TPS - LEAN MANUFACTURING EQUIPO 3

Adriana Lizeth Santillán
Ramón Galvan Carranco
Verenice Loreley Matías Cruz
Maestría en Efectividad Organizacional
18 de Septiembre del 2020.
TECNOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LAS
OPERACIONES
TPS - LEAN MANUFACTURING
EQUIPO 3

1
TECNOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES
Contents
TPS – Toyota Production System................................................................................................2
Antecedentes..........................................................................................................................................2
Just in time................................................................................................................................................6
Herramientas para ejecutar Just in time: .................................................................................................9
Objetivos y Metas de TPS........................................................................................................................11
Principios de TPS.................................................................................................................................15
Filosofía TPS ............................................................................................................................................16
Lean Manufacturing .................................................................................................................................17
Orígenes del Lean Manufacturing .....................................................................................................17
Definición de Lean Manufacturing.....................................................................................................18
QUE ES LEAN MANUFACTURING..................................................................................................19
Principios del lean manufacturing......................................................................................................19
Implementar la metodología Lean.....................................................................................................20
Ventajas de Lean Manufacturing.......................................................................................................21
Pilares de Lean Manufacturing ..........................................................................................................22
Los 8 tipos de desperdicios................................................................................................................23
Herramientas mas utilizadas en Lean Manufacturing ........................................................................24
5´S ..........................................................................................................................................................24
KANBAN: .................................................................................................................................................29
TPM (Mantenimiento Productivo Total).................................................................................................32
KAIZEN.....................................................................................................................................................33
Just In Time (JIT)......................................................................................................................................34
Jidoka ......................................................................................................................................................36
ANDON....................................................................................................................................................37
POKA YOKE..............................................................................................................................................39
SMED (Single Minute Exchange of Die) ..................................................................................................40
Ejemplos de empresas LEAN MANUFACTURING:...................................................................................41
Referencia bibliográfica: .............................................................................................................................46

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TPS – Toyota Production System
Antecedentes.
Para entender el Sistema de Producción Toyota, es necesario observar sus principios.
cansado de ver las dificultades de su madre al tejer, aplicó los conocimientos de
carpintería heredados de su padre para modernizar el sector. Así, en 1891 creó su
primer telar manual de madera, más sencillo de usar al permitir el manejo con una
sola mano; con él aumentó la productividad entre un 40% y un 50%.
Unos años más tarde, en 1896, mejoró ese primer telar de madera dando lugar al
primer telar mecanizado del Japón; un telar de bajo coste pensado para prevenir los
defectos. Estos telares tenían la particularidad de detenerse inmediatamente cuando
ocurría algo irregular, así no se producían telas defectuosas y se evitaba que el
personal tuviera que vigilar constantemente las máquinas. Es lo que se conoce
como Jidoka o automatización (o automatización con un toque humano), una de las
ideas que actualmente forma parte del TPS (Toyota Production System).
Años más tarde, y después de múltiples patentes, Sakichi desarrolló el prototipo G
(con movimiento de cambio de lanzadera continuo), que permitió aumentar aún más
la eficiencia de las máquinas y producir a gran escala, al combinar la producción en
masa con altos niveles de calidad.
Pero todo ello no sólo fue en origen del Jidoka; la creación y desarrollo de todos
estos telares simbolizó los cimientos de las dos claves del espíritu Toyota: Por un
lado, la idea de “hacer las cosas”, es decir, que la mejora está en manos de uno
mismo. Y por otro, la idea de “investigar y ser creativo” como una forma de aplicar
el método científico en la mejora.

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Pero todo ello no sólo fue en origen del Jidoka; la creación y desarrollo de todos
estos telares simbolizó los cimientos de las dos claves del espíritu Toyota: Por un
lado la idea de “hacer las cosas” (Trystorming), es decir, que la mejora está en
manos de uno mismo. Y por otro, la idea de “investigar y ser creativo” como una
forma de aplicar el método científico en la mejora.
Sakichi Toyoda, en el año 1926 fundó su propia empresa de telares automáticos
llamada Toyoda Automatic Loom Works; y tres años más tarde, viajó a Estados
Unidos de donde nació el interés de la familia Toyoda por el automóvil.
En 1929, se vendieron los derechos de las patentes de los telares de Sakichi Toyoda
a la empresa británica Platt Brothers.
EL 1 de septiembre de 1923 hubo un gran terremoto en Japón. En esos
momentos Kiichiro Toyoda (hijo de Sakichi) estaba en Tokio visitando a un amigo.
La red de ferrocarriles quedó devastada, por lo que los automóviles y camiones
fueron una pieza clave en el transporte de heridos y en la limpieza de las ciudades
destruidas, hecho que marcó de por vida a Kiichiro.
Por eso, justo 10 años más tarde, el 1 de septiembre en 1933, Kiichiro Toyoda (que
para aquel entonces ya había heredado la compañía de su padre), decidió entrar en
el negocio de la automoción y fundar la división de automóviles dentro de la empresa
familiar de telares Toyota Automatic Loom Works. La división, formada por el Director
Risaburo Oshima (que había estado estudiando e investigando los vehículos y su
fabricación por encargo de Kiichiro) y un equipo de ingenieros, comenzó a desarrollar
los primeros prototipos. En 1935, Toyoda lanzó su primer automóvil, el modelo A1.

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Por esa época, Kiichiro cambió la “d” de su apellido por una “t” para facilitar su
pronunciación y crea, en 1937, la Toyota Motor Company Ltd. La razón del cambio
de letra es tan simple como que Toyota sonaba mejor que Toyoda, además de que
en la pictográfica escritura japonesa es más fácil escribir una palabra que otra, ya
que Toyota se compone de ocho trazos, un número que da suerte en Japón.
Pero la aportación de Kiichiro a la historia de Toyota no se quedó en un simple
cambio de nombre, fue la persona que asentó los cimientos del pensamiento de cero
defectos en la compañía. En 1930 formuló dos preguntas cuya respuesta expresa su
filosofía:
¿Qué pasaría si un fabricante se impusiera el objetivo de lograr que sus productos
tuvieran cero defectos?,
¿Qué pasaría si sus empleados adoptaran como un propósito de superación
personal la fabricación con cero defectos?
Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba
su padre:
1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y
bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas.
2. Adelantarse a los tiempos mediante creatividad, curiosidad y perfeccionamiento.
3. Ser práctico.
4. Crear un ambiente cálido y familiar.
5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas.
Kiichiro se concentró en los pasos de la construcción de un automóvil en la planta de
Koromo, y constató que muchas partes terminadas se quedaban a la espera de la
siguiente etapa de producción, por lo que promovió el «just-in-time” en las líneas de
producción donde se trabajaba bajo pedido.
El sistema JIT se caracterizaba principalmente por una política de reducción al
mínimo del stock e inventarios, y en el mismo tiempo reducir el coste en la gestión al

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evitar acciones innecesarias hasta completar el proceso de producción. Se
sustentaba en el principio de “producir justo lo que se necesita, cuando se necesita,
con la mejor calidad posible y sin desperdiciar recursos del sistema».
Llegaron los años 40 y con ello una crisis en la empresa (ventas pobres y baja
rentabilidad) que llevaría, en 1948, a la dimisión de Kiichiro Toyoda que sería
sucedido por Taizo Ishida.
Paralelamente, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro e ingeniero de reconocido prestigio
en la compañía) hizo su primer viaje a Estados Unidos. Tras una visita de varias
semanas a la planta “Rouge” de Ford Motor en Estados Unidos en 1950, Eiji
concluyó que había dos grandes diferencias entre Estados Unidos y ellos.
La primera, el volumen de fabricación: mientras que en Ford se producían 8.000
vehículos por día, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta
vehículos. Y el segundo, y más importante, era que las fábricas americanas
utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados desde el punto de vista
tecnológico, por lo que ellos debían en centrarse en adaptar los métodos de
producción en masa a los estándares japoneses.
Esta se convirtió en la base de la producción eficiente de Toyota que promovió
como Kaizen o Mejora Continua.
De ese mismo viaje, Eiji Toyoda se trajo la idea de los supermercados como forma
de gestionar los materiales.
El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo
un estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de
automóviles acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios.
Taizo estaba presidiendo una compañía con grandes dificultades y es lógico pensar
que los ingenieros debían trabajar en implantar nuevas formas de gestión
encaminadas a:

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• Reducir estocs de producto terminado, por lo que la producción se debía ajustar
continuamente a la demanda.
• No podían aumentar plantilla fija, por lo que debían elaborar unos buenos estándares
de trabajo (pensando especialmente en trabajadores eventuales) y en automatizar con
un toque humano todas las máquinas de la planta (el Jidoka, herencia de Sakichi
Toyoda).
• Se debía diseñar los procesos de fabricación para que tuvieran la capacidad de ajustarse
a la demanda; lo que hoy en día conocemos como Heijunka.
A partir de este momento se empezaron a desarrollar los que serán los pilares del
sistema de producción Toyota.
Just in time
Las asociaciones Just in time existen cuando el proveedor y el comprador se marcan el
objetivo común de reducir los costes y eliminar desperdicios. Se entiende por
desperdicios cualquier cosa distinta a la cantidad mínima de equipo, materiales, partes y
trabajadores (tiempo de trabajo) que resulten completamente esenciales para la
producción.
Estas asociaciones tienen unas características referentes a los proveedores, cantidades
de componentes y calidad y envíos de los mismos imprescindibles para que funcione el
sistema JIT, debiendo de existir un alto grado de transparencia tanto por parte del
proveedor como del comprador.
Los cuatro objetivos fundamentales de las asociaciones JIT son:
• 1. Supresión de las actividades innecesarias.
• 2. Supresión del inventario en la planta de producción, ya que la entrega del
material se realiza en el lugar y en el momento que se necesita.
• 3. Supresión del inventario en tránsito, consiguiéndose con el establecimiento de
los proveedores el establecerse cerca de sus instalaciones o mediante una técnica
conocida como inventario en consignación o en consigna, que consiste en llegar

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a un acuerdo con el proveedor de tal forma que este mantenga la titularidad del
inventario hasta el momento de su utilización.
• 4. Eliminación de proveedores poco eficientes.
Mediante la implementación de Just in time, se generó la reducción en stock de
producto terminado y costos por almacenamiento.
Just in time tiene como objetivo, producir solo lo necesario, en el momento justo y en
la cantidad necesaria productos de calidad, bajo costo y de manera eficiente.
Se basa en tres principios:
1. Sistema PULL.
El concepto sobre el que se basa el Just in time es el de un sistema de tirar o arrastrar
(pull), ya que, hasta que no se produce el pedido del cliente, no comienza el proceso de
fabricación. Por lo tanto, va a ser la demanda la que va a tirar del producto a lo largo de
toda la cadena de suministro. El sistema pull persigue eliminar los stocks en curso,
consiguiendo, por un lado, minimizar los costes de almacenamiento y, por otro, reducir
el ciclo de fabricación, es decir, el tiempo que transcurre entre la recepción de las
materias primas en la empresa hasta la obtención del producto terminado preparado
para ser consumido por nuestros clientes

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. A continuación, en la figura 1 se ilustra elsistema pull.
2. Flujo continuo.
En su estado ideal, significa que los productos son procesados y transportados
directamente de una etapa del proceso a la siguiente, una pieza a la vez.
Cada etapa de procesamientos trabaja únicamente en la pieza que necesita el
siguiente paso justo antes de que este la necesite. El tamaño del lote es de una pieza.
Para mantener un flujo continuo eficiente son
creadas las celdas, son un acomodo de gente,
maquinas, materiales con las etapas de un proceso
colocadas una junto a la otra o de manera
secuencial – a través de la cual las piezas son
procesadas en un flujo continuo o en un lote
pequeño.
Lograr el flujo continuo requiere tener sincronizada
la transferencia de partes.

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3. Takt time.
Takt time es el tiempo medio entre el inicio de la
producción de una unidad y el inicio de la producción
de la siguiente, cuando dichos inicios son establecidos
para coincidir con la tasa de la demanda del cliente.
Por ejemplo, si consideramos que un cliente necesita
10 unidades por semana de un determinado producto,
una semana de 40 horas de trabajo y que el flujo de
trabajo será constante a través de la línea de
producción, el tiempo medio entre el comienzo de la producción de cada unidad debería
ser 4 horas (de hecho debería ser menos que eso debido a que hay que tener en cuenta
ciertas interrupciones como tiempos de inactividad de la máquina y descansos
programados de los empleados). De esta forma se alcanzaría el rendimiento de
producción de 10 unidades a la semana que el cliente necesita.
Herramientas para ejecutar Just in time:
Kanban: cuyo significado es letrero o valla publicitaria en japonés,1 es un sistema de
información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios
en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto
en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas” pues en su implementación más sencilla
utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan
cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos
materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras
implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas
por otros métodos de visualización del flujo.
Jidoka: es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa
'automatización con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.

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Si existe una anomalía durante el proceso, éste se detendrá ya sea automática o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
Poka Yoke: a prueba de errores es una técnica de calidad que se aplica con el fin de
evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es
un poka-yoke, puesto que no permite conectarlo al revés. Garantiza la seguridad de
la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. De esta
manera, se evitan accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos los introdujo el
ingeniero Shigeo Shingo en la empresa Toyota en la década de 1960, dentro de lo que
se conoce como sistema de producción Toyota. Aunque con anterioridad ya
existían poka-yokes, no fue sino hasta su introducción en esa empresa cuando se
convirtieron en una técnica común para el control de calidad.
Gemba: se refiere al lugar donde se crea "valor"; en fabricación Genba es el piso de la
fábrica y en ventas es el área de ventas o el lugar donde el proveedor de servicios
interactúa directamente con el cliente.1
En lean manufacturing, la idea de genba es que los problemas son visibles, y las
mejores ideas del “kaizen” deberán surgir en el genba. La idea genba, es parecido a
caminar alrededor del problema (MBWA), es una actividad que lleva la gestión desde la
práctica; es decir Genba-kaizen o mejora continua desde la práctica.
Genba significa en gestión de la calidad, la idea es que si ocurre un problema, los
ingenieros deben ir a comprender el impacto del problema completo y su recopilación
de datos de todas las fuentes. A diferencia del hacer una encuesta o un simple
tratamiento estadístico, genba exige preguntarse todos los datos antes de procesar.

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Heijunka: es una palabra japonesa que designa el alisamiento del programa de
producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado.
Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por
pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción.
Con este sistema, los productos se fabrican directamente según las necesidades de los
clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder fabricar
cada día la misma cantidad y el mismo mix de productos.
Optimizando la repartición de las tareas y normalizándolas, Heijunka permite : optimizar
el uso de los recursos humanos disponibles y reducir los despilfarros a través de la
normalización del trabajo.
Proyectos Kaizen: engloba el concepto de un método de gestión de la calidad muy
conocido en el mundo de la industria. Es un proceso de mejora continua basado en
acciones concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos los trabajadores de
una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.
Proyectos Kaikaku: es una filosofía enfocada a la mejora de la producción mediante
cambios radicales en la manera de operar, es decir, reducir tiempo de implantación
para aumentar el impacto.
Objetivos y Metas de TPS
Los principales objetivos del TPS están diseñados para eliminar la inconsistencia
(Mura), el gasto (Muda) y la sobrecarga (Muri).
Mura: Mura es tradicional término general japonés de desigualdad, irregularidad o
inconsistencia en la materia física o condición espiritual humana. También es un
concepto clave en los sistemas de mejora del rendimiento, tales como el Sistema de
Producción Toyota. Mura es uno de los tres tipos de residuos (Muda, Mura, Muri). La
reducción de residuos es una forma eficaz de aumentar la rentabilidad. Toyota sólo
tomó estas tres palabras con el prefijo mu-, que todos los japoneses saben, como el
programa de mejora del producto o campaña.

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Mura, en términos de mejora del negocio / proceso, se evita a través de Just In Time
Systems, que se basan en el mantenimiento del inventario poco o nada, y no el
suministro de los procesos de producción con la parte derecha, en el momento
adecuado, en la cantidad adecuada, y primera in, first out del flujo de los componentes.
Sólo en los sistemas de tiempo crear un "sistema de arrastre" en el que cada sub-
proceso se retira a sus necesidades de la anterior sub-procesos, y en última instancia
de un proveedor externo. Cuando un proceso anterior no se recibe una solicitud o retiro
no tiene más partes. Este tipo de sistema está diseñado para maximizar la
productividad minimizando el gasto de almacenamiento. Por ejemplo:
1. La línea de montaje "hace una petición a" o "tira de" El taller de pintura, que tira de
soldadura del cuerpo.
2. El taller de soldadura del cuerpo tira de sellado.
3. Al mismo tiempo, las solicitudes se van a los proveedores de partes específicas,
para los vehículos que han sido pedidos por los clientes.
4. Buffers pequeños adaptarse a las fluctuaciones de menor importancia, sin embargo,
permitir el flujo continuo.
Muda: se han categorizado siete tipos básicos de desperdicios:
1. Transporte: en la manufactura se refiere al traslado innecesario de materia
prima o productos terminados. En organizaciones de otro tipo, puede estar
relacionado con la movilidad innecesaria del capital humano.
2. Inventario: es la acumulación de stock; esto genera pérdidas de espacio y
mercancía con daños o que se vuelve obsoleta. En el Lean
thinking organizacional son los excesos de información no utilizada.
3. Movimiento innecesario: dentro de la MUDA figura el tránsito innecesario de
un lugar a otro. Si el colaborador debe dejar su área de trabajo para recoger un
documento o hacer una consulta, genera desperdicio de tiempo y energía de su
parte.

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4. Espera: esta se define como todo momento en el que no se está añadiendo valor.
Deriva de la espera por materia prima o la conclusión de un paso anterior, así
como por colaboradores que llegan tarde a una reunión de equipo o de procesos
que deben esperar la aprobación de toda la cadena de mando.
5. Sobreproducción: aunque parezca sensato producir en cantidad mayores a las
requeridas, según el concepto de MUDA resulta todo lo contrario. El tiempo, dinero
y personal dedicado a esta producción podría canalizarse en actividades y
procesos que sí ofrezcan valor agregado a los productos o servicios.
6. Sobreprocesado: este deriva de no contar con procesos optimizados o de usos
inadecuados de las herramientas. También surge por fallos en la comunicación y
malentendidos, como, por ejemplo, cuando dos personas compilan un informe
sobre el mismo tema.
7. Defectos: este es probablemente el desperdicio de mayor efecto en las
organizaciones. Suele implicar gastos de material y fuerza de trabajo con
resultados poco satisfactorios para los clientes, derivando en pérdidas
económicas importantes.

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MURI:
Muri es un término japonés para la irracionalidad sobrecargar o absurdo, que se ha
popularizado en Occidente por su uso como un concepto clave en el Sistema de
Producción Toyota. Muri es una de tres tipos de residuos (Muda, Mura, Muri)
identificadas en el Sistema de Producción Toyota. La reducción de residuos es una
forma eficaz de aumentar la rentabilidad.
Muri se puede evitar a través del trabajo estandarizado. Para lograr esto una condición
estándar o la salida se debe definir para asegurar el juicio efectivo de la calidad. A
continuación, todos los procesos y la función debe ser reducido a sus elementos más
simples para el examen y la recombinación más tarde. Entonces, el proceso debe ser
estandarizada para alcanzar la condición de estándar. Esto se hace mediante la
adopción de elementos simples de trabajo y la combinación de ellos, uno por uno en
las secuencias de trabajo estandarizado. En el sector manufacturero, lo que incluye:
* Flujo de trabajo, o las direcciones lógicas a seguir,
* Pasos del proceso repetible y procesos de la máquina, o los métodos racionales para
llegar allí, y
* El tiempo de Takt, o la longitud de tiempo razonable y la resistencia permitido para un
proceso.
Cuando todo el mundo sabe la condición de norma, y las secuencias de trabajo
estandarizado, los resultados observados son los
* Una mayor moral de los empleados (debido a un minucioso examen de la ergonomía
y la seguridad),
* De alta calidad
* Mejora de la productividad, y reducción de costos.

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Principios de TPS
Desafío: perseguir la eliminación sistemática del no valor. Para ello es necesario
dedicar un tiempo a reflexionar que es VALOR y a identificar donde se esconde el NO
VALOR. Aunque parezca evidente, no todo el mundo lo hace.
Kaizen: la mejora continua y la cultura Lean. La implantación del modelo es una
carrera de fondo hacia la perfección. Durante el trayecto se trabajará en los 4
principios anteriores para ir cambiado hábitos y comportamientos hasta consolidar
una verdadera cultura de la mejora continua.
Genchi Genbutsu: la estandarización como punto de partida para la mejora. Pero
no sirve estandarizar de cualquier forma; debe permitirnos conocer, estabilizar,
gestionar y mejorar los procesos.
Respeto: el respeto por las personas. Las personas son el activo más importante
de las organizaciones y debemos permitir que sean ellas quienes lleven a cabo
los cambios, identificando problemas e implantando soluciones.
Trabajo en equipo: trabajo en equipo. Ya sé que se habla de ello en todas partes,
pero aquí adquiere otra dimensión. Se trata de crear equipos con visión del flujo
de valor. Los procesos son los que transforman añadiendo valor al cliente, y la
estructura de la organización debe ser coherente con ello.
Kaizen: la mejora continua y la cultura Lean. La implantación del modelo es una
carrera de fondo hacia la perfección. Durante el trayecto se trabajará en los 4
principios anteriores para ir cambiado hábitos y comportamientos hasta consolidar
una verdadera cultura de la mejora continua.

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Filosofía TPS

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Lean Manufacturing
Orígenes del Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las empresas japonesas
que tenían como objetivo aplicar mejoras en la planta de fabricación. Consiguieron
mejorar los resultados tanto en los puestos de trabajo como en las líneas de fabricación,
aunque no fueron los primeros en intentar optimizar la producción y la rentabilidad de las
empresas.
Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios de
siglo XX de la mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor estableció las bases de la
organización científica del trabajo y posteriormente Henry Ford introdujo las primeras
cadenas de fabricación de automóviles en masa. Estas técnicas perseguían una nueva
forma de organización, que poco a poco se fue desarrollando en el resto del mundo.
El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los
trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La máquina de Sakichi Toyoda no
solo automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que añadió un elemento de
capacidad de detección de error en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque
humano. La producción paraba cuando un elemento era defecto, y evitaban producción
de errores. Esta medida permitió que un único operario pudiera controlar varias
máquinas, incrementando la productividad.
Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de
creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor,
sin generar desperdicios”. Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios
entre operaciones, tanto líneas y procesos. El resultado fue el método Just-in-Time (JIT).
Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo valor al
sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se basaba en
producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se complementó con
la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través del sistema SMED y
con diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Taiichi Ohno, apoyado por
Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production System, y crear las bases del
espíritu de Toyota para “crear las cosas”, o el «Modelo Toyota».

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Definición de Lean Manufacturing
El Lean se compone de una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para
eliminar el despilfarro y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo,
que permite realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son
requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos.
Lean: magro, sin grasa y sin desperdicios
Manufacturing: producción, fabricación
Lean Manufacturing: “Producción sin desperdicios” o “Manufactura esbelta”
En primer lugar, existe la necesidad de identificar dentro de un proceso productivo los
conceptos de valor añadido, no valor añadido pero necesario y despilfarro.
- Valor añadido: Cualquier proceso capaz de cambiar la idoneidad, forma o función del
producto o servicio, en línea con los requisitos del cliente.
- No valor añadido pero necesario: Actividad inevitable con la tecnología o los métodos
actuales. Este tipo de tareas no incrementan el valor del producto pero añaden coste o
tiempo.
- Despilfarro: El resto de las actividades sin sentido y no esenciales que no añaden valor
al producto y por las que el cliente no está dispuesto a pagar. Idealmente se pueden
eliminar de inmediato.
El enfoque de mejora tradicional se basa en el incremento de valor añadido mediante el
aumento de la exigencia o los recursos. Sin embargo, con la puesta en escena de la
filosofía Lean Manufacturing, los principales esfuerzos recaen en la eliminación de
despilfarros. Estos despilfarros suponen en el sector aeronáutico el mayor porcentaje del
tiempo de ciclo.

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QUE ES LEAN MANUFACTURING
La filosofía lean Manufacturing trata de optimizar el sistema de producción y reducir o
eliminar las tareas que no añadan valor. Las actividades que no aportan nada al cliente
ni al propio proceso de producción son denominadas despilfarros o desperdicios del lean
manufacturing.
El término lean manufacturing apareció por primera vez en los años 70 en el libro La
máquina que cambió el mundo de los autores Womack, Jones y Ross. La obra, que se
ha convertido en best seller mundial, fue el primero que sacó a la luz el sistema de
producción lean de Toyota que contrapone dos sistemas de negocio radicalmente
diferentes: producción lean versus producción en masa.
Principios del lean manufacturing
Son siete los principios que conviene aplicar a una empresa que persigue la filosofía lean
manufacturing:
1. Hacerlo bien a la primera
Lo que implica conseguir cero defectos. Para ello hay que detectar el problema y
solucionarlo desde el origen.
2. Excluir actividades que no añaden valor
Se excluye todo lo que suponga un despilfarro o desperdicio y que no agrega valor
añadido a la experiencia de cliente.
3. Mejora continua
Se mantiene la calidad del producto o servicio tratando de reducir costes y aumentar la
productividad.
4. Procesos pull
Se produce según demanda puesto que la clave es evitar stocks.
5. Flexibilidad
Es necesario ser capaz de producir diferentes tipos de productos y ajustarse con
exactitud en las cantidades.

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6. Colaborar con los proveedores
Construir relaciones con los proveedores basándose en el largo plazo, con acuerdos
donde compartir riesgo y costes.
7. Cambio de enfoque de venta
Desde el punto de vista lean manufacturing al cliente se le aporta una solución y no un
producto o servicio y esta filosofía tiene que ser única para toda la organización.
Implementar la metodología Lean
Aplicar este método aportará valor a tu empresa. La implementación de este tipo de
metodología en la empresa conlleva una serie de ventajas, que afectan positivamente
La filosofía: Será la base para poder llevar acabo nuestro proyecto, pero con filosofía no
nos referimos a la filosofía del proyecto, sino a entender lo que significa ser o hacer
LEAN, a la necesidad impetuosa de mejorar, a la creencia de que siguiendo el camino
adecuado conseguiremos un gran desarrollo, a creer en lo que hacemos y que esto nos
supondrá un gran éxito personal y profesional, a ser capaces de trabajar en equipo, a ser
resolutivos y a tener iniciativa para cambiar las cosas.
Los trabajadores: Es crucial que los trabajadores hagan suya esta filosofía, ya que sin
ellos el cambio no es posible.
La forma en la que LEAN hace LEAN no es poniendo normas ni procedimientos que los
trabajadores asuman por obligación. No es algo en su contra con la que se bajará los
sueldos o habrá despidos.
Los trabajadores deben esperar a que el método sea su herramienta de apoyo diaria con
la que pueden:
•Implicarse y formar parte de la toma de decisiones sobre su trabajo, ya que son ellos los
que saben de primera mano que hay que cambiar.
•Trabajar en equipo con cualquier departamento.
•Tener un lugar donde acudir en busca soluciones.
El método

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El sistema LEAN trabaja con sus propias herramientas que seguro has escuchado antes
como: A3, Six Sigma, TPS, LEAN manufacturing etc.
Estas herramientas son las mayores virtudes del método, ya que tienen aplicaciones para
todo tipo de empresas, ya sean un bar, una farmacia o una fábrica de envases. Y hay
herramientas específicas para cada área de ella, por ejemplo, Kamban (gestión visual de
inventarios), A3 (resolución de problemas), etc. LEAN es un proceso de mejora continua
que nunca deja de alimentarse.
Ventajas de Lean Manufacturing
las ventajas del lean manufacturing en una planta de fabricación son las siguientes:
1.Menor mano de obra: Nuestro personal pasa a ser polivalente conociendo y estando
formado en distintas etapas del proceso de manera evitamos la especialización y tener
personal ocioso en determinados momentos por lo que se aumenta la eficiencia del
equipo.
2.Reducimos los tiempos de entrega: al tener la producción planificada y solo producir
por pedido, nos permite reducir este tiempo de entrega cumpliendo con los plazos que
nos hemos comprometido
3.Reducimos los costes de producción: debido a que ajustamos la programación de la
producción de una manera más eficiente y evitamos mano de obra ociosa, cuellos de
botella y tiempos sin utilización de máquina
4.Reducimos los inventarios: podemos tener los inventarios bajos al comprar solo las
materias primas necesarias para cada orden de producción. Aquí es importante el trabajo
con los proveedores para que entreguen las materias primas en el momento que se
necesiten.
5.Optimización del transporte y de los movimientos: por tener la producción planificada
podemos planificar las entregas de manera que se aprovechen los fletes, rutas de
transporte…

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6.Mejor Calidad: en la línea de producción se va controlando el proceso ya que cada
operario se convierte en un inspector de calidad de manera que la merma la podemos
tener en la línea y no al final del proceso
7.Disminución de los desperdicios: podemos detectar aquellas zonas donde hay
despilfarro, mudas o ineficiencias que nos ocasionan costes que tenemos que eliminar
8.Disminución de la sobreproducción: la producción está planificada, solo se produce
para los pedidos que han realizado los clientes en las cantidades solicitadas por estos
que están en la orden de producción.
Pilares de Lean Manufacturing
El la figura anterior muestra un esquema completo del sistema de producción de Toyota,
en el que se basa el Lean Management.
Una base sólida apoyada en una operativa
estabilizada y sometida a una mejora continua, integrará, con una correcta organización
(organización 5S que será objeto de tratamiento más adelante) junto a los procesos
cuyas actividades se estandarizarán sobre el mejor método que hayan podido
determinarse. Tales procesos deberán permitir obtener productos robustos, es decir,
cuya calidad puede asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará

23
procesos igualmente robustos, en los que los equipos productivos deben tener
asegurada
su disponibilidad en todo momento, debido a un correcto mantenimiento. La base del
sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado en esta misma
forma de operar.
Sobre esta sólida base, se levanta el sistema partir de dos pilares:
1- El sistema de gestión de los procesos Just in Time (JIT), basado en una operativa
pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños, que
avanza a un ritmo ajustado a la demanda (concepto de takt time que
desarrollaremos más adelante), con la eliminación de despilfarros y equilibrado
o balanceado de las cargas de trabajadores y máquinas.
2- El aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del
sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros (por ejemplo, que un trabajador
“vigile” las máquinas. Ello constituye la automatización (que significa
automatización con “toque humano”) o Jidoka, que implica paro automático de
máquinas ante cualquier problema (sin necesidad de vigilancia) y también de
líneas, cuando un paro de máquina puede desequilibrar el proceso. Incluye los
sistemas preventivos necesarios para evitar errores, como los sistemas poka-yoke
o “anti error” para prevenir problemas de calidad, así como el control del sistema
utilizando al máximo técnicas visuales, muy propio.
Los 8 tipos de desperdicios.
1.Sobreproducción. Se trata de hacer más producción antes de que el cliente lo pida, por
lo general se habla de hacer inventarios o de dar continuidad a la producción.
2.Tiempo de espera. Son los periodos de tiempo con inactividad de un proceso.

24
3.Transporte. Nos habla de hacer movimientos de materiales que no fueron requeridos
por la operación normal.
4.Retrabajos. Operaciones de reprocesos, retrabajos, almacenamiento debido a
defectos.
5.Inventario. Inventario no requerido con posible obsolescencia del producto.
6.Movimientos. Trata de los movimientos de las máquinas y el movimiento humano,
buscando la mejor ergonomía sin afectar la seguridad y la calidad.
7.Defectos. Sobresale la necesidad de la reparación del producto o querer de una
manera intencionada reparar los defectos.
8.Conocimiento no utilizado. Es cuando no se utiliza el conocimiento y la creatividad de
la gente a cargo, personal de la organización.
Herramientas mas utilizadas en Lean Manufacturing
5´S
¿Qué son las 5S?
Es una técnica de gestión originaria de Japón que basta en cinco principios o fases muy sencillas,
que comienzan por S (en japonés) y que son las que dan nombre al método. Su origen está en 1960 en la
ciudad de Toyota y su objetivo era conseguir lugares de trabajo que estuviesen mejor organizados.
Sus objetivos son:
• Mejorar las condiciones de trabajo
• Alcanzar un entorno de trabajo organizado
• Ser la base de la mejora continua
• Mejora la productividad a través de la eliminación de la Muda (desperdicio).
• Incrementar la rentabilidad.

25
Su origen proviene de las palabras japonesas:
• Seiri (clasificar):
o Clasificar cada objeto como necesario o innecesario.
o Liberar espacio al desechar lo innecesario (o re usarlos).
• Seiton (ordenar):

26
o Arreglar los objetos necesarios – por el propósito de uso, frecuencia de uso, donde
serán usados, forma – y luego decida donde y como serán almacenados.
o Evitar la falta de objetos que necesita.
• Seiso (limpiar)
o Mantener todo limpio: herramientas, equipos, dispositivos, pisos, paredes,
ventanas y artículos personales.
o Mantener los objetos de tal manera que se puedan exhibir todas sus funciones.

27
• Seiketsu (estandarizar):
o Mantener el estado de los objetos que ya han sido organizados, clasificados, y
limpiados.
• Shitsuke (disciplina/mantener):
o Mantener el hábito de cumplir con las 4S anteriores.
o Establecer un control permanente en el desempeño de cada tarea.

28
Ejemplo de resultados de 5’s:

29
KANBAN:
Un Kanban es un dispositivo de señalización que da autorización e instrucciones para la
producción o retirada (transporte) de artículos en un sistema jalar. El término es japonés
para "signo" o "letrero".

30
También se considera como un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar
información entre los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa,
o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y
evitando errores producidos por falta de información.
Las tarjetas (de plástico, de cartulina, etc.) nos indica “que” y “cuanto” tenemos que
producir, puede también incluir información de ubicación, tipo de embalaje, cuando fue
creado, impreso, una pequeña descripción e inclusive un código de barras.
Proporciona un mejor flujo de trabajo ya que el proceso productivo se divide en fases
claramente acotadas.

31

32
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Es un n conjunto de técnicas, originalmente desarrolladas por Denso en Toyota, en
Japón, para asegurar que cada máquina en un proceso de producción, siempre pueda
realizar sus tareas requeridas.
El enfoque se divide en total en tres sentidos.
1. Primero, requiere la participación total de todos los empleados, no solo del
personal de mantenimiento, si no, de gerentes de línea, ingenieros de fabricación,
expertos en calidad y operadores, estos a su vez conocen de una manera mas
profunda maquinaria, procesos e instalaciones.
2. En segundo lugar, busca la productividad total de los equipos centrándose en las
seis pérdidas principales que afectan al equipo: tiempo de inactividad, tiempo de
cambio, paradas menores, pérdidas de velocidad, desechos retrabajos.
3. En tercer lugar, aborda el ciclo de vida total de los equipos. para revisar las
prácticas de mantenimiento, actividades y mejoras en relación con el lugar donde
se encuentra el equipo en su ciclo de vida.

33
KAIZEN
Mejora continua de todo un flujo de valor o de un proceso individual para crear más valor
con menos desperdicio.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de
producción con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al
hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras
o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa.
Hay dos niveles de kaizen (Rother y Shook 1999, p. 8):
1. Kaizen de sistema o flujo que se centra en el flujo de valor general. Esto es Kaizen
para la gestión.
2. Proceso kaizen enfocándose en procesos individuales. Esto es kaizen para
equipos de trabajo y jefes de equipo.

34
Ejemplo de la metodología Kaizen:
Just In Time (JIT)
Es un sistema de producción que produce y entrega justo lo que se necesita, justo
cuando se necesita y en la cantidad necesaria, con calidad y sin desperdiciar recursos
del sistema.
JIT y Jidoka son los dos pilares del sistema de producción de Toyota. JIT confía en
heijunka como fundación y se compone de tres operaciones elementos: el sistema pull,
takt time y flujo continuo.
Tiene como objetivo la eliminación total de todos los residuos, para lograr lo mejor posible
calidad, menor costo posible y uso de recursos, y los plazos de entrega y producción
más cortos posibles. Aunque en principio, JIT exige disciplina para una implementación
efectiva.

35
Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción,
incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros,
el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Eliminamos los stocks de materias primas, semielaborados, etc.

36
Jidoka
También conocida como “Automatización con un toque humano” o "automatización
inteligente". En la práctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente
"consciente" de sí mismo por lo que podrá:
• Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los
productos.
• Detenerse por sí solo.
• Alertar al operario.
Una meta futura de la automatización con un toque humano es la autocorrección. Esto
generalmente no es justificado por los análisis actuales de costo-beneficio.
• Se trata de tener una automatización de cada etapa del proceso, pero
manteniendo un autocontrol de calidad al final de cada etapa para evitar que
piezas defectuosas puedan pasar a la etapa siguiente
• Eliminamos el concepto tradicional de revisar las piezas solo al final del proceso
productivo
• Si encontramos fallo, corregimos y analizamos para buscar causa raíz.

37
ANDON
Son tableros de señales luminosas y acústicas que nos informan del estado o situación
de las máquinas, normalmente están en lo alto de las máquinas y se ven desde toda la
planta.
Su objetivo es informarnos de una anomalía para dar una rápida respuesta, si no hay
rápida respuesta la señal luminosa sirve de poco.

38
El color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
▪ Rojo: Máquina descompuesta
▪ Azul: Pieza defectuosa
▪ Blanco: Fin de lote de producción
▪ Amarillo: Esperando por cambio de modelo
▪ Verde: Falta de Material
▪ No luz: Sistema operando normalmente
También pueden ser más sencillos:

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POKA YOKE
Son dispositivos que ayudan a los operadores a evitar errores en su trabajo provocados
eligiendo la pieza incorrecta, omitiendo una pieza, instalando una pieza al revés, etc.
También llamado a prueba de errores, poka-yoke (a prueba de errores) y baka-yoke (a
prueba de tontos).
Su objetivo es:
DETECTAR EL ERROR ANTES QUE OCURRA
Se colocan en el proceso con el fin de evitar errores y olvidos y permiten inspección
100%
Se puede tomar acción inmediata cuando se detecta defecto o error.

40
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Es un proceso para cambiar el equipo de producción de un numero de parte a otro en el
menor tiempo posible. SMED se refiere al objetivo de reducir los tiempos de cambio a un
solo dígito, o menos de 10 minutos.
Útil para reducir el tiempo de cambio de maquina o ajustes antes de iniciar producción
de pequeños lotes.
Objetivo de convertir las operaciones internas (las operaciones que solo se pueden hacer
con máquina parada) en operaciones externas (las operaciones que se pueden hacer
con la máquina trabajando).

41
Ejemplos de empresas LEAN MANUFACTURING:
Nike
La empresa de moda deportiva junto con la Asociación para el Trabajo Justo creó
indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y lanzaron la Sustainable
Apparel Coalition con la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos y de otros
fabricantes, y en el proceso ahorraron dinero en energía y materiales de desecho.
Kimberley-Clark Corporation
Los fabricantes de Kleenex recientemente subcontratan la logística en su planta Barton
Molino del Reino Unido a los principales pensadores de Lean. Consiguió que Kimberley-
Clark gracias al pensamiento Lean, invirtiera en mejorar la participación del personal y el
desarrollo, lo que provocó la reducción del absentismo del personal provocada por una
mayor implicación del personal y en consecuencia una mejora en la eficiencia.

42
Caterpillar Inc.
El fabricante de maquinaria de Estados Unidos sigue como modelo productivo de la
empresa el Sistema de Producción Toyota. Un punto clave de la empresa es que el ritmo
de desarrollo es un aspecto crítico de la integración Lean, si los proyectos tardan mucho
en completarse, se generan desperdicios. Los proyectos deben ser implementadas
rápidamente, para tener éxito, y para ello se apoyan en la metodología Lean.
Intel
El director de una de las fábricas del mayor fabricante de chips de ordenador del mundo,
dijo: «Hace cinco años, nos tomó 14 semanas para introducir un nuevo chip a nuestra
fábrica; ahora se tarda 10 días. Fuimos la primera fábrica de Intel para lograr estos
tiempos utilizando los principios de Lean «.

43
Illinois Tool Works
La política de empresa de este fabricante de ingeniería con más de 65.000 empleados
consiste en la descentralización extrema, dividiéndose en 365 unidades en 34 países,
dejando a 100 empleados en la sede. Esta estrategia provoca que sus unidades locales
reaccionen mucho más rápido y más eficientemente a las necesidades del cliente.
Conceptos de Mini fábricas y de Grupos Autónomos de Producción.
Textron
El conglomerado industrial estadounidense tiene su propio crecimiento basado en el
Lean y Seis Sigma. Este conjunto de Herramientas y técnicas aplicadas a todas las
áreas funcionales de la empresa, les permite eliminar los desperdicios o mudas y reducir
las variaciones.

44
Parker Hannifin
Es una de las empresas más grandes del mundo de tecnologías de control de
movimiento, con sede en Ohio y emplea a 58.000 personas en el mundo. Desde 2000,
la compañía ha puesto en marcha programas basándose en el Lean, de mejores
prácticas en la productividad, la calidad, el rendimiento, el servicio al cliente y reducción
de costes. Mejorando sustancialmente el proceso de la cadena de suministro.
John Deere
El mayor fabricante del mundo de maquinaria agrícola transformó ya en el 2003 su planta
de Iowa, Estados Unidos, implantando el Lean Manufacturing en toda su cadena
productiva. Gerente de Proyectos Kallin Kurtz dijo: «Este proyecto transformará nuestra
forma de pensar la ingeniería de fabricación. Hemos puesto mucho esfuerzo en la
identificación de actividades sin valor añadido y la eliminación de ellas cuando sea
posible».

45
Ford
Su fundador Henry Ford ya tuvo las primeras ideas sobre los “desperdicios o mudas” en
la década de 1910. En su libro Mi Vida y el Trabajo, ya escribió de un granjero que lleva
el agua hasta una escalera en vez de montar las tuberías de agua como «movimiento de
los residuos». Considero el “movimiento” como un desperdicio (posteriormente se
confirmó que el “movimiento” esté considerado con una muda dentro de la rueda de los
7 desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras es una inversión.
Toyota
La filosofía de Toyota ha ayudado a hacer de esta empresa el tercer fabricante de coches
a nivel mundial, y ha dado lugar al concepto Lean, metodología que actualmente se aplica
en distintos sectores en compañías de todo el mundo.
El Lean Manufacturing es una filosofía de gestión derivada principalmente del Sistema
de Producción Toyota (TPS). Los principales objetivos del TPS son identificar las
sobrecargas e inconsistencias en el proceso de producción y así eliminar los
desperdicios. Con “desperdicios” no sólo se hace referencia a los materiales, sino
también al tiempo de producción, tiempo de espera, transporte, errores en el proceso o
al potencial humano subutilizado.
La metodología Lean Manufacturing se basa en la eliminación del desperdicio de forma
sostenible en el tiempo y permite mejorar la productividad de las empresas. Todas estas
empresas cuentan con perfiles en su empresa que han recibido un programa formativo
en Lean Manufacturing, consiguiendo así este nivel de expertise.

46
Referencia bibliográfica:
Internet:
http://kailean.es/la-historia-de-toyota-y-de-lean-parte-i/
https://institutolean.co/flujo-continuo-por-que-es-tan-
importante/#:~:text=Para%20mantener%20un%20flujo%20continuo,o%20en%20un%
20lote%20peque%C3%B1o.
https://es.wikipedia.org/wiki/Takt_time
Libros:
Lean Lexico a graphical glossary for Lean thinkers.
Cambridge, MA, USA, Lean Enterprise Institute. (2008)
Chet Marchwinski, J. S.
Link de documento
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