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1. El Estudio de las Empresas Comunitarias de Salinas de Bolívar (Ecuador)
Estudio de caso
Luis González
Coordinador: François Boucher
I. Introducción
Salinas es un pequeño pueblo de la serranía ecuatoriana cuyo destino se ha forjado a
través de diversos acontecimientos sociales, políticos y económicos. Es escenario de
una trascendental experiencia autogestionaria protagonizada por una organización
campesina.
Fue constituida como parroquia civil en 1884. Toma este nombre por la presencia de
las minas de sal en su territorio, que en tiempos aborígenes perteneció a los indios
Tomabelas.
Organizaciones Comunitarias
La Cooperativa Salinas, primera organización formada, se inició con 15 socios que
vivían en el centro parroquial, a los que se sumaron nuevos integrantes pertenecientes
a las diferentes comunidades. Se estableció que el principal problema era el
económico y se orientaron los esfuerzos a incentivar el ahorro familiar.
Una de las políticas novedosas de la Cooperativa fue la de no repartir las utilidades
para realizar inversiones en pro del bienestar común.
FUNORSAL
Con el advenimiento del nuevo esquema social, la situación fue cambiando
gradualmente: el FEPP, Promoción Humana, Misión Salesiana y FODERUMA, fueron
los principales apoyos recibidos. Las microempresas en Salinas han generado más de
286 plazas de trabajo para el pueblo (empresas y organizaciones) y cerca de 200 más
para trabajadores de la parroquia.
Desarrollo Comunal
Mientras en otros sectores del país, el común denominador es la creciente migración
del campesino hacia la ciudad por falta de empleo, en Salinas se da lo contrario; es
más, ha provisto a pobladores de otras comunidades con menos oportunidades de
trabajo, quienes han encontrado en sus industrias mejores condiciones que las
ofrecidas en la urbe.
Llama la atención el paisaje de la parroquia antes y después del trabajo comunitario
realizado; casas de adobe y techo de paja, sin energía eléctrica, sin agua potable ni
alcantarillado, con caminos de acceso precarios y peligrosos.
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2. Así vivían sus pobladores y esto explica en parte los índices de pobreza, insalubridad y
analfabetismo registrados en dicha época.
Ante la gran difusión de las mencionadas microcooperativas, la comunidad se planteó
la necesidad de encontrar un punto de referencia común, con la finalidad de
coordinar adecuadamente los esfuerzos. Esta iniciativa ha dado lugar a que
Promoción Humana y FEPP formen un organismo de segundo grado que ofrezca ayuda
a las Cooperativas en todo tipo de gestión y asesoramiento.
Se constituye entonces la “Fundación de Organizaciones Campesinas de Salinas,
FUNORSAL”; la misma que apoya a proyectos de desarrollo, los financia si es el caso, y
establece programas de capacitación tendientes a mejorar no sólo los recursos
existentes, sino también las relaciones comerciales correspondientes.
Posteriormente, nacen otras microempresas manejadas y apoyadas directamente por
FUNORSAL. Así tenemos: la hilandería Salinas, la embutidora, el taller de carpintería,
la tienda comunal, la piscicultura y los criaderos de ganado porcino y ovino,
programas de forestación, protección del bosque nativo, etc.
Establecida FUNORSAL, los directivos consideraron conveniente solicitar el apoyo de
diversos organismos nacionales e internacionales.
I.1. Las Empresas
A continuación se indican las empresas que se encuentran actualmente en actividad
dentro del casco parroquial al igual que en todo su territorio, como producto de este
proceso organizativo que inició en 1970.
⇒ La Industria de Quesos
Es la principal actividad productiva. Cuenta con 22 plantas procesadores de
lácteos distribuidas en 22 recintos de la parroquia. En el centro de Acopio Quesos
se encuentra una impresionante bodega de quesos de larga maduración
(provenientes de la zona subtropical donde el queso necesita ser madurado en una
zona más fría).
⇒ La Hilandería
Es una empresa industrial perteneciente a FUNORSAL relacionada con la
ganadería ovina. Se trata de una fábrica que procesa lana de ovejas y llama, y la
transforma en hilo de excelente calidad. Recientemente se ha comprobado la
posibilidad de elaborar hilo de ALPACA abriendo nuevas perspectivas de brillante
trabajo y un consecuente estímulo a la crianza de éste camélido en el Ecuador.
⇒ Mecánica
Este taller produce equipos para el hogar y la industria: (quesos, chocolates,
turrones, secadoras industriales y modulares de hongos, equipos para extracción
de aceites esenciales, entre otros.
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3. ⇒ Texal Salinas
Es una empresa artesanal asociada a la Cooperativa Salinas y vinculada a la
Hilandería; se dedica a la confección de suéteres, medias, bufandas, gorras, etc. de
hilo de lana de oveja, llama y alpaca.
Es una actividad donde predomina el trabajo de la mujer. La teñida se realiza en
lo posible a base de colorantes vegetales (ecotinte). En el anexo taller “Tejifino” se
confecciona, con hilo más fino de la HIS, prendas livianas en máquinas.
⇒ La Embutidora
Es otra empresa ligada directamente con la ganadería. Una planta procesadora de
carne de cerdo ubicada en el pueblo de Salinas; produce jamones, salchichas,
tocino, pernil, salame, etc. (la materia prima proviene del criadero de FUNORSAL
ubicado en la zona subtropical, recinto Chazojuan).
⇒ La deshidratadora de Hongos Comestibles
Perteneciente a la Fundación Grupo Juvenil Salinas, se aprovecha del hongo que
crece espontáneamente asociado con las plantaciones de pino (se han sembrado
millones de árboles en estos últimos años) y permiten la cosecha anual de decenas
de toneladas de este precioso regalo de la naturaleza.
El uso de pequeños “hornos modulares” (a gas) ha permitido descentralizar el
trabajo de secado en las comunidades del páramo, constituyendo para ellas una
fuente notable de ingresos.
⇒ Taller de Carpintería
Procesa madera obtenida del subtrópico y pinos de la zona alta, que a su vez
transforma en ligeros y cómodos muebles, ventanas, camas, equipos de oficina de
las organizaciones, escuelas, capillas, etc.
⇒ Cerámica
Se utiliza el barro de la zona y de la provincia para la fabricación de artículos para
la venta.
⇒ Turronera
En esta empresa comunitaria se procesa la miel y el maní que se produce en la
provincia, teniendo como resultado una apreciada variedad de confites (turrón).
⇒ Fábrica de Mermelada
Se dedica a procesar y envasar frutas tropicales y serranas transformadas en
mermeladas con sabores a mora, mortiño, piña, chamburro, etc.
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4. ⇒ Chocolate
Se procesa el cacao de la zona subtropical para producir pasta para exportación y
chocolatines para el consumo interno.
⇒ Taller de Artesanías
Es un taller dedicado a la confección de juguetes, procesando madera que viene
del subtrópico y de los bosques exóticos (pinos) sembrados oportunamente y de
semillas de tagua y nogal.
⇒ Confección de botones
Se producen a partir de las semillas de tagua y nogal que se adquieren de los
campesinos de la parroquia y de la provincia.
⇒ Panadería, molino, elaboración de fideos, galletas
Son microempresas comunitarias dedicadas a la producción de alimentos del
consumo diario de la localidad.
⇒ Granja Piscícola
Es una actividad comunitaria que permite abastecer a la población y a la provincia
de alevines de trucha para la crianza grupal y familiar (cerca de 200.000 truchas
se están criando en distintas pozas de la zona).
II. Reseña histórica
Salinas de Bolívar dispone de uno de los dos principales sitios de producción de sal en
la sierra ecuatoriana. Ahora bien, la sal mineral naturalmente yodada, siempre ha
sido considerada como un recurso estratégico por sus funciones de condimento y
medicinales. Además, para los serranos ecuatorianos la sal también daba “status” a
los que la consumían.
Junto con el ají, su uso era el mínimo absoluto de lujo que dividía una subsistencia
aceptable de la privación. Por lo tanto, hasta fines de la década de los años 1960
cuando fue suplantada por la sal marina yodada, la sal mineral ha tenido un papel
central para los moradores de la zona del actual pueblo de Salinas de Bolívar. Es
también comprensible que ese sitio se hallara entre las áreas más ricas del Ecuador
precolombino.
En ese entonces la producción y comercialización de la sal, estaba a cargo de un
señorío étnico llamado TOMABELA y la producción requería técnicas laborales
relativamente intensivas de refinamiento.
Los Tomabelas pudieron enviar representantes a vivir en los centros de intercambio de
Quito, Ambato, Pelileo y los Chillos. También pudieron tener mercaderes que viajaban
al oeste hacia las tierras bajas de la cuenca del Guayas.
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5. El trueque de sal permitió que los Tomabelas se proveyeran de todo cuanto
necesitaban: maíz, cebada, trigo, harinas, papas, miel, alcohol, plátano, ají, algodón y
oro.
Mientras los Incas mantuvieron la misma estructura de intercambio, la conquista
española causó una desorganización importante. El intercambio de la sal como de los
productos en general experimentó restricciones importantes, las que se explican por el
deseo tanto de los encomenderos como de la administración colonial de reducir y
hasta eliminar la cantidad de “Islas” y de recursos periféricos que todavía quedaban
bajo el control de grupos étnicos andinos, y que permitían alguna autosuficiencia
económica y autonomía política. Los Tomabelas pasaron de ricos a hacerse pobres.
Otra consecuencia de esa desorganización en la sierra fue el agravamiento del bocio y
de la condición asociada de cretinismo por deficiencia de yodo en la dieta, problemas
que debieron haber sido relativamente esporádicos en tiempos precolombinos.
Alrededor de 1780 la zona subtropical cerca de Salinas tenía una gran importancia
debido a la presencia de gran cantidad de cascarilla (árbol del que se obtiene la
quinina).
A finales del siglo XVII y principios del XVIII empieza en la región el proceso de
formación de las haciendas, gracias a las concesiones de tierras por parte de la corona
a los conquistadores y por la expropiación de tierras de caciques y de comunidades
indígenas por parte de los descendientes de los primeros.
Con la consolidación de la república, las expropiaciones de tierras se dinamizaron aún
más por los nuevos terratenientes, puesto que se accede a grandes extensiones a
través de alianzas matrimoniales de los jefes militares con los terratenientes. Varias
haciendas en la zona de Salinas pertenecían, en esa época, al general Juan José
Flores, primer dictador del Ecuador.
Durante el siglo XIX llegaron a vivir en el pueblo de Salinas las primeras familias
blanco-mestizas. Eran comerciantes que se habían apropiado de los antiguos lazos
comerciales que indígenas de varias partes del país habían establecido con la zona de
Salinas.
En efecto, los indígenas categorizados como “naturales”, no tenían el derecho de salir
de su “zona natal” y entonces no disfrutaban de la movilidad de los mestizos. Por eso
necesitaban a los mestizos, para obtener los productos necesarios para la subsistencia
y también para representarles “en el mundo de los blancos”.
La iglesia ingresa en la misma época a la zona de Salinas con la donación por parte del
cabildo de aproximadamente la cuarta parte de las tierras de la comuna
Matiavi-Salinas, haciéndose tercer gran terrateniente con la comuna Juan José Flores.
En 1861 la familia Cordovez, proveniente de Colombia adquiere de Juan José Flores
varias haciendas en el cantón de Guaranda. Más tarde logra extender su dominio,
ocupando tierras pertenecientes a los comuneros o a la Iglesia. Ganó todos los juicios
con que éstos trataron de defender sus derechos. Con su llegada se empieza a cobrar
un tributo, ilegal, por usufructuar de las minas de sal.
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6. Los patrones Cordovez concedían el usufructo de una “Chacra” (unidad familiar de
producción) a costa de un tributo del cuarto de la producción y de los de trabajo en
sus tierras. Además cobraban el estiércol que los hombres y los niños recolectaban en
sus pastos para cocinar la sal; así que el tributo total alcanzaba el 40% de la
producción.
Para el control y la administración de su hacienda, la familia Cordovez, trajo consigo a
familias blanco-mestizas de Ecuador y Colombia donde tenían otras propiedades.
Algunos de esos inmigrantes van a instalarse en el pueblo de Salinas. Gracias a sus
relaciones privilegiadas con los hacendados, pudieron poco a poco suplantar a los
indígenas en la producción de la sal hasta monopolizar esa actividad.
Otro favor que consiguieron de sus patrones fue la compra de parcelas de tierra.
Cuando el mercado de tierras se flexibilizó, los recursos obtenidos con esas parcelas
les permitieron competir exitosamente por la compra de nuevas tierras, inclusive las
vendidas por la Curia de Guaranda a partir de 1959 y por la familia Cordovez en los
años 70.
La apropiación de la producción de la sal, de los lazos comerciales y de las tierras,
permitió que en la actualidad un grupo de familia llegue a tener una clara
preeminencia en la administración del poder social y político, el mismo que proviene
en su mayoría de los trabajadores cercanos a la familia Cordovez.
II. 1. Las Organizaciones en la actualidad
En 1970 el primer Obispo de la Diócesis decide llamar a un grupo de voluntarios
Italianos (Operación Mato Grosso), para que empiecen un trabajo de atención social en
la zona norte de la provincia, por la grave situación de pobreza que vivía: Salinas -
Simiatug - Facundo Vela.
Criterios Socio-Organizativos
Los criterios Socio-Organizativos que se aplican con éxito en Salinas son fruto de su
historia: “En el camino se ajusta la carga” decía Monseñor Cándido Rada, y así, poco a
poco, arriesgando, corrigiendo, completando, copiando e inventando, se ha forjado lo
que ahora se denomina el “Modelo de Salinas” que no ha nacido en los libros ni en los
escritorios, sino en la experiencia diaria de un pueblo que estaba por morir y ha
decidido vivir.
En 1970 de cada dos niños uno moría, no había carreteras ni agua entubada, ni luz,
ni atención médica. La escuela se encontraba en la plaza: una sola aula para los seis
grados (donde ahora funciona la panificadora y el Salón Caliente).
El único trabajo: la sal, fuente de subsistencia sufrida, raíz de todo estancamiento y
dominación, ya que una sola familia de origen Colombiano “Los Cordobeses”, se
habían hecho dueña de las minas y exigían un tributo exagerado en productos (sal) y
en sumisión (“respeto”, obediencia).
Monseñor Cándido Rada, primer Obispo de Guaranda había intuido claramente que
un pueblo dominado por los patrones no tenía futuro.
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7. Al llamar de Italia a un grupo de voluntarios de la “Operación Mato Grosso”, había
dado una fundamental consigna: “Crear una Organización Popular”, capaz de acabar
con el abuso de los terratenientes, ya que por ley, los recursos del subsuelo no
pertenecen al dueño de la tierra, sino a quienes consignan su adjudicación para el
bien común.
Nació así la primera Cooperativa la “Salinas Ltda.” en los últimos meses de 1971; la
misma que obtuvo su personería jurídica en 1972. Los Cordobeses se opusieron,
amenazaron, quisieron destruir la recién nacida organización, pero frente a la firmeza
de los socios y asesores (sobretodo de Bepi Tonello y el padre Antonio Polo), tuvieron
que rendirse. La batalla estaba ganada, sin sangre ni revolución armada; sólo con la
unión y la decisión de la gente.
El trabajo milenario de sal se había liberado de la servidumbre: la unión había logrado
su primera victoria, pero había muchos más y más fuertes enemigos que derrotar: el
aislamiento y las enfermedades, la falta de servicios básicos y de trabajo: en una
palabra había que vencer la miseria y la pobreza.
La solidaridad propia de la gente campesina de los andes se había manifestado hasta
la fecha en los momentos de emergencia: una catástrofe, un accidente, las mingas
para abrir caminos o reconstruir un “puente”. Ahora, a través de la Cooperativa se ha
empezado a enfrentar con eficacia la emergencia diaria, derivada de la falta total de
recursos.
Retomamos ahora un punto característico y muy llamativo de nuestras
organizaciones: la creación de fuentes de trabajo.
Hemos visto que esta tarea no es específica de una cooperativa de Ahorro y Crédito
pero hemos optado por incluir en ella todos los servicios que la comunidad necesita,
sin recurrir a la formación de otras cooperativas dentro de una misma unidad
sociológica (pueblo o recinto que sea).
Esta proliferación de Organizaciones, según su tarea, (cooperativa forestal para
sembrar árboles, piscícola para criar peces, etc.), crearía tensiones y rivalidades
internas y normalmente no dispondría de liderazgo suficiente capaz y preparado.
Entre las necesidades más urgentes de nuestro medio es sin duda la creación de
fuentes de trabajo. La agricultura tradicional, la poca tecnificada ganadería y la
escasez de infraestructuras básicas, no garantizan una economía suficiente en la
situación actual. La prueba es que donde no se busca correctivos, la consecuencia
inevitable es la inmigración, sobre todo de la juventud.
Por intermediación de José Tonello (FEEP) llegó a Salinas don José Dubach, quién nos
entregó una tecnología sencilla pero sumamente adecuada para crear productos de
alta calidad, nos ayudó a implementar una comercialización directa, nos dio, con su
palabra y ejemplo un estilo de “amor al trabajo” que constituye (junto con la
excelencia de la materia prima) la clave del éxito.
Transformar productos naturales para crear trabajo incluyendo valor agregado, ha
sido desde 1978 una tarea que se ha seguido aplicando en todas las direcciones,
7

8. alcanzando incluso la transformación de materia primas no disponibles en la zona.
Así de las carnes se ha aprendido a elaborar embutidos; de las frutas, mermeladas; de
los granos, harinas, panes, galletas y fideos; del cacao, chocolates; de los hongos
(nacidos espontáneamente abajo de los millones de pinos plantados en la zona)
elegantes confecciones de hongos secos; de la tagua, botones y adornos; de la madera,
juguetes tallados y muebles; de la cabuya, shigras; de la paja, elegantes canastas, sin
nombrar la preparación de hierbas medicinales y aromáticas.
III- Conformación de la Población
Su población total sobrepasa los 10.000 habitantes, donde el 60% es indígena
“quechuas”, el 35% mestizos y el 15% montubios. El 40% de los jóvenes son menores
de 20 años, su religión es Católica: 95% y Evangélica: 5%
Composición
Clase Social: todos son campesinos, agricultores y ganaderos. Pero en los últimos
años han surgido nuevas profesiones a raíz de la diversificación inicial de la economía
y el esfuerzo de los padres para hacer estudiar a sus hijos: profesores, contadores,
administradores, conductores, albañiles, etc. El número de hijos promedio por familia
es de 5.
Desarrollo Cultural:
Cada comunidad tiene su escuelita, aunque pluriclase y unidocente. En la cabecera
parroquial funciona: la guardería, el jardín, la primaria, el ciclo básico y el ciclo
diversificado (especialidad-pecuaria).
La tasa de alfabetismo es la siguiente:
58.6% Analfabetos
33.7% Escolar
7.7% Secundaria/universidad
Vivienda: Casas de paja, madera y tapial de tierra
Situación Sanitaria:
La comunidad cuenta con un dispensario médico en la cabecera parroquial y dos
promotoras de salud; se adolece de una buena nutrición. La experiencia
autogestionaria de Salinas se ha desarrollado en forma sustancialmente autónoma
respecto a las influencias externas (positivas o negativas).
III. 1. Descripción de la zona
Ubicación Geográfica
Salinas, se ubica en la parte norte de la Provincia de Bolívar, Cantón Guaranda. Su
temperatura promedio es de 12°c. Dispone de uno de los principales sitios de
producción de sal en la sierra ecuatoriana, en el centro de una amplia zona, ubicada
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9. en las estribaciones occidentales de los Andes Ecuatorianos (Se extiende desde los
4.200 metros hacia los 600 msnm).
Este proceso arranca desde la historia de Salinas, un pueblo olvidado y marginado: en
el año de 1970 la mortalidad infantil era de 45% y el analfabetismo cerca de 85%. No
había carretera permanente a algún lado, ni agua entubada, ni luz eléctrica, ni
teléfono; las viviendas eran humildes chozas de tierra y paja. La única fuente de
trabajo eran las minas de sal, donde era una tarea dura hacer evaporar el agua
salada, traerla al pueblo y cocinarla sucesivamente en las chozas en grandes pailas
hasta secar el contenido, moldearla en forma de 2 bolas. Las mismas envueltas en
paja constituyen el amarrado de sal.
IV. Descripción de los productos
Salinas ha tenido como centro de su producción “los lácteos”, proyecto que se originó
en 1978. Consientes que nuestro potencial humano y los recursos primarios para
empezar a diversificar nuestra producción, estaban a disponibilidad de los
campesinos, con una buena visión de proyección, se reforzó nuestra línea productiva.
El haberse posesionado adecuadamente en el mercado nuestra línea de lácteos, nos
ha servido de gancho para introducir los cárnicos, confites, artesanías, con una
misma identidad y eslogan de producción. Buscaremos tratar de reflejar mediante el
siguiente cuadro, la gran variedad de productos que tenemos en elaboración:
Quesos Confitería Hongos
-Dambo - Taller Agroindustrial -Champiñones
-Tisit - Turrones -Deshidratados
-Provolone Manjar de leche y Chocolate - Cremas
-Mozarella - Galletas -Encurtidos
-Andino
-Fresco
-Parmesano
-Gruyere
-Fondue
Cerámica Shigras
Cárnicos Mermeladas Artesanías
- Copa cruda - Mora Lana
y cocida - Guayaba - Suéteres
- Salchicha - Fresa - Medias
- Mortadela - Chamburo - Bufandas
- Jamón cocido - Mortiño - Guantes
y serrano - Naranja
- Vienesa - Manzana
- Queso de
chancho
- Salame
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10. Chocolates Tahua Animales Menores
- Pasta de Cacao - Marfil Vegetal - Caracoles
- Tabletas - Piscicultura
- Rellenos - Pollos
- Cuyes/Conejos
- Cerdos
Al disponer de una gran variedad de productos, hemos logrado ofrecer a nuestros
clientes un paquete más completo y variado, que nos permita competir y abaratar
costos de comercialización (muy altos) debido a la gran desventaja geográfica en que
se encuentra ubicada Salinas (carreteras en pésimo estado y distancias muy grandes
de las principales ciudades). Si bien un concepto teórico importante a valorar de la
agroindustria es dar valor agregado a las materias primas.
Este proyecto busca completar ejes productivos que consideren todo un ciclo e
involucre a la mayor cantidad de productores “en sus beneficios”.
Trataremos de transmitir el proceso productivo de nuestras más importantes líneas
productivas, consientes que no se justifica desglosar producto por producto. La
importancia de estos productos ha sido valorada sobre las ventas que realizamos
anualmente y que anexamos a continuación. La línea de los quesos representa más
del 50% del total de estas ventas; de ahí que buscaremos profundizar la mayor parte
de nuestros conceptos sobre esta agroindustria.
IV. 1 La industria de los quesos
Es la principal actividad productiva, cuenta con 22 plantas procesadoras de lácteos
distribuidas en 22 recintos. En el Centro de Acopio Quesos se encuentra una
impresionante bodega de quesos de larga maduración (provenientes de la zona
subtropical donde el proceso necesita ser completado en una zona más fría).
En 1976 y 1977 una comisión mixta de los gobiernos del Ecuador y Suiza junto con el
FEPP visitó zonas con posible potencial lechero; en febrero de 19878 se firmó el
acuerdo bilateral entre estos dos gobiernos para desarrollar queseras en nuestro país.
Esta coyuntura resulta favorable para la población.
El 16 de junio del mimo año empezó a funcionar la actual quesera quot;EL salineritoquot;
ubicada en el casco parroquial, con fondos prestados por el FEPP y una donación de la
COTESU (Cooperación Técnica Suiza) bajo la dirección técnica del propio José
Dubach. Posteriormente se abrió la quot;Tienda Quesera de Bolívarquot;en Quito para la venta
de los diferentes tipos de queso (andino, gruyere, fondue, parmesano, dambo,
parmesano, mozarella, provolone, etc).
La quesera convertida en la primera actividad claramente rentable, generó empleo,
promovió el desarrollo integral y fomentó la producción al mejorar el precio de la leche,
lo que nos permitió realizar inversiones para mejorar la ganadería. El funcionamiento
de la quesera de la cooperativa Salinas fortaleció definitivamente el modelo productivo
basado en el trabajo comunitario. Las utilidades producidas no son distribuidas entre
los socios de las organizaciones sino que sirven para capitalizarse.
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11. IV. 1.1. Precio de los lácteos
Todos estos precios son por kilo
P rodu ct o P e so/Forma Ca ra cte rística s Uso su g e rido P re cio/dól a re s
Andino 1 kg. redondo 14 días de Para la mesa 2,70
maduración, empanadas,
textura suave, muy llampingachos, locro
elástico sabor sopas, con choclo o en
suave. pizzas
Dambo 5 Kg. 6 a 8 semanas de Especialmente para 3,00
Cuadrado maduración fundirlo en el horno o
ligeramente como raclette, para
amarillo, textura sandwich, para la mesa
semi-suave,
flexible, elástico,
sabor aromático,
poco picante
Tilsit 2,5 Kg. redondo 5 a 7 semanas de Para bocaditos, para 3,00
maduración, sandwich fríos o
ligeramente calientes. Poco
amarillo, textura picante.
semi-suave
flexible, elástico,
sabor aromático
Tilsit con 2,5 Kg. redondo 5 a 7 semanas de Para bocaditos, para 3,00
orégano o maduración, sandwich fríos o
hierbas ligeramente calientes. Poco
amarillo, con picante.
hierbas, textura
semi-suave,
elástico, sabor
aromático.
Gruyere Variable 4 a 6 meses de Excelente para 2,9
Redondo maduración, bocaditos o como
amarillo, textura ensaladas, también
firme, sabor para gratinar. Resiste
aromático -picante, el traslado a regiones
con agujeros calientes
redondos y grietas
Parmesano Variable 8 a 15 meses de Este tipo de queso se 3.3
duro Redondo maduración, ralla para tallarines
amarillo, intenso, sopas o para gratinar
textura firme,
duro, sabor
aromático -picante
Parmesano 1 Kg. Rallado 8 a 15 meses de Este tipo de queso se 3,8
rallado maduración, ralla para tallarines,
amarillo, intenso, sopas o para gratinar
textura firme,
duro, sabor
aromático-picante
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12. Fresco Redondo de 450 g. 1,20
Mozarella Bolas de 1 Kg. 3,00
Provolone ahumado Bolas de 500 g. 3,50
Provolone sin ahumar Bolas de 500 r. 3,50
Fondue de 1 kilo Funda de 1 kilo 4,00
Yogurt Frascos de 1 Lt. 0,80
Mantequilla (250g) Bloque 0,80
IV. 1.2. Algunas características a destacarse de la Producción de quesos de
Salinas
A. Capacitación
Cuando entra en funcionamiento la quesería, algunos queseros son llevados a un
centro de capacitación donde aprenden técnicas más desarrolladas e innovadoras. El
proyecto también contempla la organización de cursillos, publicación de folletos,
demostraciones y proyección de películas. De allí en adelante, la quesería requiere de
una supervisión periódica, asistencia técnica y control de calidad. Poco a poco la
organización marcha hacia la autogestión en la administración y manejo técnico de la
producción y comercialización
Además del seguimiento técnico se cuenta con la animación y apoyo promocional del
Párroco, quien presta asesoramiento permanente de tipo organizativo administrativo.
Sus periódicas visitas a cada una de las comunidades, en carro, a pie o a caballo,
estimulan a los campesinos no sólo a una vida cristiana más coherente, sino también
a la expresión de sus convicciones en el cumplimiento de los compromisos
comunitarios y en la búsqueda de mejores condiciones de vida para todos.
Nuevas queserías instaladas en otros recintos de la parroquia, pretenden seguir el
modelo de Salinas; partiendo del ahorro y trabajo comunitario se capitalizan recursos
económicos con los cuales se emprenden diversas actividades productivas para crear
otras fuentes de trabajo, sin descuidar la explotación de la tierra, el mejoramiento del
ganado y los pastos; así como la obtención de mejores precios para la producción de la
leche.
El proceso productivo, con la intención de no montar instalaciones costosas y
sofisticadas, utiliza una tecnología apropiada para el medio, ya que son los mismos
socios de la cooperativa los que deben construir su quesería, y son los queseros del
pueblo los que transforman la leche entregada por los socios. Así se inicia el proceso
de desarrollo que puede culminar en una empresa comunal.
Cuando eso ocurre, los dueños de las queserías se dan cuenta que la razón del éxito
no está en los conocimientos sino en su propio esfuerzo o iniciativas.
Es obvio que el proyecto no tiene intenciones de competir con la agricultura, por lo
tanto entra preferentemente a zonas de altura o marginadas, donde el mantenimiento
del ganado facilita la rotación, fertilización y conservación de los suelos.
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13. Según este enfoque, las queserías deben montarse donde existen grupos organizados
de campesinos pobres que tengan acceso a pastos y puedan garantizar un
abastecimiento mínimo de leche.
La instalación de una quesería implica: aprovechar los recursos disponibles en cada
lugar o se adapta un edificio existente, o se construye un local nuevo con materiales
baratos; siempre con base en el trabajo (mingas) de los socios. Lo que requiere un
esfuerzo considerable por parte de los miembros, pero no lleva a un endeudamiento
exagerado de las organizaciones campesinas.
En caso de fracasar el proyecto, como ocurrió en la comunidad de Nabuzo (Provincia
del Chimborazo), esto no necesariamente implica una pérdida económica para la
organización, puesto que el equipo es fácilmente transferible a otro grupo campesino
que esté interesado en instalar su propia quesería y la construcción puede ser
destinada para otros usos comunitarios.
La instalación de una quesería rural, por tanto, debe estar al alcance de las
organizaciones campesinas y no representa mayor riesgo económico para ellas. Una
vez en funcionamiento, la quesería genera utilidades que permitirán amortizar costos
de instalación en los primeros años.
B. La materia prima esencial
La leche es obtenida mediante ordeño matutino, que comprende amamantar al ternero
con los primeros y últimos chorros de leche, en el mismo lugar en que la vaca ha
pastoreado el día anterior. Las condiciones higiénicas, por ser manuales, no son las
más adecuadas y se enfatiza mucho en el cuidado de recipientes y control de calidad
en la manipulación.
El producto obtenido de esta manera es conducido hasta la quesera en tarros
transportados por animales de carga. Allí, desde las siete de la mañana se procede a
la fabricación de distintos tipos de queso, utilizando tinas de acero inoxidable de doble
pared. La cantidad y calidad de la leche varía según la estación y el clima
predominantes.
En verano, época de escasa lluvia, aumenta el porcentaje de grasa en la leche, hasta el
4% como promedio y los recuentos microbianos de la flora total en la tina fluctúan
entre 30 mil y 50 mil gérmenes/ml., mientras que en el invierno desciende el promedio
de grasa hasta 3.5% y aumenta el recuento hasta 120 mil 4 millones de gérmenes/ml.
Como consecuencia de esta fluctuación se obtienen rendimientos que varían: para
queso Andino, por ejemplo, entre 7,8 lts/kg., en época seca hasta 8,5 lts/Kg., de
queso en época lluviosa. Los casos de quesos defectuosos son más frecuentes en ésta
época, así como los casos de mastitis en el hato ganadero.
En Salinas se insiste mucho sobre la calidad de la leche mediante cursos regulares
presenciales y de autoinstrucción, desarrollados por el CAL y el Proyecto Queserías
Rurales. La jefatura de la planta publica semanalmente en una pizarra instalada en el
sitio de recepción de la leche, la lista de las personas que han entregado leche
defectuosa. A ellos posteriormente, se les aplica descuentos en el precio del producto.
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14. C. El esquema administrativo de las Queserías
Básicamente se organiza con tres personas dedicadas a la producción: un jefe de
planta o quesero principal y un quesero ayudante o alterno que trabaja tiempo
completo, más una persona encargada de la contabilidad que ejecuta su trabajo en
medio tiempo.
En el caso concreto de Salinas, se cuenta además con un administrador-contador, un
encargado de laboratorio y dos queseros adicionales, totalizando seis personas.
Durante un tiempo trabajaron hasta doce personas, incluyendo a un guardián,
cuando la producción de leche se acercaba a los 2.500 lts., diarios. La quesería es
dependiente de la administración de la cooperativa y todas las existentes o las que se
crearen tendrían la asistencia de FUNORSAL.
El jefe de planta se dedica a la producción y despacho del queso y a veces, incluso, a
la contabilidad y pago de la leche. El administrador-contador se encarga de enviar un
informe económico quincenal a la cooperativa, llevar el kardex, cuentas e inventario,
así como proveer del dinero para las compras de insumos y depositar los excedentes
en la cooperativa.
Las queserías que inician operaciones cuentan con el asesoramiento de un técnico
(ex-quesero administrador de Salinas) que presta ayuda técnica-administrativa
financiada por la FUNORSAL.
D. El esquema financiero de las queserías
Los gastos de elaboración son manejados directamente por el jefe de
planta/administrador y justificados en los informes quincenales o mensuales.
Cuando la quesería requiere de un préstamo recurre a la cooperativa y ésta, si
ameritara el caso, lo solicita a la FUNORSAL, quien finalmente negocia los créditos con
instituciones nacionales o extranjeras de desarrollo.
No están previstas las donaciones, salvo para capacitación, cuando el total de la
actividad quesera es altamente rentable. Semestralmente y por ley, la asamblea
general de socios debe aprobar los balances económicos de las queserías; quien revisa
y asesora el sistema contable.
Los niveles de consumo difieren de un lugar a otro, así por ejemplo, en ciudades
grandes y algunas secundarias, los quesos que más se venden son: Fresco, Dambo,
Andino, Tilsit, Mozarella, Fresco, Gruyere y Provolone. El techo de la demanda llega
en diciembre, justo cuando la producción baja debido a la estación y desciende
alrededor de mayo a junio, cuando la producción aumenta. Esto que al comienzo
apuntaba como un problema, ha sido resuelto gracias a las cámaras de conservación
que hoy tienen la mayor parte de tiendas encargadas de la comercialización de estos
productos.
Las autoridades del MAG piensan que el mercado nacional de quesos maduros se
encuentra saturado, por lo que sería oportuno buscar mercados de exportación en los
países miembros del Pacto Andino, con la finalidad de cerrar el ciclo industrialización-
comercialización.
14

15. Frente a este criterio es bueno reflexionar sobre las acciones desplegadas en diez años
por el proyecto de Quesería Rurales: se ha demostrado que se podría vender todo el
producto elaborado, por la acogida entre los consumidores que logran satisfacer las
necesidades del mercado, debido en gran medida , a los cambios de patrones de
consumo de un gran sector de la población.
E. Descentralización de la producción
De hecho, es factible hacer pocas y grandes queserías en lugar de muchas pequeñas.
La FUNORSAL, en cambio ha optado por la construcción de queserías en todas las
comunidades en las cuales los moradores quieren esforzarse por implementar un
proyecto comunitario y disponen de más de 150 litros diarios de leche.
Esto, como es natural, presenta serios inconvenientes (pérdida de las ventajas
económicas del trabajo en gran escala, la necesidad de seguimiento técnico, social y
económico a pesar del pequeño volumen de producción, etc)., aún cuando las
perspectivas que se abren son mucho más importantes.
De otra parte, donde hay una quesería los campesinos se unen para defender su
proyecto, lo que no harían si la quesería estuviera lejos; además, tienen a la mano
todas las utilidades que se reinvierten en la misma comunidad y se priorizan las
necesidades más apremiantes.
La experiencia de FUNORSAL enseña que, en vez de gastar recursos en comprar o
alquilar camionetas para el transporte de leche a una sola planta, es más conveniente,
desde el punto de vista socio-organizativo, descentralizar las queserías construyendo
nuevas plantas en todas las comunidades que se organizan y tienen leche. De esta
manera, el productor pasa todos los días por su quesería al momento de entregar la
leche.
Finalmente se cuenta en la actualidad con 22 plantas procesadoras de lácteos
(queseras) situadas en:
- Salinas / Pambabuela / Apahua
- Las Mercedes de Pumín / La Palma
- Yacubiana / Mulidiaguan / Arrayanes
- La Libertad / San Vicente de Plancha
- Tigreurco / Chazojuan / Matiavi
- Monoloma / La Moya / Lanzaurco
- Copalpamba / 3 Marías / Guarumal
- Cañitas / Salinas Central
Los excedentes de las plantas benefician a todos por igual, independiente de la calidad
de la leche entregada, pues no existe reparto individual de utilidades sino que, por
medio de la cooperativa de la comunidad, se redistribuyen las utilidades a través de
préstamos individuales con bajos intereses (14%) para vivienda o ganado; por medio
de ayudas a los socios en caso de accidentes o subvenciones para adquirir insumos
que son cubiertos en proporciones del 50% de la cooperativa y 50% por el socio; y a
través de la venta local de productos lácteos a los propios socios a precios de
costo/producción.
15

16. IV.1.3. Esquema organizativo y productivo de las queseras
Proceso para crear una Be n e fi ci os de se r a fi li a dos a
AIR-Co mu nita ria un a Re d / C on sorci o
Formación de la Di re cti vos e le ctos
Coope ra tiva de m ocrá ti came n te
Concie ntiza ci ón de l os - AT
P rodu ct ore s / S ocios - Cré di tos
- Form a ci ón h um a na y
soci o-orga n i za ti va
- Ca pa ci ta ci ón
Qu e se ra - AT
- Mie m bro con de re ch o a
o pi n i ón e n la re d
- Ga ra n tía de la ve n ta de su
pr o ducto .
P rodu c ción / - I n form a ci ón sobre la
Dive rsifica ción de m a n da de m erca do
Come rcia l iza ción - Coor di n a ci ón e n la s ve n ta s
- Pre ci os re gula dos
Consorcio Distribu idore s Otros
Turistas
Tiendas propias Empresas - Productores
particulares
Comisariatos Tiendas minoristas
Centros de Delicatessen
Acopio
16

17. IV. 1.4. Datos estadísticos del Consorcio quesero
Consorcio Quesero
-Datos provinciales-
Ventas en Sucres Capital Propio No. de Trabaj.
98 99 Aumento 98 99 Aumento 98 99
Quesos 5.196.669.344 7.365.200.313 2.168.530.969 1.503.878.884 2.091.344.762 587.465.878 44 47
Embuti 563.832.020 775.921.510 212.089.490 151.852.555 196.684.995 44.832.440 9 9
dos
Total 5.760.501.364 8.141.121.823 2.380.620.459 1.655.731.439 2.288.029.757 632.298.318 53 56
Incremento en % 41.3% 38.2%
Venta USD $ 1.064.198 606.505 -457.692 305.881 170.456 -135.425
Incremento en % -43.0% -44.3%
La grave crisis que afrontó nuestro país en el año 99 hizo que gran parte del esfuerzo
de nuestras plantas por incrementar sus ventas, se vieran frustradas por el gran
diferencial cambiario (Sucres-dólares). Muchas de nuestras empresas a pesar de
generar excedentes no justificaron sus valores nominales frente a la pérdida de
capitales por la razón antes expuesta.
V. Identificación y descripción de los actores
Tratar de describir a todos los actores que intervienen en la Red de productores de
Salinas es muy extenso, además de que cada uno de ellos tiene un papel activo e
indispensable para seguir adelante con el proceso. Con el pasar del tiempo se han ido
articulando todos estos ingredientes, lo que ha dado espacio para ir consolidando y
afirmando este proceso en sus varios segmentos.
No se puede desconocer que en este caminar, se han producido choques entre algunos
de estos actores, que han sido superados a base de voluntad y objetividad por cumplir
con lo propuesto: quot;Estabilizar las empresas y el proceso organizativo de Salinasquot;
Para cumplirse esto, ha sido necesario contar con una guía puntual y constante,
representada en el Padre Antonio Polo, quien al ser el mentor y asesor incondicional
de Salinas, se convierte en el punto infaltable para mantener y engrandecer lo que se
empezó oportunamente. El contar con un líder honesto, de principios y con ejemplo,
moral y ética para todos, son sin duda el elemento principal para que las AIR de
Salinas hayan ido creciendo.
17

18. Otros ingredientes importantes de esta persona han sido: su visión, las ideas
innovadoras y la confianza en el elemento humano de la zona; lo que ha contagiado el
resto del grupo y lo ha automotivado.
Si bien ha sido el eje central de este trabajo, en los últimos años empiezan a surgir las
personas que reemplazan y asumen las funciones de este quot;líder salineroquot;, para
asegurar la continuidad de las AIR y de sus organizaciones.
En el siguiente esquema trataremos de representar a los actores más importantes que
coayudan en el funcionamiento ordinario de las empresas.
Lo que representamos seguramente en el estereotipo base; debiéndose considerar que
en algunos casos no se cumple en su totalidad.
Salinas tiene como característica principal, antes de iniciar una empresa, que la
organización de base (preferiblemente cooperativa) demuestra su solidez y
predisponibilidad para que los beneficios propuestos lleguen a la mayoría de los
comuneros.
Todas las empresas formadas hasta el momento, pertenecen a la comunidad, donde
pueden ingresar las personas que consideren pueden aportar al engrandecimiento de
la propuesta.
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19. Instituciones
Financistas
Consorcio o / Red
Asesores de Productores
Organización
Comunitaria
Beneficiaria
Comercialización
Empresa / AIR
A co pio Ce ntra l
P ol ítica s
E s tra te g i a s
E xpa nsión
Proveedores
Asistencia
Insumos
Proveedores de Técnica
Materias Primas Empleados
Etiquetas
Fundas Agricultores Obreros permanentes Producción
Tarrinas Comercialización
Cosechadores
Cartones Personal Ocasional Organización
Aditivos RRHH
Administradores Capacitación
Diseñadores
Equipos
Jefes de Planta adecuados
V.I Asesores
Se ha profundizado ya sobre el papel del asesor, aunque se debe mencionar que
existen otras personas que cumplen con esta acción, sea por su experiencia y
conocimiento técnico.
V.2. Instituciones financistas y de apoyo
Son principalmente las que ayudan a financiar la puesta en marcha de una nueva
AIR. En otros casos por su visión y conocimiento más acertada de la realidad nacional
analizan el surgimiento de la empresa y sus posibles consecuencias.
19

20. V.3. Consorcio / Red de Productores
Salinas al contar con una producción diversa, ha decidido crear desde el año 95 los
Consorcios o Redes de Productores Comunitariosquot;, teniendo como elemento común su
línea productiva.
Inicialmente se han formado 5 consorcios:
a. Consorcio Quesero y de Cárnicos: Que ya tiene una cobertura nacional. Agrupa a
70 queseras (22 plantas son de Salinas) y 2 plantas de embutidos.
b. Consorcio Comunitario Confiterías Comunitarias: Mermeladas, turrones, galletas,
chocolates. Agrupa principalmente a grupos compuestos por mujeres. Ámbito
provincial (15 plantas asociadas).
c. Consorcio Artesanías Andinas: Hilo de lana de oveja y alpaca, tejidos, shigras,
canastas, artesanías de tahua y madera. Agrupa igualmente a mujeres. Ámbito
provincial (40 grupos asociados)
d. Consorcio Hongos Andinos: Hongos deshidratados, encurtidos Champiñones.
Agrupa a hombres y a mujeres. Ámbito Provincial (25 grupos asociados).
e. Consorcio Animales Menores: Truchas, pollos, cerdos, caracoles. Agrupa a 150
familias. Ámbito provincia, es la única red de productores donde los beneficiarios
son familias, pasando siempre por el aval de la estructura organizativa.
Trabajo importante de los Consorcios
Ø Controlar la calidad
Ø Atender al mercado en cantidades
Ø Tramitar requisitos legales y comerciales (registros sanitarios, códigos de barra,
etc., que representa tiempo y gastos por cada planta productora.
Ø Estandarizar la presentación final del producto: etiquetas, cartones, fundas,
tarrinas, etc.
Ø Dictar la política de precios y de venta
A través de este mecanismo se ha logrado reducir costos de lanzamiento de un nuevo
producto, además de proyectar una sola imagen frente al cliente.
V.4. Organización comunitaria (de base)
Una vez reunidos los requisitos necesarios, la organización de base, está lista para ser
receptora de fondos (créditos, donaciones, comodatos) y poder empezar su empresa.
Una característica importante de nuestro proceso es el no auspiciar AIR con grandes
inversiones, para ir determinando su aceptación y funcionalidad frente al mercado.
Nuestro estudio de factibilidad y de mercado es muy empírico, si el experimento tiene
resultados, se da paso a los cambios (mejorar infraestructura, equipos, presentación
adecuada del producto. Ejemplo claro de esto; es el proyecto de quesos.
20

21. En el año 1978 se empezó con la primera quesera donde se procesaban 50 litros de
leche diariamente (8 productores) en un cuarto acondicionado de manera improvisada.
Hoy esta misma quesera cuenta con dos plantas funcionales con base en sus
excedentes. Procesa 2500 litros en promedio diario y beneficia a cerca de 200
productores.
Adicionalmente debemos considerar que en 22 años, el número de plantas queseras
suman 22. Es decir que tenemos un promedio de 1 planta creada por cada año que
ha transcurrido. Queda claro que el dueño de esta AIR será siempre la organización
(la Cooperativa, el centro femenino, etc.), quien controlará y velará por el
funcionamiento de la empresa.
V. 5. Proveedores de insumos
Salinas ha buscado a lo largo de estos años buscar alianzas con empresas muy
representativas del país para que suministren los elementos que se necesitan para
cumplir con su proceso productivo. De nada serviría tanto esfuerzo de nuestros
productores por tener un artículo de calidad, si no se le da una presentación y
embalaje adecuado al producto. De ahí que hemos tratado de fortalecer las acciones
con ésta área de nuestras empresas.
El negociar volúmenes de empaques, insumos, etiquetas, aditivos, entre otros, nos ha
permitido reducir costos. Por razones geográficas nuestras principales relaciones
comerciales las tenemos en la ciudad de Quito, con unos 30 proveedores
aproximadamente, en varios locales.
V. 6. Proveedores de materias primas
El por qué de nuestras fábricas se justifica siempre y cuando absorbamos las materias
primas de la zona de intervención, por eso:
Quesos Porque hay leche
Turrones Por que hay miel de abeja, maní huevos, etc.,
Chocolates Por que hay cacao
Tejidos Porque hay lana y luego hilo
Artículos de tahua Porque hay el cade
Y así sucesivamente
Hemos buscado que los productores (proveedores) y cosechadores se integren a la AIR
en calidad de socios y que tengan espacio de opinión y hasta de dirección, sobre la
base de sus cualidades y actitudes. Se estima según estadísticas de 1999, que los
beneficiarios en calidad de proveedores llegan a:
Actividad Beneficiarios
Queseras 800
Hongos 400
Artesanías 160
Confiterías 150
Animales menores 150
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22. V. 7. Empleados
Se podría decir que son los beneficiarios directos de las empresas, al contar con un
sueldo definido. Existen varios niveles de trabajadores, trataremos de representar la
posición de C/u de ellos y su funcionalidad. Para esto hemos tomado el ejemplo de la
quesera de Salinas
Dirigentes
Coope ra tiva
Socios
A. T.
Administra dor de l a
qu e se ra
Comercialización
Je fe de planta
T ra ba ja dore s pe rm a nen te s T ra ba ja dore s oca si on a le s
Igualmente tomando datos de 1999, Salinas a generado 351 plazas de trabajo
permanente.
Actividad Beneficiarios
Queseras 40
Hongos 15
Confiterías 24
His 50
Mecánica 4
Carpintería 5
Tiendas comunales 4
Texal y otros centros de tejidos 200
Artesanías 8
Embutidora 8
Chanchera 3
Otros (Panadería) 10
V. 8. Asistencia Técnica
Nuestras empresas reciben constantemente seguimiento en sus procesos de
elaboración, para asegurar la calidad y constancia en las cantidades adecuadas.
FUNORSAL (Organización de segundo grado) dispone un equipo completo para dar
22

23. seguimiento a las queseras (vehículos, equipos, 4 técnicos) que garantizan el proceso
del producto. Ellos son los encargados de capacitar a los administradores y a los
obreros. Igualmente para las otras áreas se dispone de técnicas que apoyan no sólo
en el área productiva, sino que se complementa su tarea con una capacitación
administrativa a dirigentes, administradores y socios; con el fin de asegurar una
quot;Transparencia administrativaquot; y una interpretación de los datos económicos de todos
los involucrados.
Es obligación de los administradores, entregar mensualmente a su organización de
base (cooperativa) o a la de segundo grado (FUNORSAL) informes económicos y
balances de cada empresa. Estos son aprobados y auditados por personal delegado
para esta acción.
V.9. Comercialización
FUNORSAL ha creado un equipo central de comercialización, que ayuda no sólo con la
venta de los productores, sino que asume también un rol de proveedor de insumos y
de diseñador de nuevas formas de comercialización: empaques, formas, tamaños y
además busca evitar intermediarios para garantizar mejores precios a cada empresa.
Alrededor de esta área, intervienen:
⇒ Transportistas
⇒ Distribuidores autorizados
⇒ Tiendas propias ubicadas en las principales ciudades del país
⇒ Comerciantes informales
Debemos ratificar que una gran parte de la producción de las empresas no tienen
como mecanismo de intervención el Centro de comercialización, pues sus ventas
tienen un mercado ya asegurado.
VI. Instituciones participantes
En el numeral V, se describió de una manera concreta a los actores/beneficiarios de
estas iniciativas productivas. Salinas no puede desconocer el gran despliegue
económico, humano, técnico y logístico brindado por instituciones y ONG's nacionales
e internacionales. Lamentablemente en este proceso, el aporte de las entidades
gubernamentales ha sido casi nulo. Situación criticable si consideramos que el
desarrollo es deber de todos.
VI.1. Organizaciones locales
Las Organizaciones Nacionales e Internacionales tienen como objetivo acompañar a las
poblaciones en desventaja en su esfuerzo para salir de la pobreza. Algo importante a
resaltar es la estrategia que se plantearon, desde su inicio estas instituciones y los
asesores quot;Crear Organizaciones Propias en Salinasquot; para que con el pasar del tiempo
asuman la propuesta productiva de desarrollo, a la salida de cada uno de los
financistas o de los técnicos. De ahí que se crearan 3 organizaciones bien definidas,
bien sea a partir de su misión o a partir de su estructura:
23

24. Ø FUNORSAL: (Fundación de organizaciones de Salinas): de quien ya se habló y que
agrupa a 28 Cooperativas y Precooperativas).
Ø FUGJ's (Fundación Grupo Juvenil): encargada de promover y de apoyar a la
juventud; además es propietaria de la secadora de hongos, el molino y el hotel.
Ø Cooperativa Salinas: Agrupa a 400 socios y es propietaria de la quesera central.
Tanto esta cooperativa como su quesera, son las más grandes de la zona. Su área
de intervención está dentro del casco parroquial.
Para descentralizar los servicios en cada comunidad (recinto, pueblo, etc.,) se han
creado estructuras iguales a las de Salinas Centro (cooperativas, centros femeninos,
queseras, secadoras, turroneras, etc.)
VI. 2 Instituciones nacionales e internacionales
El esfuerzo propio de un pueblo es la base de su desarrollo. Al mismo tiempo no se
puede entender un proceso de cambio tan decidido y acelerado como el de Salinas, sin
considerar el aporte sustancial de las instituciones de apoyo.
Las condiciones que ponen a los beneficiarios son normalmente dirigidas a optimizar
el efecto del apoyo: por ejemplo quot;que el grupo humano se organice, que haya un aporte
propioquot; (dinero, terreno, mingas), que responda por los fondos recibidos (informes,
recibos, etc.,). Su apoyo es económico (donaciones o créditos) y educativo
(capacitación, asesoramiento, etc.,). Describir a todas las instituciones de apoyo,
sería muy extenso, por lo que buscaremos reunir a estos actores en líneas muy
generales:
Π Operación Mato Grosso: Conclusión de la Casa Comunal de Salinas, Fundación de
la Cooperativa y apoyo a los primeros recintos. -Primer agua quot;entubadaquot; en el
pueblo.
Π F.E.P.P: Créditos, proyectos para todas las cooperativas y actividades de
forestación, viabilidad, asistencia técnica, cursos. Acompañamiento constante a la
FUNORSAL, viviendas, agua potable.
Π P.H.D: Créditos, cursos, unidades ecológicas y experimentales, piscicultura,
helicultura, desayuno escolar.
Π Plan Internacional: Créditos, obras de infraestructura, forestación, salud, apoyo a la
educación.
Π COTECSU (ahora COSUDE) Foes del gobierno Suizo, proyectos de quesería rurales,
apoyo al Consorcio, desayuno escolar, plan vial.
Π I.A.F (del Congreso de USA), apoyo a la implementación de la hilandería (junto con
C.R.S Caritas USA).
Π Pan para el mundo (Alemania), apoyo a las primeras escuelitas y proyectos
ecológicos.
24

25. Π Welt Hunger Hilfe: Apoyo a la apertura y lastrado de carreteras
Π Misereor Hospedería en Salinas, carreteras 7 casas comunales)
Π Caberno y Vasten Aktie; (Holanda) proyectos viales y queseras
Π Adveniat: (Alemania) Apoyo a la construcción de 12 capillas
Π Brucke der Bruderhilfe: Edificios artesanales de la FUNORSAL (Bélgica)
Π DFC: Proyectos ecológicos (Holanda)
Π VIDES: (Italia) Casa de la mujer -Cooperativa Salinas
Π Foderuma: (Ecuador) créditos, embutidora, viabilidad
Π Ayuda en Acción: (España) Apoyo en educación, salud y proyectos productivos (en
vigencia).
Π FECD: Proyectos productivos (en vigencia)
Π AIDE (USA, apoyo al Grupo Juvenil)
La misión Salesiana ha estado presente todo el tiempo; además del Párroco y Asesor,
hay que señalar particularmente el apoyo de P. Maffeo Panteghini y su hermano
Damiano (carpintería, apertura de carreteras y conformación del equipo caminero,
apoyo al Grupo Juvenil y al proceso socio-organizativo en general.
VII. El contexto interno y externo de una AIR Comunitaria y sus articulaciones
Mediante el ejemplo de la confitería buscaremos transmitir los pasos que damos para
beneficiar a la mayor cantidad de productores y las limitaciones y ventajas que
enfrentamos en las diferentes etapas de nuestro trabajo:
VII. 1. Eje productivo de la confitería
25

26. Miel de abeja
Be ne ficia rios
Beneficios
Materia prima
P
Y
C
R
• Precios y pesos
O
Centro de justos.
acopio de
O
O
• Miembros de la
materias Red.
U
P
C
E
Compra
R
T
centralizada para
Planta distribuir a las 8
O
A
procesadora plantas
productoras
T
R
I
E
Acceso a materias
V
S
Elaboración primas que
garantizan calidad
A
con precios
S
regulados
Centro de
acopio de
productos Con base en la
terminados Asociados demanda.
Comunitariamente
Centralización de
las ventas:
cantidad e imagen
Distribución y
comercialización
Para agilizar la
atención al cliente
y el control de
calidad.
Este eje productivo nos indica que en todo el proceso productivo, está siendo
beneficiada la cooperativa dueña de la empresa y los productores de las diferentes
materias primas; de ahí que proponemos no sólo que la gente entregue sus materias
primas sino que se apropie de todo el proceso, hasta concluir con una
comercialización eficaz, a través de los mecanismos creados por nosotros mismos.
Su mayor premio sería “el auto valorarse por medio de su producto, cumpliendo con
las exigencias del mercado y su consecuente aceptación”. Es bueno señalar que los
pasos propuestos, no siempre se cumplen por diversos motivos:
26

27. * El Centro de acopio para la leche no se justificaría: Esta materia prima debe ser
recolectada en la planta productora para su inmediato procesamiento
* El Centro de Acopio del producto terminado para algunas fábricas, no se justifica,
pues tienen aseguradas las ventas en una forma directa.
En esta empresa comunitaria se procesa la miel y el maní que se produce en la
provincia, teniendo como resultado una apreciada variedad de confites. (60
productores de miel y maní beneficiados).
La producción de turrones, mermeladas de mortiño, galletas (“Venecia” e integrales),
manjar de leche, chocolates y Truffas tiene su núcleo principal en Salinas, también se
ha extendido a otros pueblos de la provincia: San Vicente, Salinas, Pumín,
Pambabuela, La Magdalena, guaranda, La Palma, etc.
Este proyecto comenzó en 1992 por iniciativa de la misión Salesiana de Salinas con la
ayuda de algunos voluntarios y de los centros femeninos de los diferentes pueblos. El
fin de este proyecto es brindar una posibilidad de trabajo a las mujeres de las
diferentes comunidades de Salinas, además de proporcionar una ayuda económica
para el Hogar Juvenil por medio de sus excedentes. (Casa de estudiantes donde viven
cerca de 20 chicos que acuden al Colegio Técnico Agropecuario Salinas, provenientes
de diferentes provincias y grupos étnicos del Ecuador..
Actualmente entre todas las comunidades trabajan más o menos 40 personas
(generalmente mujeres) y en algunos momentos conforme a la demanda se utilizan
también otros trabajadores ocasionales.
A continuación detallamos las características de los productos que cumplen con los
requerimientos del mercado formal; si bien esta empresa empezó produciendo
turrones, en la actualidad ha tenido que adaptarse a las exigencias de sus clientes.
Su diversificación ha llegado a un nivel de producir 7 productos diferentes: turrones,
galletas, mermeladas, chocolates, helados, manjar, caramelos, todos con excelentes
resultados en cuanto a la aceptación, ventas y resultados económicos:
a. Turrón
Se pueden comercializar de 2 formas: por unidades de 45 gr. y en tarjetones de 3
unidades de 45 gr.
Nombre comercial Deliturron Deliturron
Presentación Etiqueta amarilla Tarjetón 3 en 1
Peso aproximado 45 gr. 135 gr.
Embalaje actual 115 por cartón 30 paquetes por cartón
Registro Sanitario 1127793 1127793
Código 7861065401019 7861065401026
Producción anual 350.000 unidades 350.000 unidades
Oferta anual 100.000 unidades 100.000 unidades
Precio $0.2 $0.6
27

28. Especificaciones del producto: Se envía el producto en cajas de cartón para que se
facilite el manejo, además de evitar su deterioro.
b. Manjar de leche/Manjar de chocolate
Este producto se comercializa en tarrinas plásticas de 250 gr.
Nombre comercial Delimanjar Manjar de Chocolate
Presentación En tarrina En tarrina
Peso aproximado 250 g 250 g
Embalaje actual 24 tarrinas por cartón 24 tarrinas por cartón
Registro Sanitario En trámite
Código 7861065400111
Producción anual 17.000 unidades 15.000 unidades
Oferta anual 6.000 unidades 5.000 unidades
Precio $0.5 $0.7
c. Mermeladas “La Carlita”
Se puede comercializar en pomos de 300 y 600 gr.
Nombre comercial La Carlita
Presentación Pomos
Peso neto aproximado 300 g
Sabores Piña chamburo, mora, naranja, guayaba, tomate, mortiño,
fresa, etc.
Embalaje actual 24 por cartón
Producción anual 180.000 pomos
Oferta anual 75.000 pomos
Precio $.1,5
Total de cartones 1.000 por cada contenedor de 20 pies (30 m3)
Especificaciones del producto: Con respecto al embalaje igualmente se despacha el
producto en cajas de cartón.
VII.2. Apreciaciones sobre el medio interno y externo de la confitería
28

29. • Cl ie nte para el product o
• Apoyo t é cni co y M ás t r abajo • H ay de manda
e conómi co de • Más t rabaj o
organi zaci one s exte rnas . Ten er un bu en • Lograr un me rcado pro pi o
• Me rcados al canzados su el do . • Te ne r e qui po se le cci onado
Opo rtu nida de s
Aspe ctos Inte rnos
Fortalezas:
- Voluntad y compromiso Fortalezas:
del personal Fortalezas:
- Responsabilidad
- Tecnología apropiada - Se aumenta la
- Productos variados
- Equipo de bajo costo producción
- Se esmera en buena calidad
- Local propio - Trabajo responsable
- Buen trato al cliente
- Administración confiable - Técnicas de producción
Debilidades:
Debilidades: - Cumplimiento de
- Materia prima insuficiente y de
- Falta visión empresarial pedidos
calidad variable
- Falta delegar responsabilidades Debilidades:
- Falta capacitación en
- Falta mejorar el control - Falta de permisos para
administración.
de calidad cumplir con trámites
- Falta una persona encargada en
- Falta diversidad de productos fuera
la comercialización.
- Falta de higiene - Materia prima a veces
falta en calidad.
- Falta batidora
Ame na za s
• Sat uraci ón del me rcado ü El ci err e de l a • Cl ie ntes no fre cue nte s
• Una s it uaci ón f ábr i ca • Q ue e l product o s al ga
e conómi ca adve rs a e n ü Q ue el pro du ct o mal e laborado
e l país . s al ga mal • P re ci os al tos de l a
• La compe t e ncia ü M al a cal idad de
l a mat eri a pri ma. mat e ri a
Opinión Ge re nte de l a Opinión de l os tra ba ja d ore s Opinión de l a d ministra dor
coo pe ra tiva
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30. VII.3. Datos estadísticos del Consorcio de confiterías comunitarias
Los resultados han sido grandiosos, ya que la gente sin saber de administración,
producción o comercialización, ha demostrado que con voluntad y prudencia si se
puede.
Si bien todo este movimiento se generó en los años 70, la era productiva recién
comenzó en los años 78 con la instalación de la primera planta productora de quesos.
22 años han transcurrido desde ese entonces y vemos que la multiplicación de
empresas se sigue dando.
VIII.1. ¿Cómo aprendimos?
Empezando desde las queseras, hasta la más pequeña de las AIR que funcionan aquí,
su personal operativo y administrativo ha recibido capacitación inicial para instalar y
sacar adelante la empresa.
Salinas ha tenido la virtud de ser abierto a recibir todo tipo de personas e
instituciones que deseen colaborar con el fortalecimiento empresarial y organizativo de
la parroquia. Respetando siempre el credo, las ideas y la metodología.
A pesar de los logros alcanzados, constantemente se está buscando relaciones con
técnicos y asesores que ayuden a mejorar la marcha de las empresas. Cada año
recibimos a especialistas en varias áreas, quienes vienen a transmitir sus
conocimientos y experiencias en nuestras plantas productoras.
Generalmente estas personas vienen gracias a convenios bilaterales con instituciones
o por voluntad de personas que desean aportar al desarrollo de pueblos que han sido
marginados. Esto no descarta que en algunas ocasiones tengamos que contratar
profesionales para que mejoren la elaboración de algún producto. Haciendo un
recordatorio de quienes nos enseñaron a instalar las fábricas podemos ver a modo de
ejemplo la invaluable ayuda que hemos recibido:
Producto Institución / Persona
Quesos COTECSU: José Dubach
Embutidos Franco Viscaro
Turrones Española: Marcella Mattiuzo- Bruno Ruzzo
Tejidos AID-OA: Ignacio Chapela-Valerio Magrini
Hongos
Área Institución / Persona
Administración/Comercialización SNV: Gauke Andriesse/Henk Heitink
Mecánica CECI: Jean Fortin
Ganadería/Agricultura DED: Heinz Stachelscheid/Holguer
Schmidt
VIII.2. Multiplicación de las empresas y transmisión de conocimientos
El proceso inducido en Salinas, es el resultado de ideas y aportes de muchas
personas. Culturalmente no se tenía como forma de vida “el producir para la venta”.
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31. Se recurría mucho al trueque y en algunos casos a la elaboración del quesillo en forma
artesanal y familiar. Entonces partimos del concepto anterior en que casi todo lo
hemos aprendido sobre la marcha.
La formación de las primeras empresas no fue la meta final. La réplica de más plantas
productoras y su estabilización es la culminación de muchos sueños e ideales. Esta
tarea no ha sido fácil, porque si bien para instalar las primeras plantas, hemos
recibido ayuda económica, técnica y logística, generalmente ha sido trabajo de la
organización campesina la réplica de otras empresas.
Si el haber montado la primera quesera fue un gran trabajo, el contar actualmente
con 22 plantas, ha sido fruto de la capacitación a nuestro propio personal, quienes
son los encargados de guiar y controlar la marcha de estas empresas. Para esta labor
contamos con cuatro técnicos queseros, quienes reciben un sueldo de FUNORSAL por
su trabajo; su función básica en transmitir conocimientos a los queseros de cada
planta y supervisar el trabajo de éstos.
Somos muy creyentes de la “Capacitación de campesino a campesino”, de ahí que
todos nuestros promotores sean personas de la zona.
Si el caso de la quesera, es el ejemplo a seguir, igual sucede con la embutidora,
turrones, tejidos, hongos, etc., donde tenemos promotores para que cumplan un rol
igual al de los queseros; además de buscar la consolidación de la Red o Consorcio.
Esta metodología viene siendo usada desde los inicios de este proceso y queremos
poner en práctica: quot;que lo que hemos recibido con voluntad, debemos entregar con
voluntadquot;. Por eso, hemos transmitido nuestros conocimientos a muchos grupos de la
provincia, del país y fuera de él. Frecuentemente estamos recibiendo a muchos
pasantes (universidades, grupos organizados, recomendados por instituciones amigas,
etc.) para que busquen adquirir destrezas en nuestras fábricas.
Un rol importante que deberá cumplir con el tiempo Salinas, es el apoyar a los varios
grupos que quieran emprender este camino; tenemos una deuda moral y de gratitud a
tanto apoyo recibido.
IX. La Comercialización comunitaria
Llegamos así a otro punto fundamental de nuestro desarrollo “Autogestionario”: la
comercialización.
Lo que se vende bien se trabaja con gusto y rentabilidad. El camino abierto por José
Dubach en la “Tienda Queseras de Bolívar”, con la ayuda del FEEP y de PHD se ha
ampliado y diversificado: igual varias cooperativas venden directamente sus
productos. Todos coordinan sus ventas a través de una instancia de servicio común
para ellas: FUNORSAL.
Hemos hablado directamente de la organización de segundo grado y mencionamos
varias veces la unificación de las cooperativas y la canalización en la tarea
importantísima de la comercialización.
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32. En el año de 1978, a raíz de la difusión de las mencionadas mini cooperativas se
planteó la necesidad de encontrar un punto de referencia común, con la finalidad de
coordinar adecuadamente los esfuerzos.
Esta iniciativa se concretó mediante la conformación de un organismo denominado
“Unión de organizaciones de Salinas “FUNORSAL.
FUNORSAL por su parte, apoya sus proyectos de desarrollo, los financia si es el caso,
y establece programas de capacitación tendientes a optimizar no sólo los recursos
existentes, sino también la relación comercial entre ellas y el medio externo.
Para concluir, no se puede prescindir de un instrumento de gran eficacia que hemos
llamado Consorcio o Red. Normalmente se cree que es más fácil vender una pequeña
producción, que una de mayores dimensiones. Es una equivocación: el mercado
actual se mueve con preferencia alrededor de producciones masivas. Pero ¿Cómo
alcanzarlos, si nuestras cooperativas son relativamente pequeñas y no queremos
forzar el crecimiento espontáneo (lento) de las mismas?
Este objetivo fundamental lo concebimos coordinando a través de un único punto de
referencia la producción de muchas cooperativas y grupos organizados. Aquí también
el camino ha sido abierto por las queserías. Como decíamos, ya se ha superado el
número de 70 plantas de elaboración de productos lácteos de todas las dimensiones
(desde 100 hasta más de 3 mil litros diarios de leche procesada).
Existe un sistema unificado de contabilidad, un control efectivo de calidad para poder
usar las etiquetas del Consorcio, una coordinación positiva en la comercialización;
cursos y eventos que aseguran estos logros hacia el futuro.
El Consorcio de queserías comunitarias del Ecuador se ha hecho merecedor del
“Premio Internacional a la Calidad” –Sello de oro- y es reconocido legalmente como
fundación (con ella además de los lácteos, se considera también la coordinación de los
cárnicos).
Se ha buscado cumplir el ciclo total con las empresas de Salinas, que vaya desde la
poscosecha (manejo de materias primas) a la capacitación de administradores y
obreros, asesoramiento en la producción y diversificación, con tecnologías adecuadas
a nuestra realidad, al igual que apoyo con créditos y capital de trabajo, para concluir
con una comercialización oportuna y eficaz de los productos que se promueven.
Un error muy común que se ha visto en un sinnúmero de proyectos productivos, es el
descuido por promover y emprender en la comercialización y el gasto exagerado por
fortalecer sólo la producción.
Salinas ha tomado muy en serio estas experiencias y ha formado un área
especializada en comercialización para dar perspectiva y futuro a sus productos. La
consolidación de este equipo y su equipamento ha sido positiva e importante.
Si bien su camino y labor aún lo está empezando, hay un gran reto por delante que se
debe enfrentar con mucha seriedad.
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33. IX.1. Las Tiendas Propias
Un acierto importante de este proceso, ha sido la instalación de nuestra propia cadena
de Tiendas en las principales ciudades del país; sin descuidar la distribución de
nuestros productos a través de agentes oficiales para cubrir segmentos de mercado a
los cuales no pueden llegar nuestras tiendas.
Estas se convierten en nuestros principales puntos de venta. Actualmente tenemos
11: 5 en Quito, 3 en Guayaquil, 1 en Ambato, 1 en Guaranda y 1 en Cuenca. Por
medio de estas se ha logrado introducir algunos de nuestros productos en las cadenas
de comisariatos más importantes del país; además, tiene como función especial
expandir el mercado y atender a nuestros clientes oportunamente.
Nuestro centro de operaciones es Quito. Tiendas en las que en el año 99 se facturó
USD $ 900.000 aproximadamente. Valores importantes si se considera que somos
pequeños productores. Además de generar 25 puestos de trabajo en esta ciudad.
IX. 2. Los distribuidores
Son personas naturales o empresas a quienes se les entrega el producto y lo llevan al
punto de venta final, recibiendo un porcentaje de comisión. Por medio de ellos
tratamos de cubrir el espacio que dejan nuestras tiendas, especialmente en ciudades
donde no hay cobertura.
Un limitante que afrontamos actualmente, es el no disponer de un “carro repartidor”
de productos a nuestros distribuidores. Sólo realizamos este trabajo con nuestras
tiendas, a las cuales les entregamos el producto “a puerta”. Siempre pienso que
empresas grandes como Coca Cola y Nestlé siguen aumentando sus ventas por la
forma de atender a sus clientes: a tiempo y con calidad. Ellos han mantenido y han
mejorado estos aspectos.
Esto no es ningún secreto, por lo que las empresas de Salinas deben seguir este
ejemplo, si quieren mantenerse en competencia. El término del “Bench Marking” viene
a la perfección, ya que debemos compararnos con los grandes y tratar de emularlos.
¿Por qué inventar el agua tibia si ya está?
IX. 3. Mercado internacional y cadenas de comercio alternativo
Si gran parte de nuestros esfuerzos se han realizado por captar el mercado nacional,
no hemos descuidado los espacios que se generan en el mercado internacional con las
Cadenas de Comercio Alternativo, principalmente a Italia y España. Con ellos
tenemos acuerdos desde hace algunos años para la venta de nuestros productos, que
se han visto incrementados en los últimos tiempos.
Los productos que han tenido acogida son:
ü Hongos deshidratados
ü Pasta de cacao
ü Artesanías de lana y tahua
ü Azúcar
ü Otros
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34. En el año 99 el 20% del total de nuestras ventas fueron a la exportación (USD
$150.000) en 4 container de 20 pies. Si bien el comercio alternativo es una
oportunidad, también hemos canalizado algunas relaciones con el mercado formal
internacional, quienes absorben gran parte de nuestra producción de hongos.
Las perspectivas son alentadoras, por lo que para aprovechar estas iniciativas el grupo
humano debe profesionalizarse y tecnificarse adecuadamente, si queremos sacar
ventaja de este mercado.
Actualmente estamos empezando a preparar nuestra página Web, con la finalidad de
ganar más clientes. Los últimos 3 años hemos venido mejorando las relaciones
comerciales con el exterior, gracias a las nuevas tecnologías comunicativas como el
e-mail.
IX. 4. Comercio Alternativo en el Ecuador
En los últimos años en el Ecuador se han venido creando algunas iniciativas de apoyo
al comercio, que buscan ayudar a los pequeños productores que reúnen condiciones
en sus productos para ser exportados. Gracias a estos proyectos generados por
ONG's, hemos logrado vender una cantidad considerable de productos que esperamos
incrementar con el tiempo. Consideramos oportuno valorar y fortalecer todos estos
nichos.
Su papel no sólo se ha remitido a la exportación, por lo que han formado su cadena de
tiendas en el país, como estrategia para incrementar sus ventas, además de
concienciar a los consumidores. Al igual que con nuestra cadena, con el pasar del
tiempo van afirmando su misión: “Comercializar directamente de los pequeños
productores”.
IX. 5. Política de precios y de ventas
El haber creado los Consorcios o Redes ha dado lugar a que nuestras empresas
comunitarias asociadas a este movimiento, se encuentren periódicamente (4 veces al
año) para fijar los precios de venta (a distribuidores, tiendas, etc.) establecer formas de
pago, promociones y mencionar problemas que se estén presentando con la
producción y su comercialización en general.
A estos encuentros asiste un administrador de cada empresa para en conjunto
elaborar costos de producción y determinar la utilidad de cada producto. Las
Instituciones patrocinadoras de estos proyectos coordinan el evento para buscar
acuerdos y consensos, toda vez que existen algunas fábricas que no controlan sus
costos operativos y hace que se salgan de las nuevas propuestas que promulga el
Consorcio.
Se tiene programado para el futuro, promover la elección de directivos a nivel de las
diferentes redes que auspiciamos, con la finalidad de irse apropiando de la dirección
de estas estructuras, pues consideramos que son los espacios más adecuados para
consolidar la marcha de las empresas.
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35. El Consorcio Quesero, como siempre líder en todas estas iniciativas, dispone ya de un
reconocimiento legal (Fundación) y anualmente se reúne para elegir a su directiva; con
el ánimo de financiar el sueldo de los técnicos, se está impulsando un aporte del 1%
sobre las ventas totales para el funcionamiento de la RED. Si bien estos recursos no
son suficientes, servirán para ir sentando bases firmes.
Este equipo técnico, su directiva y los administradores de nuestras tiendas, se reúnen
anticipadamente para sobre los costos de producción, el estudio de mercado, la
valorización de las ventas y de la competencia, fijar los nuevos precios de costos de las
plantas productoras, al igual que el precio de venta para las tiendas y el consumidor
final.
Luego de este análisis se convoca a una reunión de socios para discutir la propuesta y
entre todos hallar los acuerdos. En lo que respecta a las demás redes siguen los
pasos de este consorcio y los grupos asociados van en aumento, consideramos que en
razón a los beneficios que ven en este movimiento: apoyo, créditos, comercialización,
precios únicos, espacio de opinión, etc.
En lo que respecta a las formas de pago (contado, crédito) nuestras tiendas y el área
de comercialización han elaborado sus propias normas, que son aplicadas a sus
diferentes clientes. Estas son revisadas constantemente para irse adaptando a la
realidad del país.
El proceso anteriormente descrito tiene validez para las empresas que son múltiples
(Ejemplo: queseras, secadoras de hongos, fábricas de turrones, de mermeladas,
grupos de tejidos, etc).
En lo que se refiere a las plantas que son únicas: pasta de cacao, chocolate, artesanías
de tahua, hilandería, carpintería, mecánica, el proceso de fijación de precios y de
formas de ventas, lo realiza el administrador de cada fábrica en acuerdo con el grupo
propietario de la empresa. Esta persona tiene los conocimientos debidos para elaborar
costos de producción, con base en una campaña de capacitación que han recibido los
mismos por muchos años, por profesionales capacitados (SNV, BID y personal de la
propia organización campesina.
Podemos concluir diciendo que las normas de operación y funcionamiento del área
administrativa y de comercialización han sido aprobadas por algunos años, notándose
claramente la gran influencia que tienen algunas instituciones patrocinadoras y
principalmente el rol de la Organización Campesina: FUNORSAL.
X. Conclusiones Finales
Salinas, ¿Un modelo de desarrollo replicable?
Los avances en el desarrollo económico, y las empresas comunitarias en Salinas son
(re) conocidos en el interior del país y en el exterior.
La fama de Salinas se basa en la calidad de sus productos y en su desarrollo
comunitario, que logró un mejoramiento de la situación económica, excepcional en el
país.
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36. Mucha gente que ha pasado por nuestra parroquia, tiene la opinión generalizada que
sería importante replicar este proyecto en otros lugares. Considero que eso es
posible!. Salinas ha tenido la suerte de reunir muchas características que han
facilitado las cosas, lo cual no descarta que en otras zonas, se hagan proyectos
similares, pero hará falta voluntad, convicción de ideas y entrega de quienes desean
sacar adelante a sus pueblos.
Sería entonces interesante saber ¿Qué factores han contribuido al éxito de Salinas? y
si ¿Se puede replicar el modelo de desarrollo en otros sitios del país y del mundo?
Los factores
Hace 20 años el pueblo era un lugar que dependía económicamente de la minería de
sal y del trabajo en la hacienda de la familia Cordovez. Los beneficios de las
actividades económicas podían satisfacer las necesidades básicas. El pueblo vivió una
extrema pobreza.
Ahora el éxito económico del pueblo de Salinas es inédito. El mejoramiento de la
salud, de la infraestructura física y de la situación financiera del pueblo son evidentes.
Hace treinta años vinieron los padres Salesianos y los voluntarios italianos de la
organización Mato Grosso. Con el apoyo del Obispo de Guaranda, Monseñor Rada;
lograron establecer la Cooperativa de Salinas para conseguir los derechos de la
explotación de la sal (que poco tiempo después perdió la rentabilidad por la
competencia de la sal minera).
Este era un momento clave en la historia del lugar, pues era la primera prueba de que
en forma organizada se puede lograr cosas importantes. La constitución de la
Cooperativa y de FUNORSAL es el resultado de un proceso organizativo autónomo,
empujada por los Salesianos y los asesores.
En toda la historia y hasta el día de hoy, la influencia de la misión Salesiana es
esencial, como animadores y con proveedores de ideas, recursos financieros y capital
humano. La gran mayoría de las actividades económicas no corresponden a una
tradición productiva local y no vinieron de iniciativas propias de la gente, pero si son
asumidas por la gente.
Para iniciar procesos productivos ajenos a la tradición local, era necesario empezar en
pequeña escala y con apoyo técnico externo. También el capital invertido vino de
fuera y era donado. La donación era necesaria por las inseguridades sobre la
rentabilidad de diferentes actividades, que no podían soportar costos financieros y la
no calificación de los pobladores como sujetos de crédito formal.
Se puede concluir que generalmente las ideas, la tecnología, la asistencia técnica y el
capital vinieron de fuera.
También los esfuerzos para conseguir los apoyos y la constitución de la FUNORSAL,
fueron patrocinados por la misión Salesiana. La presencia de la misión era y es un
factor clave para el desarrollo de Salinas y sus empresas comunitarias.
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37. La experiencia con la constitución de la Cooperativa Salinas dio confianza al pueblo en
la importancia de organizarse. Además, existió una cierta tradición en hacer trabajos
en forma reunida (mingas).
La reforma agraria y la poco rentabilidad de las tierras de la hacienda de familia
Cordovez fueron factores importantes, que hicieron posible el traslado por medio de la
venta de las tierras a manos de los campesinos y de las organizaciones. La tenencia
de las tierras dio la posibilidad de una explotación más intensiva de los recursos
naturales y además el poder decisivo sobre su utilización.
Otro factor importante para el crecimiento económico y organizativo fue la
construcción de vías intercomunales. La apertura de las vías de la parroquia hacia los
mercados es fundamental para la comercialización de los productos salineros y la
entrada de turistas. Igualmente se puede anotar la consecución de la electricidad
para la producción.
Sin embargo, en el mantenimiento de los caminos falta mucho; la electricidad tiene un
servicio irregular al igual que faltan medios de comunicación confiables y rápidos
como el teléfono y el fax.
La ausencia de una llegada regular de periódicos y de revistas con información
actualizada sobre precios de materia prima y de los productos manufacturados en los
diferentes mercados, genera la falta de información sobre los procesos económicos y
políticos relevantes para tomar decisiones gerenciales.
El aporte inicial por medio de los ahorros de la gente es un buen mecanismo para
estimular el interés real de las personas y da una mayor responsabilidad en las
actividades desarrolladas a nivel familiar. Lamentablemente los propios mecanismos
establecidos no estimulan el ahorro e inversión local.
Las donaciones en dinero, máquinas y en forma de personal calificado, hicieron
posible empezar las actividades sin costos financieros y con bajos gastos del personal.
La casi ausencia de estos costos hizo la producción barata y competitiva.
El sistema de la comercialización por medio de tiendas propias creó un mercado
seguro pero restringido y sin posibilidades de crecimiento inicialmente, pues no se
sintieron las presiones del mercado por incrementar su producción. Problema que fue
corregido con acierto y oportunismo.
La denominada “autogestión” de las empresas es relativa, pues se debe primero
estabilizar algunos procesos administrativos y contables.
Además algunas actividades son patrocinadas por los propietarios (FUNORSAL, Grupo
Juvenil, La Cooperativa Salinas y promoción Humana) y la rentabilidad todavía
depende de este y otros aportes: promotores, promoción, créditos subsidiados, etc.
Dicha situación hace necesario una revisión de la capacidad gerencial de las
organizaciones y de las empresas, al igual que de la política sobre como reinvertir y
utilizar las utilidades.
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38. ¿Un modelo alternativo de desarrollo?
En la situación de salinas no se puede hablar sobre un modelo implantado, en el
sentido que no se trata de un proceso planificado o pre-elaborado. Más bien se trata
de una historia caracterizada por la buena motivación, creatividad, espontaneidad,
perseverancia, suerte y apoyos externos.
Lo que ahora se puede observar es que la operación de las empresas comunitarias,
manejadas por las organizaciones, si han dado muchos beneficios al pueblo como tal,
a las personas que trabajan allá y a los campesinos que encontraron un buen
mercado para sus producciones.
También las iniciativas como la reforestación y la construcción de vías por parte de las
organizaciones son importantes para el desarrollo de la zona. De otra parte, se han
encontrado las debilidades de este sistema que ponen en peligro su futuro mismo.
No hay Visión empresarial a largo plazo
No enseñar sólo a producir, para mejorar el manejo empresarial de la producción y
comercialización.
La falta de beneficios equitativos para los hombres y las mujeres, socios de las
organizaciones y de las comunidades, al igual que la dependencia de las donaciones
son elementos graves en el modelo de las empresas comunitarias.
Para la constitución de estas empresas fue necesaria la intervención de muchas
personas e instituciones externas así como de donaciones.
No se puede hablar entonces sobre un modelo de un proceso de desarrollo autónomo,
ya que esa dependencia de actores y de recursos financieros ajenos, hace difícil una
replicación de la experiencia salinera.
Las AIR deben ser sostenibles y no subvencionadas
Si bien la mayoría de las empresas se mantienen solas, debemos buscar que todas
alcancen este nivel si queremos mantenernos en el mercado.
Actualmente con las transformaciones que tiene la humanidad en su conjunto,
muchos de los donantes han empezado a pensar que la ayuda es también muy
necesaria cerca de sus fronteras, como es el caso de Europa del Este y de la ex Unión
Soviética, que actualmente compiten con América Latina por la asistencia técnica.
“Un equipo central debe coordinar desde la producción hasta la venta”
Cada empresa en muchos casos procura su propio beneficio, sin considerar que
unidos pueden enfrentar de una mejor manera a la competencia.
Si bien existen diferentes equipos y organizaciones participantes, se debe ir pensando
en la creación de un equipo único de dirección empresarial.
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