clase numero 6 diplomado universidad de chile

1. 1 DE OCTUBRE DE 2014
La coordinación —es decir,
el unir esfuerzos y ordenar ta-
reas— es una función básica
de la administración. Puede
ser vista como un proceso de
gestionar recursos de manera
organizada, de modo que se
alcance un alto grado de efi-
ciencia operativa para un pro-
yecto dado (Hossain 2009).
El director de proyecto de-
be crear las condiciones para
que los operadores, cuyas ac-
tividades se interrelacionan,
acepten que es una labor in-
dispensable para lograr el ob-
jetivo común.
La coordinación efectiva es
un factor crítico en el cumpli-
miento de los objetivos de un
proyecto.
La ASCE (2000) ha propues-
to herramientas o métodos
básicos para lograr la coordi-
nación: (1) clara definición de
los objetivos del proyecto, (2)
procedimientos de coordina-
ción, (3) cronogramas, (4) pre-
supuestos, (5) aclaraciones del
contrato, (6) reportes de avan-
ce, (7) revisión conjunta de do-
cumentos, (8) distribución y re-
visión de los reportes de terre-
no y pruebas de laboratorio,
(9) visitas conjuntas al sitio de
trabajo, (10) reporte formal de
cumplimiento, (11) procedi-
mientos de reportes de recla-
mos, (12) procedimientos de
órdenes de cambio y (13) reu-
niones de coordinación.
En un estudio sobre el uso
de ocho de las herramientas
descritas por la ASCE, en la co-
ordinación de proyectos de
construcción se estableció
que la calidad de la coordina-
ción tiene mayor efecto en el
desempeño de los proyectos
que la cantidad de veces que
se aplican las herramientas.
REUNIONES
DE CALIDAD
En términos de calidad de
las reuniones de coordinación,
la claridad de la comunicación
está relacionada su efectivi-
dad. Otro atributo es su fre-
cuencia. Se estima que con
una semanal se logra una coor-
dinación de mejor calidad que
en plazos mayores.
Aun cuando la comunica-
ción oral predomina en las reu-
niones, los documentos con-
tractuales y la corresponden-
cia deben ser empleados para
mejorar la efectividad de este
método de coordinación.
Siempre se ha de tener en
cuenta que la comprensión de
los participantes es más im-
portante que el proceso en sí
mismo (Chang & Shen.2014).
La Figura 1 muestra un resu-
men de las herramientas con
sus indicadores de utilidad, ca-
lidad, cantidad y efectividad
de coordinación; los partici-
pantes en este estudio coloca-
ron los documentos contrac-
tuales, los planes y procedi-
mientos y la correspondencia
escrita como los métodos que
mayor efectividad aportan a la
coordinación, seguidos por las
visitas a sitio y las reuniones.
Por otra parte, las discusio-
nes informales, los cronogra-
mas y reportes son las herra-
mientas que menos aportan a
una eficiente coordinación en
los proyectos.
DIRECCIÓN
EFICIENTE
Bajo las mismas circunstan-
cias, algunos jefes de proyecto
o de área serán capaces de ob-
tener mejores resultados que
otros. ¿Qué genera la diferen-
cia? La forma en que el jefe or-
ganiza su trabajo, la manera de
aplicar su autoridad o cómo
ella es aceptada por los subor-
dinados, los lazos de afinidad o
de simpatía que nacen entre
las partes; es decir, la respues-
ta que obtiene de su grupo de
trabajo es fundamental para el
éxito de la gestión.
Sin embargo, la dirección
eficiente solo podrá lograrse si
el director tiene las condicio-
nes personales adecuadas, po-
see los conocimientos necesa-
rios, sabe ejercer la autoridad y
utiliza métodos de trabajo
apropiados.
S e g ú n T a n n e n b a u m y
Schmidt (Figura 2), el conduc-
tor de personas exitoso no
puede ser básicamente carac-
terizado como aquel que es un
líder fuerte o un líder permisi-
vo. Más bien, es el que busca la
posición intermedia correcta,
pesando con cuidado las cir-
cunstancias y su propia intui-
ción. “El saber cómo hacerlo
forma parte de las destrezas
del liderazgo”.
ETAPA
DE EJECUCIÓN
Para proceder a su ejecu-
ción, el proyecto se ha “que-
brado” en diversas partes, ca-
da una bajo la autoridad de un
jefe de área.
El jefe de proyecto entra a la
etapa más intensa de su fun-
ción. La eficiencia de su direc-
ción mejorará si aplica siste-
mas o mecanismos de coordi-
nación y de unidad e impulso.
Los mecanismos de coordi-
nación explican la forma natu-
ral de estructuración que se
observa en las organizaciones
y la forma en que se da cohe-
sión al conjunto.
Y los mecanismos de unidad
e impulso son procedimientos
de trabajo que aplican con-
ceptos de motivación y de co-
ordinación. Con ellos se consi-
gue crear el sentido de equi-
po, transar los intereses indivi-
duales y que todos los actores
integren sus esfuerzos para
conseguir los objetivos del
proyecto.
Mintzberg identifica cinco
mecanismos de coordinación
(Figura 3). Estos parecen orde-
narse de la siguiente manera:
en la medida en que el trabajo
se hace más complejo, estos
mecanismos tienden a despla-
zarse desde el acuerdo directo
a la supervisión directa, para
continuar, en general, con la
estandarización de los proce-
sos, de los resultados y de la
capacidad del personal. En si-
tuaciones muy complejas, se
recurre nuevamente a los
acuerdos directos.
La organización del proyec-
to, por perfecta que sea, nece-
sita del impulso inicial que la
ponga en movimiento y de un
cierto esfuerzo o estímulo con-
tinuo que venza inercias y la
mantenga unida y vital. Estos
estímulos son los mecanismos
de unidad e impulso.
El primero de ellos corres-
ponde a un método de trabajo
conocido que usa elementos
de la Administración por Obje-
tivos (APO), cuya aplicación a
los grupos de trabajo permitirá
que se desarrolle un claro sen-
tido de equipo, de modo que
sus acciones converjan hacia
los objetivos del proyecto.
El segundo mecanismo con-
siste en crear las condiciones
para un trabajo en equipo con
las unidades especializadas,
con el propósito de facilitar la
aplicación de los conceptos de
administración por objetivos a
la totalidad del proyecto.
Otro aspecto fundamental
de los mecanismos de unidad
e impulso es el apoyo sistemá-
tico del trabajo en equipo. El
cumplimiento de las metas
puede ayudarse dando un rit-
mo constante, coordinado y
entusiasta al trabajo de todos.
Los procedimientos para es-
te efecto son: reuniones perió-
dicas, programas semanales
integrados, informes periódi-
cos, visitas a lugares de traba-
jo, actitud positiva a la búsque-
da de soluciones, actitud pro-
activa y desarrollo de un am-
biente armónico al interior del
equipo de proyecto. Un mo-
delo del desempeño y trabajo
en equipo en la Figura 4.
¡Hasta el próximo miércoles!
Efectividad en la
coordinación y dirección
El invertir mucho tiempo en la
coordinación de un proyecto no
necesariamente conlleva a un buen
desempeño para ser efectivos…
ADMINISTRAR Y, SOBRE TODO, LIDERAR
Bajo las mismas
circunstancias,
algunos jefes de
proyecto o de área
serán capaces de
obtener mejores
resultados que
otros. ¿Qué genera
la diferencia?
Texto guía sin
costo para los
matriculados.
Clase 6 de 8
MIÉRCOLES
Esta clase es parte de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC.