01 el desafío cap 1

Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 9
1. La nueva economía
En los úlƟ mos años la economía, y por ende la
producción agrícola, ha experimentado importantes
transformaciones, principalmente por los cambios en
el ritmo de vida de la población,2 en las preferencias
de los consumidores y en el desarrollo tecnológico,
y esto ha defi nido nuevas tendencias y realidades
mundiales y locales en las cadenas producƟ vas.
Estamos hablando de un nuevo modelo económico
que se caracteriza por un entorno globalizado,
dinámico, altamente compeƟ Ɵ vo, por consumidores
más exigentes y una producción hecha a la medida de
sus necesidades y circunstancias a bajo costo.
En el Cuadro 1 se muestra una comparación de
los cambios entre el viejo y el nuevo modelo
de competencia. El viejo modelo se basa en la
producción masiva estandarizada orientada y dirigida
por la producción “se vende lo que se produce”.
Se buscan las economías de escala de producción
y mínimo costo en un mercado local con una red
de distribución İ sica. El markeƟ ng se sustenta en
el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del
producto es largo y el precio se da por el costo por
unidad más el margen de uƟ lidad. La competencia
en el mercado es vía precio y calidad y su objeƟ vo es
maximizar la parƟ cipación en el mercado, un sistema
mediante el cual sobrevive únicamente el más fuerte.
Las principales caracterísƟ cas del nuevo modelo se
basa en y se mueve por el mercado, el consumo es
personalizado y la producción se realiza a la medida
de las necesidades del consumidor. Por tanto, las
empresas rurales deben orientar sus objeƟ vos a
una producción fl exible y personalizada, economías
de variedad y producto-servicio-solución integral
al cliente, con ciclo de vida del producto corto y
precio basado en el valor percibido por el cliente.
Dado que en este nuevo escenario el consumidor
Ɵ ene un papel fundamental, los agronegocios deben
atenderlo y vigilar lo que está ocurriendo tanto en su
mercado como en su entorno.
Los cambios en el ritmo de vida y el desarrollo
tecnológico de la población han generado una mayor
oferta de productos alimenƟ cios en el mercado, como
una forma de atender las necesidades de las personas
que muestran mayor propensión a consumir alimentos
novedosos, confi ables, sanos, personalizados y que
preserven los recursos naturales.
Cuadro 1. Comparación de la vieja y la nueva economía (modelos de competencia).
El viejo modelo El nuevo modelo
- Se producen bienes genéricos. - Se producen materias primas diferenciadas.
- Se logran productos alimentarios básicos. - Se sigue la moda, producto de nichos de mercado, se venden servicios.
- Lo importante son los acƟ vos duros: Ɵ erra, - Los acƟ vos intangibles son la fuente compeƟ Ɵ va (servicio,
maquinaria, edifi cios. gerenciamiento).
- Los acƟ vos manejan el negocio. - El cliente maneja el negocio.
- Se busca la posesión de acƟ vos. - Se busca el control de acƟ vos.
- El dinero, las fi nanzas y los acƟ vos son la fuente de poder. - La información es la fuente de poder.
- El trabajo es un costo; el equipo es una inversión. - El trabajo es una inversión; el equipo un costo.
- Venda el producto y regale el servicio. - Venda el servicio y regale el producto.
- Mercados libres, abiertos e impersonales. - Mercados cerrados, negociados y personalizados.
- Relaciones adversas con proveedores y clientes. - Sociedad con proveedores y cliente.
- Producción de los propios insumos. - Compra de insumos a otros.
- Riesgo de mercado (precio). - Riesgo de relacionamiento con proveedores y clientes.
- Empresas independientes. - Sistemas interdependientes.
- Estabilidad. - Cambio permanente, fl exibilidad.
- Las habilidades técnicas son críƟ cas para el éxito. - Las habilidades humanas, personales y de comunicación son críƟ cas
- Innovación y cambio tecnológico para el éxito.
- Usuarios y explotadores de recursos naturales. - Innovación y cambio insƟ tucional (cómo hacer negocios)
- Tradición. - Protectores de recursos naturales.
- Información, invesƟ gación y desarrollo, pública y abierta. - Ideas nuevas.
- Competencia en producto. - Información, invesƟ gación y desarrollo, privada, cerrada y apropiable.
- Competencia en modelos de negocios.
-
2 Los cambios en el ritmo de vida de la población: reducción en el número de los integrantes de las familias, la incorporación de la mujer a la vida laboral, un creciente número de personas que viven
solas, esƟ los de vida diferentes, una mayor expectaƟ va de vida y una mayor exposición a otros alimentos, están provocando cambios en los hábitos alimenƟ cios de la población de todo el mundo.

10 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
A mediados de los años 90 se incrementó la
demanda de productos agrícolas que ayudan al
mejor funcionamiento del cuerpo. Es bien sabido,
desde la época prehispánica, que la mayoría de los
productos agrícolas conƟ enen sustancias que hacen
recomendable su uso para prevenir o reducir la
probabilidad de ocurrencia de los problemas de salud
y las enfermedades que más comúnmente aquejan a
los seres humanos.
Entre los productos agrícolas recomendados para
una alimentación sana destacan los del sector
hortofruơ cola, ya que las dietas más comunes para
contrarrestar algunos problemas de salud incluyen
el consumo de frutas y verduras y menos grasas
saturadas de origen animal. La mayoría de las frutas
conƟ enen numerosas propiedades benéfi cas para la
salud humana, como fi bra, anƟ oxidantes, vitaminas y
otras sustancias que ayudan a prevenir enfermedades,
a retrasar el envejecimiento y favorecen un mejor
funcionamiento del organismo. Como ejemplo de
estos productos podemos mencionar el tomate
con licopeno, que es un potencial nutriente
anƟ cancerígeno, y el nopal con alto contenido de fi bra,
que ayuda a la digesƟ ón (Brambila, 2006).
Sin embargo, las oportunidades que ofrece el nuevo
modelo no son únicamente para la agroindustria
a gran escala sino también para las agroindustrias
pequeñas y tradicionales, como la empresa mexicana
de chocolates Ibarra3 que entendió esta nueva forma
de hacer negocios y ha lanzado una línea de chocolate
“de cuidado diario” que conƟ ene elementos acƟ vos
que contribuyen a mantener el cuerpo saludable.
Los productos de esta línea son dos: Chocolate Ibarra
Cuidado Diario DigesƟ ón AcƟ va y Chocolate Ibarra
Cuidado Diario Corazón Vital. El primero conƟ ene fi bra
de inulina que favorece la buena digesƟ ón, esƟ mula
las defensas naturales de la fl ora intesƟ nal y aumenta
la absorción de calcio en el organismo para el correcto
funcionamiento del sistema digesƟ vo. El segundo
incluye Omega 3 (elemento esencial en todas las
etapas de la vida para la buena salud y el bienestar),
cuya función es mejorar los niveles de colesterol y
reducir los triglicéridos, dos condiciones que reducen
el riesgo de padecer problemas de hipertensión o
enfermedades respiratorias.
Por otro lado, los avances recientes en materia de
biotecnología, desarrollo de nuevos materiales y
procesos, lo mismo que el acceso a tecnologías de
información, hacen posible la oferta de frutos y
vegetales mejorados genéƟ camente, para ofrecer las
caracterísƟ cas que el consumidor desea, en términos
de apariencia, sabor y vida de anaquel. Algunos
ejemplos de estos avances cienơ fi cos son los cereales
forƟ fi cados con vitaminas y minerales: arroz dorado
enriquecido con vitamina A, maíz con alto contenido
de proteína, sorgo con vitaminas A, E, hierro y zinc,
aminoácidos esenciales; granos oleaginosos con mayor
contenido de aceites esenciales: colza con contenidos
mínimos de ácido erúcico o con alto contenido
en ácido láurico, y soya con menos ácidos grasos
saturados y estables a elevadas temperaturas; frutas
con larga vida de anaquel: tomate rojo con vida de
anaquel de hasta 100 días; culƟ vos con alto contenido
de almidón: papa con más de 20% de almidón;
maduración uniforme de las frutas: tomate cherry;
frutas con menos contenido de sacarosa: sandía con
5% menos de azúcar; y frutos en diversos tamaños
y forma: papayas individuales, sandías en forma de
corazón o cuadradas.
Estas condiciones conllevan a un área de oportunidad
para los poseedores de los recursos fi togenéƟ cos
del país, ubicados principalmente en las zonas más
marginadas. Imaginemos una pequeña empresa rural
que ofrezca una gran variedad de chiles, acorde con
diversos mercados: con semilla, sin semilla; de color
rojo, verde, amarillo; que pique mucho, poco o nada;
con larga vida de anaquel.
La tecnología ha impulsado también el desarrollo de
infraestructura de refrigeración y/o de empaque con la
fi nalidad de prolongar la vida de anaquel, opƟ mizar el
Ɵ empo que transcurre entre la cosecha, el embarque
y la entrega del producto en el desƟ no fi nal, en el
punto de venta correspondiente. Cabe mencionar
aquí el empaque de papa y/o verduras precocidas, los
alimentos instantáneos, las mermeladas sin azúcar, las
galletas forƟ fi cadas y empacadas individualmente, los
jugos frescos envasados al vacío sin conservadores,
entre muchos otros que han ido surgiendo conforme a
las modifi caciones de los patrones de consumo.
3 Grupo Chocolate Ibarra es una empresa 100% mexicana que se fundó en 1925 y comenzó a exportar en 1946. Se dedica a
la producción, comercialización y distribución de chocolate para mesa, chocolate en polvo y golosina con la marca IBARRA.
Produce también chocolate en polvo instantáneo, jarabe y golosina con la marca CHOCO-CHOCO, entre otros productos, bajo el
lema “Productos respaldados por la calidad y tradición que nos caracteriza”.

Lo anterior valida la hipótesis de que la innovación
en procesos y producto4 es un elemento estratégico
para el desarrollo y sostenimiento de los agronegocios
y de las zonas rurales, y quizá por esta razón varias
empresas y poblaciones ya han encontrado en ella
un pilar para su crecimiento. Innovar, entonces, no es
una necesidad exclusiva de los grandes productores
agrícolas, ni de las agroindustrias de alta tecnología,
ni de los grandes países. Digamos que es, más bien,
una estrategia indispensable para la supervivencia
económica de cualquier Ɵ po de empresa rural porque
le permite hacer frente a las actuales condiciones del
mercado. En este esquema, la innovación consƟ tuye el
motor que hace progresar a las economías rurales.
Para ejemplifi car lo anterior nos referiremos a cómo
el desarrollo tecnológico ha generado impactos
en el culƟ vo y aprovechamiento del maíz, desde el
mejoramiento de las variedades locales o criollas hasta
la generación de maíces genéƟ camente modifi cados
resistentes a herbicidas o tolerantes a la sequía; y en
la obtención de subproductos de alto valor económico
como maltodrexƟ nas, almidones modifi cados, glucosa
y susƟ tutos de grasa y etanol. Todos estos productos
con una extensa variedad de uso (Cuadro 2), que van
desde la industria alimenƟ cia, papelera, texƟ l, minera,
hasta aplicaciones en la industria de la construcción
(IMSA, 2010).
Cuadro 2. Algunas aplicaciones de los derivados del maíz
Sector Aplicación
Lácteos Productos lácteos en polvo. Las maltodextrinas y los almidones pueden uƟ lizarse como agente espesante o ligador de agua; agentes
de secado que encapsulan sabores y grasa. En quesos análogos, el almidón pregelaƟ nizado aporta textura y actúa como agente de
retención de agua. En yogurt, budines y helados, las maltodextrinas y susƟ tutos de grasa aportan cuerpo y cremosidad.
Cárnicos En productos cárnicos las maltodextrinas y los sólidos de jarabe de maíz controlan importantes propiedades funcionales de jamones
y productos cárnicos embuƟ dos.
Bebidas En bebidas en polvo las maltodextrinas reducen signifi caƟ vamente la tendencia a absorber agua del medio.
Botanas Para confi tería y botanas, los almidones modifi cados, las glucosas y las maltodextrinas permiten que en la producción de gomitas
éstas se conserven en estado semisólido y conserven humedad.
Panadería En panifi cación, las maltodextrinas, los almidones modifi cados y los almidones naƟ vos ayudan a controlar propiedades como las de
retención de agua en pasteles, inhibición de cristalización en fórmulas de alto contenido de azúcar, desarrollo de consistencia en
rellenos cremosos, rellenos para pay y crema pastelera.
Fuente: Derivados del maíz: un mundo de posibilidades. IMSA (Industrializadora de Maíz, S.A. de C.V.)
2. Impulsores de la nueva economía
Los cambios que ha sufrido la economía, y que
repercuten en los procesos de producción agrícola y
agroindustrial, han sido en gran medida provocados
por cuatro factores: 1) la globalización; 2) clientes más
exigentes; 3) internet y tecnología digital; 4) crecientes
presiones compeƟ Ɵ vas. A conƟ nuación se describen
cada uno de estos factores.
La globalización
El entorno económico actual, cuya gestación comenzó
en la mitad del siglo pasado, está caracterizado
por la globalización de los mercados, tanto de
bienes y servicios como de hábitos de consumo. La
globalización —un fenómeno originado principalmente
por el desarrollo tecnológico de los úlƟ mos Ɵ empos—
ha permiƟ do el rompimiento de barreras entre
las diversas regiones del mundo, lo cual, facilita el
desplazamiento de personas y productos así como el
intercambio de conocimiento y modas. Casi todo el
mundo, en todas partes, desea todas las cosas que
ha visto o probado, o de las cuales ha escuchado
a través de las nuevas tecnologías de información,
como la televisión de cable e Internet (LeviƩ , 1995).
La globalización de los mercados implica apertura e
interdependencia, tanto de las economías como de los
productores agrícolas y agroindustriales. De acuerdo
con el Centro de Capital Intelectual y CompeƟ Ɵ vidad
(2006), la globalización de los mercados de alimentos
se está dando en cuatro verƟ entes: producción,
comercialización, información y fi nanzas.
4 La innovación tecnológica de producto (bienes y servicios) es la implementación/comercialización de un producto con
caracterísƟ cas mejoradas de desempeño, con objeto de ofrecer, de manera objeƟ va, servicios nuevos o mejorados al
consumidor. La innovación tecnológica de proceso es la implementación/adopción de métodos de producción o de
suministros nuevos o mejorados, pudiendo englobar cambios en equipos, recursos humanos, etc.

En la producción
En la “fábrica mundial” obtener algún Ɵ po de
producto alimenƟ cio, sobre todo procesado, implica
que quizá sus partes e ingredientes se generen o
culƟ ven en varios lugares del mundo y que se uƟ licen
sistemas de abastecimiento justo a Ɵ empo (just in
Ɵ me) para entregar los productos a la agroindustria
correspondiente. Tal es el caso de la agroindustria
suiza de chocolate cuya materia prima principal, el
cacao, se culƟ va en diversas zonas tropicales del
mundo, contando México, que es el centro de origen y
diversidad del fruto.
En la comercialización
Este ámbito se acelera mediante la apertura de
las economías por medio de tratados o acuerdos
regionales de libre comercio, y a través del comercio
electrónico, que cobra cada vez mayor parƟ cipación
dentro del comercio global. Es importante destacar
el caso de la hoja de maíz para tamal, cuyo centro de
origen es México, que se produce en regiones agrícolas
marginadas del país, en los estados de Puebla y
Veracruz, y que se comercializa en los mercados de los
Estados Unidos de Norteamérica, donde la población
hispana anhela consumir los tradicionales tamales de
chile, dulce y mole, entre otros.
En la información
La Internet, los modernos sistemas de telecomunica-ciones
y recientemente las redes sociales, como
facebook, permiten disponer de mayor canƟ dad de
información de manera casi instantánea, un factor
que repercute en las canƟ dades y el Ɵ po de productos
que se generan. Un ejemplo es la papaya originaria de
México, cuya información de consumo indica que en
ciertos mercados prefi eren piezas individuales o que
hayan sido producidas sin agroquímicos (agricultura
orgánica).
En las fi nanzas
El dinero electrónico permite la movilidad de una
gran canƟ dad de recursos entre empresas, tanto
locales como internacionales, y, por ende, agiliza la
ejecución de contratos comerciales. Sin embargo, este
Ɵ po de transacciones afectan las disƟ ntas maneras
de comercialización de los productos naƟ vos de un
país en virtud de que los pagos se hacen de manera
casi automáƟ ca, en el momento en que se recibe el
producto del comercializador o agroindustria, sin
importar en qué parte del mundo se encuentren el
comprador y el vendedor.
La globalización implica el surgimiento de nuevos
modelos de negocio, nuevos canales de distribución,
fuentes alternaƟ vas de información y de productos,
exigencia de nuevos servicios e incorporación
de nuevas tecnologías, con miras a fortalecer la
integración de las cadenas producƟ vas y promover
la integración de redes de valor alimentarias. Todo
esto dentro de un entorno económico en que se
comercializan productos agrícolas y agroindustriales
en diferentes puntos geográfi cos y con caracterísƟ cas
similares en términos de calidad y gusto del
consumidor.
Los cambios provocados por la globalización Ɵ enen
una repercusión importante en la acƟ vidad agrícola,
debido a que implican una mayor competencia en
los mercados locales; esto es, por la presencia de
productos procedentes de una gran diversidad de
regiones; por cambios en las políƟ cas públicas que
impulsan acƟ vidades de fomento, sin intervenir
directamente en los mercados; por el papel
protagónico de los supermercados o Ɵ endas de
autoservicio en la venta de los productos agrícolas; y
por los mercados, sobre todo el mercado internacional,
que es cada vez más compeƟ do y exige mejor calidad,
inocuidad, conservación del medio ambiente y
diversos Ɵ pos de servicios acordes a la demanda de los
consumidores. Para ajustarse a este nuevo entorno,
la adopción de nuevas y modernas tecnologías,
incluidas las de Ɵ po informáƟ co, se convierte en una
herramienta fundamental para hacer más efi cientes
los procesos de producción primaria, trasformación
agroindustrial y comercialización.
Las empresas rurales que producen culƟ vos naƟ vos
y tradicionales están haciendo frente a un mercado
potencial, que se basa en y se mueve según las
circunstancias y las caracterísƟ cas del consumidor.
Ahora la producción se realiza conforme a las
necesidades del consumidor, con ciclos de vida cortos
y precios basados en el valor percibido por el mismo
consumidor.
Para conƟ nuar en el mercado las empresas requieren
procesos de innovación dinámicos y efi cientes, y
competencia cooperaƟ va vía alianzas estratégicas
entre los integrantes de la cadena o red de valor. En
este entorno, los productores agrícolas de recursos o
productos naƟ vos Ɵ enen un abanico de oportunidades,
(desde el punto de vista del consumidor), para crear
modelos de negocio compeƟ Ɵ vos y sustentables
que les permitan mejorar sus niveles de ingreso y al
mismo Ɵ empo a mantener la diversidad genéƟ ca de

sus culƟ vos, este úlƟ mo considerado como uno de los
factores clave para el éxito del modelo de negocio.
Entre las oportunidades que Ɵ enen los productores
agrícolas se encuentran la de señalar el “lugar de
origen de su producto”, y, ofrecerlo en el momento
y lugar oportunos, con el fi n de que se le reconozca
como un bien que no causa deterioro al medio
ambiente durante su elaboración o proceso, y/o que
posee ciertas ventajas nutricionales, cosméƟ cas o
funcionales. En tal senƟ do, Mckenna (1998) menciona
que en esta era de diversidad el mercado signifi ca:
- Más opciones para los productores de bienes y
más alternaƟ vas para los consumidores.
- Menos diferenciación entre productos similares.
- Competencia intensifi cada, los esfuerzos
promocionales suenan cada vez más similares.
- Nuevos signifi cados para las palabras y las frases,
a medida que los expertos en markeƟ ng tratan de
“inventar” la diferenciación.
- Productos hechos a la medida de los disƟ ntos
usuarios cuando la fabricación fl exible hace que
la producción para nichos especializados sea tan
rentable como la producción en serie.
- Cambios en los criterios de apalancamiento a
medida que las economías de escala le ceden
el puesto a las economías del conocimiento y
al conocimiento de los negocios de los clientes,
de las tendencias actuales y futuras de la
tecnología y del ambiente compeƟ Ɵ vo, a fi n de
que desarrollen rápidamente nuevos productos y
servicios.
- Cambios en la estructura de la compañía a
medida que las grandes corporaciones reducen
su tamaño para compeƟ r con empresas más
pequeñas que les arrebatan su mercado a través
de nichos.
- Menores ganancias: menos oportunidades de
conseguir grandes triunfos en los mercados
masivos; pero más oportunidades de obtener
uƟ lidades sólidas en nichos de mercado
especializados.
Clientes más exigentes
En la nueva economía, la decisión de cuándo, cuánto y
cómo producir, transportar, empacar y distribuir, está
supeditada a las circunstancias y las caracterísƟ cas de
cada consumidor. Los consumidores quieren rapidez,
servicios e individualización, todo a bajo precio (Bovet,
2000). Los consumidores están en todas partes: en
el pueblo más pequeño y en la ciudad más grande.
Este es un fenómeno provocado principalmente por
la migración. Las personas demandan una mezcla de
servicios que aƟ endan sus necesidades individuales
como son: tamaño, contenido de sustancias
funcionales, orgánico, alimento–medicina, color, sabor,
olor, conveniencia y que no dañen el medio ambiente.
La tendencia, entonces, es ofrecer los bienes y los
servicios que el consumidor individual valora más y en
el lugar y Ɵ empo que les resultan más convenientes.
En consecuencia, un producto o servicio adquirirá
mayor valor en tanto el consumidor considere que
es adecuado a sus preferencias, caracterísƟ cas y
circunstancias. Se pronosƟ ca que la tendencia en
el futuro es que los alimentos y las medicinas sean
más individualizados, pero a bajo costo, como si
se produjeran en masa (Brambila, 2010). Ante
este escenario, un alimento de alto valor para el
consumidor es aquel que saƟ sface sus gustos y
costumbres, que se adecua a sus necesidades y que
es asequible a su nivel de ingresos. Ahora, por lo
general, los consumidores están dispuestos a pagar
por alimentos con las siguientes caracterísƟ cas o
combinaciones de éstas.
Diversidad en el sabor. Dado que la población
ha sido expuesta a diferentes preparaciones de
diferentes gastronomías espera variedad, aunque
no demasiada porque conƟ núa siendo fi el a sus
alimentos tradicionales.
Súper simple. El número de Ɵ empos en los
alimentos ha disminuido en promedio de 5 a 3. Los
consumidores quieren alimentos frescos, casuales,
económicos y sabrosos; deciden el menú en el
úlƟ mo momento y buscan aquellos que puedan
prepararse fácilmente.
Alimentos de la calle. Tomando en cuenta el
incremento de las personas que trabajan y que
el Ɵ empo promedio que dedican a la comida se
ha reducido de una hora a 36 minutos, buscan
alimentos de ingesta rápida con mayor frecuencia.
Alimentos sanos o que tengan connotaciones
nutrimentales. Los consumidores prefi eren
alimentos “sanos”. Son cada vez más quienes buscan
productos orgánicos, seguros y que no afecten el
medio ambiente.

Rastreabilidad. Un requisito del nuevo Ɵ po de
consumidor es que el producto que adquiere sea
rastreable por medios digitales, de manera de
idenƟ fi car el lote de producción del cual proviene
y tener la garanơ a de que el proveedor cuenta con
un sistema estricto de control de calidad. En casos
extremos, pueden llegar a reƟ rarse del mercado
lotes completos de mercancía si se detecta alguna
condición que pudiera afectar al consumidor.
Conservación del medio ambiente. Los productos
que consumen no deben afectar al entorno, deben ser
biodegradables.
Alimentos entregados a domicilio. Los consumidores
uƟ lizan servicios a domicilio para adquirir despensa
o alimentos preparados, ya que esto les brinda
comodidad y les evita tener que salir de casa después
de trabajar.
Comida diverƟ da. Se ha observado un incremento
en el consumo de plaƟ llos variados, es decir, que
un plaƟ llo contenga un poco de varios productos. El
consumo de botanas ha ido también en aumento,
lo mismo que la elaboración de dulces y postres,
porque los consumidores buscan productos variados,
diverƟ dos y sabrosos.
EsƟ lo libre. Los hábitos de consumo se han ido
modifi cando. Ahora, por ejemplo, las personas
prefi eren un desayuno completo (para aprovechar
el día con reuniones de trabajo), tomar la comida
pesada a medio día y una cena ligera.
Indulgencia. Pese a la gran canƟ dad de información
que existe sobre los efectos adversos de una dieta
rica en calorías, la ingesta de alimentos que son
“muy malos” va en aumento, entre otras cosas, por
la variedad y el tamaño de las porciones y porque el
consumidor busca saƟ sfacer antojos.
Preferencias éƟ cas. En algunos segmentos de mercado
se ha ido ampliando la cadena de comercios de precio
justo, y los consumidores están dispuestos a pagar
un sobreprecio por bienes y servicios que obƟ ene de
productores que cuidan el ambiente.
Nuevas tecnologías confi ables. El consumidor acepta
la aplicación de nuevas tecnologías, siempre y cuando
se le garanƟ ce que los alimentos son más nutriƟ vos y
seguros.
Autotratamiento y pruebas. La adquisición de
alimentos tanto funcionales como forƟ fi cados ha
aumentado; la compra de suplementos vitamínicos
y minerales ha disminuido. El consumidor busca,
mediante la ingesta de alimentos reducir la toma de
medicamentos. En este rubro el crecimiento de los
llamados alimentos funcionales ha sido enorme y las
tendencias específi cas son:
- ForƟ fi cación con nutrientes específi cos y
forƟ fi cación con más nutrientes.
- Elaboración de productos para nichos de mercado
específi cos: para reducir el colesterol, curar
arƟ culaciones, prevenir problemas de corazón.
- Que mejoren el esƟ lo de vida: barras y bebidas
energéƟ cas, inmunidad, estrés, habilidad mental.
- Productos para deporƟ stas por afi ción y
deporƟ stas de alto rendimiento.
- Productos para niños y forƟ fi cados para controlar
la obesidad, la hiperacƟ vidad.
- Productos dirigidos por género y edad.
- Productos para control de peso, que produzcan
sensación de saciedad y supriman el apeƟ to.
- Botanas funcionales.
- Mercados no tradicionales: salud ocular,
problemas dentales, productos para controlar la
ansiedad, alimentos para enfermos.
Este grupo de tendencias de productos con
caracterísƟ cas que el consumidor requiere se pueden
representar en el árbol de tendencias (Figura 1), una
metodología desarrollada por XTC, Word InovaƟ on.5
5 XTC es una consultora internacional dedicada a la concepción
y comercialización de nuevos productos de consumo masivo
alimentarios (hƩ p://www.xtcworldinnovaƟ on.com).

La información anterior pone de manifi esto que
están y seguirán dándose cambios profundos en
la producción y comercialización de los productos
agrícolas y que dichos cambios tendrán un gran
impacto en el modelo de negocio de las empresas
rurales. Por tanto, deberán buscarse nuevas formas
de organización en las cadenas producƟ vas para
responder con mayor efi cacia a los diferentes nichos
y segmentos de mercado, agregando valor y servicios
especializados. En resumen, la competencia ya no se
basa en productos sino en modelos de negocios.
Para ejemplifi car esta situación nos referiremos a la
producción y comercialización de torƟ lla, un producto
ancestral y tradicional en México al cual se le considera
un componente básico de la dieta de los mexicanos.
Sin importar su nivel socioeconómico, la torƟ lla es
un acompañante frecuente de los componentes
gastronómicos de sus tres comidas más importantes:
almuerzo, comida y cena.
Productos
Orgánicos
Nomadismo Energía/
Placer Vida Sana Conveniencia EstéƟ ca ÉƟ ca
48%* 26%* 14%* 10%* 2%*
Tendencias
Ejes
Consumidor
Nota: Estudio en base a la selección de 20,000 nuevos productos en 40 mercados que representan alguna caracterísƟ ca innovadora
(*): Porcentajes representaƟ vos de la relevancia de cada concepto a nivel mundial
Fuente: XTC World InnovaƟ on, Análisis Innspiral
Figura 1. Árbol de tendencias
Ecología
Variedad
Sensorial
Sofi sƟ ca-ción
ExoƟ smo Diversión
Naturismo
Función
Medicinal
Cuidado de
la Línea
Facilidad de
Manipula-ción
Ahorro de
Tiempo
Bienestar
Función
CosméƟ ca Ciudadanía
El árbol de tendencias es un modelo jerárquico
que sinteƟ za el conjunto de las expectaƟ vas de
los consumidores en cinco ejes, declinados en
tendencias de oferta innovadora, y enumera las
nuevas palancas uƟ lizadas por los industriales del
mundo entero para responder a estas expectaƟ vas.
Los conceptos de lo que un consumidor desea al
adquirir un producto alimenƟ cio (Cuadro 2) se
dividen en cinco categorías a las que se asocian
varias tendencias. Algo destacable aquí es que los
productos que generan placer representan el 48%
en la relevancia de las tendencias.

En las zonas rurales del país había sido costumbre que
las amas de casa prepararan torƟ llas para cada una de
las tres comidas. Mucha de la torƟ lla que se consume
en el medio rural se prepara de manera tradicional,
con maíz nixtamalizado, a nivel casero, y no parƟ cipa
en los circuitos comerciales. La preferencia por las
torƟ llas caseras se debe a que los consumidores
del medio rural valoran atributos asociados con su
sabor, facilidad para enrollarlas (hacer cuerda) sin
que se rompan al confeccionar plaƟ llos diversos, que
conserven sus cualidades al recalentarlas y que duren,
con y sin refrigeración. Estos factores difi cultan la
proliferación de torƟ llerías en esas zonas (FIRA, 2008).
Hoy en día, sin embargo, la población rural está
envejeciendo y preparar torƟ llas para la familia
tres veces al día resulta un trabajo pesado para las
mujeres; las jóvenes se rehúsan a seguir la costumbre.
Esta situación consƟ tuye una oportunidad de negocio,
al estar claramente idenƟ fi cada la demanda de
un segmento de personas que prefi eren torƟ llas
preparadas de manera tradicional y con maíz criollo
de la zona en que viven. Una vez idenƟ fi cado el nicho
de mercado se establecieron torƟ llerías que preparan
torƟ llas de manera tradicional, con maíz criollo, y las
entregan a domicilio, recién hechas, calienƟ tas. De esta
manera se aƟ ende la necesidad específi ca del nicho de
mercado a través de una propuesta de valor adecuada.
En este ejemplo, las torƟ llerías cambiaron el modelo
de negocio tradicional de elaborar torƟ llas con una
máquina y venderlas en el local, y ofrecieron una
propuesta de valor (torƟ llas hechas a mano, con maíz
criollo local, entregadas a domicilio) que resultó muy
atracƟ va para algunas familias del sector rural que no
pueden elaborarlas en casa y están dispuestas a pagar
por un producto con las caracterísƟ cas que prefi eren:
sabor, tamaño, color y conveniencia.
Internet y tecnología digital
El desarrollo de tecnologías digitales y la aparición de
Internet, así como su fácil acceso, han revolucionado
la manera en que las empresas rurales hacen y
pueden hacer negocios. La tecnología ha impulsado
signifi caƟ vamente las capacidades operaƟ vas de
las empresas (captar demanda, ofrecer y entregar
productos, además de otros aspectos de los negocios,
como pagos, cobros, etc.), permiƟ éndoles conocer
y atender las necesidades de los consumidores de
manera rápida y fácil, y a bajo costo.
Cuadro Conceptos Valorados por el consumidor
Categoría/Relevancia Tendencias Ejemplo
Placer Que se antoja, a menudo 48% Variedad sensorial, Pera en dos Ɵ pos de vinagre (Suiza); té sabor naranja salado
cargado de calores sofi sƟ cación, exoƟ smo, (Japón); salada de miel a la mostaza (Países Bajos); papas fritas
emocionales. diversión. sabor salsa valenƟ na (México).
Salud Acciones benéfi cas para la 26% Naturismo, función Barra de caramelo equivalente a una fruta (Canadá); envase con
salud y la prevención medicinal, productos empaque de pociones de diferentes frutas (Francia); jugo de frutas
de riesgos. orgánicos. natural con empaque de canƟ mplora (Reino Unido); confi tura
orgánica de súper frutas con virtudes funcionales (Canadá); jugo
orgánico elaborado con sábila (México).
PracƟ cidad Efi cacia de uƟ lización y 14% Facilidad de manipulación, Hierbas aromáƟ cas congeladas en cubo (República de Sudáfrica);
de adaptación a los ahorro de Ɵ empo, aceite de oliva aromaƟ zado con atomizador para mesa (Francia);
nuevos esƟ los de vida. nomadismo. Kiwis sin piel y listos para consumir (Francia); clemenƟ nas
seleccionadas para que pueda eliminarse fácilmente toda la piel
(Chile); rollos de Sushi en snack para llevar (Irlanda).
EstéƟ ca Apariencia İ sica y mental. 10% Cuidado de la línea, Refresco Fanta endulzado con extracto de Stevia (Francia); bebida
energía/bienestar, natural con caracterísƟ cas desintoxicantes (Estados Unidos);
función cosméƟ ca. bebida energizante orgánica con guaraná y cafeína (Estados
Unidos); barra de galleta enriquecida con colágeno (Japón);
chocolate enriquecido con colágeno y anƟ oxidantes (Canadá).
ÉƟ ca Solidaridad, atención a 2% Ecología, ciudadanía. Jugo de naranja que promueve el comercio justo (Francia); agua
los ciudadanos y al embotellada en envase biodegradable (Rusia); mermelada
medio ambiente. orgánica en envase de vidrio y papel reciclado (Francia).
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa XTC.

La Internet es la manifestación más visible de la
digitalización y es impulsora de cientos de modelos
de negocio innovadores que ofrecen todo Ɵ po de
productos y servicios en línea. Ha dado como resultado
la expansión del llamado comercio electrónico.
En la actualidad, millones de entusiastas de la
comunicación y la tecnología uƟ lizan blogs, wikis,
chats, redes sociales, así como broadcasƟ ng para
transmiƟ r voz e ideas y contribuir al ruidoso torrente
de diálogo y debate conocido como blogósfera. Los
trabajadores potencian su rendimiento al colaborar
con iguales más allá de las fronteras de sus empresas y
crear lo que se conoce como un “lugar de trabajo wiki”.
Por su parte, los consumidores se convierten en
prosumidores al parƟ cipar en la creación de bienes
y servicios en lugar de limitarse a uƟ lizar el producto
fi nal. Las cadenas producƟ vas funcionan con mayor
efi cacia cuando el riesgo, la recompensa y la capacidad
de llevar a cabo proyectos importantes y de ejecutar
proyectos complejos —como la generación de una
planta genéƟ camente modifi cada— se distribuyen por
conducto de redes planetarias de socios que trabajan
como iguales.
El ritmo del cambio y la evolución de las demandas de
los clientes llegan a tal extremo que cualquier Ɵ po de
empresa, incluyendo la rural, ya no pueden depender
solo de sus capacidades internas para saƟ sfacer las
necesidades externas. Tampoco pueden depender
únicamente de relaciones muy estrechas con unos
cuantos socios empresariales para saƟ sfacer los
requisitos de rapidez, innovación y control que exigen
los consumidores. Las empresas deben acoplarse y
colaborar de manera dinámica y con todo el mundo
para conseguir socios, compeƟ dores, educadores,
gobierno, pero sobre todo clientes.
Hoy en día, con las nuevas tecnologías, miles de
millones de individuos interconectados pueden
parƟ cipar acƟ vamente en la innovación, la creación
de riqueza y el desarrollo social y rural de formas que
antaño sólo podíamos imaginar. A la colaboración
en masa, TapscoƩ y Williams (2006) la denominaron
Wikinomics. Esta nueva forma de colaboración masiva
está transformando la manera que Ɵ enen las empresas
y las sociedades de aprovechar el conocimiento y
la competencia para innovar y crear valor. Surge en
la actualidad, entonces, un nuevo Ɵ po de empresas
que abre sus puertas al mundo, hace innovaciones
colaborando con todos (sobre todo, con los clientes),
comparte recursos que en el pasado se guardaban
con gran celo, aprovecha la capacidad que ofrece
la colaboración masiva y no se comporta como una
mulƟ nacional sino como algo nuevo: una empresa
verdaderamente global. Dichas compañías están
impulsando importantes cambios en sus sectores y
reescribiendo muchas reglas de la competencia.
Al comparar el pensamiento empresarial tradicional
con el pensamiento nuevo, nos encontramos conque
la sabiduría convencional nos dice que las empresas
generan innovaciones, se diferencian y compiten
haciendo bien determinadas cosas, como por
ejemplo, contar con un capital humano superior;
proteger con uñas y dientes su propiedad intelectual;
centrarse en los clientes; pensar globalmente pero
actuar localmente; y ejecutar bien (con dirección
y controles efi caces). Ahora bien, el nuevo mundo
empresarial está propiciando que todos y cada uno
de estos principios resulten insufi cientes y totalmente
inadecuados en algunos casos.
El modelo Wikinomics se fundamenta en cuatro
potentes ideas innovadoras: apertura, interacción
entre iguales, comparƟ r y actuación global. Estos
principios rigen la “tormenta perfecta”, un fenómeno
que se forma por la presencia de dos factores que
convergen y se interrelacionan hoy en día en la
Internet: la New Web y la Net GeneraƟ on. Esta
combinación ofrece más que una simple publicación
estáƟ ca de contenido. Se trata de una plataforma de
trabajo que sirve no solo para socializar sino también
para generar, comparƟ r e incrementar el conocimiento
de manera producƟ va.
La colaboración entre masas ha dado origen a nuevos
modelos de negocio: pioneros de la producción entre
iguales, ideágoras, prosumidores, neoalejandrinos,
plataformas para la parƟ cipación, la planta de
producción global y el lugar de trabajo wiki.
Pioneros de la producción entre iguales.
Este modelo se basa en la producción entre pares,
dado que se trata de comunidades de individuos
auto-organizados y equiparables (iguales o parecidos
en caracterísƟ cas, intereses o habilidades) que se
“reúnen” de manera voluntaria para producir bienes
y servicios, y comparten sus avances entre su misma
comunidad.

Las comunidades se basan en principios
meritocráƟ cos de organización, lo que signifi ca
que los individuos de mayor experiencia o los más
califi cados asumen un rol de liderazgo y soporte
para el resto de la comunidad, y orientan de manera
adecuada los esfuerzos. Ejemplos de este modelo
de negocio son Wikipedia y el mayor representante
de aplicaciones de soŌ ware libre, Linux. Algunas
otras empresas —con las reservas del caso— que de
manera incipiente han incursionado en la explotación
de soŌ ware libre de aplicaciones para uso empresarial
son Digium, Medshpere, Pentaho y SugarCRM.
Ideágoras.
Ágora, espacio abierto que servía como plaza
pública en las ciudades-estado griegas. En nuestro
contexto, las ideágoras son lugares de trabajo
donde se expresan y comparten ideas, invenciones
y experiencias con las disƟ ntas empresas que lo
solicitan, sin importar en qué lugar del mundo
se encuentran İ sicamente. Se pueden plantear
problemas de ingeniería, diseño e invesƟ gación, por
ejemplo, y una comunidad de cienơ fi cos o afi nes
colaboran o parƟ cipan en la solución; a cambio,
reciben un pago o recompensa.
Otro mecanismo que funciona también con las
ideágoras es la exposición de trabajos de invesƟ gación
y desarrollo que quizá no hayan sido explotados
económicamente por la empresa que los puso en
marcha, pero que pueden ser de uƟ lidad a otras
empresas a través de esquemas de licenciamientos de
propiedad intelectual.
El mejor ejemplo del tema que aquí se aborda
es InnocenƟ ve, una empresa fundada por la
farmacéuƟ ca Eli Lilly que actualmente funge como
compañía de innovación por cuyo conducto otras
fi rmas (Boeing, Procter & Gamble, Nestlé, NovarƟ s,
Dupont) exponen problemas de invesƟ gación y
desarrollo, para que sean puestos en manos de una
comunidad de cienơ fi cos y expertos y que éstos
encuentren una solución. Al concluir el proyecto se
entrega una compensación económica a quien o
quienes hayan aportado la mejor solución.
Prosumidores.
Un prosumidor es una persona o grupo de personas
que se involucran directamente en la producción
o diseño de productos y servicios. Wikinomics
considera a los prosumidores como otro modelo de
colaboración en la nueva economía. Para ilustrar
este concepto, consideremos la comunidad de
productos Lego o las comunidades de música que
producen mashups o bastard pops (métodos de
producción musical que consisten en la mezcla de
dos o más temas musicales para dar entrada a nuevas
producciones).
A diferencia del Customer-Centric Paradigm en que el
cliente es el enfoque principal de los desarrollos, o del
Customer Co-CreaƟ on Paradigm en que se colabora
con los potenciales clientes para generar bienes o
servicios personalizados, en un Prosumer-Centric
Paradigm los clientes Ɵ enen una intervención directa
en el diseño de productos o servicios. Como resultado
de este nuevo enfoque se obƟ enen nuevas líneas de
productos o de productos derivaƟ vos. No obstante,
el dilema que representa este modelo —tal y como
lo plantean los autores— consiste quizá en el nivel de
control o delegación que se concede a los clientes para
que “manipulen” la plataforma base de productos que
conforma el core business (acƟ vidad principal) de la
empresa. Se trata de un asunto de mera estrategia y
compeƟ Ɵ vidad
Neoalejandrinos.
Caracterizados por la simple idea de comparƟ r
conocimientos para el bien común, los nuevos
alejandrinos son aquellos individuos e insƟ tuciones
que ponen a disposición del mundo bibliotecas
digitales de ciencia y conocimiento, por el simple
hecho de comparƟ r. Google Print, el proyecto del
Genoma Humano o acuerdos de colaboración entre
universidades y empresas son algunos ejemplos de
este modelo económico basado en el conocimiento.
Plataformas para la participación.
Las plataformas de red híbridas abiertas son
ambientes en la Red donde, de manera sindicada,
socios de negocio pueden parƟ cipar en el desarrollo
de nuevas propuestas de valor. Es importante aclarar
que las plataformas abiertas no son lo mismo que las
comunidades de prosumers, antes descritas. En las
comunidades de prosumers, una compañía desarrolla
una estrategia para crear productos en colaboración
con sus clientes. En las plataformas abiertas, la
empresa crea un escenario más amplio sobre el cual
varios socios pueden generar nuevas propuestas de
negocios o agregar un nuevo valor a la plataforma.

Según TapscoƩ y Williams, son cada vez más las
empresas que están sacando parƟ do del desarrollo
de plataformas de este Ɵ po para formular acuerdos
de colaboración con desarrolladores de aplicaciones
que agregan valor a sus productos (ecosistemas
de desarrolladores), a través de API (ApplicaƟ on
Programming Interfaces). Destacan ejemplos como
los de las comunidades de desarrolladores que se
han formado en torno a eBay, Google y Amazon,
Facebook y TwiƩ er, hasta ahora.
La planta de producción global.
Son aquellos procesos globalizados que están
emergiendo en sectores de acƟ vidad económica
donde la propiedad intelectual está ampliamente
dispersa y la capacidad de producción se ha
“fragmentado” en varias empresas especializadas
(como la industria china de motocicletas, Boeing,
BMW y otros). En muchos de estos casos se
subcontrata a terceros para todo lo relacionado con
el diseño de componentes.
Lugar de trabajo wiki.
El uso de herramientas como blogs, wikis, redes
entre pares o podcasts en ambientes de trabajo
colaboraƟ vo, promueve de manera efi ciente la
comunicación entre pares y habilita el intercambio
de conocimiento. Ejemplos de ambientes de trabajo
donde se explota el uso de estas herramientas son
Geek Squad y Socialtext.
Cualquiera de los anteriores modelos de colaboración
aplicados a las empresas rurales pueden ayudarlas
a potencializar su crecimiento mediante el uso de
conocimiento, recursos y talento externos, a escalas
que de otra forma hubiese sido prácƟ camente
imposible lograr.
Crecientes presiones competitivas
Este impulsor está altamente relacionado con los
dos anteriores porque los consumidores Ɵ enen
a su alcance una gran diversidad de productos
procedentes de cualquier parte del mundo y de
diversas industrias, lo cual se refl eja en la aparición
de más productos susƟ tutos o complementarios
cuyo objeƟ vo es saƟ sfacer las necesidades de los
consumidores más exigentes.
Ante este escenario, las empresas rurales deberán
dominar nuevas habilidades que les permitan
adecuarse a los cambios en tecnologías de producción
y de información, y adaptarse a los requerimientos y
necesidades de los consumidores de todo el mundo.
Tienen ante sí el reto de volverse compeƟ Ɵ vas, no
solo a nivel local sino internacional, en virtud de
que todas las empresas de la zona que produzcan
bienes similares estarán en pugna por las mejores
oportunidades en los mercados. Cabe señalar
también que esta nueva forma de hacer negocios
fomenta el ingreso de nuevas empresas al sector,
amenazado a las empresas existentes.
Destaca aquí el caso de la agricultura protegida
en México, cuyo crecimiento está fuertemente
infl uenciado por el desarrollo tecnológico, las
tecnologías de la información, las exigencias del
consumidor, el cuidado al medio ambiente y la
globalización de los mercados. La agricultura
protegida6 es una tendencia que ha modifi cado la
forma de producir alimentos y que genera múlƟ ples
ventajas para los productores. Bajo este sistema, los
culƟ vos se pueden sembrar fuera de su ciclo natural,
en menos Ɵ empo; los culƟ vos son capaces de resisƟ r
plagas y enfermedades y sus rendimientos son más
elevados en un espacio reducido. Los productores
obƟ enen mejores precios en el mercado y por ende
sus ingresos aumentan.
Los benefi cios de este sistema de producción,
la globalización y sobre todo la exigencia de los
consumidores que quieren productos sanos y
de calidad, son factores que han impulsado su
crecimiento a ritmo acelerado y sea altamente
compeƟ Ɵ vo en la adopción de agricultura protegida
en los úlƟ mos años, al pasar de 300 a casi 20,000
hectáreas entre 1980 y 2011. En los úlƟ mos cuatro
años hubo un establecimiento promedio de 1,500
hectáreas anuales.
Respecto al tamaño de las unidades de producción
con agricultura protegida, en México existe un gran
número de unidades del sector social de menos de
500 metros cuadrados, en contraste con algunos
que abarcan hasta 300 hectáreas desƟ nadas a la
producción de jitomate de exportación. Estas cifras
indican que los pequeños productores de agricultura
protegida enfrentan una alta competencia para sus
productos, los cuales deben ser de alta calidad, de
bajo costo y cumplir con las caracterísƟ cas que exigen
los consumidores.
6 Agricultura protegida: sistema de producción que se
realiza bajo estructuras construidas con la fi nalidad de
evitar las restricciones que el medio ambiente impone
para el desarrollo ópƟ mo de las plantas.

Sin embargo, el actual entorno globalizado y altamente
compeƟ Ɵ vo también ofrece benefi cios potenciales
para la agricultura por tres vías: 1) la interacción de la
agricultura nacional en los mercados internacionales;
2) los efectos indirectos de un mayor intercambio
comercial en el crecimiento de los sectores no-agrícolas,
que modifi can la demanda de productos
agrícolas, tanto en canƟ dad como en calidad; y 3) los
cambios en la dieta de las personas, sobre todo de
las clases medias urbanas —como resultado de una
mayor interacción con el exterior—, que modifi can su
esƟ lo de vida y hábitos de consumo y diversifi can la
demanda de productos agrícolas no-tradicionales en
los centros urbanos.
La competencia obliga a especializarse en áreas con
ventajas comparaƟ vas y a desarrollar la capacidad de
acceder a mercados globales, con efectos posiƟ vos
en el sector. Estos benefi cios no son, por supuesto,
ni automáƟ cos ni universales y requieren ajustes
insƟ tucionales importantes para ser efi caces. Este
escenario demanda o requiere modelos de negocio
adecuados, innovadores y compeƟ Ɵ vos paras las
empresas rurales; por ejemplo, en los mecanismos de
mercado y en la reducción de costos de transacción
para los pequeños productores, para que puedan
acceder a los mercados e integrarse a las cadenas de
producción y distribución. Hay ejemplos en muchas
regiones productoras de maíz criollo que ilustran la
reducción de costos unitarios de producción a través
del mejoramiento parƟ cipaƟ vo de variedades locales,
de la organización de redes de valor específi cas y de la
adopción de mejores prácƟ ca de manejo y de culƟ vo.
3. Macrotendencias de los mercados en la
nueva economía
Diversos estudios sociales han establecido analogías
entre la dinámica de los ecosistemas biológicos y los
mercados. Con base en la teoría de la evolución de
Darwin: “en los mercados que forman la economía,
múlƟ ples organismos (organizaciones e individuos)
compiten por recursos limitados, con una regla de
supervivencia estricta: si se generan benefi cios (y
éstos son capaces de producir reinversiones y generar
dividendos para el accionista), la organización podrá
vivir, crecer, reproducirse y conƟ nuar compiƟ endo. De
lo contrario, muere y desaparece. El mercado es el que
dicta reglas de supervivencia y muerte exactamente
iguales a las que rigen a los ecosistemas biológicos”
(PonƟ y Ferrás, 2006).
Existen ejemplos claros de cómo en un sector
agroindustrial hay empresas que se encuentran en
crisis y otras en un marcado desarrollo económico.
Estas úlƟ mas son capaces de afrontar la crisis con
sorprendentes tasas de crecimiento porque cuentan
con estrategias diferenciales de focalización en
segmentos de alto valor, como en el caso de Mr. Lucky,
una agroindustria en el estado de Guanajuato que
distribuye verduras frescas, de fácil preparación, o
listas para ser consumidas; cuenta también con una
línea de verduras orgánicas. Los productos frescos
Mr. Lucky son culƟ vados y cosechados atendiendo un
estricto programa de seguridad que abarca campo,
proceso y distribución, todo con la tecnología más
avanzada y que permite a la empresa ofrecer vegetales
siempre frescos y seguros.
El éxito o fracaso de una agroindustria en la nueva
economía dependerá de la estrategia individual que
haya adoptado y de la calidad del entorno donde
compita (facilidades de obtención de recursos
humanos califi cados, acceso a información, red de
aliados e infraestructura), ya que estos factores son
los que favorecen o limitan la vida empresarial. Optar
por sorprender al mercado con estrategias originales
puede facilitar la salida de la dinámica sectorial clásica
y conseguir posicionamientos singulares y fuentes de
valor inesperadas. La magia de la economía radica en
que no se trata de un juego de suma cero.
Por lo anterior, y de acuerdo con PonƟ y Ferrás (2006),
es necesario conocer las megatendencias que están
presentes y son aplicables de forma genérica a la
mayoría de los mercados:
- Disminución del ciclo de vida de productos y
servicios.
- Exceso de oferta y necesidad de diferenciación
estratégica.
- Competencia en costo deslocalizada.
- Calidad como factor básico.
- De la producción masiva a la personalización
masiva.
- Entorno tecnológico dinámico.
- De la empresa individual a la red de valor.
A conƟ nuación, una explicación de cada una de estas
tendencias.

Disminución del ciclo de vida de productos y
servicios
El ciclo de vida del producto es la evolución de
las ventas de un arơ culo durante el Ɵ empo que
permanece en el mercado. Los productos no generan
un volumen máximo de ventas inmediatamente
después de que se introducen en el mercado, ni
manƟ enen su crecimiento de manera indefi nida. Los
productos siguen un ritmo de ventas variable con
el Ɵ empo y pasan por cuatro fases: introducción,
crecimiento, madurez y declive (ver Figura 2). Cada
fase se describe a conƟ nuación.
Primera fase. Las ventas están a niveles bajos porque
todavía no hay una amplia aceptación del producto
en el mercado. La disponibilidad del producto
(para el comprador) es limitada. La competencia es
limitada o nula.
Segunda fase. Indica que hay aceptación del producto
en el mercado; las ventas aumentan rápidamente. La
disponibilidad del producto se exƟ ende rápidamente
también por toda la geograİ a, al acrecentarse el
interés del comprador. Los benefi cios aumentan
porque los clientes conocen el producto.
Tercera fase. El incremento de las ventas es lento o
se ha estabilizado en un nivel, dentro de los niveles
máximos de ventas. Al considerársele un producto
establecido en el mercado, puede decirse que es
un producto viejo. Es en un momento así cuando se
alcanza la mayor rentabilidad; se puede prolongar más
Ɵ empo, con diferentes técnicas de markeƟ ng.
Cuarta fase (úlƟ ma). Llega un momento en que
las ventas decrecen, en la mayoría de los casos por
cambios en la tecnología, por la competencia o por
la pérdida de interés del cliente. Con frecuencia los
precios bajan y los benefi cios se reducen.
Hoy en día, se reduce cada vez más el Ɵ empo que
tarda en aparecer un producto en el mercado;
también es menos el Ɵ empo en que queda obsoleto,
debido a la hípercompetencia: el número creciente
de compeƟ dores a nivel global hace que en poco
Ɵ empo aumente la probabilidad de que surja un
nuevo producto mejorado, o un susƟ tuto del actual.
Por ejemplo, hace apenas 20 años no exisơ an sectores
como la agricultura orgánica. De hecho, no exisơ a el
concepto. En la actualidad la producción orgánica es
un área de la agricultura con un crecimiento dinámico
y nicho de mercado especializado, tanto en el mercado
nacional como internacional.
Exceso de oferta y necesidad de diferenciación
estratégica
Hoy los mercados se rigen por los consumidores.
Esto signifi ca que, en general, estamos en mercados
controlados por la demanda. La oferta es excedente
y se da por supuesta. Si un consumidor desea un
producto agrícola con ciertas caracterísƟ cas, no
duda de que exista una oferta para él. Al encontrar
diversidad de marcas y agroindustrias compiƟ endo
por vender un determinado Ɵ po de producto, los
consumidores pueden regatear y exigir. Estamos
entrando en la época de la Ɵ ranía del consumidor.
El consumidor puede exigir caracterísƟ cas
específi cas, factores diferenciales, porque está en
condiciones de elegir entre una mulƟ plicidad de
ofertas. Los productores agrícolas y agroindustriales
deberán por tanto ser capaces de idenƟ fi car qué
factores diferenciales (tecnología, marca, logísƟ ca,
servicio, proximidad) atraen a diferentes perfi les
socioeconómicos y colecƟ vos de posibles clientes,
para adquirir experiencia en alguno de ellos,
focalizarse, crear competencias diferenciales, y
modular su cuota de mercado.
En un mercado hipotéƟ co de n productos idénƟ cos,
donde la decisión de compra es aleatoria (no se ve
inducida por ningún atributo diferenciado), la cuota
de mercado de cada producto Ɵ ende a ser 1/n; pero
esta cuota resulta insufi ciente para la supervivencia
en mercados saturados. Sin duda, entonces, la
oferta válida en un entorno de excedentes es la
diferenciación, que es la mejor opción para compeƟ r
y evitar la confrontación, al escoger una manera de
Figura 2. Ciclo de vida de un producto.
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Ventas
Tiempo

La innovación va unida, sin duda, a una propuesta
de diferenciación estratégica permanente, a una
constante búsqueda de la diferenciación.
Competencia en costo deslocalizada
Una forma de diferenciarse es vendiendo más
barato y esto implica que estamos acostumbrados
a compeƟ r en precios. Sin embargo, en la nueva
economía, las grandes empresas transnacionales
deslocalizan su producción hacia países donde la
mano de obra es más barata, como China e India.
Esta situación obliga a los agricultores y
agroindustriales del sector agroalimentario de
nuestro país a reducir sus costos, como respuesta
a las amenazas externas, lo cual signifi ca que deben
asumir implícitamente un modo de compeƟ Ɵ vidad
basado en el ahorro de recursos. Reducir costos ha
de ser un factor básico en la empresa rural, que se
debe gesƟ onar por defecto, de manera permanente
y automáƟ ca. Sin embargo, se debe prestar tanta
atención al incremento de ingresos (para asegurar
la creación de nuevas fuentes de valor), como a
la reducción de costos. No hay que olvidar que
la verdadera riqueza y capacidad compeƟ Ɵ va es
resultado de la innovación y no de la opƟ mización de
los recursos ya existentes.
Calidad como factor básico
Las técnicas de gesƟ ón de calidad han supuesto un
gran salto hacia la profesionalización de las empresas
agroindustriales, en parƟ cular como un paso previo
para apoyar la exportación y empezar a compeƟ r
localmente con otras empresas.
En la actualidad encontramos que los procesos de
calidad y la mejora conƟ nua son factores que las
empresas rurales deben poseer —aunque no son
sufi cientes para garanƟ zar su éxito la calidad total
es un factor que debe exisƟ r por defecto y no un
valor diferencial. Nadie se pregunta si una empresa
de invernaderos que produce hortalizas para
exportación cuenta con buenas prácƟ cas agrícolas
y de manufactura. Se da por supuesto que sí. La
calidad ya no consƟ tuye el reto, sino algo básico que
toda empresa rural debe gesƟ onar. El reto actual es
converƟ rse en arquitecto de la revolución industrial,
ser autor del Ɵ po de cambios fundamentales de los
modelos de negocio que están transformando las
CaracterísƟ cas básicas. Forman parte del producto ofrecido y
no son cuesƟ onadas por el cliente. Producen una saƟ sfacción
mínima y sólo cumplen con las caracterísƟ cas esperadas.
Los productos de los compeƟ dores también las Ɵ enen. Por
lo general los clientes no se percatan de su presencia pero sí
perciben su ausencia.
CaracterísƟ cas de ejecución: Tienen que ver con el
funcionamiento del producto. Generan una mayor saƟ sfacción
y cumplen mejor con las expectaƟ vas del cliente. Estas
caracterísƟ cas pueden marcar una diferencia entre los
compeƟ dores.
CaracterísƟ cas de encantamiento: Representan el valor
agregado que Ɵ ene el producto y que lo diferencia de la
competencia, produciendo una alta saƟ sfacción. Son las
innovaciones que sorprenden gratamente al cliente.
alejarse de la competencia. Sin embargo, la novedad
también caduca y la estrategia de diferenciación es
limitada en el Ɵ empo, es decir, sigue en vigencia hasta
que aparece un imitador.
En este senƟ do, Valdés (2004) plantea que la empresa
que abandone el proceso de diferenciación de sus
productos será declarada obsoleta por el mercado en
muy poco Ɵ empo. La razón es que todos los nuevos
productos que generan una ventaja compeƟ Ɵ va son
rápidamente copiados, igualados y hasta superados
por la competencia. Una forma de ilustrarlo es a través
del esquema de Kano (Figura 3), que muestra cómo las
innovaciones, cuando son copiadas o imitadas por la
competencia, al paso de cierto Ɵ empo se convierten en
caracterísƟ cas básicas y esperadas por el cliente
SaƟ sfacción del
cliente
Tiempo
No saƟ sfacción
del cliente
CaracterísƟ cas de
encantamiento
CaracterísƟ cas de
ejecución
Cumplimiento de
expectaƟ vas
CaracterísƟ cas
básicas
No
cumplimiento de
expectaƟ vas
Figura 3. Esquema de Kano para dar cumplimiento y saƟ sfacción del cliente.
Fuente: Adaptado de Valdés (2004). Innovación, el arte de inventar el futuro.

empresas rurales, tanto de producción primaria como
de alimentos procesados. Paradójicamente, muchas
empresas rurales, antes de desaparecer, han sido
excepcionalmente efi cientes gesƟ onando negocios
obsoletos.
De la producción masiva a la personalización
masiva
El consumidor quiere que se le otorgue un trato
exclusivo. Nadie desea el mismo Ɵ po de producto
o servicio que se le ofrece a su vecino o empresa
compeƟ dora, según sea el caso. A medida que va
sofi sƟ cándose, el consumo idenƟ fi ca y trasmite
personalidades individuales y es uƟ lizado consciente
o inconscientemente por el consumidor como canal
de comunicación con el entorno, para proyectar
su personalidad y esƟ lo de vida. Obviamente, cada
individuo Ɵ ene su propia personalidad. Por ejemplo,
demandar un producto orgánico implica que el
consumidor Ɵ ene un esƟ lo de vida amigable con el
medio ambiente.
En este senƟ do, el mercado se hiperfragmenta a
la vez que la oferta se intensifi ca. Aunque existen
muchos productores, cada cliente potencial es único.
Como ya no es posible vender el mismo producto a
muchos individuos, la tendencia es intentar cambiar el
paradigma y vender muchos productos a uno solo.
De la lucha feroz por la cuota de mercado y
producción estandarizada se pasa a un modelo de
producción fl exible y muy efi ciente; se pasa a ofrecer
la personalización “a la carta” del producto fi nal, sin
perder efi cacia producƟ va, mediante estrategias de
diseño modular, gesƟ ón por proyectos, ingeniería
concurrente y logísƟ ca rápida. Es el cambio del modelo
de mass producƟ on (producción en masa) por el de
mass customizaƟ on (personalización masiva).
Entorno tecnológico dinámico
La producción tecnológica es hoy en día, en la mayoría
de los campos de la ciencia, inabordable por su
volumen. Las tecnologías a menudo siguen modas. La
Internet fue un ejemplo de ciega moda tecnológica
hasta el año 2001; la tecnología para producir
alimentos de forma orgánica es otro ejemplo de este
Ɵ po.
Sin embargo, debemos estar atentos a las tecnologías
emergentes o poco conocidas, que pueden ser el
recurso clave para innovar en un modelo de negocio,
pero que en demasiadas ocasiones permanecen en
el anonimato por la falta de dotación de recursos
empresariales para detectar oportunidades
tecnológicas, que resulta de la ausencia de vigilancia
tecnológica o de inteligencia compeƟ Ɵ va. Este es el
caso de las enormes posibilidades de mercado y de
mejora de procesos que la biotecnología aplicada a
la agricultura ofrece. Si se conjuntan sus aplicaciones
con la gran diversidad de recursos genéƟ cos agrícolas
que existen en el país, es posible elaborar productos
alimenƟ cios o de valor agregado en el marco de la
bioeconomía.
La tecnología es un elemento que puede ofrecer
ventaja compeƟ Ɵ va a las empresas rurales. Sin
embargo, la complejidad de la propia tecnología,
el riesgo inherente a todo desarrollo tecnológico y
los múlƟ ples escenarios que se presentan debido a
la evolución de los mercados, provocan un entorno
tecnológico dinámico y turbulento que obliga a que
la empresa rural adopte una estrategia tecnológica:
qué escenario de futuro se considera más probable
y/o favorable; qué campos de la tecnología serán
claves para el modelo de negocio de la empresa; y
qué mecanismos Ɵ ene para acceder a los recursos
tecnológicos que le permitan compeƟ r con éxito.
De la empresa individual (cadena productiva) a la
red de valor
Hoy en día, en las escuelas de agronegocios se dice
que “la competencia no está entre las empresas sino
en las redes de valor”. Dicha afi rmación implica que
no Ɵ ene senƟ do considerar la empresa rural individual
como unidad de análisis de compeƟ Ɵ vidad. Lo que
genera el valor de mercado defi niƟ vo es el servicio al
cliente fi nal, que se consigue a través de un circuito
que no suele pasar por una única empresa. Por lo
que quizá no tenga senƟ do analizar la competencia
entre un productor de trigo de Guanajuato y otro de
Sonora, sino analizar las redes de valor a las que éstos
pertenecen y comparar la compeƟ Ɵ vidad de las redes
de valor.
La red de valor que se muestra en la Figura 4 Ɵ ene
que ver con crear valor para el consumidor, la
empresa y sus proveedores. Es dinámica y efi ciente
en una relación de asociación entre consumidor y
proveedor en la cual existe un fl ujo de información.
ConsƟ tuye una forma de organización mediante la
cual las empresas rurales pequeñas e independientes
se asocian para mejorar su posición en el mercado,

sin compeƟ r entre sí, establecer una estructura de
“empresa grande” y compeƟ Ɵ va, y al mismo Ɵ empo,
permiƟ r que las empresas asociadas tengan acceso
a servicios especializados de tecnología, compra de
insumos, promoción, comercialización, diseño, procesos
industriales, fi nanciamiento y acƟ vidades en común,
facilitando el surgimiento de economías de escala.
Si bien la empresa rural del futuro deberá ser
capaz de ofrecer propuestas de valor únicas a su
mercado también deberá aprender a cooperar
con su entorno a fi n de crear propuestas de
valor únicas, extendiendo las buenas prácƟ cas
adquiridas. Por esta razón, es necesario
establecer mecanismos de integración de
la cadena de suministro a todos los niveles
(formación de redes de valor). La integración se
logra a través de la interacción con los agentes
anteriores y posteriores de la cadena de valor;
de esta manera se ofrece una dimensión
compeƟ Ɵ va global para desarrollar nuevos
productos, procesarlos y distribuirlos en Ɵ empo
récord —desde que la materia prima agrícola se
produce en el campo hasta que son entregados
al cliente fi nal— aprovechando desde el principio
la experiencia de todos.
Figura 4. De la cadena producƟ va a la red de valor.
Paradójicamente, la hípercompeƟ ción genera fuerzas
centrífugas que Ɵ enden a situar a cada empresa
rural en nichos exclusivos que evitan la competencia,
pero que también Ɵ enden a forzar la necesidad de
cooperar con otras empresas para refi nar la cadena de
suministro, buscar sinergias y abordar los cada vez más
complejos retos tecnológicos mediante plataformas de
conocimientos comunes.
EsƟ maciones Comer-cialización
de demanda Producción Transformación Consumidor
Consumidor
Empresa
Proveedor
Abastecimien-to
de insumos
Cadena producƟ va Red de valor
- El esfuerzo gira en torno a la función de producción y luego se - Se produce en función de lo que quiere el consumidor fi nal.
dirige a la comercialización, con productos de tamaño Se idenƟ fi can los segmentos de mercado y a quienes
único para todos. intervienen en la elaboración del producto que lo acompaña
para su transportación, distribución y comercialización.
- Tradicionalmente secuenciales; la colaboración se desarrolla - Los diferentes segmentos se arƟ culan en forma coordinada,
solo en los eslabones conƟ guos. especializándose y vinculándose en forma sistemáƟ ca,
reduciendo costos y agregando valor.
- La respuesta al mercado y la producción suele ser rígida y - La respuesta al mercado y a la producción es ágil y escalable.
en ocasiones infl exible.
- El fl ujo de información, productos y servicios es lento y - El fl ujo de información, productos y servicios es rápido.
a veces estáƟ co.
- Procesos tradicionales para el manejo y manipulación de - Se emplean nuevas tecnologías de información para el
información de Ɵ po analógico. manejo de datos, procesos, control y comunicación.
Fuente: Brambila, 2006. En el umbral de una agricultura nueva. Sánchez, 2006. El clúster hortofruơ cola del Valle de Apatzingán, Michoacán. Bases para
un desarrollo compeƟ Ɵ vo y sustentable; y Sánchez y Sánchez, 2006. La ganadería bovina del estado de Michoacán.

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