1. GESTION CLINICA:
PERSPECTIVA
GERENCIAL
Integración de Profesionales
Participativos e Integral

2. Rehabilitación y Medicina
Física
 El Servicio de Rehabilitación y Medicina Física bajo la filosofia
de competencia profesional y de “Vocación de Servicio”
ofrece atencion integral y personalizada para el tratamiento de
lesiones osteoarticulares y neurologicas, reeducacion de las
deficiencias funcionales y rehabilitacion de las incapacidades en
todas las etapas del ciclo vital humano.
 El Servicio de Rehabilitación y Medicina Física cuenta con
un grupo de profesionales altamente cualificados e instalaciones
diseñadas y equipadas para los servicios que ofrece, estando
compuesta por unidades y procesos.
 Este Servicio, por sus características de prestación de servicios
centrales, se integra en forma de unidades con diferentes
servicios, diseñadas en base a las áreas de conocimiento de la
especialidad.

3. VALORES DE PARTIDA
MEDICO PACIENTE JEFE SERVICIO
CONSULTAS
EXTERNAS
CONSULTAS
HOSPITALIZACION
DIRECCION
GERENCIA CONSULTAS
REUMATOLOGIA
JEFE BLOQUE
AREA DE
JEFE SERVICIO SUBDIRECCION
SUPERVISOR
MEDICO PERSONAL
ELECTROTERAPIA
ENFERMERIA
REHABILITACION
CARDIACA
ENCARGADO
TURNO

4. REFLEXION
“TODOS SER DEBEMOS CONSCIENTES DE QUE
LOS RECURSOS NO SON ILIMITADOS. HAY QUE
HACER UN USO RACIONAL DE LOS SERVICIOS
SANITARIOS. TENEMOS QUE CONCIENCIARNOS
EN UTILIZAR CORRECTAMENTE LOS SERVICIOS
SANITARIOS, TANTO POR PARTE DE LOS QUE LA
PROPORCIONAN EN SU LLAMADA CARTERA DE
SERVICIOS, COMO DE QUIEN LOS RECIBEN, QUE
SON LOS USUARIOS, LOS CIUDADANOS DONDE
ESTAMOS TODOS INCLUIDOS”
Presidente del Consejo Andaluz de Colegios Médicos
(Rev. Andalucía Medica julio 2010)

5. FACTORES SANITARIO
 el ciudadano es más exigente y está más informado.
 el componente calidad de vida es más valorado.
 las nuevas tecnologías de la información van a permitir;
colaborar en un diagnóstico a distancia, monitorizar a
un paciente, fomentar cuidados domiciliarios.
 el predominio de enfermedades crónicas plantean
mayores necesidades de cuidados y de atención
sociosanitaria.
 el control de gasto público y la competencia con otros
gastos públicos alternativos (educación infraestructuras,
etc.) no permiten importantes crecimientos en el
presupuesto sanitario.
Consecuencia; la sociedad ES cada vez más exigente con
los resultados del sistema sanitario público.

6. ANALISIS SITUACION
GENERAL
 Incremento del gasto sanitario como consecuencia del
 uso intensivo y descontrolado de los recursos tecnológicos,
 de la introducción de medicamentos y tratamientos cada vez más costosos y
 del abordaje de patologías en niveles asistenciales inapropiados,
sin que esto haya aportado mejoras en la salud de los ciudadanos.
 Fraccionamiento del sistema sanitario en múltiples niveles y especialidades;
la asistencia sanitaria, la salud pública, la salud mental, la salud ambiental,
salud laboral, la atención Sociosanitaria,
se han constituido en espacios y compartimentos estancos apenas relacionados
entre sí.
 La introducción de la gestión empresarial, el fraccionamiento de los servicios
en entes dotados de plena autonomía de gestión y la ausencia de
estrategias para estandarizar las actuaciones,
impiden, la asignación y el uso racional de los recursos del sistema.
 Dificultan las relaciones entre los elementos del sistema y generan
problemas funcionales que reducen su efectividad, calidad y eficiencia, al
crear duplicidades de recursos y actividades que favorecen el despilfarro de
los recursos, fragmentan la práctica profesional y la atención de los
pacientes.

7. NUEVOS VALORES
La característica básica de este cambio es la
CREACION DE NUEVO ESPACIO
COMPARTIDO para la prestación de los servicios
sanitarios, con las siguientes características:
 1ª/.- Espacio asistencial cuya relación es triple (no dual);
al tratarse de un sistema sanitario público, es necesario
la participación y la legitimación democrática de los
representantes de la ciudadanía.
 2ª/.- Nuevos Equipos de Trabajo Transversales;
Unidades de Gestión Clinicas
 3ª/.- Red Distribuida; como opción de rediseño
organizacional

8. ESPACIO ASISTENCIAL
* Aumento del protagonismo de los profesionales
sanitarios;
- No solo de los facultativos
- Incorporación de nuevos profesionales; personal
no facultativo y no sanitario, administrativo y subalterno
* Ciudadano Propietario (no paciente ni usuario),
la financiación es a través de los presupuestos
generales, pero al que también hemos de exigirle el uso
adecuado de los recursos sanitarios y su parte de
responsabilidad en el mismo.
* Administración Sanitaria; es la representación legitima
- Establece el marco regulador
- Referente del ciudadano para el cumplimiento de
las garantías.

9. EQUIPOS DE TRABAJO
TRANSVERSALES
 Reestructurar las tareas (con capacidad de gestionar los
recursos en las diferentes líneas de producción;
hospitalización, consultas externas, cirugía y pruebas
diagnosticas)
 y las actividades (nueva forma de trabajar);
 gestión de la demanda y
 aplicación de objetivos individuales, herramienta de
transparencia y trazabilidad, que recoge las actuaciones de
cada uno de los profesionales, en la consecución de los
objetivos del equipo,
 en entornos nuevos (relación diferente entre categorías)
 y agrupaciones diferentes (intérniveles, provinciales, etc,
donde hay que definir las “reglas de juego”.),

10. RED DISTRIBUIDA
 Como opción de rediseño organizacional, de la
estructura de personal de los procedimientos y de los
instrumentos de gestión y presupuestación.
 Se trata de una red dentro de otra red, y así
sucesivamente;
 A nivel de cada UGC, cada nudo son las áreas de conocimiento
 A nivel de cada Area de Conocimiento, cada nudo son las líneas
de producción.
 A nivel de cada Línea de Producción, cada nudo son los
profesionales.
 Exige la corresponsabilización y utiliza la transparencia y
la comunicación como herramientas de información.

11. Consecuencias
Estructurales 1
La generalización de estas nuevas Unidades
incide directamente sobre el propio diseño
organizativo en dos sentidos;
> desde el punto de vista instrumental, en la
descentralización de la organización, mediante la
asunción de nuevas funciones y dependencias y,
> desde el punto de vista táctico, en una
confianza absoluta en los profesionales, al adquirir
mayores responsabilidades e implicación en la
gestión de los recursos utilizados en la atención
de sus enfermos.

12. Consecuencias
Estructurales 2
Pasamos desde un sistema piramidal jerárquico a
un modelo reticular:
* aplanamiento de la vigente pirámide organizativa
de nuestro Centro y
* modificando la orientación de las necesidades y
de los resultados del resto de las estructuras
hospitalarias no asistenciales, que se transforman
en “estructuras de apoyo” hacia las Unidades de
Gestión Clínica para satisfacer sus demandas y
necesidades.

13. ESCENARIO IDEAL
 Comprometa a los clínicos y a los directivos sanitarios
en un objetivo común:
 a) el hospital existe para cuidar a los enfermos, todas las
demás actividades son, por tanto, secundarias;
 b) la fuerza dominante en los hospitales deben ser los
equipos clínicos, pues son ellos los que conocen las
verdaderas necesidades del paciente;
 c) la organización sanitaria debe orientarse hacia las
necesidades del paciente, como cualquier empresa de
servicios lo hace hacia sus clientes;
 d) las decisiones se deben tomar sobre la base de
hechos y del conocimiento acreditado, no por la
conveniencia o por criterios políticos, y
 e) las decisiones en cualquier nivel de la organización se
tienen que tomar a la luz de la perspectiva clínica.

14. IMPLANTACION;
PROBLEMAS
 El desarrollo fallido de los cambios culturales, es a la vez el
resultado y la causa de factores de naturaleza política, social,
académica y profesional
 La hegemonía de “Clínica” tradicional que hace que los profesionales
rechacen compartir poder o coordinarse con otros estamentos.
 El temor de los profesionales a ser absorbida por otras “cuestiones
no clínicas” si se instauran órganos de gestión unitaria, dado el
desconocimiento en estas áreas.
 La coordinación entre categorías profesionales más que una
estrategia, deseo o iniciativa novedosa, debe constituirse en un
objetivo prioritario de cualquier unidad asistencial.
 Implantar la atención compartida; capacidad de articular la
continuidad de los cuidados, con independencia del lugar donde
éstos se presten, concentrando los recursos lo más cerca posible
del usuario, y con criterios de calidad, eficacia, eficiencia y
efectividad

15. MARCO ESTRUCTURAL
C C
I I
U U
D DELEGACION PROVINCIAL D
A A
DIRECCION GERENCIA
D D
A PLAN A
N CALIDAD y MEJORA N
O DOCENCIA O
INFORMACION
S S
CONDICIONES U.G.C.
P DE TRABAJO APARATO LOCOMOTOR RECURSOS P
MEDICINA FISICA HUMANOS
R R
(UAP)
O O
DERECHOS
P P
CONTINUIDAD SOSTENIBILIDAD
I ACCESIBILIDAD I
ASISTENCIAL ECONOMICA AMBIENTAL
E DECRETOSARCHIVO E
T GARANTIA T
A A
R R
I
DIRECCIONES ASISTENCIALES DEASSGG I
O PLATAFORMAS PROVINCIALES O
S S

16. GUIAS DE ACTUACION
 “La buena gestión clínica debe centrarse en los pacientes, pero sin
olvidar a la población”
 “La buena gestión clínica se centra en las actuaciones necesarias;
minimizando las actuaciones inadecuadas, o sin base científica y,
disminución de los efectos adversos que suelen derivarse de las
prácticas inadecuadas”
 “La disminución del tiempo profesional enfocado a la cantidad se
compensará con el tiempo necesario dedicado a la calidad”
No puede existir “Excelencia” de un proceso si falla lo principal: Su
indicación
 “En la buena gestión clínica, la formación continuada es un deber
ineludible; la acreditación del profesional no debe suponerse, debe
demostrarse”
 “La información a los profesionales y la planificación necesaria de las
necesidades asistenciales, realizadas por ellos, plasmara una
organización eficiente y con sentido común”
Desconocer los intereses en juego y las luchas de poder que pueden
acarrear nos impedirá alcanzar los objetivos
 “La ausencia de evaluación de la calidad asistencial, es una dejación por
parte de la administración sanitaria”

17. COMO SE VEHICULA
 CON LA PARTICIPACION DE TODOS LOS
PROFESIONALES DEL AREA
 APLICACIÓN DE CRITERIOS TECNICOS Y DE
EFICIENCIA Y, NO OTROS DIFERENTES SURGIDOS
DE PRESIONES/COMPROMISOS
 COMUNICACIÓN, TRANSPARENCIA E
INFORMACION DOCUMENTADA A TODOS LOS
IMPLICADOS
 REALIZADA POR LOS QUE MAS SABEN DE CADA
AREA Y ESTAN COMPROMETIDOS CON EL SISTEMA
SANITARIO PUBLICO

18. REFLEXIONES
NOS ENCONTRAMOS EN UNA SITUACION DE CAMBIO Y
ES VITAL TOMAR DECISIONES QUE ADEMAS SEAN
CORRECTAS, PARA AFIANZAR Y SALVAGUARDAR
NUESTRO SISTEMA SANITARIO PUBLICO
QUE CONSIGUE;
 Integración de Recursos
 Optimizar Recursos Humanos; definir las plantillas necesarias.
 Concentrar recursos eficientemente:
 Adecuar Unidades que no trabajen al 100%
 Evitar duplicidad/Maximizar Estructuras Comunes (laboratorio)
 Simplificación estructura administrativa; procedimientos
 Prescripción Sanitaria correcta; medica, diagnostica y farmacológica
MEJORAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA, PARA
ALCANZAR LOS COMPROMISOS ECONÓMICOS Y LA
ACTIVIDAD ASISTENCIAL PERO MANTENIENDO LOS
PILARES BASICOS DEL SSPA

19. CONCLUSION
 ES CIERTO QUE NOS ENCONTRAMOS EN UN
MOMENTO CRUCIAL, SERIA DE ILUSOS EL NO
ADMITIRLO Y DE NECIOS EL NO ASUMIRLO,
 CUYA DURACION ES INCIERTA, PERO NO
DEFINITIVA,
 CON LA OPORTUNIDAD, QUE ESTA EN MUESTRAS
MANOS ,
 DE PODER, A TRAVES DE LAS HERRAMIENTAS QUE
DISPONEMOS, GENERAR UN NUEVA FORMA DE
HACER LAS COSAS Y
 ADEMAS, MEJORARLAS Y SALIR REFORZADOS.

20. GRACIAS