Describe conceptualmente el proceso estratégico empresarial

1. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE EMPRESAS
Apunte seleccionado y preparado para la asignatura de Políticas y Estrategias de Empresas I -
Carrera de Ingeniería Comercial - Escuela de Negocios - Universidad Arturo Prat.
Mario Navarro García
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
LA SEMEJANZA BIOLÓGICA
¿Se ha puesto a pensar alguna vez por qué algunos negocios tienen un gran
éxito, mientras que otros apenas logran resultados modestos o marginales, y otros
aun fracasan del todo?
La respuesta a estas interrogantes las encontramos en el equivalente
organizacional del concepto biológico de “la supervivencia de los más aptos”,
que podría plantearse así: “A la larga solo sobreviven aquellas organizaciones
que sirven a las necesidades de la sociedad efectiva y eficientemente, esto
es, que proporcionan los beneficios que la sociedad exige, a precios
suficientes para cubrir los costos de producción, distribución y apoyo”, Las
instituciones económicas, y en especial las organizaciones de negocios, reflejan
muy claramente este concepto. Los negocios solo sobreviven en cuanto produzcan
los bienes y servicios que generan ingresos que superen los costos de producción,
distribución y logísticos, es decir, solo cuando produzcan una utilidad.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
A diferencia de los seres vivos, las organizaciones, inclusive los negocios,
pueden planear y llevar a cabo cambios en su carácter y estructura fundamentales,
si bien es claro que no todas lo hacen. Esos cambios pueden ser de dos tipos:
1.- Los que afectan las relaciones entre la organización y su ambiente, y
2.- Los que afectan la estructura interna y los procesos.
Los cambios que se relacionan con el ambiente afectan la efectividad de la
organización en mayor grado que los cambios de orientación interna, los cuales por
lo general influyen más sobre en su eficiencia.
La teoría general de sistemas define la efectividad como el grado en que el
producto real del sistema corresponde al producto deseado, en tanto define la
eficiencia como la razón de los productos reales sobre los insumos reales1
.
1 The Functions of the Executive – Chester Barnard – Harvard University Press,1992

2. Gran parte del tiempo y la atención de la administración se dedica en casi todas
las empresas a esfuerzos internos destinados a hacer las operaciones rutinarias tan
eficientes como sea posible. Una de las principales razones para ello es que la
ineficiencia puede retardar gravemente el desempeño total de la organización. En
efecto, si no se concede el tiempo y la atención suficientes a mantener la eficiencia,
la empresa seguramente fracasará.
En general, sin embargo, el éxito a la larga y la supervivencia de las
organizaciones dependen mucho más de mejoras en su efectividad (esto es, de su
buena relación con el entorno) que de mejoras en su eficiencia. Peter Drucker lo
dijo en forma muy elocuente al afirmar que es más importante hacer las cosas
que se deben hacer (mejorar la efectividad) que hacer bien las cosas (mejorar
la eficiencia)2
. De tal modo, que si una organización está haciendo las cosas que se
deben hacer, aun cuando las haga mal (esto es, si es efectiva pero no eficiente),
puede sacar ventaja a las organizaciones que están haciendo bien las cosas que no
se necesitan (es decir, que son eficientes pero no efectivas). En algunos casos es
posible fracasar siendo muy eficiente.
Esto no significa que las organizaciones no deban esforzarse por ser eficientes,
porque algunas también fracasan por ser ineficientes durante prolongados períodos
de tiempo, mientras que otras han logrado gran éxito debido a su eficiencia
superior. Es claro que ambas cosas son necesarias para una gerencia estratégica,
efectividad y eficiencia; pero cuando existe conflicto entre las dos, por lo general
hay que conceder prioridad a la primera.
EL CAMBIO ESTRATÉGICO
¿Qué ocurre en aquellas organizaciones ya establecidas, que conduce a la
inefectividad?, la respuesta es que no se adaptan adecuadamente a los cambios
ocurridos en sus respectivos ambientes, estos son los cambios estratégicos porque
alteran las condiciones de la efectividad.
Es evidente que las organizaciones tienen que concentrarse en los cambios del
ambiente externo y en ser efectivas para sobrevivir. Desafortunadamente, en la
práctica de la administración, no es tan fácil porque grandes cambios ambientales
que influyen sobre la efectividad no son detectados a tiempo y cuando comienzan a
afectar a las empresas su magnitud es tan grande que inevitablemente muchas no
cuentan con los recursos para adaptarse con la rapidez necesaria.
Por lo cual una gran tarea de toda gerencia estratégica radica en decidir qué
discontinuidades han de presentarse más probablemente y cómo han de afectar el
negocio. Una manera de enfrentar esta tarea consiste en preguntarse: Si ocurre un
desastre ¿qué forma asumirá probablemente?, es fácil pasar por alto este paso y
responderse que ya será encarado cuando ocurra, pero este paso no debe omitirse.
Ya que da la oportunidad de ahondar la comprensión de cómo funciona en realidad
el sector industrial y la empresa.
2 The Practice of Management - Peter Drucker - Harvard Business Review, 1984

3. Cuando se hayan identificado claramente los puntos de vulnerabilidad, y sus
virtudes más sólidas, se habrá aumentado considerablemente esa comprensión. Una
vez que se hayan identificado las vulnerabilidades, se estará en situación de decidir
los mejores procedimientos por adoptar si ocurriera lo peor. Hay vastas diferencias
en la manera como las personas y empresas reaccionan en situaciones de
emergencia, cuando han anticipado el cambio (Administración Estratégica) y
cuando no hacen más que improvisar (Administración por Reacción), El punto de
partida está precisamente en definir con claridad los objetivos que intentará
alcanzar la organización3
.
Otra dificultad que se presenta radica en decidir qué proporción de recursos de
una empresa se debe destinar a mejorar su efectividad, y qué proporción a mejorar
su eficiencia, y esta se complica porque los cambios ambientales importantes que
determinan la efectividad empiezan generalmente siendo muy pequeños y se
desarrollan poco a poco. Esto hace sumamente difícil distinguir los factores
realmente críticos, de los centenares de variables ambientales que están cambiando
al mismo tiempo, particularmente en vista de que las exigencias de eficiencia
limitan estrictamente los recursos que pueden destinarse a investigar el ambiente
para descubrir cambios estratégicos. Por otro lado, aun en los casos en que tales
cambios críticos se pueden identificar, puede ser difícil especificar de qué manera
van a evolucionar.
Hoy en día se reconoce ampliamente que se está acelerando la tasa, el ritmo, la
magnitud y la complejidad de los cambios que afectan a las organizaciones. El
proceso de gerencia estratégica está basado en la creencia de que una organización
debería verificar en forma continua los hechos y las tendencias externas e internas.
Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas, que aprovechen las oportunidades, que mitiguen las debilidades y eviten
o aminoren el impacto de las amenazas. En este proceso radica la esencia de una
gerencia estratégica, para sobrevivir en el torbellino del mercado hoy en día, las
empresas de todo tipo y tamaño deben estar capacitadas para identificar en forma
astuta la necesidad de cambios, así como su capacidad de adaptación a ellos.
Afirma un viejo dicho “todo lo que vale la pena hacer, no es fácil”. Este dicho
es especialmente cierto con respecto al proceso de gerencia estratégica, el cual
requiere investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina y la
voluntad de cambio por parte de la administración superior y de los empleados.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La esencia es que hoy un aspecto crítico de la labor de la alta gerencia consiste
en equiparar las competencias organizacionales con las oportunidades y riesgos
creados por el cambio ambiental, en formas que sean al mismo tiempo efectivas y
eficientes durante el tiempo en que tales recursos se apliquen. Las características
básicas del equilibrio que alcance una organización con su ambiente, se
llaman su estrategia. Por lo cual el concepto de estrategia es una de las
principales herramientas con que cuenta la alta gerencia para hacer frente a los
cambios del entorno y a los internos.
3 Management by Objectives – George S. Odiorne - Fearon Pitman Publishers, Inc., 1987

4. Cierta vez dos presidentes de compañías competidoras entre sí en la misma
industria decidieron salir a acampar juntos, con el objeto de discutir la posibilidad
de formar una empresa conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la
espesura de los bosques del sur de Chile. Repentinamente se encontraron con un
gran puma que con toda su majestuosidad les lanzó un gran y sonoro gruñido. Con
sorprendente rapidez, el primer presidente se quito la mochila del hombro y
comenzó a sacar un par de zapatillas, para cambiárselas por sus pesadas botas de
montaña.
El segundo exclamó:
- Oye, tú no puedes ganarle corriendo a ese puma.
Le contestó entonces el primero:
- Tal vez no pueda correr más que ese puma, pero con seguridad podré correr
más rápido que tú.
Esta anécdota encierra la noción de estrategia.
En administración de empresas, una estrategia, es el patrón o plan de acciones
a realizar que integra los principales objetivos y políticas de una organización, y a
la vez establece una secuencia coherente de las acciones a realizar en forma
coordinada. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y
asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias, los recursos de
una organización, anticipando los probables cambios y las acciones imprevistas de
los competidores, todo esto con el fin de lograr una situación viable y original.
Otro aspecto de este concepto es que se puede decir que toda organización tiene
alguna estrategia. Y así, sea que esa equiparación entre recursos y ambiente se haya
desarrollado en forma explícita o no, o que sea buena o sea mala, sus características
se pueden describir para cualquier organización.
La gerencia estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades
externas, el establecimiento de la visión y de la misión, la fijación de objetivos, el
desarrollo de cursos alternativos de acción, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la empresa
establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal
manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
La evaluación de estrategias compara los resultados de la ejecución y con la
formulación y la necesidad de aplicar medidas correctivas a la ejecución e incluso
debe considerar la reformulación de la estrategia.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. El
concepto de estrategia implica que esta refleja el equilibrio entre los recursos y
destrezas de una organización y las oportunidades y riesgos ambientales que se le

5. presentan y los propósitos que desea cumplir. Por lo que la estrategia constituye el
vínculo principal entre la visión de futuro, la misión, los objetivos y las metas que
desea alcanzar la organización, y las diversas políticas de áreas funcionales y
planes operativos de que se vale para orientar sus actividades cotidianas.
LA NECESIDAD DE PROCESOS FORMALES DE GERENCIA
ESTRATÉGICA
Siendo importante la estrategia, su formulación debe administrarse y no dejarse
al azar. Las organizaciones necesitan procesos formales analíticos para formular
estrategias explícitas. Para ello existen varias razones importantes:
1.- Ayuda en la formulación de objetivos y metas organizacionales. El proceso
de planificación estratégica se puede utilizar para evaluar si son alcanzables
o no los objetivos tentativos establecidos por otros procesos, a menudo
políticos, dados los recursos de la organización y la naturaleza de los
cambios que ocurren en su entorno; y si no lo son, que otros objetivos se
podrían alcanzar.
2.- Ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos. Una de las
funciones más importantes consiste en detectar e identificar los problemas
estratégicos claves a los que se enfrentará la empresa en el futuro, como ser
el creciente cambio ambiental, la intensificación de la competencia y la
limitación de recursos de la organización.
3.- Ayuda a la asignación de los recursos estratégicos discrecionales. La
planificación estratégica ayuda a considerar las limitaciones de los distintos
métodos y técnicas utilizadas para la asignación de recursos de capital. Y
además ayuda a resolver el “problema de la ignorancia parcial”, referida a la
predicción del valor de los proyectos que todavía no están en operación.
4.- Coordina e integra las diversasactividades administrativas y operativas de
la organización. Al incrementarse la complejidad de las organizaciones, la
gerencia estratégica permite integrar los distintos componentes de la
organización así como las estructuras y procesos, de tal manera de que los
objetivos que persigan las distintas unidades de la empresa sea uno solo y no
primen los objetivos particulares por sobre los organizacionales, lo cual
permitirá que no sean despilfarrados los recursos de la empresa.
5.- Contribuye al desarrollo y adiestramiento de futuros ejecutivosmáximos. El
participar en procesos de planeamiento estratégico hace que muchos
ejecutivos jóvenes tengan conocimiento de los futuros problemas que van a
tener que resolver cuando ocupen altos cargos gerenciales.
6.- Ayuda a predecir el desempeño futuro de la empresa.
7.- Contribuye a la evaluación de gerentes de nivel superior y medios.
8.- Extiende el pensamiento de la administración superior más allá de sus
horizontes corrientes.

6. De lo anteriormente expuesto se desprende que el concepto de estrategia y el
enfoque formal de gerencia estratégica pueden ser de utilidad para la organización
en muchas formas. Pero queda una pregunta fundamental: ¿vale la pena? es decir,
¿se obtiene con alguna estrategia mejores resultados que otras? Y si es así, ¿es
posible identificar las mejoras mediante enfoques formales y analíticos de la
planeación? Al fin y al cabo, son innumerables los factores del éxito: superioridad
de recursos, buenos productos o servicios, una administración innovadora, la
suerte, etc. Entonces ¿influye realmente la gerencia estratégica formalizada (o
formulación de la estrategia)?, es posible analizar casos, comparando empresas que
han efectuado procesos formales de gerencia estratégica con otras que no lo han
hecho, analizando su propio desempeño medido en términos de ventas,
participación de mercado, utilidades, rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad
sobre la inversión y utilidad por acción, además de comparar su desempeño y con
el de la otra empresa, y es posible encontrar pruebas de que el uso de enfoques
formales de gerencia estratégica se asocia generalmente con un desempeño
organizacional superior.
Es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho
de tener genios intuitivos encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las
organizaciones, si es que las hay, que posean una mente intuitiva genial trabajando
como ejecutivo o jefe. Debido a ello, la gran mayoría de las empresas obtendrán
beneficios del enfoque de gerencia estratégica con respecto a la toma de decisiones,
la globalización y el ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de
negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales en las diferentes organizaciones,
están quedando cada vez más inadecuados. La experiencia fue una guía apropiada
cuando los cambios se podían realizar mediante pequeños incrementos. Sin
embargo, las filosofías gerenciales con base en la experiencia y la intuición, son
extremadamente inadecuadas cuando se trata de decisiones estratégicas,
produciendo consecuencias trascendentales e irreversibles.
El enfoque intuitivo contra estrategia con respecto a la toma de decisiones no es
en realidad un problema de opciones. A todos los niveles, los gerentes en una
organización deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de gerencia
estratégica. El pensamiento intuitivo y el estratégico pueden y deben
complementarse mutuamente. Un enfoque de gerencia estratégica permite a los
gerentes disponer de mayor tiempo para el pensamiento intuitivo o creativo; la
intuición a veces revela factores subjetivos especiales que deberían ser tomados en
cuenta. En cierto modo, el proceso de gerencia estratégica es un intento de
reproducir lo que sucede en la mente de un gerente intuitivo brillante.
Siempre se debe tener en cuenta que, en la realidad, es la calidad de la estrategia
organizacional lo que determina el desempeño y no el proceso por el cual se
formule la estrategia, porque como ningún sistema es perfecto, siempre existirán
algunas empresas que utilizando sistemas formales desarrollarán malas estrategias
y por consiguiente malos resultados, mientras que otras desarrollarán buenas
estrategias (formalmente, informalmente o aun intuitivamente) y obtendrán
rendimientos superiores.

7. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en
las experiencias propias pasadas, o en juicios del pasado o en sentimientos
“orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
Básicamente, lo que hace diferente la gerencia estratégica actual de la
planificación estratégica del pasado es una mayor conciencia de la importancia de
la ejecución de estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son
buenas si no se pueden llevar a cabo en forma exitosa.
TERMINOLOGÍA CLAVE EN EL ESTUDIO DE LA GERENCIA
ESTRATÉGICA
Antes de continuar la discusión del proceso de gerencia estratégica, lo que
implica: la formulación, la implementación y ejecución, y la evaluación y control,
es conveniente definir y dar algunos ejemplos, para un mejor entendimiento, de los
términos claves que son usados.
Estrategas:
Los estrategas son individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa.
Ellos tienen diferentes títulos, tales como dueño, presidente de directorio, director
ejecutivo, gerente general, gerente, jefe, canciller, decano, director y empresario.
Debido a que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en sus actitudes,
valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupaciones de
responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el largo
plazo contra preocupación por el corto plazo, preocupación por la ecología, y
estilo gerencial.
Los estrategas difieren entre sí, así como difieren entre ellas las organizaciones,
dichas diferencias deben ser tomadas en cuenta para la formulación, ejecución y
evaluación de estrategias competitivas. Debido a sus convicciones personales,
algunos estrategas simplemente no toman en cuenta algunos tipos de estrategias.
Por ejemplo los estrategas tienen diferencias en cuanto a sus actitudes con
respecto a la ética de las empresas, y es así como algunas empresas han formulado
las normas éticas que se esperan de todos sus empleados, formalizando su propio
código de conducta empresarial.
Los estrategas también tienen diferencias en cuanto a su punto de vista de
responsabilidad social. Pero, la primera responsabilidad social de cualquier
empresa será la de asegurar suficientes utilidades para cubrir los costos del futuro,
porque si no se logra esta meta, no se podrá lograr otra responsabilidad social.
Visión de futuro:
Alguien dijo alguna vez que es importante pensar en el futuro, pues allí donde
vamos a pasar el resto de nuestras vidas, sin embargo para mucha gente estas son
tan solo palabras y el presente termina por absorberlos totalmente, o acaso sueñan

8. con el futuro pero no hacen nada al respecto, y sus sueños les parecen en el mejor
de los casos esquivos y en el peor inalcanzables, pero es un error pensar así del
futuro.
Es importante tener una visión positiva del futuro, casi esencial para todas las
naciones, organizaciones y personas que desean dejar una huella.
Para mucha gente, los problemas del presente resultan tan abrumadores que
parece no tener sentido pensar en el futuro, sin embargo en el medio de tanta
turbulencia y pesimismo la actitud positiva es más sabia, es esencial que pensemos,
que soñemos y que por último podamos visualizar nuestro propio futuro,
especialmente en tiempos difíciles. Una actitud positiva frente al futuro es sin lugar
a dudas el arma más poderosa que poseemos para lograr cambios. La visión es el
resultado de nuestros sueños en acción.
Primero la imagen convincente del futuro debe ser sugerida por los líderes,
luego la organización debe brindarle su apoyo y hacer suya esa visión positiva de
futuro y así en forma conjunta tratar de convertir ese sueño en realidad. Tener una
profunda visión positiva del propio futuro es un ingrediente clave de toda estrategia
organizacional, no es el único, pero es el primero y el más importante.
¿Qué constituye una gran visión? Una visión no se puede expresar nunca en
cifras, pero requiere de los siguientes ingredientes claves:
1.- Una visión debe ser formulada por líderes, que escuchan a los componentes
de su organización y que a la vez exploran el medio ambiente. Es
responsabilidad del líder y no de los seguidores el de incorporar diversos
elementos y elaborar una visión de futuro coherente y convincente.
2.- La visión de futuro formulada por los líderes debe ser compartida con su
equipo y este debe estar de acuerdo en darle su apoyo, si se logra ese apoyo
se habrá creado una organización con una visión de futuro, el compartir una
visión de futuro genera un sentido de dirección a seguir y una vez que existe
acuerdo sobre la dirección a tomar, el proceso de toma de decisiones mejora
de manera significativa ya que cada decisión será evaluada a partir de ese
objetivo. Es conveniente actuar en forma conjunta para que la visión de
futuro se convierta en una realidad.
3.- Para que una visión de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada, las
generalidades no bastan ya que cada individuo dentro de la organización
debe saber como contribuir y participar, encontrando su papel trascendente.
4.- La visión de futuro debe ser positiva y alentadora, debe tener alcance, debe
desafiar a todos y cada uno a crecer y a superarnos más allá de nosotros
mismos, una visión de futuro debe justificar el esfuerzo.
Cuando se crea una visión de futuro es mejor pecar de grandioso que quedarse
demasiado corto. Siempre hay que tener presente que una visión de futuro sin
acción es simplemente un sueño, una acción sin visión de futuro carece de sentido,
una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar una organización.

9. Un ejemplo de visión positiva de futuro lo encontramos en el empresario Don
Milan Platovzky, sobrevivió a los horrores de un campo de concentración durante
la segunda guerra mundial, y en la actualidad dirige el grupo económico Mellafe y
Salas. En este caso encontramos que es importante y esencial para toda persona el
tener algo de importancia aun por realizar, el tener una visión positiva de futuro,
porque eso es lo que le da significado a la vida. Es una particularidad del hombre
que solo pueda vivir proyectándose en el futuro y es esta su salvación aun en los
momentos más difíciles de su existencia.
Formulación de la misión:
Otro término clave es el de formulación de la misión: “La formulación de un
propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en
los aspectos del producto y/o servicio y del mercado”. Una formulación de misión
incorpora la filosofía de los estrategas de una organización, revela el concepto de
una organización, su principal producto y/o servicio y las necesidades principales
del cliente que la empresa se propone satisfacer. Una formulación de misión clara y
significativa describe en qué negocio desea actuar la empresa y cómo desea que se
la conozca, y también da a conocer valores y prioridades de una organización, la
formulación de la misión es un compendio de la razón de ser de una empresa,
esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
El sentido de propósito del empresario cuando se inicia una empresa proviene
de una apropiada visión de futuro y guarda relación con los componentes
deseables de una formulación de misión.
A la misión de la empresa también se la denomina declaración de credo, de
propósito, de filosofía, de creencias, de principios empresariales, o declaración
“definiendo nuestra empresa”. Toda organización tiene su razón de ser, aunque
ella no haya sido transcrita conscientemente por escrito. La formulación de una
misión cuidadosamente preparada, es componente fundamental del proceso de
gerencia estratégica.
Una formulación de misión muestra la visión a largo plazo de una organización,
en términos de qué se quiere ser y a quién se desea servir. La formulación escrita
de una misión requiere de un profundo análisis de la historia, los clientes, los
productos y/o servicios, los mercados, la filosofía, la tecnología, fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa. En conjunto, los
componentes de la formulación de la misión responden a las siguientes preguntas
clave sobre la empresa: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿quiénes somos?, ¿dónde
estamos?, ¿hacia dónde vamos? y ¿hacia dónde queremos ir?, las respuestas
apropiadas a estas preguntas hacen que las actividades de formulación, ejecución y
evaluación de estrategias sean mucho más fáciles. Se necesita una buena
comprensión de la misión de la empresa antes de fijar sus objetivos y estrategias de
manera efectiva.
La formulación de una misión debe:
1.- Definir qué es la organización y lo que aspira a ser.

10. 2.- Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3.- Distinguir a una organización de todas las demás.
4.- Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5.- Ser formuladas en términos tan claros que puedan ser entendidas por toda la
empresa.
Con frecuencia la formulación de la misión es la parte más pública y visible de
un plan estratégico. Una empresa debe asegurarse de que su formulación de misión
incluya todos los componentes esenciales. Una buena formulación de misión
comunica sentimientos que guiarán y motivarán a los interesados en la acción. Una
formulación efectiva de misión debe despertar sentimientos y emociones en
relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa,
sabe a dónde se dirige y es merecedora del apoyo de sus clientes.
Fortalezas:
Están referidas a las actividades internas de una empresa que se llevan a cabo
especialmente bien y que facilitan el éxito general, son sus atributos. Las funciones
directivas, financieras, comerciales, productivas y de investigación y desarrollo de
un negocio deben examinarse o auditarse con el objeto de evaluar las actividades e
identificar las fortalezas de especial importancia. También deben examinarse los
procesos interactivos, que se reflejan en una infinidad de relaciones internas
críticas entre las actividades, lo cual puede ser una fortaleza cuando existe una
coordinación efectiva.
Por ejemplo en una empresa la no existencia de problemas financieros podría
aumentar el número de opciones factibles a disposición de los gerentes de
producción y mercadeo o un grupo talentoso de investigación y desarrollo podría
llegar a inventar productos tan exitosos, que todas las demás áreas funcionales se
fijarán metas más ambiciosas.
Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus
fortalezas. Todas las organizaciones, buscan al momento sacar provecho de sus
fortalezas, estableciendo un enfoque de gerencia estratégica para la toma de
decisiones
Debilidades:
Este término está referido a las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una
organización, son sus deficiencias internas. Toda empresa debe tratar de seguir
estrategias que efectivamente mejoren o potencien las áreas con debilidades.

11. Ejemplos de debilidades pueden ser: la falta de identificación y comprensión de
las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa, malas políticas gerenciales,
errores en la emisión de información.
Oportunidades:
Esta expresión se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas, competitivas y ecológicas, así como a hechos que podrían de forma
significativa beneficiar a una organización en el futuro. En todos los frentes de
nuestra sociedad ocurren ahora cambios masivos. La biotecnología, la genética, las
comunicaciones, los cambios en la población, los cambiantes valores y actitudes
con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor
competencia de las empresas extranjeras producto de la globalización de la
economía, son algunos de los cambios más importantes. Dichos cambios crean un
tipo diferente de consumidor y como consecuencia, necesidad de diferentes tipos
de productos, servicios y estrategias. Además de las tendencias ambientales, las
oportunidades incluyen hechos que suceden una vez, tales como la aprobación de
una ley, la decisión sobre un nuevo producto realizada por un competidor, o algún
adelanto tecnológico.
Un postulado básico de la gerencia estratégica es: las empresas deben formular
estrategias para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Por
ejemplo, una oportunidad que puede enfrentar una empresa es el hecho de que
espere que el mercado para una de sus líneas de producto se amplíe en forma
considerable. Como consecuencia de ello, la estrategia a seguir, debe concentrar los
mayores recursos de la empresa en dicha línea de producto.
Amenazas:
Otro término clave, las amenazas que provienen del entorno, es totalmente
opuesto al anterior. Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas, competitivas y ecológicas, así como hechos que son potencialmente
dañinos para la posición competitiva presente o futura de la organización. Por
ejemplo, algunas de las amenazas que puede enfrentar una empresa pueden ser:
tasas de interés en alza, efervescencia social, cambios adversos en la legislación
tributaria, períodos de recesión económica, mayor agresividad de la competencia.
Las empresas exitosas deben ser capaces de identificar y evaluar las amenazas,
y a la vez crear estrategias que contrarresten el impacto de dichas amenazas.
Objetivos:
En la literatura administrativa y gerencial, los términos objetivos y metas se
diferencian algunas veces, y otras se usan como sinónimos. Algunos autores
utilizan el término meta para referirse a los atributos o realizaciones finales, a largo
plazo, ilimitadas, que busca una organización, mientras que los objetivos los
describen como los pasos intermedios necesarios pero no suficientes para la
satisfacción de las metas. En cambio, otros autores definen los objetivos como los

12. resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión
básica y las metas como los logros a corto plazo. En éste texto utilizaremos la
segunda definición, objetivos referidos al logro a largo plazo (más de un año) y
metas referidas a logros a corto plazo (menos de un año). De esta manera los
objetivos serán el reflejo del propósito o misión de una organización.
Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones, pues
suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades,
permiten coordinación y son esenciales para las actividades de planificación,
control, motivación y organización efectivas. Los objetivos representan el modo
como la empresa asigna sus recursos escasos para tener las mejores perspectivas de
lograr la misión.
Toda organización debe seguir un proceso mediante el cual se examinen
diferentes objetivos, y se seleccionen los más apropiados para su ejecución. Los
objetivos deben reunir las siguientes características básicas: ser alcanzables,
expresados en una dimensión de tiempo, medibles, razonables, claros, coherentes y
estimulantes.
Estrategias:
Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las
diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, obtención del
control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración de
mercado, adquisición de competidores, reducción, desposeimiento, liquidación,
asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones.
La estrategia de una organización es una declaración de los medios
fundamentales que usará, dentro de ciertas restricciones ambientales, para tratar de
alcanzar sus objetivos. Aun cuando esta definición parece ser muy amplia, se
circunscribe por dos observaciones. La primera es para poder actuar en alguna
forma, y la realización de objetivos por cierto requiere acción, la empresa tiene que
destinar recursos, con lo cual, un aspecto de cualquier declaración de estrategia
tiene que ser la descripción de los patrones más importantes de aplicación de estos
recursos. En segundo lugar, para alcanzar cualquier objetivo una empresa también
tiene que interactuar con el ambiente externo. Así, un segundo aspecto de cualquier
formulación de estrategia tiene que ser una descripción de las más críticas de estas
interacciones ambientales. Se puede por lo tanto definir alternativamente la
estrategia de una organización como:
El patrón fundamental de las aplicaciones presentes y proyectadas de recursos
y de las interacciones ambientales, que indica cómo va a alcanzar sus objetivos.
De la definición se desprende que existen cuatro componentes a considerar en la
formulación de una estrategia:
1.- Ámbito, es decir, la amplitud de las interacciones actuales y proyectadas de
la organización con su ambiente. Este componente a veces se denomina
dominio de la organización.

13. 2.- Aplicación de recursos, o sea el nivel y patrones presentes y pasados de
aplicación de recursos y destrezas de la organización, que le ayudan a
alcanzar sus metas y objetivos. A veces a este componente se le denomina
las competencias distintivas de la empresa.
3.- Ventajas competitivas,es decir, la posición especial que obtiene una empresa
frente a sus competidores en virtud de su patrón de aplicación de recursos y
de sus decisiones sobre ámbito.
4.- Sinergia, que significa los efectos conjuntos que se buscan con la aplicación
de los recursos de la organización y de sus decisiones sobre el ámbito.
Metas:
Definiremos la palabra metas (de un año o menos) como puntos de referencia o
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivos a un plazo más largo. Las metas deben ser medibles, cuantitativas,
realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
directivos, operativos y funcionales. Las metas deben formularse en términos de
logro de gerencia, mercadotecnia, finanzas, producción, logística, e investigación y
desarrollo. Ellas son especialmente importantes en la ejecución de una estrategia,
mientras que los objetivos son especialmente importantes para su formulación. Las
metas representan la base para la asignación de recursos.
Las metas sirven de pauta para la acción y la canalización de los esfuerzos y
actividades de una organización, proporcionando también una fuente de
legitimidad para una empresa mediante la justificación de sus actividades y de su
propia existencia ante grupos tales como clientes, políticos, empleados, accionistas
y la sociedad en general. Así mismo, sirven como patrones de rendimiento, si están
claramente formuladas y comprendidas. Actúan también como fuente importante
de identificación y motivación de empleados, proporcionando una base para el
diseño organizacional. En conjunto, las metas y la estructura empresarial sirven de
ayuda para la identificación de las acciones a realizar y a la vez imponen
restricciones ineludibles a las actividades de los empleados y de los socios o
accionistas en la utilización de recursos.
Políticas:
Se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o como las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de
lograr metas ya definidas. Las políticas son una ayuda para tomar decisiones,
permiten una solución más consistente a los problemas que se presentan y que
estén cubiertos por políticas. Al tomar decisiones, además, las políticas ayudan a
reducir la gama y el número de alternativas que un ejecutivo tiene que considerar.
Las políticas, así como las metas, son especialmente importantes en el proceso de
ejecución de estrategias, pues ellas dan las líneas generales sobre las expectativas
de la organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y
coordinación dentro de sus áreas organizacionales.
Existen dos características distintivas de las políticas:

14. 1.- Son guías para la toma de decisiones.
2.- Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una
estrategia.
Las políticas con frecuencia se formulan en términos de actividades de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, logística e investigación y desarrollo. También las
políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se
pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse a una sola división, o también se
pueden fijar a nivel funcional y aplicarse a ciertos departamentos o actividades
operativas. Ejemplos de políticas: políticas de precios, de almacenamiento, de
créditos, de cobranzas, etc.
Planes:
Los planes pueden ser definidos como las pautas de acción especificadas en
detalle para llevar a cabo actividades definidas. Los planes constituyen los cursos
de acción específicos conscientemente determinados, o una guía o una serie de
guías diseñadas para abordar una situación específica. Por ejemplo los planes
comerciales indicarán la forma en que las empresas desarrollarán las actividades de
mercadeo; los planes financieros especificarán las corrientes futuras de ingresos y
gastos, definiendo los períodos en que los ingresos tal vez no satisfagan los gastos,
permitiendo a la administración tomar por adelantado disposiciones para atender
tales diferencias.
Programas:
Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.
Los programas ilustran la forma de cómo, dentro de los límites establecidos por las
políticas, serán logradas las metas y/o los objetivos. De ésta manera se asegura que
se asignen los recursos a las actividades necesarias y además proporcionan una
base dinámica que permitirá medir el avance y progreso de tales logros. Un
ejemplo de programa, lo tenemos en el programa de producción, en el cual se
detalla la producción planificada de todos los productos en un período de tiempo
determinado. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad
de la organización se les llama programas estratégicos.
Procedimientos:
Los procedimientos constituyen las normas y pautas de actuación para
desarrollar las actividades críticas que se desarrollarán en la organización. También
los procedimientos sirven para implantar las políticas, prescribiendo el curso de
acción que debe tomarse para la administración de políticas. Es decir, los
procedimientos consistirán en un detalle realizado en forma metódica, de la
secuencia cronológica de los pasos que deben seguirse, respecto de la forma en
cómo se debe ejecutar una actividad, además los procedimientos proporcionan una
base de actuación y también pueden ser utilizados para ser consultados en caso de

15. dudas respecto de la forma de realizar una actividad y tienen especial relevancia en
el proceso de inducción de empleados nuevos a una organización. Tanto los
procedimientos como las políticas deben tratarse como un medio para alcanzar un
fin y no como fines por sí mismos. No es raro, en muchas empresas, escuchar
quejas por la presencia de una “papelería” excesiva. Desafortunadamente, cuando
los procedimientos se vuelven demasiado detallados o numerosos, su valor puede
ser autoanulante y pueden llegar a obstruir, más que a servir, para el cumplimiento
de las metas y objetivos de una empresa. Ejemplos de procedimientos: de compras,
de facturación, de otorgamiento de créditos, de contratación de personal, etc.
Presupuestos:
Se denomina presupuesto, al proceso de anticipación cuantitativa del futuro
desde el presente, con base a estimaciones del pasado o sobre la estimación de
actividades nuevas. No se trata de anticiparse y reconstruir el propio futuro, es
decir, convertir el futuro esperado en futuro deseado, sino que se trata de un
proceso de anticipación cuantitativa flexible del futuro. La predicción es un aspecto
fundamental, ya que en función de esa interpretación o especificación de lo que va
a suceder en términos cuantitativos, se podrá controlar el cumplimiento de los
objetivos. Las declaraciones relativas a los objetivos, políticas, procedimientos,
programas, pueden ser significativos solamente si existen las provisiones
financieras necesarias para apoyar de intención dichas declaraciones.
Puesto que un presupuesto, constituye tanto un plan como un control para el
desembolso de los fondos necesarios para apoyar una estrategia, representa uno de
los mejores indicadores de la verdadera actitud de la administración superior hacia
la estrategia a implantar.
Este proceso consiste en la elaboración, implementación y control de los
presupuestos de Capital (largo plazo - el cual incluye los presupuestos de
inversiones y presupuestos financieros de largo plazo) y los Operacionales (corto
plazo – que incluye los presupuestos de ventas, producción, gastos de
administración y ventas, caja, balance general y estados de resultados).
ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
El Proceso de Gerencia Estratégica va más allá de las operaciones, problemas y
crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la
organización. Las decisiones estratégicas incluyen establecer los negocios a que se
va a dedicar la empresa, los negocios que se deben abandonar, la forma de asignar
recursos, si es necesario ampliar las operaciones o diversificarse, la entrada en
otros mercados, y si es necesario o no formar una empresa conjunta o fusionarse
con otra empresa. En general se puede afirmar que el proceso de gerencia
estratégica consiste en las siguientes tres etapas explícitas: Análisis y formulación,
ejecución y evaluación de estrategia.
Formulación de estrategias:

16. La formulación de estrategias puede definirse como el proceso que se inicia con
la conceptualización estratégica conducente a la fijación de la misión de la
empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, realizando análisis que
comparen factores internos, externos y de valores y expectativas de los principales
grupos de interés (stakeholders), estableciendo objetivos, y determinando opciones
estratégicas. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una empresa, tratando de minimizar sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades claves y evitando exponerse a las amenazas. La
formulación de estrategias equivale a la Planificación Estratégica.
Es conveniente llevar a cabo tres actividades importantes para el logro de la
formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser realizada en dos frentes: interno y externo. La
mayoría de las organizaciones se refieren a la actividad de recolección de datos,
como de Auditoría interna y externa. La investigación es necesaria a nivel interno
para identificar fortalezas y debilidades en áreas tales como gerencia,
mercadotecnia, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Los factores
internos claves se pueden establecer de diferentes formas que incluyan razones
aritméticas, que sirven para compararlos con promedios de la industria. Se pueden
desarrollar también varios tipos de encuestas y aplicarlas para examinar factores
internos, tales como estados de ánimo de los trabajadores, la eficiencia en la
producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los consumidores.
Externamente se requiere investigación con el objeto de verificar o explorar la
cantidad de información estratégica que se publica. El proceso de recolectar y
analizar información de investigación externa se denomina “exploración
experimental”. Las fuentes publicadas de información estratégica incluyen
publicaciones periódicas, diarios, índices, publicaciones especializadas de
organizaciones asociaciones gremiales (comercio, industria, bancos, etc.). Las
fuentes inéditas están formadas por proveedores, distribuidores, clientes,
competidores, acreedores y accionistas o propietarios.
El análisis es la segunda actividad que se requiere en la formulación de una
estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición estratégica y evaluación
de acción, la matriz de portfolio de gran estrategia, análisis del sector industrial (M.
Porter) y la matriz del Boston Consulting Group, pueden ser de utilidad para la
creación y evaluación de estrategias alternativas. La comparación de debilidades y
fortalezas de una organización con las oportunidades y amenazas es esencial para
la formulación de una estrategia. La comparación o enfrentamiento significa hacer
un parangón entre factores internos y externos con la finalidad de formular
estrategias factibles.
La tercera actividad que se requiere en la formulación de estrategias es la toma
de decisiones. Se deben adoptar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y
las estrategias por seguir. Ninguna organización posee recursos ilimitados, por ello
la alta dirección debe escoger entre varias estrategias opcionales, que posiblemente
darían mejores beneficios. La matriz cuantitativa de planificación estratégica, es

17. una herramienta importante en el proceso de toma de decisiones efectivas de
formulación de estrategias.
Las tres actividades explicadas se pueden especificar esquemáticamente y llevar
a cabo en el siguiente orden:
1.- Identificación de la estrategia, o sea la evaluación de la estrategia actual de
la empresa y de sus componentes.
2.- Análisis ambiental, que consiste en evaluar los ambientes específicos
(cercano, potencial y remoto) competitivo y general de la empresa para identificar
las oportunidades y amenazas que se le presentan.
3.- Análisis de recursos, esto es, el análisis de fortalezas y debilidades, y de las
principales destrezas y recursos disponibles para cerrar las brechas estratégicas
detectadas.
4.- Análisis de brecha, que consiste en una comparación de los objetivos,
estrategia y recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del
ambiente a fin de determinar el grado de cambio o ajuste que se requiera en la
estrategia corriente.
5.- Alternativas estratégicas, es decir, la identificación de las opciones sobre las
cuales se puede construir una nueva estrategia.
6.- Análisis de la estrategia, consiste en el análisis de las opciones en términos
de los valores y objetivos de los accionistas o propietarios, la administración y
otras fuentes legítimas de poder; las fortalezas y debilidades; las oportunidades y
amenazas que existen, con el fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas
demandas.
7.- Elección estratégica, o sea la selección de una o más de las opciones para
ejecutarlas, es decir, se debe tomar la decisión de cual estrategia se ejecutará.
Ejecución de estrategias:
Después de la formulación de las estrategias, la segunda etapa del proceso de
gerencia estratégica es la ejecución de las mismas. Este paso puede denominarse
etapa de acción, ya que significa poner en práctica la estrategia. Significa la
movilización tanto de empleados como gerentes, para llevar a cabo las estrategias
ya formuladas. Así como la formulación de estrategias, la ejecución de ellas
consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de políticas y asignación
de recursos.
Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más
difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las
estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y
la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene
sentido formular estrategias si ellas no son puestas en práctica.

18. La ejecución exitosa de estrategias requiere que una organización primero fije
metas, en áreas tales como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la producción, la
logística, la investigación y el desarrollo. En las empresas grandes, a menudo, las
metas se establecen a tres niveles: empresarial o corporativo, de división y
funcional. Deben alcanzarse las metas (corto plazo) si se desean lograr los
objetivos (largo plazo).
La segunda actividad en la implementación de las estrategias es la fijación de
políticas, ellas se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido
a que el logro de las metas se basa únicamente en el trabajo intenso. Además deben
especificarse los planes, los programas, los procedimientos y los presupuestos.
La tercera actividad en la ejecución implica asignación de recursos de acuerdo a
las prioridades establecidas en las metas expuestas. Esta asignación de recursos
también se conoce como etapa de ejecución presupuestaria, la que implica que los
recursos deben irse destinando conforme hayan sido presupuestados.
Evaluación de estrategias:
Esta es la tercera etapa delproceso de gerencia estratégica. Es necesario realizar
tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las
estrategias de una organización: análisis continúo de factores internos y externos,
medición del desempeño y toma de medidas correctivas.
Como primera actividad, toda empresa debe analizar continuamente los factores
internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las
preguntas claves que constantemente se deben realizar en este análisis son: ¿siguen
siendo las fortalezas internas todavía fortalezas?, ¿siguen siendo las debilidades
todavía debilidades?, ¿son las oportunidades todavía debilidades?, ¿continúan las
amenazas siendo amenazas?, ¿siguen siendo las oportunidades todavía
oportunidades?
La segunda actividad en la evaluación de la estrategia, consiste en la medición
del desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real
con el previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y
objetivos previamente establecidos. Esta medición de resultados es necesaria para
poder llevar a cabo la tercera actividad.
Finalmente, la tercera actividad consiste en tomar las medidas correctivas
requeridas para mejorar la posición estratégica de la empresa, tanto externa como
internamente. Esta actividad contempla desde la corrección de detalles hasta la
reformulación completa de la estrategia si fuese necesaria.
La evaluación y control de estrategias es una etapa crítica en el proceso de
gerencia estratégica debido a que los factores internos y externos sufren cambios.
Las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en forma rápida y
efectiva. Es posible que ciertos cambios importantes en las bases subyacentes de
una estrategia no produzcan impacto sobre el desempeño actual de la empresa, sino
hasta que es demasiado tarde para evitarlos o para sacar provecho del nuevo evento

19. o tendencia. Por tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales o cursos
alternativos de acción cuando los factores internos y externos cambian de forma
significativa.
La evaluación de la estrategia es necesaria debido a que ¡el éxito presente no es
garantía para el éxito futuro! En realidad, el éxito generalmente convierte en
obsoleto el comportamiento que llevó a dicho resultado.
En la figura 1 se muestran las etapas y actividades de la gerencia estratégica. La
formulación, la ejecución y la evaluación.
Figura 1. Etapas y actividades en el proceso de gerencia estratégica.
ETAPAS A C T I V I D A D E S
Formulación de Realización de Toma de Formulación
de estrategia investigación análisis
decisiones
Ejecución de Fijación de Asignación de Ejecución
estrategia metas políticas de recursos
Evaluación de Análisis de Medición de Toma de
decisiones
estrategia factores internos resultados de medidas
y externos correctivas
JERAQUÍAS DE ESTRATEGIA
Así como existen jerarquías de objetivos y políticas, también las hay de
estrategia organizacional. Para nuestros fines distinguiremos tres niveles
principales: 1) Estrategia Corporativa, Directiva o Empresarial; 2) Estrategia
Divisional o de Negocio; y 3) Estrategia de Área Funcional u Operativa. En cada
uno de estos niveles se desarrollan las etapas y actividades del proceso de gerencia
estratégica mencionadas en el punto anterior (formulación, ejecución y evaluación
de estrategias), y también cada uno de estos niveles tiene los cuatro componentes

20. de estrategia (mencionados en la terminología clave – Estrategia), si bien la
importancia relativa y las características de éstos son distintos.
Estrategia corporativa o directiva:
La estrategia a nivel directivo en las complejas empresas de nuestros días, debe
ante todo contestar la siguiente interrogante: ¿en qué clase de negocios debemos
estar? razón por la cual sus componentes primarios son el ámbito y la aplicación de
recursos entre los diversos negocios. La ventaja competitiva y la sinergia también
son importantes para las empresas de productos relacionados y multi-industriales,
pero mucho menos que para los conglomerados. A la sinergia, en cuanto existe a
nivel directivo, le incumbe la manera como se esfuerzan entre sí los distintos
negocios de la firma, por ejemplo, en lo concerniente a compartir personal de plana
mayor, recursos financieros, o destrezas de alta gerencia. Los dos tipos principales
de decisiones de política de área funcional que son universalmente importantes a
nivel directivo comprenden estructura financiera y diseño básico de estructura y
procesos organizacionales.
Estrategia competitiva:
A nivel competitivo, o de negocio, la estrategia se concentra en cómo competir
en una determinada industria o segmento de producto–mercado. En este nivel los
componentes más importantes suelen ser las competencias distintivas y la ventaja
comparativa. El ámbito es menos importante que a nivel directivo y se refiere más
a la selección de segmentación producto–mercado y a la etapa de evolución
producto–mercado que a la amplitud o profundidad del ámbito producto-mercado.
La sinergia, por el contrario, es más importante y se concentra en la integración de
las diversas actividades de área funcional dentro de un mismo negocio. Para la
mayor parte de los negocios, las decisiones principales de política de área funcional
incluyen líneas de productos, desarrollo del mercado, distribución, políticas
financieras, de recursos humanos y de investigación y desarrollo, además de la
elección de los principales sistemas de producción.
Estrategia de área funcional:
Al nivel de área funcional, el principal enfoque de la estrategia consiste en
maximizar la productividad de los recursos. Sus componentes claves pasan a ser la
sinergia y el desarrollo de las competencias distintivas, mientras que el ámbito
pierde mucha importancia. Aquí la sinergia implica la coordinación e integración
de actividades dentro de una misma función.
Si bien todos estos tipos de estrategias son distintos, deben encajar unos con
otros para formar un todo coherente y consecuente con fin de que la organización
pueda tener éxito a largo plazo. Esto exige que cada nivel de la empresa sea
restringido por los otros niveles, lo que requiere generalmente que la estrategia de
área funcional sea restringida por la estrategia operativa y ésta a su vez sea
restringida por la estrategia directiva.

21. La formulación, la ejecución y la evaluación de estrategias ocurren a tres
niveles jerárquicos en una organización altamente diversificada: corporativa,
divisional y funcional. Los gerentes en estos niveles poseen diferentes
responsabilidades estratégicas y es imperativo que se comuniquen y actúen en
forma efectiva, para que las estrategias se conviertan en éxito.
En la figura 2 se muestra la relación existente entre las jerarquías de estrategias
y las etapas de estrategias, ya que las estrategias a nivel empresarial se pueden
llevar a cabo mediante la formulación de estrategias a nivel de división y cuando
éstas ya se han formulado, pueden ser llevadas a la práctica mediante la
formulación de otras a nivel funcional.
Figura 2. Niveles y etapas en el proceso de gerencia estratégica.
Nivel Formulación Ejecución Evaluación
Corporativo estrategia estrategia estrategia
Nivel Formulación Ejecución Evaluación
de Negocio estrategia estrategia estrategia
Nivel Formulación Ejecución Evaluación
Funcional estrategia estrategia estrategia
La gerencia estratégica abarca toda la empresa, va más allá de las operaciones,
problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales
de la organización. La toma de decisiones estratégicas efectivas es la
responsabilidad principal del propietario de una empresa o del ejecutivo. Las
decisiones estratégicas incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la
empresa, los negocios que se deben abandonar, la forma de asignar recursos, si es
necesario ampliar operaciones o diversificar, la entrada en otros mercados
geográficos, y si es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con
otra empresa. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de gerencia
estratégica consiste en seguir una pauta establecida o usar uno de sus modelos. Los
marcos teóricos no son ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero sí
representan un enfoque práctico y claro para la formulación, ejecución y
evaluación de estrategias en situaciones reales, ya que presentan una interrelación
entre los componentes más importantes del proceso de gerencia estratégica.
El proceso de gerencia permite que una organización utilice efectivamente sus
fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades y reducir al mínimo
el impacto de las amenazas. Las actividades de formulación, de ejecución y
evaluación de estrategia hacen posible que una empresa desarrolle estrategias tanto

22. ofensivas como defensivas. Tenga siempre en cuenta que el proceso de gerencia
estratégica es a la vez dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los
componentes esenciales del modelo puede requerir una variación en uno o todos
los demás componentes en cualquier etapa del proceso. Por ejemplo, un cambio
económico puede representar una oportunidad o una amenaza importante y requerir
una variación en los objetivos y por ende una variación en la estrategia de la
empresa; el hecho de no alcanzar metas funcionales o de división específicas puede
requerir un cambio en los objetivos o políticas de la empresa; un competidor
importante puede anunciar un cambio de estrategia que presente una amenaza u
oportunidad significativa. Los factores de ejecución, así como también los factores
internos y externos, deben por lo tanto evaluarse de forma continua.
Las organizaciones enfrentan hoy en día cambios importantes y discontinuos,
que convierten a la gerencia estratégica en algo más difícil y complejo que nunca.
Con el objeto de tener éxito en este ambiente, las empresas necesitan analizar los
sistemas culturales, políticos y técnicos que funcionan dentro de sus
organizaciones. Con demasiada frecuencia los gerentes enfocan los componentes
pequeños del cambio global, llevando a una fijación en aspectos tácticos. Y
también con demasiada frecuencia la moda, las tendencias personales o el capricho
son la guía para las decisiones sobre cambio.
Todas las organizaciones poseen una estrategia, así sea formal, informal,
esporádica o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo;
sin embargo algunas no saben hacia dónde. Existe un viejo refrán que dice: ¡si
usted no sabe para dónde va, cualquier sendero lo llevará! Hace énfasis dicho
refrán en la necesidad que tienen las organizaciones de utilizar conceptos y técnicas
de gerencia estratégica. El proceso de gerencia estratégica se aplica tanto a
pequeñas empresas como a grandes, a instituciones sin fines de lucro, a
organizaciones gubernamentales y a conglomerados multinacionales.
El proceso de gerencia estratégica enfoca los temas básicos que todas las
empresas deberían enfrentar:
1. ¿Qué somos?
2. ¿En qué nos queremos convertir?
3. ¿Cuál es la mejor manera de convertirnos en lo que queremos ser?
4. ¿Cuáles son nuestras debilidades y fortalezas especiales?
5. ¿Cuál es la mejor forma de sacar provecho a nuestras fortalezas y de
minimizar nuestras debilidades?
6. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas importantes en nuestro
ambiente?
7. ¿Cuál es la mejor forma de aprovechar las oportunidades y evitar las
amenazas?
8. ¿A que se dedican nuestros competidores?
9. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de nuestros competidores?
10. ¿En qué forma reaccionarán nuestros competidores a nuestras estrategias?
11. ¿Qué tan vulnerables somos con respecto a las estrategias de nuestros
competidores?
12. ¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores con respecto a nuestras
estrategias?

23. El proceso de gerencia estratégica representa un enfoque lógico para establecer
la dirección futura de una empresa. Generalmente hay demasiados intereses en
juego, para que los estrategas tomen sus decisiones de forma intuitiva, sin usar los
conceptos y técnicas de la gerencia estratégica. Los gerentes exitosos de alto nivel
dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa o negocio, sobre el punto en
que se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren ser como organización,
y después llevan a cabo políticas y programas de acción para llegar a donde desean,
dentro de un período razonable de tiempo.
En la figura 3 “Modelo global del proceso de Gerencia Estratégica” se presenta
el marco esquemático de los conceptos propuestos.

25. Figura
3.
Modelo
global
del
proceso
de
Gerencia
Estratégica
F
O
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M
U
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Ó
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D
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S
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A
EJECUCIÓN
DE
LA
EVALUACIÓN
DE
LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CONCEPTUALIZACIÓN
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
R
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R
O
A
L
I
M
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N
T
A
C
I
Ó
N
Identificar
Oportunidades
Análisis
Fijar
Metas
Factores
Fijar
1.
Gerencia
S
Externos
Identificar
Objetivos
2.
Mercadeo
T
Amenazas
(Corporativo,
3.
Finanzas
A
UEN.,funcional)
4.
Producción
K
5.
I
&
D
Establecer
visión
E
Controlar
Identificar
misión,
H
Fijar
Misión
Asignar
Medir
cultura,objetivos
y
O
de
la
empresa
Recursos
y
evaluar
estrategia
actual
L
resultados
D
Fijar
Políticas
E
Formular
1.
Gerencia
R
Identificar
Estrategias
2.
Mercadeo
S
Fortalezas
(Corporativa,
3.
Finanzas
Análisis
UEN.,funcional)
4.
Producción
Factores
5.
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D
Internos
Identificar
Debilidades
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