El documento describe el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, que analiza la intensidad competitiva dentro de un sector industrial. Las cinco fuerzas son: 1) la competencia entre empresas del sector, 2) los competidores potenciales, 3) los productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores, y 5) el poder de negociación de los clientes. El documento explica cada una de estas fuerzas y los factores que determinan la intensidad de la competencia dentro de un sector industrial.

1. III
III
3.3. El modelo de las cinco fuerzas competitivas (modelo Porter)
1.- Análisis de la competencia. La identificación y evaluación de la
competencia es uno de los puntos básicos en el análisis de las oportunidades de
marketing ya que rara vez la empresa se encuentra sola en su mercado. Lo
normal es la presencia de otras firmas competidoras que tratan de satisfacer a los
mismos clientes. Así en un entorno muy competitivo y donde los mercados son
cada vez más estrechos, basta con identificar al cliente y adaptar nuestra oferta a
sus necesidades o deseos, por tanto la orientación al cliente es una condición
necesaria pero no suficiente para guiar el enfoque de marketing de la empresa.
Es necesario además que la oferta que la empresa haga a sus clientes sea más
eficaz que la que hacen sus competidores, en este sentido la identificación de
competidores y el conocimiento de las características y formas de actuar es
imprescindible para orientar la estrategia de la empresa.
Teniendo todo esto en cuenta el entorno competitivo de una empresa dentro de
su sector viene determinado por 5 fuerzas (Fuerzas de Porter). La consideración
conjunta de estas 5 fuerzas determina la intensidad competitiva dentro del sector,
así como la rentabilidad del mismo.
2. Competencia directa: viene definida por las empresas que actúan
dentro del sector y que con independencia de la tecnología utilizada tratan de
atender los mismos grupos de clientes.
La rivalidad entre las empresas surge cuando una o más competidores tratan de
mejorar su cuota de mercado y adoptan medidas para lograrlo. En la medida en
que estos comportamientos son observados por el resto de los competidores
darán lugar a acciones de respuesta para contrarrestarlos.

2. III
III
Es importante conocer la intensidad de la competencia dentro del sector ya que
esta condiciona el grado de atractivo del mismo, así cuando la
Competencia es muy intensa debido al gran número de empresas y a la poca
diferenciación de los productos, el precio se convierte en instrumento de lucha
competitiva y puede provocar un descenso continuo de los mismos que reduzca
los beneficios dentro del sector y lo hagan poco atractivo. La intensidad de la
competencia viene determinada por un conjunto de factores que están
interrelacionados y que son los siguientes:
 El número de empresas
 El grado de concentración: así en sectores muy concentrados o
dominados por un pequeño número de empresas el líder puede
imponer una cierta disciplina y ejercer un papel de coordinador
mediante el liderazgo en precios.
 Lento crecimiento del mercado: Lo que implica una fuerte lucha entre
las empresas que solo podrán crecer a costa de sus competidores.
 Cuando los costes fijos y costes de almacenamiento son elevados
las empresas se sienten presionadas a utilizar toda su capacidad
productiva para reducir el impacto de estos costes. Esto implica un
descenso de precios con objeto de incrementar las ventas por lo que
la competencia se torna muy fuerte.
 El grado de diferenciación del producto
 Un exceso en el nivel de capacidad instalada: lo que implica una
fuerte lucha entre las empresas para colocar sus excedentes.
 Las estrategias adoptadas por las empresas pueden provocar un
enfrentamiento continuo entre ellas.

3. III
III
 Existencia de barreras de salida: lo que dificulta a
las empresas el abandono del sector forzándolas a mantener una
fuerte competencia con sus rivales. Destacamos los siguientes tipos
de barreras:
 Activos especializados que no pueden ser adaptados a otras
actividades
 Elevados costes fijos de salida.
 Las barreras emocionales que la alta dirección muestra ante el
abandono del negocio
 Las restricciones sociales y gubernamentales que impidan que la
empresa abandone el sector
3.- Los competidores potenciales: otro elemento que puede ejercer una
fuerte influencia sobre la intensidad de la competencia es el riesgo de entrada
de nuevos competidores. La entrada de nuevas empresas en un sector supone
una capacidad de producción suplementaria y el deseo de vender sus
productos y servicios, con lo que se produce una fuerte presión sobre los
precios y el consiguiente incremento de la agresividad comercial.
El riesgo de entrada de nuevos competidores debe ser evaluado teniendo
en cuenta las barreras que dificultan la entrada al sector y las medidas de
represalia que las empresas instaladas adoptaran contra los recién llegados
(la más típica es la bajada de los precios).
Cuando las barreras de entrada son altas y las medidas de represalias son
contundentes, la amenaza de nuevos ingresos disminuye. Los factores que
actúan como factores de entrada son los siguientes:
 Las economías de escala obtenidas por la reducción de los costes
unitarios como consecuencia de un incremento del volumen de
producción por período. Estas suponen una barrera importante de

4. III
III
Entrada ya que obligan al competidor a arrancar con una elevada escala de
producción o aceptar una peligrosa desventaja en costes.
 La diferenciación del producto, es decir, los competidores
potenciales tendrán que utilizar gran cantidad de recursos para
vencer la lealtad del cliente a los productos establecidos.
 Las necesidades de capital
 Coste de transferencia, es decir, el coste real o psicológico en que
debe incurrir el comprador al cambiar de proveedor.
 El acceso a los canales de distribución en el caso de que los
distribuidores se muestren reacios a distribuir los productos de
empresas no establecidas
 Desventaja de costes que no provengan de las economías de
escala
 Políticas gubernamentales: el gobierno puede establecer controles
o dictar normas que actúan como verdaderas barreras de entrada
en el sector.
4.- Los productos sustitutivos: El peligro de la sustitución para el sector
proviene de aquellos otros productos que a través de distintas tecnologías
atienden la misma función básica para el mismo grupo de compradores. La
amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la
relación calidad precio. Así cuando se produce un cambio tecnológico que
modifica esa relación en beneficio del producto, la sustitución puede
producirse. Por lo tanto aunque la amenaza de sustitución es permanente se
deben vigilar principalmente aquellos productos que siendo potencialmente
sustitutivos pueden mejorar su relación calidad precio.

5. III
III
5.- El poder de negociación de los proveedores y los clientes: Toda
empresa se encuentra dentro de una cadena industrial en una posición
intermedia entre los proveedores y los clientes. Estos grupos pueden ejercer
una fuerte presión limitando el margen de una empresa y afectando a su
rentabilidad con el objeto de conseguir las mejores condiciones en la relación
de intercambio que mantienen con ella. El poder de negociación de estos
grupos con la empresa está determinado por un conjunto de criterios que
analizaremos de forma conjunta para ambos. La razón para proceder de esta
forma está en que la empresa actúa frente a uno como cliente y frente a otro
como proveedor. Los criterios son los siguientes:
 Concentración relativa de cada grupo respecto a la empresa o sector
considerado. El grupo que esté más concentrado respecto al otro,
tendrá un poder de negociación superior imponiendo sus
condiciones.
 La calidad relacionada. El valor del producto fabricado o del servicio
prestado está determinada por la calidad de los productos que el
cliente adquiere de sus proveedores por lo que este último tendrá un
mayor poder de negociación (es el caso de los microprocesadores).
 La diferenciación de los productos.
 El coste de transferencia o coste necesario para cambiar de
proveedor. Puede ser de dinero o psicológico.
 Reparto del valor añadido: dentro de la relación proveedor cliente el
que domine una mayor proporción de valor añadido tendrá mayor
poder de negociación.
 La concentración de los intercambios que confiere mayor poder de
negociación al que convierte en el único cliente o proveedor.
 Las posibilidades de integración: hacia delante absorbiendo a sus
clientes o hacia atrás absorbiendo a sus proveedores.