5 asher desea incrementar la rentabilidad de su banco 3 mar 17 v1

SAP Financial Products Performance Management
¿Desea incrementar la
rentabilidad de su
banco?
Utilice mejores técnicas e indicadoresderendimiento

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Contenido
En auge o crisis hay que medir el rendimiento del banco................................................... 2
El mal rendimiento se paga ............................................................................................. 2
Costes e ingresos siempre están relacionados ........................................................... 3
Los mejores bancos mantienen un coste por transacción bajo ............................. 4
Modelo financiero de rentabilidad ............................................................................................ 6
¡Enfóquese en necesidades de información antes que la tecnología!................... 6
Cambio de cultura en la gente da los resultados........................................................ 8
SAP Financial Products Performance Management............................................................10
¿Qué es SAP FP-PER?.......................................................................................................10
Ventajas de SAP FP-PER .................................................................................................10
Beneficios de SAP FP-PER para las entidades bancarias .......................................11
Relación con otras aplicaciones SAP EPM .................................................................12
Conclusión e información sobre nosotros .............................................................................13
Conclusión general ..........................................................................................................13
Asher & Company.............................................................................................................13
Pedro San Martín..............................................................................................................13

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En auge o crisis hay quemedir el rendimiento delbanco
El mal rendimiento se paga
Incrementar la rentabilidad en los servicios financieros es tan importante en épocas de auge
económico como en épocas de crisis. Una iniciativa típica para incrementar la rentabilidad es
establecer diversas iniciativas de reducción de costes, sin embargo, éstas iniciativas en muchos
casos carecen de los indicadores financieros adecuados y un cambio de cultura suficiente para
tener unresultado sustentable eneltiempo.
Las entidades bancarias están bajo la presión de cambios macroeconómicos como las tasas de
interés o cambios en las preferencias de los clientes, que hacen que su retención sea toda una
estrategia. Además, las entidades bancarias cuentan con fondos limitados para ofrecer mejores
alternativasde negocio parahacerfrenteacompetidores,los cuales enmuchas ocasionescuentan
con nuevasformasdetrabajo más agresivas yfocalizadas enlos clientes más rentables.
El síndrome de “En casa del herrero, cuchara de palo” se hace presente, debido a que las
recomendaciones e incluso exigencias que dan los banqueros a sus clientes, como contar con un
mejor modelo de planificación financiera, ser más disciplinados en la asignación de recursos o
valorardeunamanera más detalladaelorigendelarentabilidad,enmuchas ocasiones losbancos
¡no tienennadade esto bienhecho ensu propiacasa!
Losbancos sonel resultado delo quemiden y en el análisis desu rendimiento financiero sobrelos
aspectos más esenciales muchas entidades están reprobadas. También existen bancos con
sofisticados modelos financieros hechos para cumplir sus objetivos estratégicos y gestión de
riesgos, sin embargo, no pueden contestar de manera efectiva a preguntas parecidas como las
siguientes:
 ¿Cómo secomportala rentabilidadenlos productos financieros clasificados entécnicos y
comerciales?
 ¿Cuál esla relacióndel margendeinterés neto conla rentabilidaddelos clientes?
 ¿Cuál esel costepor transaccióny costepor servira cada cliente?
 ¿Cuál esla capacidadproductivay ociosaparaotorgarcréditos?
Elambientecompetitivo delosservicios financieros cadadíaes mássofisticado,porlo quemuchos
bancos están modificando su estrategia orientada de productos financieros, para orientarse a
atenderlosrequerimientosdesus clientes más rentables.Lagestióndelciclo devidadelos clientes
y su consumo de productosfinancieros es todauna realidad.Ante esto los Directores Financieros
deben elaborar modelos financieros que permitan con una adecuada transparencia dar
seguimiento alasestrategiasplanteadas porlaaltadirección.
Existenalgunosindicadores básicosparano acentuar la pérdidade rentabilidad porlos clientes,
sin embargo, éstos no son tomados en serio por muchos ejecutivos bancarios, incluso algunos
bancosni siquieracuentancon indicadores básicos como los quesemuestrana continuación:

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 Ratio del costede losprincipales depósitos contrapréstamos.
 Costede captación.
 Volatilidaddelosgastosdelared de atencióna clientes.
 Crecimiento de losdepósitosporcadasucursal.
 Prestamosconmayorrentabilidad.
 Ratio de costesobreel ingreso.
El precio del mal rendimiento se paga, y un peligro es el síndrome de “El que nada sabe, nada
teme”,estesíndrome sucedecuando elDirectorFinanciero no es capazdeanalizarycomunicarla
situación del banco con los responsables
de tomar decisiones y sobre todo ejecutar
acciones claras en el momento adecuado
para mantener un rendimiento adecuado
del banco.
El dejar pasar el tiempo sin tomar las
acciones adecuadas pude generar un
punto deno retorno paraevitarlaquiebra
del banco, de una de sus unidades de
negocio o de un segmento de cliente en
particular (verFigura1).
Figura1
Medir constantemente el rendimiento del banco en las dimensiones que afectan su rentabilidad,
permiteasegurarla creación de valora los accionistas y enfocar las operaciones alos segmentos
de clientemás rentablesenrelacióncon la inversiónenlas ventajas competitivas seleccionadas.
Costes e ingresos siempre están relacionados
La presióndel mercado y de losaccionistas para incrementarla rentabilidadhaocasionado que
muchos bancos tengan que redefinir la forma en la que ejecutan sus transacciones y ofrecen sus
productos financieros. Para cambiar la trayectoria en el comportamiento de la rentabilidad se
necesitanmejoraral menosestossietetemas:
1. Mejorarlarelación de loscostes contra los ingresos.
2. Mayorrentabilidadporcanalde atención.
3. Mayorrentabilidadporcliente.
4. Mayorsatisfaccióny lealtaddela basede clientes.
5. Teneruna basedecosteoptimacon procesos simples.
6. Reducir la relación de cartera vencida debido a un mejor análisis sustentado en cifras
duras.
7. Mayorconfianzaen los procedimientos deaseguramiento deriesgos ycumplimiento.

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Los bancos compiten entre sí a través de
muchos indicadores, sin embargo, entre los
indicadoresmásimportantesparaevaluarla
eficiencia de los modelos de negocio
bancarioselRatio Coste/Ingreso.
En el caso de Latinoamérica éste ratio se
encuentramuydisperso como lo demuestrael
estudio presentado porS&PGlobal.
Los directivos que se enfocan por gozar de
una mayor rentabilidad, cuentan con
modelos y procesos enfocados a mantener
una base de coste óptima para realizar sus
transacciones, además de contar con una
ventaja competitiva muy clara sobre los
clientes que les generan una mayor
rentabilidad. Figura2
Los mejores bancos mantienen un coste por transacción bajo
Como parte del análisis descrito en el punto anterior (ver Figura 2), los mejores bancos que
sustentaronunincremento desusingresos,sinafectarsuratio Coste/Ingreso,fueronaquellosque
mejoraron sus operaciones del back-office y se enfocaron en reducir sus costes por canal y por
transaccióncon la ayudade rediseño desus procesos yeluso de aplicaciones tecnológicas.
Dentro de las reducciones de la base de coste documentados en el análisis de benchmarking se
encontraronestos rangos deahorro porcadaelemento dela cadenade valor:
Proceso de negocio Rango dereduccióndecostesen su basetotal
Promociónde productos financieros 15% al 35%
Desarrollo de nuevos productos 5% al 20%
Operaciones de back-office 20% al 60%
Recursos humanos 15% al 30%
Función financiera 20% al 30%
Crédito 15% al 35%
Sistemas 20% al 40%

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Los beneficios por conocer el coste por servir y coste por transacción relacionados con el cliente
sonmuy diversos,como estosejemplosquesedescribenacontinuación:
 Medios de atención al cliente: El coste y rendimiento de las transacciones varia en gran
medidaatravésdelassucursales,cajeros automáticos,promotores yservicios deatención
más personalizada.
 Retencióny reemplazo declientes: Todos los clientes sin duda tienenun ciclo de vida con
el banco, sin embargo,es importante retenerlos a través de su incorporaciónen diversos
perfiles o segmentos de clientes para darles una mejor atención e incrementar la
rentabilidad mientrasestánenel banco.
 Mezcladeproductosfinancieros porcliente:Altenerplenamenteidentificados los perfiles
de cliente y sus tipos de transacción, se pueden establecer campañas de atracción y
retencióncon un mayorgrado deéxito (ej.Iniciativas de CustomerLifetimeValue).

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Modelo financiero derentabilidad
¡Enfóquese en necesidades de información antes que la tecnología!
Existenmuchosmétodosparamejorareimplantarmodelos financierosde RentabilidadyGestión
Estratégicade Costes en bancos,sin embargo,los mejores métodos sonaquellos queanalizanlas
dimensiones relacionadas con la gente, las actividades y los componentes tecnológicos, para los
cuales es establecenindicadoresderendimiento decoste, tiempo y calidad. No solo implantarun
softwarecomo SAP FinancialProducts PerformanceManagement porqueestádemoda.
Para tener éxito en una iniciativa para
transformar el proceso de rentabilidad y
gestión de costes es necesario verla desde
una perspectiva mucho mas amplia a la
sola implantación de una aplicación
tecnológica.
En base a la experiencia el experto en
administración financiera, Pedro San
Martín,sugiereloselementosmediantelos
cuales una iniciativa de esta naturaleza
debeserentregada (verFigura3).
Muchas iniciativas de Rentabilidad y
Gestión de Costes fracasan porque en su
diseño, construcción y entrega no se
consideranestoselementosmínimos:
Figura3
Elementostangibles(hardSs)
 Necesidades de información. Los usuarios de la información financiera requieren de
diferentesalcancesy enfoques enlos informes paralatomadedecisiones.Por ejemplo,un
accionista de un grupo financiero, requiere una información financiera sobre el
comportamiento de la rentabilidad muy diferente a la requerida por un auditor o de un
analista de inversiones. Los usuarios típicamente se clasifican por atributos en legales,
estratégicos,tácticosy operativos.
 Procesos. Consiste en fases sucesivas para alimentar, operar y emitir los informes
financieros de rentabilidad.Es importanteidentificarcomo serealizanlas actividades,se
estructura la organización contable y se establecen los procesos y procedimientos de
acumulación y asignación de ingresos, costes, gastos e inversiones, ya que es justo en el
proceso donde se mejora su desempeño y se establecen los requerimientos para las
aplicacionestecnológicas. Losmétodos ycálculos deRentabilidadyGestiónEstratégicade
Costessonmuyvariados,porestoes importanteasegurarque ensuconfiguraciónsehaga
conformea estándaresy prácticas deindustria.

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 Tecnología.Loscomponentes materiales (hardware) yprogramas,instruccionesyreglas
informáticas especializadas para rentabilidad, costos y capacidad, cada día son mas
asequibles para diversos tamaños de organización. Un ejemplo de escalabilidad para
diversostiposdeusuario eindustriaseencuentraen SAPFinancialProducts Performance
Management(SAPFP-PER).
Elementosintangibles(softSs)
 Habilidades.Consisteendesarrollarlacapacidado disposiciónparaoperarelproceso e
interpretar los estados financieros con diversos tipos de usuarios para la toma de
decisiones (ej. Trabajo en equipo, creatividad, hablar y dar seguimiento a reuniones
públicas).
 Conocimientos.Desarrollarenelequipo de finanzas y de tecnologíaun entendimiento o
inteligencia sobre la operación de los procesos y tecnologías para atender a los usuarios
en sutoma dedecisiones.
 Estilo de trabajo. Es la forma en que el líder y el equipo a cargo del proceso de
rentabilidad orientansuliderazgomedianteenergíayvisión.Además delenfoqueen cómo
se ejecutanlasactividadesel equipo detrabajo.

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Cambio de cultura en la gente da los resultados
Elcambio decultura no debeserapreciado como lapartefácil en unatransformacióndelproceso
deRentabilidadyGestiónEstratégicadeCostes.Eltrabajo conlagenteinvolucradadebedeserel
punto de atención más importante. Asher ha desarrollado un método de liderazgo de cambio de
culturadenominado AsherFP-PMValuereporting™.Estemétodoes sustentadoapartirdelas ocho
etapas que John Kotter de la Universidad de Harvard, ha determinado son las esenciales para
generar cambios e innovaciones sustentables. FP-PM Valuereporting™ se integra por las
siguientesetapas:
Resumen del método de Asher FP-PM Valuereporting™
Etapas Sugerencias de transformación del modelo y proceso de rentabilidad
1. Establecer sentido de
urgencia por FP-PM
 Examinar oportunidades y amenazas a las que la entidad bancaria
está expuesta y confrontarlo con la situación real de sus recursos,
procesos y ventaja competitiva.
 Identificar y charlar sobre las crisis actuales, exposición de riesgos y
oportunidades.
 Proveer evidencias y hechos sobre información del mercado para
justificar porque es necesario un cambio en el proceso Rentabilidad
y Gestión Estratégica de Costes.
 Incorporar un protocolo de ética sobre la cual se establezcan las
premisas sobre el proceso de cambio entre los principales individuos
involucrados.
2. Formar un equipo
líder e integrar
colaboradores
 Integrar un equipo de trabajo con el poder formal e informal que
sea suficiente para hacer que las cosas pasen.
 Atraer a involucrados mostrando entusiasmo y compromiso para
generar el cambio.
 Animar a los involucrados en el cambio del proceso de rentabilidad
para que trabajen como equipo.
3. Detallar escenarios,
compromisos y
resultados a entregar
 Crear una visión y guías para dirigir los esfuerzos de cambio.
 Elaborar un plan de acción para asegurar cambios sustentables en
la toma de decisiones, estructura de informes, procesos y
funcionalidad de SAP FP-PER.
4. Comunicar,
convencer y guiar a
involucrados para
ejecutar el proceso FP-
PM
 Contar con casos de estudio y otras referencias de SAP FP-PER.
 Ejecutar actividades de comunicación a través de diversos medios
para alinear y soportar a los involucrados directa e indirectamente
en el proceso de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes.
 Mantener los mensajes claros y simples sobre los resultados que se
quieren obtener.
 Motivar y enseñar con el ejemplo.
 Contar con una “carretera de información” con prácticas de
industria, mapas de procesos, cursos de entrenamiento y otras
referencias.

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5. Evitar cuentos de
terror y mover
obstáculos
 Remover los obstáculos que no permiten el cambio.
 Modificar los sistemas, procesos que trabajan en contra del cambio
de la iniciativa de SAP FP-PER.
6. Ir generando
resultados en el corto
plazo para ganar
credibilidad
 Hacer visibles las mejoras y resultados obtenidos.
 Documentar los beneficios que se estén generando durante la
transición de proyecto a programa de Rentabilidad y Gestión
Estratégica de Costes.
7. Reconocer y reforzar
el cambio generado
 Planificar y crear mejoras visibles de rendimiento en rentabilidad
de los clientes y optimizar el rendimiento de los procesos en coste,
tiempo y calidad.
 Reconocer y recompensar el personal involucrado en las mejoras.
 Reforzar las conductas mostradas que condujo a las mejoras en el
proceso.
8. Pasar de ser proyecto
a un programa
continuo de FP-PM.
(Anclar FP-PM en la
cultura del banco)
 Asegurar que el equipo de FP-PM sea independiente a los servicios
del personal externo.
 Contar con un proceso bien documentado y asegurar que se
actualice y mejore en el tiempo (oportunidad para ISO 20000-1).
 Elaborar un caso de estudio.
 Contar con un plan de sucesión por los cambios de los líderes y
personal relacionado con FP-PM.
 Ejecutar un plan anual de desarrollo de conocimientos y
habilidades del personal relacionado con FP-PM.

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SAP Financial ProductsPerformanceManagement
¿Qué es SAP FP-PER?
Para muchas personas SAP Financial
Products Performance Management
(FP-PM) es una aplicación
relativamente nueva en el portafolio
de SAP. Sin embargo, esta aplicación
desde antes que Asher formara parte
de Armstrong Laing Group (ALG
Software) ya tenía una base
importante de clientes en el sector
financiero. Conuna historiaque inicia
en1991,SAPFP-PEResunaaplicación
de 6ª generación con más de 20 años
deexperiencia lacualno solo puedeserutilizadaparaentidades delsectorsinotambiénotrasque
requierendelcálculo deun granvolumendedatos aniveldeinstrumentos o servicios individuales
asociados a cada cliente. Esta es una aplicación que se puede utilizar como una aplicación
independienteo como partedeun conjunto de aplicaciones de la plataformaqueofreceSAP para
transformarlaOficina delDirector Financiero.
Ventajas de SAP FP-PER
Aunque SAP FP-PER forme parte del portafolio de SAP, esta aplicación evolucionó en una forma
diferente al resto de las aplicaciones. SAP FP-PER ofrece una interfaz más intuitiva y enfocada a
ser utilizada por el equipo de finanzas, por esto es una herramienta más flexible que pude ser
utilizadade maneraindependientealequipo deTI. Algunas delas características que destacana
SAP FP-PERestán:
 Motor de cálculo predefinido. Permite la construcción de modelos de rentabilidad y
costes en diversas metodologías como ABC/M, TDABC, ABB/P y FTP (Moving Average
Straight Term Average Life Weight Average Term Matched Duration Zero Coupon,
CaterpillarWeightedAveragePerpetualSpreadfromInterestRateSpreadfromNoteRate
UnpricedAccountsRedemptionCurve) sinnecesidaddehacerprogramaciones complejas,
esto se debe a que SAP FP-PER ofrece una interfaz muy potente para ser utilizada por el
equipo funcional.
 Costes transaccionales. Muchos bancos requieren de cálculos detallados sobre sus
transaccionesymedirelrendimiento de susproductos,canalesdeatenciónyclientes,para
lo cual SAP FP-PERtienela opcióndel manejo deun granvolumendeoperaciones.
 Integración con fuentes heterogéneas de datos. SAP FP-PER puede ser integrado con
aplicacionesy basesdedatos yaseanSAP o no-SAPparaalimentarel modelo financiero.
 Validación y corrección de la entrada de datos. No todos los bancos pueden tener
automatizados todas sus fuentes de datos para alimentar el modelo financiero, sin
embargo, SAP FP-PER permite generar pantallas web para capturar y controlar el flujo
de trabajo.Además,como partedel cálculo se auditanlos datos quealimentanel modelo
financiero generando uninformeúnico deerrores yadvertencias decálculo delosmodelos
de RentabilidadyGestiónEstratégicadeCostes.

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 Simulacióndeescenarios (What-if).SAPFP-PERconsufuncionalidadpermiteelaborar
escenarios de pronósticos continuos, planeación basada en indicadores y simular
escenariosdeclientes,canales de atención,productos,procesos ybalanzacontable.
 Análisis de métricas de rendimiento (drivers). Al contar con la funcionalidad para
ABC/Mysusderivaciones, SAPFP-PERes capazdemanejardiversas opcionesdemétricas
para elaborar informes y analizar las transacciones u objetos de coste en términos de
tiempo,coste,productividadycapacidad.
 Visualizadorpropiodeinformes web e integraciónconMS Office. SAP FP-PERviene
con su propia funcionalidad de emisión de reportes web que permiten generar informes
con seguridad para diversos grupos de usuarios. Además, puedeser integrado con otras
plataformasdealmacenamiento dedatos yvisualizacióndeinformes.Es muyimportante
quedesdelaversión inicial,SAPFP-PERposeelafuncionalidadparaalimentardatos para
elaborarinformesenMS Office como Excel,PowerPoint o Word.
 Mejores informes de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. SAP FP-PER
cuenta con una funcionalidad única para el manejo de un gran volumen de datos para
realizarlasreasignacionesdeingresos,costes,gastos einversiones através decentrosde
coste, procesos de back, middle y front office. Además de emitir informes confiables bajo
estándaresde industria.
Beneficios de SAP FP-PER para las entidades bancarias
SAP FP-PER provee muy diversos beneficios para los equipos de finanzas en las entidades
bancarias,algunosdelosbeneficiosmas representativos son:
Necesidadesdeinformación
 Mayorcalidaddelosinformes derentabilidadycostes endiversas dimensiones yaque SAP
FP-PER elimina los repartos de ingresos, costes, gastos e inversiones por capas, sino que
los hace a travésde iteraciones conun granvolumende datos ydimensiones.
o Rentabilidadporcliente.
o Rentabilidadporcanalde atención.
o Rentabilidadporproducto financiero.
o Costesporservir.
o Costeslogísticos.
o Costesportransacciónde back, middley front office.
o Valordelcliente en el tiempo.
o Utilidad económica(Valoreconómico agregado)porobjeto decoste.
 Diversasalternativasparaemitirlainformación,yaseaeninformes webpropios,emisión
de datos a otras bases de datos y data warehouse ó herramientas de inteligencia de
negocioscomo seano no SAP.

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Modelo yproceso financiero
 Manejo delmodelo financiero demaneraindependientealáreade TI.
 Flexibilidad para manejar diversas versiones del modelo financiero (Real, Presupuesto,
Pronóstico,Valoreconómico agregado).
 Interfaz del usuario cumple con estándares tipo CAM-I o IMA para la elaboración de
modelosderentabilidadycostes complejos.
 Facilidad para hacer escenarios de simulación, planeación basada en indicadores y
pronósticoscontinuos.
 Informes de errores y advertencias de cálculo que permiten al responsable del modelo
tener un mejor control de los cálculos para mantener la seguridad y veracidad de la
informaciónquese proveealos usuarios.
 Facilidadparacrear pantallas webdecaptura dedatos y drivers queno se encuentrenen
algunaaplicacióno basededatos.
 Ejecucióndecálculosdeungranvolumendedatosentiempos cortosdetiempo(estepunto
sin dudaesun gran diferenciador).
 Existenreferenciasy pre-configuraciones paraprocesos desectorfinanciero,así como de
su utilizaciónenservicioscompartidos.
Relación con otras aplicaciones SAP EPM
SAP ofrece toda unasuite de aplicaciones enfocadas a la innovacióntecnológicadela Oficina del
DirectorFinanciero,medianteunbuendiseño del modelo financiero enSAPFP-PER,éstesepuede
integrarcon:
 SAP StrategyManagement.
o Gestióndeiniciativasestratégicas.
o Seguimiento demétricas derendimiento ysus actividades deejecución (leading&
laggingindicators).
o Gestiónderiesgosysus actividades demitigación.
 SAP BusinessPlanningandConsolidation.
o Coste de productos, canales y clientes a nivel unitario para alimentar el
presupuesto maestro.
o Informacióndecapacidady utilizaciónde activos.
o Presupuesto ypronósticos basados enindicadores.
 SAP SupplyChain PerformanceManagement.
o Costeslogísticos.
o Costesporservir.
o Indicadoresoperativos yfinancieros delacadenade valor.

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Conclusión einformación sobre nosotros
Conclusión general
Los Grupos Financieros necesitan contar una mejor información financiera para medir la rentabilidad en
sus diversas dimensiones. El mal rendimiento se paga, por lo que es tarea de los Directores Financieros
cuestionar y mejorar sus procesos de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. Sin embargo, para
realizar estas mejoras es necesario un planteamiento que involucre las necesidades de información,
procesos, y soporte tecnológico, así como el aspecto mas importante, que es, contar con el apoyo de la gente
para que desarrolle sus conocimientos y habilidades para lograr los resultados.
Asher & Company
Asher es el líder en Innovación Financiera, por muchos conocedores en la industria somos considerados
como una autoridad en métodos y herramientas para afrontar los retos tecnológicos del Director Financiero
para incrementar el valor de sus organizaciones. Con más de 20 años de experiencia en el mercado
Iberoamericano y operaciones en Colombia, Costa Rica, España, Honduras, México, Panamá, Perú y Texas
(USA). Hemos desarrollado herramientas, conocimientos y entregado resultados con éxito en modelos
avanzados de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes, Gestión de Iniciativas Estratégicas, Planeación,
Presupuesto y Pronóstico. Así como modelos de Consolidación Financiera y Riesgos Financieros.
Creemos que para hacer cambios sustentables en el tiempo la transformación de los procesos y modelos
financieros no es posible sin la aplicación de tecnologías avanzadas como las ofrecidas por nuestro socio
SAP. Además de un desarrollo de habilidades y conocimientos del personal de nuestros clientes para ejercer
un estilo de trabajo diferenciado en el mercado.
www.ashe.company
Pedro San Martín
Pedro San Martín, es Contador Público y Maestro en Administración de Empresas. Actualmente es director
de Asher & Company, firma líder en Corporate Performance Analytics y SAP EPM. Ha participado como
miembro activo en organizaciones de reconocido prestigio como Consortium for Advanced Management –
International (CAM-I), Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas e Instituto
Mexicano de Contadores Públicos Institute of Management Accountants. Coautor del libro Closed Loop con
el método de Planificación basada en Resultados. Ha sido Profesor de Contabilidad Analítica del ITAM. Y ha
sido relacionado con las firmas Arthur Andersen, Deloitte, PwC y Armstrong Laing Group (hoy SAP). Con
más de 20 años de experiencia ha colaborado con clientes de reconocido prestigio como: American Express,
Banco Santander, Banorte-Generali, BCSC, BICSA, BanCrecer, Banpaís, Banjercito, BMW, Caja Madrid,
Chrysler, Citibank, Coca Cola, Delphi, Ecopetrol, Generali, Kraft, ICA, Peñoles, Pemex, Sociedad Hipotecaria
Federal, Volkswagen, YPF Repsol entre otros.
El autor puede ser contactado en: peter@ashercompany.us

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