Este documento discute la importancia de la administración de proyectos gubernamentales y los elementos clave para su éxito. Explica que los proyectos deben administrarse de manera sistemática y que el fracaso a menudo se debe a la falta de liderazgo, metodologías estandarizadas y métricas de desempeño. Describe los roles y niveles de una oficina de proyectos y cómo puede ayudar a superar mitos sobre su implementación. Finalmente, ofrece una guía para determinar si una organización necesita una oficina

1. 1 Administración de Proyectos Gubernamentales Alex Domínguez alexdfar@yahoo.com Conferencia en Guadalajara, Jalisco, Septiembre de 2003

2. 2 Contenido Hechos en la administración de proyectos El fracaso de los proyectos Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida La oficina de proyectos La omisión de los elementos Las tareas de una OP Los tres niveles de una OP Tres mitos en la instrumentación de una OP La instrumentación de una OP Evaluación de la instrumentación de una OP Guía para la instrumentación de una OP El éxito en la instrumentación de una OP Sesión de preguntas

3. 3 Hechos en la administración de proyectos Los proyectos deben ser administrados de igual forma que los demás activos de la organización Administrar proyectos sin metodología, procedimientos definidos, y procesos que los sustenten no permite su control

4. 4 El fracaso de los proyectos Trivialización de los proyectos Falta de comprensión, dimensión e importancia de los problemas inherentes Monitoreo pobre Los proyectos no se monitorean en forma activa y en tiempo real No existencia de mecanismos para el manejo de cambios Hablar de cambios en un proyecto es prohibitivo, aunque éstos mejoren los resultados a obtener

5. 5 El fracaso de los proyectos Falta de liderazgo Los responsables son técnicos hábiles, pero no siempre verdaderos líderes de proyectos Perdida de responsabilidad en el proyecto La responsabilidad de desarrollo se pasa de un área funcional a otra, causando conflictos internos No se aprovecha del todo la experiencia En un nuevo proyecto, varios de los errores u omisiones pasadas se repiten Si un proyecto termina con éxito, se debe al esfuerzo heroico de una persona (no es institucionalizable)

6. 6 Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida Metodología estandarizada Conocimiento de cómo se han instrumentado los proyectos exitosos en otras organizaciones Roles y responsabilidades definidos Descripción de las funciones de cada uno de los miembros del equipo de trabajo Programas de adquisición de habilidades Creación de iniciativas que permitan a las personas adquirir las habilidades requeridas para desempeñar exitosamente sus funciones

7. 7 Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida Métricas de desempeño Establecimiento de criterios de desempeño y medición de los resultados reales de los proyectos Cultura organizacional Establecimiento de un entorno de trabajo que facilite el éxito de los proyectos y la satisfacción de los equipos de trabajo

8. 8 La oficina de proyectos Establecimiento demetodologíasestandarizadas Creación de una culturaorganizacionalen AP La oficina deproyectos Instrumentaciónde métricas dedesempeño Definición deroles yresponsabilidades Definiciónde programas deadquisición dehabilidades

10. Técnicas de AP aplicadas de forma inconsistente

11. Énfasis en mostrar resultados sin considerar las consecuencias

12. La información y documentación son casuales

13. La organización es vista como inconsistenteEstablecimiento demetodologíasestandarizadas Creación de una culturaorganizacionalen AP La oficina deproyectos Instrumentaciónde métricas dedesempeño Definición deroles yresponsabilidades Definiciónde programas deadquisición dehabilidades

15. Frustraciones y confusiones por falta de comprensión de cómo hacer el trabajo

16. Altos niveles internos de conflicto

17. Falta de una autoridad para el seguimiento y control

18. Dificultad para diseñar programas de capacitación

19. Incapacidad para manejar el cambioCreación de una culturaorganizacionalen AP Establecimiento demetodologíasestandarizadas La oficina deproyectos Instrumentaciónde métricas dedesempeño Definición deroles yresponsabilidades Definiciónde programas deadquisición dehabilidades

21. Herramientas de control (MS Project, WBS, PERT, etc.) mal utilizadas

22. Falta de métodos para detección y mitigación de riesgos

23. Toma de decisiones inconsistentes y algunas veces fallidas

24. Relaciones interpersonales pobresCreación de una culturaorganizacionalen AP Establecimiento demetodologíasestandarizadas La oficina deproyectos Instrumentaciónde métricas dedesempeño Definición deroles yresponsabilidades Definiciónde programas deadquisición dehabilidades

26. Falta de comprensión de cuándo se tiene un proyecto exitoso

27. Revisiones y auditorias del proyecto frustrantes

28. Confusión en los resultados a obtener en cada etapa del proyectoCreación de una culturaorganizacionalen AP Establecimiento demetodologíasestandarizadas La oficina deproyectos Instrumentaciónde métricas dedesempeño Definición deroles yresponsabilidades Definiciónde programas deadquisición dehabilidades

30. Contradicción entre los resultados que se pueden obtener y la imposición de objetivos

31. Recursos asignados de forma tardía

32. Falta de comprensión del significado de la AP

33. Falta de reconocimiento al trabajo en equipo (sólo a hechos heroicos)

34. Falta de visión de oportunidadesCreación de una culturaorganizacionalen AP Establecimiento demetodologíasestandarizadas La oficina deproyectos Instrumentaciónde métricas dedesempeño Definición deroles yresponsabilidades Definiciónde programas deadquisición dehabilidades

35. 14 Las tareas de una OP Colaboración en el proyecto para Integrar el proyecto como un todo Definir el alcance del proyecto Calendarizar las tareas Gestionar recursos Crear y vigilar los presupuestos Manejar los riesgos y planes de contingencia Asegurar la calidad Manejar las adquisiciones de bienes y servicios Manejar las comunicaciones y la información

36. 15 Características de la OP Puede ser instrumentada in situ o de forma satelital Constituida por expertos en cada una de las tareas de la OP Puede instrumentarse en tres niveles de complejidad: Oficina de proyectos estratégicos Oficina de proyectos de una unidad de negocios Oficina de control de proyectos específicos

38. Evaluador de recursos

39. Planear proyectos

40. Ser un centro de consultoría en administración de proyectos

42. 17 Tres mitos en la instrumentación de una OP Mito 1: La instrumentación de una OP no es económicamente viable Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron Extender el alcance en más de un 50% Reducir los costos en un 30% (incluyendo los servicios proveídos por la OP) Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron Eliminar una licencia anual millonaria para utilización y mantenimiento de ciertos productos Crear un nuevo producto con tecnología abierta y costos de mantenimiento reducidos

43. 18 Tres mitos en la instrumentación de una OP Mito 2: Los proyectos de la organización son tan diversos o especializados que dificultan la instrumentación de una OP Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron solventar satisfactoriamente problemas de tecnología especializada y de nueva generación Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron Diagnosticar de forma integral las problemáticas de las áreas y cómo resolverlas Eliminar la contratación de diversas empresas especializadas en diferentes tópicos

44. 19 Tres mitos en la instrumentación de una OP Mito 3: La instrumentación de una OP Incrementa los niveles de burocracia Hecho 1: La OP agiliza la comunicación entre los clientes, desarrolladores y los patrocinadores del proyecto Hecho 2: La OP gestiona los recursos necesarios para el proyecto con las entidades respectivas Hecho 3: La OP crea un repositorio que puede consultarse en cualquier momento para obtener información del proyecto Agrega poco valor a la organización Hecho 1: La OP asegura que los requerimientos de los usuarios se cumplan en su totalidad en tiempo y forma Hecho 2: La OP asegura que los productos/servicios generados estén sometidos a controles de calidad

45. 20 La instrumentación de una OP Creación de una culturaorganizacionalen AP Establecimiento demetodologíasestandarizadas La oficina deproyectos Instrumentaciónde métricas dedesempeño Definición deroles yresponsabilidades Definiciónde programas deadquisición dehabilidades ¿Cómo saber si es necesario instrumentar una OP?

46. 21 Evaluación de la instrumentación de una OP Aspectos metodológicos ¿Existe un repositorio de información que pueda consultarse para obtener información de los proyectos? ¿Se aprovechan todas las experiencias anteriores? ¿Se cuenta con un plan detallado del proyecto? Roles y responsabilidades ¿Existe un responsable o líder del proyecto? ¿El personal tiene las habilidades necesarias? ¿Existe una definición de roles y responsabilidades clara y precisa?

47. 22 Evaluación de la instrumentación de una OP Programas de adquisición de habilidades ¿Existe un plan para mejorar las habilidades del personal? ¿El personal tiene las habilidades necesarias para planear y dar seguimiento y control del proyecto? Métricas de desempeño ¿Existen criterios para determinar el éxito? ¿Se aprovechan las lecciones aprendidas? ¿Existe una comparación de los proyectos con otros similares?

48. 23 Evaluación de la instrumentación de una OP Cultura organizacional ¿La instrumentación de un proyecto es por excepción? ¿Existen métodos formales de realimentación con los diferentes actores? ¿Existen métodos formales de comunicación y control de cambios? Si la respuesta es negativa en más del 50% de las preguntas, se requiere instrumentar una OP en la organización

49. 24 Guía para la instrumentación de una OP Definir el alcance de los servicios Costo de los servicios de la OP versus el costo de esos servicios con los recursos disponibles Definir el alcance de los proyectos Determinar los proyectos que excederán los recursos disponibles Definir el nivel de instrumentación de la OP Oficina de proyectos estratégicos Oficina de proyectos de una unidad de negocios Oficina de control de proyectos específicos

50. 25 El éxito en la instrumentación de una OP Depende del nivel de apoyo administrativo que reciba ¿Cuánto cuesta instrumentar una OP? ¿Cuál es el costo de la OP versus el ahorro en tiempo, recursos y esfuerzo dedicados al proyecto? ¿Cuál es el beneficio que aporta la OP para el cumplimiento de los objetivos de los proyectos? Se demuestra observando Los tiempos y esfuerzo requeridos para planear los proyectos El cumplimiento de las fechas de inicio y término de los proyectos Los costos de instrumentación de los proyectos Los resultados obtenidos en los proyectos

51. 26 ¿Preguntas?