El documento presenta las etapas para la implementación de un sistema de gestión estratégica basado en el Balanced Scorecard. Describe la planificación estratégica, que incluye definir la misión, visión, análisis FODA y estrategias. Luego explica la estructuración estratégica mediante la creación de un mapa estratégico con objetivos e indicadores. Por último, detalla la ejecución y evaluación continua del sistema.

1. “Implementación de un sistema
BSC”
Basado en la metodología de Kaplan y
Norton
Julio, 2009
1

2. Temario
■INTRODUCCION
■ETAPAS DE CONSTRUCCION DEL BSC
■CONSTRUCCION DE LA VISION
■CONSTRUCCION DE LA MISION
■MATRIZ AXIOLOGICA
■ELABORANDO UN FODA
■LAS ESTRATEGIAS
LOS PROPOSITOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS DE MERCADO (PORTER)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
2

3. 1. INTRODUCCION
3

4. Realidades sobre nuestra gestión
Más del 80% de las empresas no han
desarrollado una Planificación
Estratégica.
Más del 75% de las estrategias no
consideran la perspectiva del cliente.
4

5. Realidades sobre nuestra gestión
Más del 95% de los funcionarios no
comprenden la estrategia.
Más del 85% de los ejecutivos dedican
menos de una hora al mes para evaluar
y ajustar la estrategia.
Menos del 20% de las empresas
vinculan los presupuestos a la
estrategia.
5

6. Realidades sobre nuestra gestión
Más del 85% de las empresas no
evalúan a su personal basados en el
cumplimiento de metas estratégicas.
Menos del 10% de las estrategias
efectivamente formuladas llegan a
ejecutarse.
6

7. ¿A dónde nos puede llevar la gestión
actual?
Confiarnos en el éxito del pasado
7

8. ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL
Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes internos y externos
sumamente dinámicos.
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
■Globalización ■Requerimientos de los
■Volatilidad del mercado accionistas
■Crisis ■Exigencias del directorio
■Intensa competencia ■Presiones de las divisiones y
■Clientes más exigentes gerencias
■Carestía y escasez de recursos ■Intereses de los funcionarios
■Sistema político inestable ■Recursos escasos
■Dolarización ■Retroalimentación escasa
■Avance tecnológica ■Falta de iniciativa y compromiso
8

9. COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA
ORGANIZACIÓN ?
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPAS DE
DESARROLLO E 2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
IMPLEMENTACIÓN
3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
9

10. El proceso de Desarrollo e Implementación del Balanced Scorecard implica
la realización de las siguientes etapas:
FECHA DE
No ETAPA
EJECUCIÓN
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 Misión Organizacional.
1.2 Análisis del Ambiente Interno y Externo: Aspectos Clave.
1.3 Principios Organizacionales.
1.4 Visión de Futuro
1.5 Análisis FODA: Identificación de Temas Estratégicos
FECHA DE
No ETAPA
EJECUCIÓN
2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
2.1 Mapa Estratégico.
Catálogo de Objetivos: Indicadores, Ponderaciones y
2.2
Estructura.
2.3 Objetivos Relacionados: Asignación de Responsabilidades.
2.4 Establecimiento de Metas Planificadas anuales.
10

11. FECHA DE
No ETAPA
EJECUCIÓN
3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Recolección y carga de datos.
3.2 Análisis individual
3.3 Ejecución de Comités de Gestión Estratégica.
3.4 Mejoramiento Continuo.
3.5 Establecimiento de Metas Planificadas año 2005.
11

12. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
Éxito
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
12

13. etivo: Aumentar las ventas
Aumentar
Finanzas Disminuir Incrementar rentabilidad
costos ventas
Aumentar en el cliente Aumentar
Clientes su percepcion de la lealtad
nuestra calidad de los clientes
en ventas
Mejorar
la Calidad
Procesos del proceso
de nuestras ventas.
Aumentar
Aprendizaje la competencia de
los vendedores
www.tablero-decomando.com
13

14. Mapa estratégico
Valor a largo plazo para los accionistas
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Perspectiva Financiera Mejorar Aumentar la Ampliar las Mejorar el
estructura de utilización del oportunidades valor de los
costos activo de ingresos clientes
Propuesta de valor para los clientes
Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos de productos/servicios Relación Imagen
De gestión de operaciones De Gestión de Clientes De Innovación Reguladores y sociales
Perspectiva de los procesos Producen y entregan Mejoran el valor del Crean nuevos Seguridad y salud,
internos cliente empleo,
productos y servicios productos y
comunidad, medio
servicios
ambiente
Capital humano Capital de Información Capital Organizacional
Perspectiva de aprendizaje Habilidades Sistemas Cultura – Liderazgo
y crecimiento Capacitación Bases de Datos Alineación
Conocimiento Redes Trabajo en equipo
14

15. 15

16. ZONA DESEMPEÑO
GERENCIA GENERAL 101.02 %
RECURSOS HUMANOS 93.33 %
VP RIESGOS 87.84 %
VP EJECUTIVA 85.86 %
VP FINANZAS 89.93 %
VP NEGOCIOS 90.41 %
VP SERVICIOS 87.31 %
VP REGIONAL 87.67 %
AUDITORIA INTERNA 95.99 %
16

17. 17

18. ETAPA 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿En qué prioridades
Determina el marco en que la debemos
¿Cómo enfocarnos?
organización desempeña sus queremos ver a
¿En qué nuestra
actividades y cuales son sus ambiente Organización en TEMAS
el futuro y que
grandes prioridades. desempeñamos
aspectos ESTRATÉGICOS
nuestras caracterizan
actividades e nuestra cultura
influirá en el
cumplimiento de VISIÓN Y
los Ejes PRINCIPIOS
Estratégicos?
¿Cuáles son los ANÁLISIS DEL
¿Cuán es nuestra
pilares de nuestra
Estrategia?
AMBIENTE
razón de ser?
¿Para Qué nos EJES
constituimos?
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
18

19. 19

20. 2. ANÁLISIS DE MISION
20

21. VISIÓN
MISIÓN
P P
R R
I I
N N
C C
I I
P P
I I
O O
S S
SISTEMAS DE GESTIÓN
Constante Evaluación y Análisis
21

22. ¿QUÉ DEBE RESPONDER LA MISIÓN?
■ ¿Qué clase de organización somos?
■ ¿Para qué nos constituimos?
■ ¿Qué ofrecemos?
■ ¿Para quién?
■ ¿Qué nos hará diferentes del resto?
■ ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?
■ ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras
funciones?
■ ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?
22

23. REQUERIMIENTOS DE LA MISIÓN
Tipo de organización: ¿Qué clase de organización somos?
■ Empresa
Motivo: ¿Para qué nos constituimos?
■ Retribuir adecuadamente inversión de accionistas
■ Mejorar calidad de vida de los empleados
Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos?
■ Comercializa y exporta textiles
Clientes: ¿Qué ofrecemos?
■ Usuarios finales nacionales e internacionales a través de sus
Centros de Distribución.
23

24. REQUERIMIENTOS DE LA MISIÓN
Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto?
■ Calidad
■ Servicio Post venta
■ Variedad
■ Modelos exclusivos
Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?
■ Mercado Nacional e Internacional
Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras
funciones?
■ Tecnología de Punta
■ Recurso Humano Calificado
■ Materia Prima Óptima
Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?
■ Procesos Definidos
■ Preocupación por el Clima Laboral
■ Adecuada Comunicación Interna
24

25. MISIÓN: “Empresa X.”
Proveer al mercado nacional e internacional productos
textiles exclusivos de alta calidad y variedad
respaldados en un excelente servicio, enfocado a
satisfacer a nuestros clientes; con una constante
innovación, procesos óptimos, materia prima de
calidad y talento humano competente que generan una
organización sólida y rentable.
25

26. 3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE
OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO
AMENAZAS
ANÁLISIS
DEL
AMBIENTE FORTALEZAS
AMBIENTE INTERNO
DEBILIDADES
26

27. 3.1. AMBIENTE EXTERNO
Análisis del Macroentorno:
Pretende identificar aquellos aspectos del entorno global que dan
lugar a que se generen cambios importantes en el ambiente
organizacional. Es recomendable que se aborde mediante la
ejecución de métodos como el PEST y Análisis de Otras Variables.
Análisis de la Industria:
Consiste en identificar aquellos factores preponderantes que están
vinculados específicamente con el sector en el que la organización
se desenvuelve. Para llevarlo a cabo se puede recurrir al Análisis
de la Industria de Porter y de Otras Variables.
27

28. a) ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
Pretende identificar aquellos aspectos del macroentorno
que ejercen una influencia clave y dan lugar a que se
generen cambios importantes en el ambiente
organizacional. Se abordará mediante la ejecución de lo
siguiente:
a.- Análisis PEST b.- Análisis de otras variables
 Político - Legal  Geográficas
 Económico  Demográficas
 Socio-Cultural  Medio Ambientales
 Tecnológico  Infraestructura
28

29. b) ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Una vez que se ha realizado la identificación de los factores
claves del macroentorno, el siguiente procedimiento
consiste en identificar aquellos que están vinculados
específicamente con el sector en el que la empresa se
desenvuelve.
Se abordará mediante la revisión de los siguientes ámbitos:
a.- Análisis de la Competencia Actual.
b.- Análisis de la Competencia Potencial.
c.- Análisis de Productos Sustitutos.
d.- Análisis de Proveedores: Poder de Negociación.
e.- Análisis de Clientes: Poder de Negociación.
f.- Análisis de la Situación de Mercado.
g.- Análisis de Stakeholders: Poder de Influencia.
29

30. 30

31. 31

32. 32

33. 33

34. AMENAZAS:
1. Inestabilidad política y social del país.
2. Competencia numerosa en el mercado de productos similares.
3. Fenómenos naturales.
4. Agencias competidoras posesionadas “ Seitur ”.
5. Inseguridad.
6. Localización cercana de la competencia
7. Medidas impositivas que tome el gobierno
8. Debilidad de políticas de promoción turísticas.
MATRIZ DE HOLMES
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 TOTAL PRIORIDAD
A1 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,00 0,50 1,00 4,50 3
A2 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 5,00 2
A3 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 8
A4 0,50 0,50 0,50 0,50 1,00 0,00 1,00 1,00 5,00 1
A5 0,50 0,50 1,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 3,50 6
A6 1,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 1,00 4,50 4
A7 0,50 0,00 1,00 0,00 0,50 1,00 0,50 0,50 4,00 5
A8 0,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 2,50 7
Donde nuestras amenazas relevantes son:
1: Agencias competidoras posesionadas “ Seitur ”.
2: Competencia numerosa en el mercado de productos similares.
3: Inestabilidad política y social del país.
4: Localización cercana de la competencia
5: Medidas impositivas que tome el gobierno
Esta matriz (DE HOLMES), es una herramienta que permite priorizar parámetros que
tienen características similares; y permite comparar entre sí los parámetros y
clasificarlos en orden de importancia. 34

35. Estrategias Competitivas
1. Liderazgo en Costos.
2. Diferenciación.
3. Innovación.
4. Promoción del crecimiento.
5. Desarrollo de alianzas.
6. Mejoramiento de la calidad y la eficiencia.
7. Construcción de una plataforma de TIC’s.
8. Crear, compartir y administrar el conocimiento
y el talento empresarial.
35

36. 3.2. AMBIENTE INTERNO
1. Procesos
2. Personas
3. Tecnología
4. Recursos
36

37. 4. VALORES
Son el conjunto de principios y
creencias que deben ser parte
de la cultura organizacional a fin
de que garanticen la realización
de sus operaciones de una
manera responsable con su
constituyen el núcleo de toda
entorno y, garanticen que los
cultura empresarial ya que
objetivos y estrategias se
aportan un sentido de dirección
enmarquen dentro de la misión y
común a todas las personas
visión planteadas.
que componen la empresa y
unas líneas directrices a su
labor diaria. Los valores en los
que se participa definen el
carácter fundamental de la
organización y crean un sentido
de identidad en ella
37

38. MATRIZ AXIOLOGICA
Son el conjunto de principios y
creencias que deben ser parte
de la cultura organizacional a fin
de que garanticen la realización
de sus operaciones de una
manera responsable con su
entorno y, garanticen que los
objetivos y estrategias se
enmarquen dentro de la misión y
visión planteadas.
38

39. 5. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
PARTE DE FORMULARSE LA PREGUNTA:
¿CÓMO QUEREMOS VER A NUESTRA
ORGANIZACIÓN EN LOS PRÓXIMOS
AÑOS?
39

40. ELEMENTOS CLAVE
PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEBEN CONSIDERARSE
LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS:
Proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo
más realista posible.
Enmarcarse en la misión empresarial.
Permitir que se cree sinergia.
Ser positiva y alentadora.
Incorporar valores e intereses comunes.
Procurar ser integradora.
40

41. 6. ANÁLISIS FODA:
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
■ El análisis FODA permite establecer mediante la
correlación de los factores básicos del ambiente interno
y externo de una organización, los OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS preponderantes o PROPÓSITOS
ESTRATÉGICOS.
■ Propósitos Estratégicos son aquellos grandes objetivos
u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye
directamente en el logro de la estrategia empresarial.
41

42. ANÁLISIS FODA:
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
Para definir los PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS se deben
confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las
Oportunidades y Amenazas.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
vs PROPÓSITOS
ESTRATÉGICOS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES PROPÓSITOS
vs ESTRATÉGICOS
AMENAZAS
42

43. ANÁLISIS FODA:
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en función
de las Fortalezas empresariales
DO: Superar las Debilidades transformándolas en fortalezas
para poder aprovechar las Oportunidades.
FA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las Amenazas.
DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en fortalezas
de tal manera que el impacto de las amenazas sea mínimo.
FORMATO 11
43

44. PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “Empresa X.”
OPORTUNIDADES:
1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado
APLICANDO FO y FA de la dolarización.
TENEMOS: 2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.
F:1,2 O:2,5 A: 6,7 3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
5. Existe demanda local e internacional especialmente de
FORTALEZAS: productos diferenciados y de calidad.
1. Experiencia y prestigio de la administración. 6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional
2. Productos de Calidad. 7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
3. Variedad de productos.
4. Trayectoria en el mercado. AMENAZAS:
5. Condiciones negociación con proveedores.  Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.
 Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
6. Posicionamiento de productos.
 Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.
7. Imagen institucional.
 Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.
8. Contar con infraestructura y equipos básico.
 Estado traslada costos de ineficiencia.
 Competencia internacional creciente.
 Ingreso ilegal de productos similares.
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie la industrial legal
9. Ineficiencia Aduanera.
44

45. PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “EMPRESA X.”
No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS
1. F:1,2 ; O:2,5; GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
A: 6,7
2. F:3 ; O:4,5; MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIÓN
A: 6,7 DE PRODUCTOS
3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 GESTIONAR LA CALIDAD DE
PROVEEDORES
4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 FORTALECER POSICIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
5. F:1,2,3,4,6 ; INCREMENTAR VENTAS
O:1,4,5,6
6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 REALIZAR ALIANZAS PARA
COMERCIALIZACIÓN
7. F:1,4,7; A:8 FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE
45

46. PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “EMPRESA X.”
APLICANDO DO y DA OPORTUNIDADES:
TENEMOS: D:4,8 O:7 A:1,3 1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado
de la dolarización.
DEBILIDADES: 2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
1.Altos costos de producción y gastos infraestructura necesaria.
administrativos. 3. Tendencia modernizadora.
2.No contar con procesos y procedimientos 4. Acuerdos de comercio regional.
definidos. 5. Existe demanda local e internacional especialmente de
3.Falencias en atención al cliente y servicio productos diferenciados y de calidad.
postventa 6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional
4.Baja motivación personal. 7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
5.No se ha realizado Investigación de
AMENAZAS:
Mercado.
 Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.
6.Falta de seguimiento a la gestión.
 Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
7.No existe Planificación Estratégica.
 Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.
8.Comunicación interna deficiente.  Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.
9.Difusión de objetivos organizacionales.  Estado traslada costos de ineficiencia.
10.Centros de Distribución se manejan  Competencia internacional creciente.
informalmente.  Ingreso ilegal de productos similares.
11.Bajo nivel de Flujo de Fondos. 8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industrial legal.
12.La maquinaria actual no es la óptima. 9. Ineficiencia Aduanera.
46

47. PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “EMPRESA X.”
No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS
8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
3,7
9. D:2,8,10 ; O:4,5; DESARROLLAR E IMPLEMENTAR
A:6,3 SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS
10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE
11. D:4 ; O:7 ; A: 1 MEJORAR GESTIÓN DEL RRHH
12. D:5 ; O:2,4,5 ; REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADO
A:6,7
13. D:14; O:2,4,5 ; A: MANTENER TECNOLOGÍA ACTUALIZADA
3,6
14. D:1,8,10 ; O:4,6; FORTALECER INTERACCIÓN CON
A:3,6 CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
47

48. 7. ETAPAS PRINCIPALES DE LA
ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
7.1 Elaboración del Mapa Estratégico
7.2 Determinación de Objetivos:
Catálogo de Objetivos y Generales
ESTRUCTURACIÓN
ESTRATÉGICA
7.3 Establecimientos Objetivos
Relacionados
7.4 Establecimiento de Metas
Planteadas
48

49. 7.1 MAPA ESTRATÉGICO
49

50. MAPA ESTRATÉGICO
Consiste en representar gráficamente todos los temas y
objetivos estratégicos y su interrelación, con lo que la
visualización y comunicación de la estrategia se vuelven
efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva del Cliente.
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
1. Perspectiva del Cliente.
2. Perspectiva Financiera
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.
50

51. MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
Éxito
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
51

52. MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la
creación de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y
Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados.
1.INCREMENTAR VALOR
1.1 INCREMENTAR VENTAS
1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS
1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ
1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD
52

53. MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las
expectativas de los Clientes. La satisfacción de clientes estará supeditada a la
propuesta de valor que la organización les plantee.
2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS
2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES
2.3 AMPLIAR COBERTURA
2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD
2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO
53

54. MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, de
cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS
INCREMENTAR VALOR
CONSTRUIR EL NEGOCIO
AL CLIENTE
Desarrollar nuevos productos
Mejorar Calidad en el Servicio
Realizar alianzas
Mantener Variedad
Desarrollar SGC de Productos
Realizar Investigación de
Mercado
54

55. MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, de
cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS
INCREMENTAR EXCELENCIA
SER UN BUEN CIUDADANO
OPERATIVA
Gestionar la Calidad Fortalecer Interacción
de Productos Interna
Optimizar Gestión
Implementar SGE
Financiera
Incrementar Eficiencia
55

56. MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnología: Esta perspectiva se
refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la organización, y reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN
4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL
4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA
56

57. CLASIFICACIÓN DE PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
UBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
PF PCL PI PDHT
1. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS X
2. MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO X
3. REDUCIR COSTOS Y GASTOS X
4. GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS X
5. MEJORAR CLIMA LABORAL X
6. MEJORAR LA IMAGEN X
7. FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS X
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS
8. X
PLANTAS
9. INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO X
10. ALIANZAS ESTRATÉGICAS X
11. MEJORAR INFRAESTR. TECNOLÓGICA X
FORMATO 12 57

58. EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS
FUENTE: CONFERENCIA DE NORTON EN QUITO
58

59. El Marco de Referencia del BSC se basa en un
Modelo Simple de Creación de Valor
Perspectiva Financiera Relaciones de Causa-Efecto
Valor Sostenido Definen la cadena lógica en la cual los activos
para el Accionista intangibles se transformarán en valor tangible
Aumento de
Productividad
los Ingresos
Perspectiva del Cliente
Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen Proposición de Valor para el Cliente
Precio Calidad Tiempo Función Relación Marca
Clarifica las condiciones que crearán valor
Perspectiva de los Procesos Internos
Procesos de Creación de Valor
Procesos de Procesos de Define los procesos que transformarán los activos
Procesos de Procesos Legales y
Administración de Administración de
Innovación Sociales intangibles
Operaciones Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Combinación de Activos y Actividades
Capital Humano Define los ingredientes que deben combinarse
para crear valor
Capital de Información
Capital Organizacional
59

60. Los Mapas Estratégicos describen cómo una
Organización Crea Valor
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor para el Accionista
Perspectiva a Largo Plazo
Financiera
Mejorar la Mejorar la
Nuevas Fuentes Aumentar el Valor
Estructura de Utilización de
de Ingresos para el Cliente
Costos Activos
Proposición de Valor para el Cliente
Perspectiva Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
del Cliente
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
Procesos de Procesos de Procesos Legales y
Administración de Administración de Clientes Procesos de Innovación Sociales
Operaciones
• Abastecimiento • Selección • Identificación de • Medio Ambiente
• Producción • Adquisición Oportunidades • Seguridad y Salud
Perspectiva • Distribución • Retención • Portafolio de I/D • Empleo
Interna • Admin. del Riesgo • Crecimiento • Diseño/Desarrollo • Comunidad
• Lanzamiento
Capital Humano
Perspectiva Capital de Información
Aprendizaje
Crecimiento
Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en
Equipo
60

61. 61

62. 62

63. 7.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS
63

64. El CMI Traduce la Estrategia al Plano Operativo:
Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas
Definición de El Cuadro de Mando Integral
Visión Requisitos
convierte la estrategia en un
Estratégicos
sistema integral compuesto
Para satisfacer a los de cuatro perspectivas
accionistas ¿qué objetivos
Financiera financieros debemos lograr?
Para lograr los objetivos  La medición da claridad
financieros ¿qué valor a la estrategia.
debemos entregar a los  La medición es utilizada
Clientes clientes? para comunicar,
mejorar y aprender.
Para satisfacer a nuestros  La estrategia como una
clientes ¿en qué procesos serie de relaciones de
Procesos debemos ser excelentes? causa y efecto.
Para lograr nuestras metas
Despliegue de ¿cómo desarrollamos
competencias una organización de
Desarrollo alto rendimiento?
64

65. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Lo siguiente es definir para cada uno de los temas estratégicos en sus
correspondientes perspectivas, que subtemas u objetivos influyen en su
consecución, este procedimiento se conoce como construir el Árbol
Estratégico ya que se identifican claramente los objetivos inferiores que
motivan el que un objetivo superior se logre.
TEMAS ESTRATÉGICOS
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
65

66. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
La definición de objetivos incluye el establecer ciertos
elementos complementarios que permitan contar con una
estructura adecuada para su seguimiento futuro. Estos
elementos son:
2. INDICADOR: Formula /
1. CÓDIGO: Identificador Unidad de Medida
3. PESO:
Asignación
de
Importancia
66

67. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
1. CÓDIGO
Permite identificación numérica de cada tema y objetivo,
lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entre
estos elementos.
Los números para cada Perspectiva son los siguientes:
1. PERSPECTIVA 2. PERSPECTIVA
FINANCIERA DEL CLIENTE
3. PERSPECTIVA 4. PERSPECTIVA
INTERNA DESARROLLO HUMANO Y TECNOL.
67

68. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
CODIGO OBJETIVO
1. TEMA DE PERSPECTIVA
1. 1. TEMA ESTRATÉGICO
1. 1. 1. OBJETIVO PADRE
1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1
1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2
68

69. CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” - CÓDIGO
CODIGO OBJETIVO
PERSPECTIVA 1. INCREMENTAR VALOR
FINANCIERA
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2
1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1
1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
1.2 INCREMENTAR UTILIDAD
1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1
1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2
1.3 INCREMENTAR VENTAS
1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1
1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2
1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO
Formato 14
1.5 MANTENER LIQUIDEZ
69

70. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
2 INDICADOR
Describe la forma como se va a medir un objetivo a lo largo
del tiempo.
De su definición adecuada depende el valor que genere la
medición de un objetivo y las decisiones que sobre esta
evaluación se tomen.
Si estamos midiendo “basura”, obtendremos resultados
falsos que nos generan decisiones “basura”.
70

71. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
INDICADOR
Las empresas en su mayoría se administran
exclusivamente por indicadores financieros, descuidando
los verdaderos “motivadores” de estos resultados, es
decir, los inductores.
ÚNICAMENTE INDICADORES FINANCIEROS = HISTORIA = DECISIONES TARDÍAS
E INCOMPLETAS
INDUCTORES = “MOTIVANTES” DE RESULTADOS = PROACTIVIDAD = DECISIONES
OPORTUNAS ENFOCADAS EN EL FUTURO
Debemos pasar de la Gestión Táctico – Operativa o a
corto plazo a una Gestión Estratégica Integral
71

72. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
INDICADOR
Los inductores permiten medir como las organizaciones crean
valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y
la forma como deben potenciar sus recursos, a través de sus
activos tangibles e intangibles.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Indicadores Duros:
Ventas, Utilidades......Etc.
Indicadores Blandos:
Nivel de Compromiso, Competencias,
Clima Laboral, Tecnología, etc.
72

73. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
INDICADOR
Por ser la forma como se mide un objetivo puede establecerse en
diferentes términos, dependiendo de la naturaleza del objetivo a
evaluar, así tendremos:
COD OBJETIVO INDICADOR
1.1 INCREMENTAR VENTAS VALOR U$D
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN
Formato 14
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS MANO DE OBRA COSTOS/FACTURACIÓN
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS COSTOS/FACTURACIÓN
PASIVOS FINANCIERO C.P /
1.3 MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO ACTIVOS TOTALES
2.1.1 CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA CALIFICACIÓN SOBRE 5.
2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIÓN SOBRE 5.
% DE CUMPLIMIENTO EN FECHA
3.2.1.1 ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO ESTABLECIDA
3.2.1.2 MINIMIZAR RECLAMOS # RECLAMOS / TOTAL CLIENTES
4.2 CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIÓN % CUMPLIMIENTO
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74. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
CATÁLOGO DE INDICADORES
Ejemplo de Objetivos con sus respectivos
Indicadores de Gestión, los que pueden
ayudarles de forma práctica en la construcción
de sus Catálogos de Objetivos.
OBJETIVO INDICADOR
REDUCIR AUSENTISMO # FALTAS INJUSTIFICADAS / #
ASISTENCIAS PREVISTA
INCREMENTAR MARGEN DE CONTRIBUCIÓN VALOR U$D
FORMALIZAR PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS % CUMPLIMIENTO PLAN
VIVIR LA ESTRATEGIA # INICIATIVAS EFECTIVAS
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75. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
3. PESO
Cuando se cuente con toda la estructura de objetivos definida,
es momento de asignar prioridades o diferenciar a los objetivos
críticos, de aquellos que por su situación actual o por su
naturaleza no requieren un mayor dedicación.
Esta diferenciación permitirá identificar claramente aquellos
objetivos sobre los que hay que centrar mayor esfuerzo y
atención por el impacto que pueden tener en los resultados.
75

76. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
PESO
Esta priorización se realizará en función del diagnóstico de la
situación actual de la empresa y de las expectativas de
desarrollo futuras.
Implica la asignación a cada uno de los objetivos que
contribuyan al logro de un Objetivo Padre o Tema Estratégico un
peso sobre 100.
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77. ASIGNACIÓN DE PESOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
CODIGO OBJETIVO PESO
1. INCREMENTAR VALOR 30
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25
1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS 25
1.1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS 60
1.1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS 40
1.1.2 MINIMIZAR CRÉDITOS 30
1.1.3 REDUCIR DESPERDICIOS 70
1.2 MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. 15
1.3 INCREM. UTILIDAD NETA 10
1.4 INCREMENTAR VENTAS 25
1.4.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 65
1.4.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 35
1.5 LIMITAR APALANCAMIENTO 10
1.6 MANTENER LIQUIDEZ 15
1.6.1 MANTENER FLUJO ACUMULADO 50
1.6.2 MAX. ROTACIÓN C x P
50
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78. 7.3 CATÁLOGOS GENERALES
Consiste en asignar a cada Objetivo o Tema Estratégico las
divisiones, zonas y responsables.
 Divisiones.- Incluye el detalle de las diferentes divisiones o
departamentos que comprende la organización y que tendrán la
responsabilidad de cumplir algún objetivo.
 Responsables.- Debe describir el cargo de los funcionarios
integrantes de las divisiones o departamentos definidos que a
su vez tendrán objetivos a su cargo.
 Zonas.- Se debe señalar las zonas geográficas en las que la
organización opera y por lo tanto en las que desea que se
evalúen determinados objetivos.
78

79. 2.2 CATÁLOGOS GENERALES: DIVISIONES
Gerencia General
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS
SECCIONES
SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES
SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 SUCURSAL 3
Formato 15
79

80. CATÁLOGOS GENERALES: ZONAS
MACRO - ZONA
ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3
ZONA 1.1
ZONA 1.2
Formato 15
80

81. CATÁLOGOS GENERALES: RESPONSABLES
GERENTE GENERAL
Ger. Administ. Ger. Finanzas Ger. Mercadeo Ger. Producción Ger. R&D
Adm. Planta 1 Jefe Promoción Jefe Planta 1
Adm. Planta 2 Jefe Post Venta Jefe de Planta 2
Jefe de Ventas
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3
Formulario 15
81

82. CATÁLOGOS GENERALES: “EMPRESA X.”
1. Divisiones y Responsables
CODIGO DIVISIÓN RESPONSABLE
1. GERENCIA GENERAL GERENTE GENERAL
1.1 ADMINISTRACION Y FINANZAS GERENTE ADMINISTRATIVO
1.1.1 CONTABILIDAD JEFE DE CONTABILIDAD
1.3 MERCADEO GERENTE DE MERCADEO
1.4 PRODUCCIÓN GERENTE DE PRODUCCIÓN
1.4.1 CONTROL DE CALIDAD SUPERVISOR
2. Zonas
CODIGO ZONA
Formato 15
1. ECUADOR
1.1 SIERRA
1.1.1 NORTE
1.1.1.1 IMBABURA
1.1.1.1.1 IBARRA
1.1.2 SUR
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83. OBJETIVOS RELACIONADOS
El siguiente paso consiste en trasladar la estrategia a la práctica,
asignando a cada objetivo responsabilidades de cumplimiento, de
tal forma que su seguimiento y control cuente con los elementos
idóneos para lograr una óptima Evaluación Estratégica
Esto permite que los funcionarios entiendan como pueden influir
en la implementación y ejecución de la estrategia y por lo tanto
en los resultados logrados.
Al realizar esta actividad, “el Gerente (Director) está próximo para
empezar a dirigir su orquesta”
83

84. OBJETIVOS RELACIONADOS
Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de los
componentes del Catálogo de Objetivos y Catálogos
Generales. Complementándola con ciertos elementos
adicionales:
1. Tipo.- Comprende el establecimiento de la responsabilidad de cada
funcionario en el cumplimiento de las metas planteadas para cada
Objetivo Relacionado asignado, así tendremos dos tipos de
responsabilidad “Compartido” e “Individual”
2. Periodicidad.- Comprenden los lapsos o periodos de tiempo en
que los objetivos definidos serán evaluados. Así tendremos
periodos de evaluación mensuales, trimestrales, semestrales,
anuales, etc..
3. Planes de Acción.- son aquellas acciones o iniciativas concretas
que deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratégicos se
alcancen en la medida de lo esperado.
84

85. Disposición en Cascada del BSC – Proceso
Típico de Despliegue
1
Nivel Corporativo
2
1 Comience con el Tablero de Gestión
Unidades de
Negocios Corporativo
• Simultáneamente, pruebe un piloto
3
en una UEN
Divisiones
4 Complete las Unidades de Negocios
2
Grupos
Disponga Cascadas dentro de las
Unidades de Negocios
Departamentos División
5 3 Grupo
Colaboradores 4 Departamentos / Individuos
Individuales
5
85

86. ¿Cuál es la lógica para disponer los Tableros en
“Cascada” en toda una Organizaión?
Cascada de Tableros
“Rol Corporativo”
Valor Originado en
la Organización
(Sinergia)
Valor
Originado en
el Cliente
El Balanced Scorecard alínea las prioridades en toda la Empresa
86

87. OBJETIVOS RELACIONADOS
Así tendremos por ejemplo:
OBJETIVOS: PERSPECTIVA ZO
COD INDICADOR SIG CALC DIV RESPON PER PLAN DE ACCION
INTERNA NA
OPTIMIZAR
3. FACTOR + PON
PROCESOS
3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO FACTOR + PON
3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD # Unidades + PROM
PROD ECU Jefe Prod Trim Cumplir Programa
GER ECU G. Gener. Trim Cumplir Programa
3.1.2 CREAR PRODUCTOS NUEVOS # Productos + SUM
PROD ECU Jefe Prod Trim Crear presupuesto
DESARR ECU Dir. Proyec . Trim Crear presupuesto
87

88. OBJETIVOS RELACIONADOS
PERSPECTIVA DH & T
Formato 16
88

89. 7.4 METAS PLANEADAS
 La definición de metas planeadas
implica darle un valor numérico
específico a los indicadores
establecidos previamente para
cada Objetivo Relacionado, es
decir, que constituyen las cifras
con las que se medirá el
desempeño de los objetivos a lo
largo del tiempo.
 La fijación de las metas planeadas
esta directamente relacionada con
las periodicidades.
89

90. METAS PLANEADAS
Es recomendable para su
fijación que se tomen en
cuenta aspectos como las
experiencias pasadas,
expectativas de crecimiento y
desarrollo, pero sobre todo
las reales capacidades de la
empresa y la realidad del
entorno en que se desarrolla.
90

91. METAS PLANEADAS
91

92. METAS PLANEADAS
92

93. ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES
Consiste en la asignación de importancia que determinado
objetivo tiene para un funcionario específico, en función de su
ámbito de responsabilidad. Es decir, para la fijación de este
elemento, deben conjugarse las prioridades de la organización
con las funciones reales del Equipo de Trabajo.
La importancia de este elemento radica en que influirá
directamente en el cálculo del desempeño personal, por lo que
debe surgir de una negociación entre los funcionarios y sus
superiores.
93

94. ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES
Adicionalmente, se establecerá una ponderación del impacto
que tiene para cada funcionario El Desempeño Global de la
Empresa, El Desempeño de los Objetivos Personales y El
Desempeño de su Equipo de Trabajo, a estos elementos se les
asignará una calificación sobre 100%.
Una vez acordadas las ponderaciones serán firmadas por los
involucrados como muestra de estar de acuerdo con la
asignación de prioridades.
94

95. ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES
Los Objetivos Personales se obtendrán del listado general de Objetivos
Relacionados sobre la base de los responsables asignados
GERENTE ADMINISTRATIVO
OBJETIVO PESO
ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5%
MANTENER LIQUIDEZ 20%
DIAGNOSTICO DE INFRAESTRUC.
TECNOLÓGICA 15%
DOMINAR LA ESTRATEGIA 5%
HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS 20%
DESARROLLAR COMPETENCIAS 10%
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15%
TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10%
TOTAL 100%
95

96. GRACIAS POR SU ATENCION
96