La presentación versa sobre la asignatura de Administración Estratégica: un enfoque actualizado, la cual consta de tres (3) módulos. Se analiza el módulo I (Análisis y diagnóstico estratégico), específicamente el capítulo 1 (Posición estratégica de la organización) de la asignatura. Se incluye, por ejemplo, los nuevos enfoques sobre el Análisis y diagnóstico estratégico de las organizaciones, el tripe balance en concordancia con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (OSD) al 2030 de la ONU (Organización de la Naciones Unidas (ODS-2030-ONU), responsabilidad social, además de otros puntos de vista de actualidad sobre la Administración Estratégica.

1. Asignatura.
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA: un
enfoque actualizado

2. La asignatura de Administración Estratégica: un enfoque actualizado será
Impartida a través de tres (3) módulos. Dichos módulos son:
MÓDULO I: Análisis y diagnóstico estratégico (Capítulos 1, 2, 3 y 4)
MÓDULO II: Formulación y elección de las estrategias (Capítulos 5, 6, 7 y 8)
MÓDULO III: Implementación y control de la estrategia. (Capítulos 9, 10, 11 y 12)
 En este lapso académico se desarrollará el MÓDULO I, él cual consta de cuarto
(4) capítulos, cada capitulo se desarrollará en cuatro (4) semanas para un total de
diez y seis (16) semanas / semestre.
 La evaluación de cada capítulo será de manera individual y/o en equipo. En la
próxima clase de detallaran las actividades de evaluación.
Las referencias bibliográficas que se pueden utilizar, entre otras, son:
 Charles W. Hill y otros. (2019): Administración estratégica. Teoría y Casos. 12ava
Edición. Cengage Learning Editores
 Dess Gregory G y otros. (2011): Administración estratégica. Textos y casos. 5ta.
Edición. McGraw Hill.
 Mintzberg Henry y otros. (2005): El proceso Estratégico. Conceptos, contextos y
casos. Prentice Hall.
 Steiner George (1999) Planificación Estratégica : C.E.C.S.A.

3. MÓDULO I: Análisis y diagnóstico estratégico
CAPÍTULO 1. Posición estratégica de la organización.
CONTENIDO:
Introducción
1 ¿Qué es la administración estrategia?
1.1 Definición de la administración estratégica.
1.2 Cuatro atributos clave de la administración estratégica.
2 Proceso de administración estratégica
2.1 ¿Qué se quiere decir con estrategia?
2.2 La estrategia como proceso emergente
2.3 Estrategia deliberada y emergente
2.4 Análisis de la estrategia
2.5 Formulación de la estrategia
2.6 Implementación de las estrategias.

4. 3 Función del gobierno corporativo y administración de los grupos de interés
3.1 Gerentes estratégicos
3.2 Gerentes del nivel corporativo
3.3 Gerentes del nivel negocios
3.4 Gerentes del nivel funcional
3.5 Perspectivas alternas de la administración de grupos de interés
3.6 Responsabilidad social y sustentabilidad ambiental: más allá de los
grupos de interés inmediatos
4 Perspectiva de la administración estratégica: un imperativo en toda la
organización
5 Garantizar la coherencia de la orientación estratégica
5.1 Visión organizacional
5.2 Declaración de la misión
5.3 Objetivos estratégicos
5.4 Líderes estratégicos
MÓDULO I: Análisis y diagnóstico estratégico

5. Introducción
La administración estratégica es mucho más que un simple proceso de previsión, pues
se requiere establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos específicos
con el fin de alcanzar la situación futura planificada. Por tanto, se deben desarrollar
dentro del contexto de esa situación y deben ser realistas, equilibrados y alcanzables. Las
metas y los objetivos desarrollados en el proceso de administración estratégica deben
suministrar a la organización sus prioridades y un conjunto de parámetros para casi todas
las decisiones administrativas cotidianas.
La Administración Estratégica de una organización (empresa, corporación , industria,
instituciones educativas, otras) se convierte en un proceso continuo, dinámico,
participativo y debe ser una forma de pensar en toda la organización (organización
inteligente).

6. 1.- ¿Qué es la administración estrategia?
Objetivo de Aprendizaje (OA) 1. Definir la administración estratégica y sus
cuatro atributos básicos
El término Administración Estratégica con frecuencia se utiliza como sinónimo
de Planificación (planeación) Estratégica.
El nombre de Planificación Estratégica con más frecuencia se utiliza en el mundo
de los negocios.
El término Administración Estratégica se utiliza más en el campo académico.
Algunas veces el nombre de administración estratégica se emplea para referirse a
la formulación, implementación y evaluación de estrategias, y Planificación
Estratégica se refiere sólo a la formulación de estrategias.
Gerry Johnson y et al, concibe el término de Dirección Estratégica se como la
integración de tres (3) elementos principales, ellos son:
 comprensión de la posición estratégica de una organización,
 las elecciones estratégicas para el futuro, y
 la conversión de la estrategia en acción.

7. 1.1.- Definición de la administración estratégica.
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de:
 analizar (análisis y diagnóstico de las metas estratégicas),
 formular (decisiones), e
 implementar (acciones) y evaluar decisiones multidisciplinarias
que permiten que una organización alcance sus objetivos.
Gregory G. Dess y et al, Considera que La administración estratégica consiste en
los análisis, las decisiones y las acciones administrativas que emprende una
organización para crear y sostener una ventaja competitiva. Ver figura 1.1
Figura 1.1: Etapas fundamentales en el proceso de administración estratégica

8. 1.2.- Cuatro atributos clave de la administración estratégica.
1. La administración estratégica está orientada a las metas y los objetivos
generales de la organización.
2. La administración estratégica incluye a múltiples grupos de interés
(stakeholders) en la toma de decisiones.
3. La administración estratégica requieren que se incluyan perspectivas de
corto y largo plazo.
4. La administración estratégica implica reconocer los ajustes entre la
efectividad, la eficiencia y la eficacia.
Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las
necesidades de los consumidores con mayor eficiencia, eficacia y efectividad que
sus rivales (la competencia).

9. 2.- Proceso de administración estratégica.
OA2. Entender por qué toda compañía necesita una estrategia sólida para
competir con buenos resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspectivas
de éxito en el largo plazo.
OA3. Entender el proceso de administración estratégica y sus tres actividades
principales y su interrelación.
2.1.- ¿Qué se quiere decir con estrategia?
La formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y debatido
del mundo empresarial. Se considera que el desarrollo de una buena estrategia es el
factor diferenciador del éxito.
Se debe establecer los objetivos estratégicos de la organización, pero no se debe
quedar ahí. Es más, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia es una
aclaración (explicación) sobre cómo van a alcanzarse esos objetivos, y preguntar:

10.  ¿Qué productos vamos a ofrecer?
 ¿En qué mercados?
 ¿A qué tipo de clientes?
 ¿Se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la gama de
productos y/o servicios a ofrecer?
Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la organización
Hay tres fases permanentes (análisis, decisiones y acciones) y medulares para la
administración estratégica; en la práctica, estos tres procesos, usualmente llamados
análisis y diagnóstico estratégico, formulación estratégica e instrumentación
(implantación) de la estrategia. Ver figura 1.2
Figura 1.2: Fases del Proceso de Administración Estratégica

11. La fase de la implantación de la estrategia (fase 3) deben ir acompañada del
seguimiento (evaluación) y control de la estrategia, para que se permita realizar la
acción de retroalimentación del Proceso de la Administración Estratégica, la cual
debe realizarse de manera periódica, de forma tal de garantizar los correctivos que sean
necesarios de acuerdo a los resultados de la evolución realizada. El proceso de
retroalimentación representa una gran oportunidad de aprendizaje, creatividad,
seguimiento y mejora continua de la organización y del proceso en sí. Ver figura 1.3.
Figura 1.3: Proceso de Administración Estratégica visto como un sistema retroalimentado

12. 2.2.- La estrategia como proceso emergente
El modelo de administración estratégica sugiere que las estrategias de una organización
son el resultado de un Plan Estratégico, el proceso de la administración estratégica es en
sí mismo racional y altamente estructurado, y está orquestado por la Alta Dirección
Organización (Alta Gerencia Empresarial).
La estrategia de una organización evoluciona con el tiempo, por lo que la tarea de
formular la estrategia es una tarea en proceso, no un suceso que ocurre una sola vez. La
estrategia de una organización se modela en parte con los análisis y elecciones de la
directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.
2.3.- Estrategia deliberada y emergente
Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) sostiene que pensar en el proceso de
administración estratégica como un análisis seguido de decisiones óptimas y su
posterior instrumentación impecable, no es exacto y establece una práctica ideal;
considera que el entorno de los negocios dista mucho de ser predecible y, limita la
capacidad de análisis, es más, dados los procesos políticos presentes en la
organización, las decisiones rara vez se fundan sólo en una racionalidad óptima. ver
figura 1.4.

13. Figura 1.4: Estrategia deliberadas y emergente no suelen ser las mismas. Fuente:
Mintzberg, H y Waters, J. A. , “Of Strategies: Deliberate and Emergente” 1985.
El Proceso de Administración Estratégica sugerido por Gregory G. Dess y et al,
visto como un Modelo Transdisciplinario, se describe en la figura .5. Este proceso
será descrito y descrito posteriormente.

14. Figura 1.5: Modelo Transdisciplinario del
Proceso de Administración Estratégica
Proceso de
Administración
Estratégica
Capítulo 1. Posición
estratégica de la
organización.
Capítulo 2.
Análisis y
diagnóstico
del entorno
de la
organización
Capítulo 3.
Análisis y
diagnóstico
interno de la
organización
Capítulo 4. Evaluación del capital
intelectual de la organización
MÓDULO I:
Análisis y diagnóstico
estratégico
MÓDULO II:
Formulación y elección
de las estrategias
MÓDULO III: Implementación y control de la estrategia.
Capítulo 5.
Estrategia a nivel de
un negocio: cómo
crear y sostener
ventajas competitivas
Capítulo 6.
Estrategia a nivel
corporativo:
creación de valor
mediante la
diversificación
Capítulo 7.
Estrategia
internacional:
cómo crear
valor en los
mercados
globales
Capítulo 8. Estrategia
empresarial y dinámica
corporativa
MÓDULO
III
Capítulo 9.Control
estratégico y
gobierno
corporativo
Capítulo 10.
Diseño de
una
estructura
de
organizació
n efectiva
Capítulo 11.
Liderazgo
estratégico: para
crear una
organización de
aprendizaje y
ética.
Capítulo 12. Administración de la
innovación y fomento de espíritu
emprendedor corporativo.
MÓDULO
I
MÓDULO
II

15. El análisis de la estrategia es
el punto de partida del
Proceso de Administración
Estratégica (ver figura 1.6), se
ocupa del trabajo anticipado
que se debe realizar para
formular e instrumentar las
estrategias con efectividad.
Muchas estrategias fracasan
porque los administradores
quieren formularlas e
implementarlas sin un
cuidadoso análisis de las
metas generales de la
organización ni de su entorno
externo e interno.
2.4.- Análisis de la estrategia
La figura 1-6. Análisis de las estrategias correspondientes al
Proceso de la Administración Estratégica

16. Capítulo 1. Posición estratégica de la organización.
Corresponde al análisis de las metas y los objetivos de la organización. La visión, la misión y
los objetivos estratégicos de una empresa constituyen una jerarquía de metas que van desde las
declaraciones generales de la intensión y base de la ventaja competitiva hasta los objetivos
estratégicos específicos y mesurables.
Capítulo 2. Análisis y diagnóstico del entorno de la organización.
Los administradores deben vigilar y escudriñar el entorno operativo externo de la organización,
así como analizar a sus competidores. Se presentan dos marcos del entorno externo:
1) El general (macroentorno), compuesto por varios elementos, como segmentos Políticos,
Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ecológicos (medioambiente), y legales
(Marco PESTEL) además de los demográficos, y el general internacional (D – G).
2) El de la industria, compuesto por los competidores y otras organizaciones que pudiesen
representar una amenaza para el éxito de los productos y/o servicios de la organización.
Capítulo 3. Evaluación del entorno interno de la organización.
El análisis de las fortalezas y las relaciones entre las actividades que constituyen la cadena de
valor de una empresa (p. ej., operaciones, mercadotecnia y ventas, y administración de recursos
humanos) pueda ser una manera de descubrir posibles fuentes de ventaja competitiva. El análisis
de las debilidades debe ser consideradas, a fin de reducirlas al máximo y así fortalecer la posición
estratégica de la organización (análisis DOFA).

17. Capítulo 4. Evaluación del capital intelectuales de la organización.
El saber laborar (trabajo) y los demás activos intelectuales de una organización, (p. ej., capital
humanos, capital estructural, infraestructura tecnológica, patentes, marcas registradas,…) ver
figura 1.7, cada vez son más importantes como motores de la ventaja competitiva y la creación
de riqueza; también se evalúa lo bien que la organización crea redes y relaciones con los grupos
de interés, y por qué la tecnología puede mejorar la colaboración entre los empleados y ofrecer
un medio para acumular y producir conocimiento en una organización inteligente (empresa,
industria, instituciones educativas, otras).
Figura1.7: Valor de mercado de una organización. Fuente: Edvinsson y Malone (1997).

18. La formulación y
elección de las
estrategias de la
organización se
considerará en cuatro
niveles y serán
estudiados en el
módulo II. La
Figura1.8 ilustra las
vertientes que
pueden garantizan
una apropiada
formulación
estratégica.
2.5.- Formulación y elección de las estrategias
Formulación
y elección de
las
estrategias
Estrategia a nivel de negocio:
cómo crear y sostener ventajas
competitivas
Capítulo 5.
Capítulo 6.
Estrategia a
nivel
corporativo:
creación de
valor
mediante la
diversificación
Capítulo 7.
Estrategia
internacional:
cómo crear
valor en los
mercados
globales
Capítulo 8.
Estrategia empresarial y
dinámica corporativa
Módulo II
Figura1.7: Formulación estratégica. Interrelaciones entre los capítulos 5, 6, 7 y 8

19. Las buenas estrategias
carecen de valor si no se
implementan debidamente;
la implementación significa
garantizar la existencia de
controles estratégicos y
planes organizacionales
adecuados, lo que incluye
establecer medios efectivos
para coordinar e integrar las
actividades al interior de la
organización y las relaciones
con sus proveedores,
clientes y socios de alianza.
El estudio se hará en el
módulo III. Ver figura 1.8.
2.6.- Implementación y control de la estrategia.
Figura1.8: Implementación de las estrategias. Interrelaciones, capítulos 9, 10, 11 y 12
MÓDULO III:
Implementación
y control de la
estrategia.
Control estratégico y
gobierno corporativo
Capítulo 9.
Capítulo 10.
Diseño de una
estructura de
organización
efectiva
Capítulo 11.
Liderazgo
estratégico:
para crear
una
organización
de aprendizaje
y ética
Capítulo 12.
Administración de la
innovación y fomento de
espíritu emprendedor
corporativo.

20. 3.- Función del Gobierno Corporativo y administración de los grupos de
interés
OA4. Entender e interpretar La función vital del gobierno corporativo y la
administración de los grupos de interés.
R. Monnk y et al, ofrecen una útil definición de gobierno corporativo:
“El Gobierno Corporativo es relación entre los distintos participantes que determinan la
orientación y el desempeño de las organizaciones (compañías), los principales son:
1. accionistas,
2. gerencia (encabezado por el Director General Ejecurivo o chief
Executive Officer - CEO - por sus siglas en inglés) y
3. Consejo de administración.”
Figura1.9:
Elementos clave
del Gobierno
Corporativo

21. 3.1.- Gerentes estratégicos
Los gerentes son la pieza clave en el proceso de elaboración de estrategias. Los gerentes en lo
individual deben ser responsables de formular estrategias para lograr una ventaja competitiva y
poner en práctica esas estrategias. Deben liderar el proceso de elaboración de estrategias.
La figura 1.10 muestra la organización de una empresa de divisiones múltiples, esto es, una que
compite en varios negocios diferentes y que tiene una división separada y autónoma para
administrar cada uno. Existen tres niveles principales de administración: corporativo, de negocios
y funcional. Los gerentes generales se encuentran en los primeros dos niveles, pero sus roles
estratégicos difieren según sus esferas de responsabilidad.
Figura 1.10: Niveles de la administración estratégica. Fuente Charles W. Hill y et al. 2019

22. 3.2.- Gerentes del nivel corporativo
El nivel corporativo de la administración está compuesto por el Presidente o Director
General Ejecutivo (CEO), otros altos directivos y el personal corporativo. Estos
individuos ocupan la cima de la jerarquía en el proceso de toma de decisiones dentro
de la organización. El CEO es la máxima autoridad.
3.3.- Gerentes del nivel negocios
Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones, por
ejemplo: departamentos de finanzas, compras, producción y marketing) que ofrece un
producto o servicio a un mercado determinado. El gerente de negocios es el director
de la división.
3.4.- Gerentes del nivel funcional
Los gerentes funcionales son responsables de las funciones u operaciones
específicas de negocios (recursos humanos, compras, desarrollo de productos,
servicio al cliente, otros) que constituyen una empresa o una de sus divisiones. Por
tanto, la esfera de responsabilidad de un gerente funcional suele estar confinada a
una actividad organizacional, mientras que los gerentes supervisan la organización
de toda una división o empresa.

23. 3.5.- Perspectivas alternas de la administración de grupos de interés.
Es evidente que, además de los accionistas, existen otros grupos de interés
(proveedores y clientes,…) que explícitamente deben tomarse en cuenta en el proceso
de la administración estratégica. Un grupo de interés se define como un individuo o
grupo, al interior o exterior de la compañía, que tiene intereses en el desempeño de la
organización, puede influir en él y reclama distintas cosas. El cuadro 1.1 presenta una
lista de los principales grupos de interés é índole de sus reclamos a la compañía.
Grupo de
interés
Índole del reclamo
Accionistas Dividendos, apreciación del capital
Empleados Salario, prestaciones, seguridad en el trabajo y en el empleo
Proveedores Pago puntual, seguridad de que continuará la relación
Acreedores Pago de intereses, reembolso del capital
Clientes Valor, garantías
Gobierno Impuesto, cumplimientos de leyes y reglamentos
Comunidades Buen comportamiento ciudadano, como obras de
beneficencia, empleo, que no se contamine el ambiente.
Cuadro 1.1: Principales grupos de interés de la organización e índole de sus reclamos.

24. 3.6.- Responsabilidad social y sustentabilidad ambiental: más allá de los
grupos de interés inmediatos.
OA5.- Entender la importancia de la responsabilidad social, incluyendo la
sustentabilidad del ambiente, y cómo mejorar la estrategia de innovación de la compañía
Las organizaciones no pueden ignorar los intereses y las demandas de los grupos de
interés, como ciudadanos, sociedad en general y organizaciones internacionales (p. ej.
la ONU. Ver figura 1.11) que están más allá de una circunscripción inmediata: clientes,
propietarios, proveedores y empleados; es decir, deben considerar las necesidades de la
comunidad general y actuar de forma socialmente responsable.
Figura 1.11.
Objetivos de
Desarrollo Sostenible
(OSD) al 2030 de la
Organización de la
Naciones
Unidas (ONU).
ODS-2030-ONU.

25. 3.6.- Responsabilidad social y sustentabilidad ambiental: más allá de los
grupos de interés inmediatos.
OA6.- Entender la importancia de la responsabilidad social, incluyendo la
sustentabilidad del ambiente, y cómo mejorar la estrategia de innovación de la
compañía.
Las organizaciones no pueden ignorar los intereses y las demandas de los grupos de
interés, como ciudadanos y sociedad en general, que están más allá de una
circunscripción inmediata: clientes, propietarios, proveedores y empleados; es decir,
deben considerar las necesidades de la comunidad general y actuar de forma
socialmente responsable.
La Responsabilidad Social (RS) se refiere a la expectativa de que las compañías o
los individuos luchen por mejorar el bienestar general de la sociedad. Desde la
perspectiva de una empresa, esto significa que los administradores deben actuar
para mejorar a la sociedad porque de ella depende la existencia de su negocio; igual
que con las normas y los valores, las acciones que constituyen una conducta
socialmente responsable tienden a cambiar con el trascurso del tiempo.

26. Balance triple: inclusión de los costos económicos, medioambientales y sociales.
Hoy muchas compañías miden lo que se llama el balance triple, que implica evaluar
el balance: económico, social y medioambiental , ver figura 1.12.
Figura1.12: Partes responsables del balance triple de una organización sustentable
Hoy la sustentabilidad
(sostenibilidad) del ambiente
es un valor adoptado por las
compañías multinacionales
más exitosas y están
conscientes de la
responsabilidad de su
organizaciones en el control de
la contaminación y aceptan que
tienen la responsabilidad
ambiental de sus productos
incluso después de haberlos
vendido.

27. 4.- Perspectiva de la administración estratégica: un imperativo en toda
la organización.
OA7. Entender la necesidad de mayor empowerment (empoderamiento) en toda la
organización.
La administración estratégica requiere que los administradores adopten una visión
integral de la organización y evalúen cómo encajan todas las áreas funcionales para
ayudar a la compañía a alcanzar sus metas y objetivos; lo que no pude lograrse si sólo
la alta gerencia adopta la perspectiva estratégica integral de los asuntos que afronta la
empresa y los demás “se las arreglan como pueden” en sus áreas funcionales aisladas
e independientes: las personas de toda la organización deben luchar por alcanzar las
metas generales.
En la economía global cada vez más compleja y dinámica, interconectadas y
cambiante de hoy, la necesidad de esta perspectiva está creciendo. Para Peter Senge
del MIT considera que “en un mundo cada vez más dinámico, interdependiente e
impredecible, ya no es posible que una solo persona dilucide todo desde la cima; el
viejo modelo de la cima piensa y la base actúa, debe dar paso a la integración del
pensamiento y la actualización de todos los niveles; el desafío es enorme, pero
también las posibilidades de réditos.”

28. 5.- Garantizar la coherencia de la orientación estratégica.
OA8.- Por qué la conciencia de una jerarquía de metas estratégicas ayuda a
que la organización adquiera una dirección estratégica coherente.
Los empleados y administradores de toda la organización deben luchas por alcanzar
metas y objetivos comunes, cuando los resultados deseados se especifican es mucho
más fácil avanzar, de lo contrario nadie sabe lo que la empresa está tratando de lograr ni
tiene idea hacia dónde dirigir su trabajo.
Las organizaciones expresan mejor sus prioridades mediante las metas y los
objetivos declarados que conforman una jerarquía de metas, la cual incluye:
 La visión,
 Misión y
 Los objetivos estratégicos.
Figura 1.13: Una jerarquía de metas
La figura 1.13 representa una
jerarquía de metas y su relación con
dos atributos: lo general frente a lo
específico y el horizonte de tiempo.

29. 5.1.- Visión organizacional
La visión es una meta que “inspira a muchos, tiene un alcance y abarca un tiempo de
largo plazo”; representa un destino y despierta la pasión que sirve de impulso, puede
tener éxito o no según que todo lo demás suceda de acuerdo con las estrategias de una
empresa. Para Mark Hurd, CEO (Gerente EjecutivoGeneral) de Hewlet Packard, con
gran sentido de humor: “sin la ejecución, la visión es sólo una palabra para referirse a
las alucinaciones.”
Uno de los ejemplos más famosos de visión es la de Disneylandia:
“Ser el lugar más feliz del mundo”
5.2.- Declaración de la misión.
La declaración de la misión no es igual a su visión porque incluye el objeto de la
compañía como la base de su competencia y ventaja competitiva. Una misión
especifica la o las líneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, así
como cuáles son los clientes a los que quiere atender.
Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es llegar a
la definición de negocio de la organización. En esencia, la definición responde estas
interrogantes:

30. Figura 1.14: Dimensiones
que definen el negocio
¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál será?, ¿Cuál debe ser?
Las respuestas guían la formulación de la misión. Para responder la pregunta, “¿Cuál es
nuestro negocio?” una empresa debe definir su negocio (ver fig. 14) en términos de tres
dimensiones:
 a quien se está satisfaciendo (a que grupos de clientes);
 que se está satisfaciendo (que necesidades de los clientes), y
 como se están satisfaciendo las necesidades de los clientes (mediante cuales
habilidades, conocimiento o competencias distintivas).
Los valores de una empresa expresan como
deben comportarse directivos y empleados, como
deben hacer negocios y que tipo de organización
deben construir para ayudar a la empresa a lograr
su misión. los valores suelen considerarse como
la base de la cultura organizacional de la
empresa: el conjunto de valores, normas y
estándares que controlan como trabajan los
empleados para lograr la misión y metas de la
organización. Una cultura organizacional suele
ser vista como una fuente importante de su
ventaja competitiva.

31. 5.3.- Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se emplean para poner en práctica la declaración de la misión,
es decir, sirven para orientar la forma en que la organización puede cumplir o avanzar
hacia las metas más altas de su jerarquía: la misión y la visión; por tanto; son más
específicas y tienen un marco de tiempo más definido. El establecimiento de los objetivos
supone el parámetro empleado para evaluar el cumplimiento.
Para que los objetivos sean significativos deben cumplir con varios criterios, ser:
 Mesurable. Debe existir al menos un indicador (un criterio) que evalué el avance
hacia el cumplimiento del objetivo
 Específico. Así proveen de un mensaje claro respecto a lo que debe realizarse.
 Adecuados. Debe ser congruente con la misión y la visión dela organización.
 Realista. Deben representar una meta alcanzable con la capacidad de la
organización y las oportunidades del entorno. En esencia, deben ser der
desafiantes pero factibles
 Oportunos. Debe existir un marco de tiempo para alcanzarlos.
.Los objetivos estratégicos representan un conjuntos de metas de la organización que
se emplean para poner en práctica la declaración de misión, es específico y tiene un
marco de tiempo bien definido.

32. 5.4.- Líderes estratégicos
Los líderes estratégicos son personas que ocupan distintos puestos en la empresa y
que utilizan el proceso de administración estratégica para que la organización pueda
realizar su visión y misión. Sea cual fuere su puesto dentro de la empresa, los
líderes estratégicos exitosos son decisivos, porque se ocupan de nutrir a todos los
que les rodean y están comprometidos a ayudar a la organización a crear valor para
sus clientes, y rendimientos para sus accionistas y otros grupos de interés.
Varios autores han identificado algunas características clave de los buenos líderes que generan
alto desempeño:
1) visión, elocuencia y congruencia;
2) articulación del modelo de negocio;
3) compromiso;
4) estar bien informado;
5) disposición para delegar y otorgar facultades de decisión;
6) uso astuto del poder, y
7) inteligencia emocional.