Gestión Estratégica

1. Gestión Estratégica
Strategic Management
CRISTIAN JULIAN HERRERA SIERRA
ID: 607268

2. Importancia de la gestión estratégica para gerentes de
ingeniería
Importance of Strategic Management to Engineering
Managers
 Es importante ya que el gerente necesita tomar y
desarrollar decisiones para su grupo que sean consistentes
con la estrategia general de la organización y contribuye
con el desarrollo de esta
 Is important since the Engineering need take and develop
decisions for his group that are consistent with the general
strategy of the organization and contributes to the
development for this

3. ¿Qué es la gestión estratégica?
¿What is Strategic Management?
 Es la encargada de Alinear las acciones cotidianas con
dirección a largo plazo en función de las necesidades de sus
clientes también es clave para proporcionar crecimiento a
largo plazo en las organizaciones, rentabilidad y ventaja
competitiva
 Este proceso de gestión estratégica incluye ocho funciones
compatibles con el núcleo de 3 elementos
 Is the manager of aligning the actions everyday with
direction a long term based on the needs of the costumers it
is also key to provide growth a long term in the
organizations, probability and competitive advantage
 This process of strategic management includes eight
functions compatible with the core of three elements

4. ¿Qué es la gestión estratégica?
¿What is Strategic Management?
 1. Establecer intención estratégica
 2. Implemente la intención estratégica
 3. Establecer estrategia
 4. Implementar recursos
 5. Ejecute la estrategia
 6. Implementar resultados
 7. Revisión del desempeño
 8. Implemente los aprendizajes
Son pasos clave para un proceso estructurado,
así el equipo lidere y gestione la ruta de calidad
 1. Set Strategic Intent
 2. Deploy the Strategic Intent
 3. Set Strategy
 4. Deploy Resources assigns resources
 5. Execute the Strategy
 6. Deploy Results
 7. Review Performance
 8. Deploy Learnings
Key steps for a structured process, so the team
lead and manages the quality route.

5. ¿Qué es la gestión estratégica?
¿What is Strategic Management?
 Estas tienen un núcleo como se muestra en la figura “abrir, conversaciones honestas,
estratégicas y medibles”
 These have a core as shown in the figure "open, honest conversations strategic and
measurable"

6. Proceso de gestión estratégica
Strategic Management Process
NUCLEO DEL PROCESO DE GESTIO ESTRATEGICA
Core of the Strategic Management Process
Contain three elements
 Open, honest conversations
 Strategy
 Measures.
They are required for a transformation, and to develop a change strategy,
the measures translate strategy of results quantifiable to know where the
organization, the management team uses measurements during
conversations to help to refine the strategy

7. MANTENER ABRIERTAS, CONVERSACIONES HONESTAS
Holding Open, Honest Conversations
 El objetivo es ajustar la estrategia al medio ambiente, tener conversaciones
estratégicas de rutina en el que las personas puedan compartir sus
pensamientos abierta y honestamente, no crearán nuevos paradigmas ni
compartirán evaluaciones "desfavorables" del entorno externo ni el
funcionamiento interno de la organización, la estrategia está destinada al
compromiso fallido y la participación en la estrategia disminuirá
 The objective is adjust the strategy to the environment, have strategic
conversations of routine at that people can share your thoughts openly
and honestly, not will create new paradigms nor will they share evaluations
"unfavorable" of the external environment or the internal operation of the
organization, the strategy is destined for the failed commitment and the
participation in the strategy will decrease

8. ESTRATEGIA
Strategy
Se define de dos tipos.
 Intención estratégica: definida por
elementos como una declaración de
misión, visión, objetivos y principios.
 Estrategia diaria: es el uso de
herramientas de planificación para
conectar la intención estratégica con una
acción específica
La estrategia (intención estratégica y
estrategia diaria) hace que el uso de
medidas sea cuantificable
It is defined of two types.
 Strategic intent: defined by
elements how a statement of
mission, vision, objectives and
principles.
 Daily strategy: is the use of
planning tools for connect
strategic intent with a specific
action
Strategy (strategic intent and daily
strategy) makes the use of measures
quantifiable

9. MEDIDAS
Measures
Measurements help translate results
desired to quantifiable numbers that
can be used to establish the
strategy.
To help clarify some of the more
common products, we provide a
graphical model to connect these
terms
One way to define an objective is:
(measure) by (amount) by (date).

10. Strategic Management Process
Functions
The next eight sections review each
function of the strategic management
process. For each function, we define:
 The function’s aim
 The strategic questions addressed in the
function
 The function’s products
 The focus areas for executing the
function
 The methods to use to execute the
function.

11. 1) Ajuste de la intención estratégica a
través de la planificación estratégica
1) Setting Strategic Intent Through
Strategic Planning
Vision general
Overview
Is a group process that the organization define or
refine the strategic context and intent.
This involves understanding the internal and external
environments in response to customer requirements
and the external and internal environment.
In this section we explore the aim, questions,
products, focus areas, and methods for strategic
planning
Objetivo de planificación estratégica
Strategic Planning Aim
El objetivo de la planificación estratégica es desarrollar una buena
estrategia para la organización. Buena estrategia:
 Refleja la realidad del medio ambiente.
 Lo acuerda el equipo directivo.
 Se implementa
 Se basa en los conceptos de pensamiento estratégico.
 Lograr los resultados deseados de la organización.

12. Preguntas de planificación estratégica
Strategic Planning Questions
In this step of the strategic management process, the following
strategic conversations or questions need to be addressed:
 Who are we?
 What is the state of our environment?
 Where are we today?
 Why do we need to change?
 Where do we want to be in the future?
 How do we get to our future?
 How will we lead?
 What is our evolution?
 What is guiding our thinking?
 What is the essence of our strategy?
Strategic planning answers fundamental questions about the
environment and organization. The challenge is having the senior
management team (and later the entire organization) answer these
questions in open, honest, and meaningful conversations.
Productos de planificación estratégica
Strategic Planning Products
Podemos dividir los productos de planificación
estratégica en productos de entrada y salida
 Los productos que son insumos para la
planificación estratégica se centran en dar al
equipo de planificación la comprensión común
para producir los productos de salida. Los
productos de entrada incluyen la evaluación del
medio ambiente y la organización
 Los productos de salida incluyen elementos
centrados en la definición del contexto estratégico
de la organización (por ejemplo, entorno,
supuestos estratégicos, tendencias de la industria,
escenarios) y la intención estratégica de la
organización (por ejemplo, misión / núcleo
declaración comercial, visión / estado futuro ideal,
metas y objetivos).

13. Áreas de enfoque de
planificación estratégica
Strategic Planning Focus Areas
When carrying out strategic planning, the
organization needs to focus on developing
good strategy that is shared among and
agreed upon by the management team. The
strategic planning focus areas include:
 Learning from the past, present, and future
 Seeing changes in the external
environment
 Understanding the issues facing the
organization
 Converting strategic conversations to
decisions and actions.
Viendo cambios en el entorno
externo
Seeing Changes in the External
Environment
La segunda área de enfoque de la
planificación estratégica es ver cambios en
el entorno externo. Una organización
necesita comprender hacia dónde va el
mundo externo y lo que eso significa para
la organización. La organización necesita
poder conectar los eventos con tendencias
y luego con implicaciones para la
organización y su negocio. El desafío es dar
sentido a los eventos y tendencias desde
una perspectiva diferente, no desde una
perspectiva antigua que ya no sea la más
aceptable, valiosa o relevante.

14. Comprender los problemas
que enfrenta la organización
Understanding the Issues
Facing the Organization
The third focus area of strategic planning is
understanding the issues facing the organization.
The organization needs to understand all of the
issues facing it, from multiple perspectives:
 How relevant, responsive, and ready are we?
 How well are we externally positioned?
 Is our mission or vision relevant?
 How well are we internally aligned?
 How well is our strategic management
process helping us position and align
ourselves?
Convertir conversaciones
estratégicas en decisiones y
acciones
Converting Strategic Conversations
to Decisions and Actions
Esta área de enfoque es especialmente importante
para entregar la transformación. Una vez que se
produce una conversación estratégica, La
organización necesita actuar para hacer realidad la
estrategia. Sin acción, la conversación no significa
mucho.
La función de planificación estratégica se describió
utilizando su objetivo, preguntas, productos y áreas
de enfoque. Una vez la intención estratégica se
establece a través de la planificación estratégica, la
intención estratégica debe ser compartida con la
organización.

15. 2) Implementación la intención estratégica
2) Deploying the Strategic Intent
Vision general
Overview
Is the process of sharing the strategic
intent with the organization and its
stakeholders.
Deploying the strategic intent helps the
rest of the organization understand the
organization’s strategic context and
intent.
In this section we explore the aim,
questions, products, and focus areas for
deploying the strategic intent.
IMPLEMENTACION EL OBJETIVO DE LA
INTENCION ESTRATEGICA
Deploying the Strategic Intent Aim
El objetivo es desarrollar en toda la organización una
comprensión compartida del contexto estratégico y la
intención de la organización. A partir de este
entendimiento compartido, la organización plantea
problemas e identifica desafíos para implementar con éxito
la intención estratégica, y desarrolla acciones para hacer
que la estrategia tenga éxito.

16. Implementación de preguntas de
intención estratégica
Deploying Strategic Intent Questions
In this step of the strategic management process, the organization
needs to address these strategic conversations or questions:
 What is right with our strategy?
 What do we need to be aware of?
To answer these questions and deploy the strategic intent, the
management team creates a set of products. To help management
answer the questions above, the management team needs to
answer another set of questions:
 Who are the intended audiences for our strategic intent
message?
 What is the purpose of our message?
 What is the message?
 What are the different approaches for sharing our message?
Answers to these questions help the organization design the
methods to deploy the strategic intent.
Implementación de productos de
intención estratégica
Deploying the Strategic Intent Products
Podemos dividir los productos para implementar la
intención estratégica, los productos que son
entradas y las salidas de la función de intención
estratégica.
Se centran en ayudar a la organización
comprender su contexto estratégico y su intención.
El resultado es la organización, ideas, problemas y
desafíos para hacer realidad la estrategia.
Los productos de salida ayudan a la gerencia, el
equipo comprende dónde están los obstáculos y
qué problemas puede tener la organización con la
intención estratégica. Estas ideas pueden ayudar al
equipo de gestión a ajustar la intención
estratégica.

17. Implementación de áreas de enfoque de
intención estratégica
Deploying the Strategic Intent Focus Areas
When deploying the strategic intent, the organization
will focus on two areas. These focus areas attempt to
ensure that the organization shares and understands the
strategic intent that is developed. The focus areas of
deploying the strategic intent are:
Sharing the message throughout the organization
Understanding organizational concerns with the
message
Comprender las preocupaciones de la
organización
Understanding Organizational Concerns
The second focus area of deploying the strategic
intent is understanding the organization’s
concerns with the strategy. Once the strategy is
developed, the organization needs to identify the
challenges and issues with implementing it. Those
working on the front lines of the organization
may have insights into these issues and
challenges. The management team needs to share
the strategic intent and get feedback from the
rest of the organization.

18. Compartiendo el mensaje en toda la organización
Sharing the Message Throughout the Organization
Una vez establecida, la intención estratégica debe ser compartida con la organización. Sin
una comprensión de la intención estratégica, el resto de la organización no tiene el
contexto o la justificación de las acciones que la organización está tomando. La
organización necesita comprender el "por qué" y el "qué" de la estrategia. El resto de la
organización generalmente son las personas que implementan la intención estratégica.
El desafío es asegurar que toda la organización reciba el mismo mensaje sin importar en
qué parte del mundo se encuentren.

19. 3) Ajuste estratégico mediante la
planificación de implementación
3) Setting Strategy Through
Implementation Planning
Vision general
Overview
Es el proceso por el cual la organización desarrolla
estrategias o acciones para implementar la
intención estratégica, y define medidas de
desempeño específicas de progreso de las
acciones planificadas.
La planificación de implementación desarrolla
planes detallados y recursos propuestos
asignación para implementar las metas, objetivos
y estrategias.
Objetivo de planificación de Implementación
Implementation Planning Aim
The aim of implementation planning is to align the
organization’s activities with the strategy. An organization
uses the implementation plan to guide day-to-day behaviors
and execution. Implementation planning develops the
specific, individual strategies to make the overall strategic
intent a reality. To accomplish these aims through
implementation planning, a set of conversations needs to
occur.

20. Preguntas de planificación de
implementación
Implementation Planning Questions
En este paso del proceso de gestión estratégica, Las
siguientes conversaciones o preguntas estratégicas deben
abordarse:
 ¿Cómo definimos acciones para hacer avanzar a la
organización?
 ¿Cuáles son las posibles ideas de mejora?
 ¿Cuáles son los posibles esfuerzos comerciales
diarios?
 ¿Cómo convertimos nuestra intención estratégica en
acciones específicas?
 ¿Cómo hacemos que nuestros empleados vean sus
roles en la intención estratégica?
 ¿Cómo hacemos para que nuestros empleados
establezcan expectativas de desempeño específicas?
Productos de planificación de
implementación
Implementation Planning Products
The outputs of implementation planning are the proposed
actions that need to be resourced. This set of actions can be
described using four "buckets":
 The normal, day-to-day processes to administer today’s
business
 The improvement initiatives that cut across the
organization
 The specific improvement initiatives each organization
needs to take on as part of a corporate-wide initiative
 The specific improvement initiatives each organization
needs to take in relation to its specific responsibilities.
These initiatives need to be evaluated, selected, and
resourced. The organization does not have enough
resources to invest in all of these areas, so it must focus on
aligning these efforts to the strategic plan

21. Implementación Planificación Áreas de
enfoque
Implementation Planning Focus Areas
Al ejecutar la función de planificación de
implementación, la organización se centrará en tres
áreas.
 Convertir la intención estratégica en términos
operativos
 Alinear roles organizacionales
 Alinear objetivos y medidas.
Convertir la intención estratégica en
términos operacionales
Converting the Strategic Intent to
Operational Terms
Un objetivo cuantificable puede definirse como {aumentar
o disminuir} {medir} en {cantidad} para {fecha}. El objetivo
define la brecha que se va a cerrar: la cantidad de la
medida que se va a cambiar en una fecha determinada.
Con buenos objetivos y medidas, la organización puede
hacer que la estrategia sea más realista.
Después de definir objetivos y medidas, la organización
puede definir estrategias. Como se discutió anteriormente,
las medidas son una parte central del proceso de gestión
estratégica. El desafío que enfrenta la organización es
tomar la estrategia de alto nivel.

22. Alinear roles organizacionales
Aligning Organizational Roles
The second focus area of implementation
planning is aligning roles in the organization to
the strategic intent. The challenge is helping the
employee answer three basic questions for the
work he or she does:
 Why do I do this work?
 What do I need to accomplish with this
work?
 How do I do the work?
By working with employees, the management
team aligns employee roles to the strategic
intent of transforming the organization
Alinear objetivos y medidas
Aligning Objectives and Measures
La tercera área de enfoque es alinear objetivos y
medidas en toda la organización.
La organización debe alinear los objetivos internos y
las medidas de cada subunidad con los objetivos y
medidas generales de la organización.
La intención de esta sección era describir la función
de planificación de la implementación. La
implementación y la función de planificación se
describió utilizando su objetivo, preguntas,
productos y áreas de enfoque.
Una vez que la organización define los posibles
proyectos y actividades, la organización debe
seleccionar y proporcionar los recursos que
implementará

23. 4) Implementación de recursos
4) Deploying Resources
Vision general
Overview
Deploying resources is the process of allocating the
organization’s limited resources to the strategy. This
allocation is made against the four types of activities
defined in the implementation planning function
 The organization’s resources are limited
 Not all activities can be funded
 Any expected outcome to be achieved must have
resourced activities to deliver the outcome. That is, an
outcome cannot be expected to be achieved unless
resources are assigned or deployed to it.
Implementación de recursos al objetivo
Deploying Resources Aim
El objetivo es poner los recursos correctos en las
actividades correctas para que la organización avance
con su estrategia. El proceso de la estrategia puede
fallar absolutamente en este paso. Si la organización lo
hace, no dedicar explícitamente recursos y
responsabilidades a la estrategia, la estrategia fallará.
Muchas veces, las organizaciones tienen sitios
estratégicos externos, definen acciones y luego no
ponen los recursos necesarios en la estrategia.

24. Preguntas sobre la implementación de recursos
Deploying Resources Questions
To help select and resource the efforts, the
management team needs to assess the efforts
from an organization-wide perspective by
asking questions.
 What are the funded improvement ideas?
 What are the funded daily business efforts?
 How will we select and prioritize efforts?
 What are the criteria for selecting the efforts?
 What is the filter for selecting the efforts?
Implementación de recursos sobre productos
Deploying Resources Products
 Los insumos para desplegar recursos son (1) el
conjunto de esfuerzos potenciales
relacionados con el trabajo diario que debe
continuar, (2) el conjunto de posibles
proyectos de mejora a seguir (es decir, la
cartera de posibles esfuerzos de mejora), y (3)
el conjunto de criterios para evaluar los
esfuerzos.
 El resultado de este paso es el conjunto de
recursos proyectos de mejora y el trabajo
diario a ejecutar

25. Implementación de áreas de enfoque de
recursos
Deploying Resources Focus Areas
The organization will face many challenges
when deploying resources. These
challenges center on funding the strategy
within a constrained resource environment.
The deploying resources focus areas
include:
 Selecting efforts
 Funding the investment to reach the
vision.
 Selecting Efforts
The first focus area of deploying resources is selecting the right
efforts to fund and deploy resources to.
The organization faces the challenge of balancing multiple
responsibilities with limited resources. Deploying resources is
where this challenge comes to a head. The challenge in deploying
resources is selecting the right portfolio of efforts across four
areas:
1. Meeting the requirements of today’s mission.
2. Building the business
3. Meeting the requirements of the evolving or new mission.
4. Catering to crisis.
 Financiando la inversión para alcanzar la visión
La segunda área es financiar la inversión para alcanzar la visión.
Porque la organización tiene el desafío de encontrar los recursos
para invertir en múltiples áreas, necesita encontrar "exceso" de
capacidad de invertir en áreas emergentes. Se puede obtener un
exceso de capacidad deteniendo las actividades actuales.

26. 5) Ejecutando la estrategia
5) Executing the Strategy
Vision general
Overview
 La ejecución está llevando a cabo la estrategia
y el plan de implementación.
 La ejecución es el proceso de producir el
salidas y resultados para los clientes de la
organización.
 Un desafío es que las actividades comerciales
cotidianas se desbordarán esfuerzos para
ejecutar la estrategia de transformación de la
organización. En esta sección exploramos el
objetivo, las preguntas, los productos y las
áreas de enfoque para ejecutar la estrategia.
Ejecutando el objetivo de la estrategia
Executing the Strategy Aim
The aim is to deliver on the strategy and make it real by
delivering on the objectives defined earlier. As defined earlier,
this aim is met through the execution of:
 The normal, day to day processes to administer today’s
business
 The improvement initiatives that cut across the
organization
 The specific improvement initiatives each organization
needs to take on as part of a corporate wide initiative
 The specific improvement initiatives each organization
needs to take in relation to its specific responsibilities.
To accomplish these aims through execution, a set of
conversations needs to occur

27. Ejecutando las preguntas de estrategia
Executing the Strategy Questions
In this step of the strategic management process,
the following strategic conversations or questions
need to be addressed:
 What are the improvement initiative plans?
 What are the daily business plans?
 What do we need to accomplish?
 How do we ensure we meet expectations for
products and services?
 How do we ensure we meet expectations for
the improvement projects?
 How do we put the right resources on
execution?
 How well are we accomplishing what we need
to accomplish?
To answer these questions through execution, a set
of products is produced.
Ejecutando los productos de estrategia
Executing the Strategy Products
 Podemos dividir los productos para desplegar
recursos en los productos que son entradas y
salidas de ejecutar la estrategia.
 Los productos de entrada es la división de:
 los esfuerzos aprobados y financiados
los financiados.
Los resultados de la ejecución son
 los productos_______________
los servicios específicos entregados por los
esfuerzos y los resultados

28. Ejecutando las áreas de enfoque de
estrategia
Executing the Strategy Focus Areas
In executing the execution function, the
organization will face many challenges.
These challenges focus on driving
accountability. The execution focus areas
include:
 Aligning and delivering processes
 Delivering improvement projects.
Procesos de alineación y entrega
 Los procesos son los medios por los cuales la organización
lleva a cabo y gestiona el trabajo. El desafío es determinar
qué procesos iniciar, detener y continuar.
 Para los procesos que continuarán, hay un segundo conjunto
de decisiones que deben tomarse: si los procesos continuarán
tal cual, se mejorarán o se rediseñarán.
 Al detener procesos o mejorar procesos, la organización
puede encontrar los recursos necesarios para invertir en
actividades futuras.
Delivering Improvement Projects
 The second focus area of execution is delivering the
improvement projects.
 During implementation planning and deploying resources,
specific projects are funded to carry out the strategy.
 Once the efforts are being implemented, the results from the
efforts need to be measured and gathered to support
performance evaluation

29. 6) Implementación de resultados
6) Deploying Results
Vision general
Overview
Is the process of gathering performance
measurements from across the
organization for an organization wide
performance evaluation.
In deploying results, the organization is
getting the results from the execution so
that the management team can
understand how well they are making the
strategy real.
Implementación de resultados al objetivo
Deploying Results Aim
El objetivo es reunir los resultados para la evaluación
del desempeño e impulsar la rendición de cuentas para
completar los esfuerzos y así cumplir los objetivos.

30. Implementando preguntas de
resultado
Deploying Results Questions
In this step of the strategic management process, the
following strategic conversations or questions need
to be addressed:
 What are we accomplishing on the improvement
initiatives?
 What are we accomplishing on the daily business
activities?
 How do we convert actions / efforts to results?
 How will we measure performance?
 How will we collect and analyze performance data?
 How do we share the results throughout the
organization?
Implementación de productos de
resultados
Deploying Results Products
Los productos de entrada son los resultados
de la fase de ejecución. Los resultados son los
informes reales sobre las acciones tomadas y
los resultados (por ejemplo, formatos estándar
para métricas de rendimiento).

31. Desplegando áreas de enfoque de
resultado
Deploying Results Focus Areas
In deploying results, the organization will face
many challenges. These challenges focus on
understanding
how well the strategy is being executed. The
deploying results focus areas include:
• Measuring performance
• Rolling up results.
 Medición de desempeño
La medición del rendimiento consiste en recopilar los
datos de rendimiento y convertirlos en información.
El desafío es primero determinar qué medir y luego
cómo obtener las medidas.
Estamos definiendo los resultados deseados que
queremos con los objetivos y medidas. Al desplegar los
resultados estamos recopilando los datos para
desarrollar las medidas.
 Rolling Up Results
Once individual efforts have been measured, the
second focus area is to roll the results up from
individual efforts into overall organizational
performance.
The organization’s performance and outcomes are a
function of the integration of many actions. The
organization needs to roll these individual outcomes
into a higher level perspective to gauge overall
performance.

32. 7) Revisión del desempeño a través de
la evaluación del desempeño
7) Reviewing Performance Through
Performance Evaluation
Vision general
Overview
Performance measurement and evaluation produces
tangible results that can be studied to produce lessons
learned and recommendations for improving the
organization and adjusting the strategic plan.
Objetivo de la evaluación de desempeño
Performance Evaluation Aim
Los objetivos de la evaluación del desempeño son
 Comprender qué tan bien se está logrando la
estrategia
 Comprender dónde están las áreas de mejora
 Identificar las lecciones aprendidas
 Impulsar la rendición de cuentas para lograr
resultados

33. Preguntas de Evaluación de
desempeño
Performance Evaluation Questions
In this step of the strategic management process,
the following strategic conversations or questions
need to be addressed:
 How well are we accomplishing the improvement
initiatives?
 How well are we accomplishing the daily
business activities?
 How do we understand performance and the
learnings from the results?
 How do we understand the true reasons for a
performance gap?
Productos de evaluación de
desempeño
Performance Evaluation Products
Para evaluar el desempeño se pueden dividir
en entradas y salidas, las entradas. Las
entradas son la estrategia original y las
medidas de desempeño que describen qué
tan bien la estrategia se está logrando. Los
resultados incluyen las lecciones aprendidas,
los elementos que se continuarán y las
oportunidades de mejora.

34. Áreas de enfoque de Evaluación
de desempeño
Performance Evaluation Focus
Areas
In evaluating performance, the
organization will face many challenges.
These challenges focus on
understanding what the results mean to
the organization and strategy. The
performance evaluation focus areas
include:
• Reviewing performance
• Understanding performance gaps
Revision del rendimiento
La estrategia y los resultados necesitan ser evaluados.
La organización debe hacer que el tiempo, la energía y el entorno estén
disponibles para llevar a cabo comentarios, Las revisiones son una reunión en
la que se hacen y responden preguntas básicas utilizando las medidas
Understanding Performance Gaps
Given that progress has been measured and a meeting has been held to
review the performance, the organization needs to be able to get to the root
cause of any performance gaps. The performance
evaluation function was described using its aim, questions, products, and
focus areas. Once the performance is evaluated, the results from the
evaluation need to be shared with and used by the organization

35. 5) Implementar aprendizajes
5) Deploying Learnings
Vision general
Overview
Deploying learnings is the process of
sharing the results from performance
evaluation to continue to drive the
strategy throughout the
organization. In this section we
explore the aim, questions, products,
and focus areas for deploying
learnings.
Implementación del objetivo de aprendizaje
Deploying Learnings Aim
El objetivo de este es cerrar el ciclo del proceso,
respaldar una mejor ejecución y ajuste de la
estrategia

36. Implementación de preguntas de
aprendizaje
Deploying Learnings Questions
In this step of the strategic management
process, the following strategic conversations
or questions need
to be addressed:
 What changes to the daily business do we
need to make?
 What changes to the improvement
initiatives do we need to make?
 How do we share learnings throughout the
organization?
 How do we use the learnings to reinforce or
stop efforts?
Implementación de productos de aprendizaje
Deploying Learnings Products
 Los aportes son los hallazgos y decisiones de la
evaluación del desempeño.
 Las salidas son las mejoras prácticas para compartir
e institucionalizar en toda la organización.
 Para lograr estos objetivos mediante el despliegue
de aprendizajes, es necesario que se produzca un
conjunto de conversaciones.

37. Área de enfoque para
implementar los aprendizajes
Focus Areas for Deploying
Learnings
In deploying learnings, the
organization will face many challenges.
These challenges focus on adjusting
the strategy. The deploying learnings
focus areas include:
 Institutionalizing best practices
 “Killing” non-performing projects.
 Institucionalizar las mejores prácticas
Esto se va dando a medida que la organización intenta
evolucionar, algunos tendrán resultados positivos
La organización está creciendo hacia el futuro, por lo tanto,
necesita compartir el "Semillas" que están fomentando este
crecimiento. El desafío es identificar e institucionalizar estas
mejores prácticas.
 “Asesinar” Proyectos no ejecutables
En esta segunda área lo que se hace es “asesinar” los proyectos que
no funcionan. De esta manera la organización puede re invertir los
recursos en otros esfuerzos
Una vez que los aprendizajes son compartidos, la organización
necesita implementar estos aprendizajes en la próxima ronda de la
estrategia y funciones de planificación de implementación. Esta
última función cierra el ciclo del proceso cíclico de gestión
estratégica.

38. GRACIAS!!
THANK YOU