Las cuatro etapas que conforman el proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control

1. PLANEACIÓN
Proceso Administrativa
Universidad Católica Luis Amigó
Victoria Blanquised Rivera

3. En el proceso administrativo,
se tiene como etapa inicial la
Planeación, la cual consiste en
la formulación del estado
futuro deseado para una
organización en un tiempo
determinado.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN

4. La planeación implica crear el futuro
desde el presente con una visión
prospectiva, es decir, como una
prolongación de éste y comprende
por lo tanto el establecimiento
anticipado de los objetivos que se
desean alcanzar.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN

5. La Planeación fija con precisión “lo que va a hacerse”.
Es el proceso en el que se definen las situaciones, se
toman las decisiones que queremos alcanzar en el
futuro, y se diseñan los caminos para lograrlo.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN

6. Constituye el diseño o esquema informativo de lo que
habrá de hacerse en el futuro y de las especificaciones
para realizarlo, implica saber
Qué se va hacer?
Como se va hacer?
Dónde se va a hacer?
Cuando se va hacer
DEFINICIÓN DE PLAN

7. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
 En las organización, la planificación es el proceso de establecer
metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas.
 Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su
personal ni sus recursos debidamente.
 Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar
que los demás le sigan.
 Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo
ni dónde se desvían del camino.
 El control se convierte en un ejercicio fútil.

8. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organización. La planificación es fundamental, ya que esta:
Permite que la empresa este orientada al futuro.
Facilita la coordinación de decisiones.
Resalta los objetivos organizacionales.
Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN

9.  Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
 Propicia el desarrollo de la empresa.
 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
 Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados
y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos.
 Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
 Se coordinan las actividades hacia el objetivo
predeterminado.
 Los gastos totales se reducen al mínimo.
 Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos
alternativos.
 Guía el pensamiento administrativo.
 Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”
 Se elimina el trabajo a base de supuestos.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN

10.  La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos
futuros.
 La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeación excede a su contribución real
 La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
 La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
 La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
 La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación
no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros
¿Cuáles son las desventajas de la planeación?

11. TIPOS DE PLANES
Toda organización debe llevar a cabo una planeación. Este proceso consiste en
seleccionar proyectos y objetivos así como las acciones para lograrlos, lo cual
requiere toma de decisiones, es decir elegir una acción entre varias alternativas.
Debido a la amplitud de la planeación, existen ideas en conflicto en relación con los
planes. Para aclarar algunas de estas confusiones relacionadas con el proceso de
planeación es conveniente considerar los diferentes tipos de planes que existen
dentro de una organización.
Los planes pueden ser clasificados como:
 Misión o propósito
 Objetivos
 Políticas
 Estrategias
 Reglas
 Procedimientos
 Programas
 Pronósticos

12. TIPOS DE PLANES
TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN
MISIÓN O
PROPOSITO
La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación
organizada, tiene o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una
misión o propósito. Por ejemplo el propósito de una empresa en general es
la producción y distribución de bienes y servicios.
Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Seria el caso, una
empresa que puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes
y servicios, puede lograr esto al cumplir la misión de producir ciertas líneas
de productos.
OBJETIVOS
O
METAS
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación sino el fin al que la
organización, la integración de personal, la dirección y el control están
dirigidos

13. TIPOS DE PLANES
TIPOS DE
PLANES
DEFINICIÓN
ESTRATEGIA
S
La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa y la implementación de cursos de acción y
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas
POLÍTICAS
Las políticas son guías generales para la conducta de la organización. Las
políticas, en general, establecen premisas amplias y limitaciones dentro de
las cuales tienen un lugar las actividades de planeación posterior. Una
política es un plan general de acción que guía a los miembros de la
organización en la dirección de sus operaciones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que ésta será consistente y contribuirá con un objetivo. Las
políticas ayudan a:solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios,
hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta,
unificar otros planes.

14. TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son menos generales que las políticas y establecen
procedimientos y métodos más definidos para el cumplimiento de ciertas
actividades. La diferencia básica entre una política y un procedimiento es una
cuestión de jerarquía, ya que ambos proporcionan una guía con respecto a
cómo debe ser tomada una decisión particular.
Los procedimientos son planes que establecen un método necesario para el
manejo de actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones
requeridas; son guías para la acción y detallan la manera precisa de cómo
deben realizarse ciertas actividades
REGLAS
Las reglas establecen acciones, o falta de acción, las cuales no permitirán que
existan desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. La finalidad
de una regla es reflejar una decisión gerencial de que cierta acción deba o no
deba seguirse
TIPOS DE PLANES

15. TIPOS DE
PLANES
DEFINICIÓN
PROGRAMAS
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado.
PRESUPUESTO
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
términos numéricos.
Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al
presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de
utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-
hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término
numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en
el presupuesto de efectivo
TIPOS DE PLANES

16. PASOS DE LA PLANEACIÓN
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está
tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección
y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las
organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo,
donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar
tranquilidad al funcionamiento de la organización
Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y
su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación.
Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero
generalmente los ocho pasos son de aplicación general.
Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.

17. PASOS DE LA PLANEACIÓN
CONCIENCIA DE UNA OPORTUNIDAD A LA LUZ DE:
El mercado
Competencia
Lo que los clientes desean
Nuestros puntos fuertes
Nuestras debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS O METAS
Donde deseamos estar
Que deseamos lograr y cuándo
CONSIDERACIÓN DE LAS PREMISAS DE PLANEACIÓN
En que medio ambiente (externo o interno) operan nuestros planes Se trata
considerar el ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes.
suposiciones congruentes. Ayudan a pronosticar los problemas o condiciones futuras
y conocidas que afectaran el rumbo de la empresa.
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS:
Cuales son las opciones mas convenientes para nuestros objetivos
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS QUE SE
PRETENDEN
¿Qué alternativas nos proporcionará la mejor oportunidad para lograr nuestras
metas con los menores costos y las mayores utilidades?
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVAS
Selección del curso de acción que se emprenderá
FORMULACIÓN DE PLANES DE APOYO
Tales como planes para:
Comprar equipos, comprar materiales, contratar y capacitar trabajadores,
desarrollar un nuevo producto
CUANTIFICACIÓN DE LOS PLANES MEDIANTE ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS
Elaboración de presupuestos como: volumen y precios de ventas, gastos de
operación necesarios para planes e inversiones en equipos

18. PASOS DE LA PLANEACIÓN
CONCIENCIA DE
OPORTUNIDADES
Es el punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la
posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes
y las debilidades, comprender porque se desea reducir la
incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La
fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la
planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las
oportunidades".
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y
luego para cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y
largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados,
señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe
lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los
planes principales y definen los objetivos de cada departamento
que a su vez controlan los departamentos subordinados y así

19. PASOS DE LA PLANEACIÓN
CONSIDERACIÓN O
DESARROLLODE PREMISAS
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de
ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación
es "cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la
planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas
congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de
la empresa"
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas
de planeación, estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y
planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio
ambiente en el que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta
preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas
manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo
conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles
son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que
debemos hace No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre
cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es
muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a
suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es

20. PASOS DE LA PLANEACIÓN
DETERMINACIÓN DE
CURSOS ALTERNATIVOS
DE ACCIÓN
Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
acción, especialmente los que no son muy evidentes,
ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable
que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema
no radica en encontrar alternativas sino en reducir su
número para analizar las má
EVALUACIÓN DE
CURSOS ALTERNATIVOS
DE ACCIÓN
Después de buscar los cursos alternativos y examinar
sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es
evaluarlos mediante una comparación entre estos y
las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad
de cursos para todas las situaciones y son muchas las
variables que se deben analizar, en este paso de la
planeación la investigación de operaciones y las
técnicas matemáticas y de computación tienen su
principal aplicación en la administración

21. PASOS DE LA PLANEACIÓN
SELECCIÓN DE CURSO
ALTERNATIVO DE ACCIÓN
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de
decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir
varios cursos en lugar del mejor
FORMACIÓN DE PLANES
DERIVADOS
Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando
se toma una decisión, la planeación está completa, por tal
motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan
básico.
EXPRESIÓN NUMERICA DE
LOS PLANES A TRAVÉS DEL
PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al
establecimiento del plan, mediante una expresión numérica
convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales
de una empresa son la suma total de los ingresos y los
gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales
partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si
los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para
sumar los diversos planes y fijar estándares importantes
contra los que se pueda medir el avance de la planeación

22. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
En la planeación se pueden considerar los siguientes principios
PRINCIPIOS DEFINICIÓN
PRINCIPIO PRECISIÓN
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas.
PRINCIPIO FLEXIBILIDAD
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la
parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
“cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en
los planes, menor es el peligro de perdidas incurridas por concepto de hechos
inesperados, mas el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas.”
PRINCIPIO UNIDAD DE
DIRECCIÓN
Los planes deben ser de tal naturaleza , que pueda decirse que existe uno sólo para
cada función; y todos los que están dentro de la organización , deben estar
coordinadas e integradas y se pueda decidir un plan en general. Para cada
objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los
demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que
aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes,
todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda
decirse que existe un solo plan general.

23. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
En la planeación se pueden considerar los siguientes principios
PRINCIPIOS DEFINICIÓN
PRINCIPIO CONSISTENCIA
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para
que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los
recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los
objetivos
PRINCIPIO RENTABILIDAD
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor
de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan
debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos
PRINCIPIO PARTICIPACIÓN
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que
habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento
PRINCIPIO DE LA
RACIONALIDAD
Todo plan y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.

25. ORGANIZACIÓN
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A
través de ella el sistema establece la división del trabajo y la
estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridadautoridad y responsabilidadresponsabilidad,
se definen las funcioneslas funciones, los debereslos deberes y las dependencias de las
personas o grupos de personas

26. Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo
de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a
saber, las funciones técnicasfunciones técnicas, financierasfinancieras, contablescontables, comercialecomerciales, de seguridadde seguridad y
administrativaadministrativa.
Melinkoff (1987), define la organización como el proceso administrativo a través
del cual
se crea la estructura orgánica de la institución,
se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad,
se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a
los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración
del nivel corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y
mecanismos de medida u actuación).
ORGANIZACIÓN

27. La organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos
involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de
cada uno.
La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y
funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el
organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa.
Es la organización formalizada de modo oficial.
Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones
humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se
basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen
en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
La Organización

28. Representación gráfica de la estructura de una empresa o una
institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus
diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como
de las personas que trabajan en las mismas.
organigrama
Según Henry Fayol: ORGANIGRAMA “Una carta de organización
es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva.”

29. Existen diversos tipos de estructuras empresariales.
Dependiendo del producto y servicio en el que nos enfoquemos
se tendrá en cuenta implementar el modelo adecuado. Sin
embargo, al final todas las empresas se dedican a producir
proyectos, desarrollando productos o servicios. Podemos seguir
estructuras basadas puramente en proyectos independientes
entre sí, o dividir el trabajo en funciones o especializaciones
exclusivamente.
Tipos de estructuras orgánicas -
organigramas

30. 1.Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se
basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la
autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la
centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal
Ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la
responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad y
adecuación a organizaciones de tamaño pequeño.
Desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la
inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo
todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a
medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la
adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este
en su etapa inicial de formación
Tipos de organización:

31. Organización lineal

32. 2. Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio
especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas
directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización.
Ventajas: descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y a
las comunicaciones directas y sin intermediario.
Desventajas: residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de
mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a
los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la organización.
La funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario
delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa
o evaluar alguna actividad.
Tipos de organización:

33. Organización funcional

34. 3. Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la
funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el
fondo predomine las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o
de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoría o incluso, la presentación
de servicio especializado).
Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura
funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de
comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos
operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la
coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la
siguiente ventajas: oferta interna de asesoría
Tipos de organización:

35. Organización Staff

36. Organización matricial, la cual se organiza en base a estos dos
aspectos: funciones y proyectos. De esta manera, las empresas que siguen
este tipo de estructuras responden a dos autoridades, un supervisor funcional y
otro de proyectos. El primero se centra en la contratación, formación y gestión
de personas en su área de especialización, mientras que el segundo atiende a
la consecución de los objetivos de sus proyectos o el desarrollo de productos
específicos.
Ventajas: Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente
la productividad de las empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se
crean equipos especializados en cada una de sus áreas. Y es que en la estructura
matricial, las personas pueden trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o
productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento
para cumplir con los requisitos de los proyecto
Desventajas: Las empresas que se rigen exclusivamente a modelo matriciales, se
suelen topar con problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos de
trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el director del mismo, deberá
definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada especialista funcional. La
Organización matricial o por
proyectos

37. Estructuramatricial

38. Principios de Fayol para la administración eficiente
PRINCIPIO DEFINICION
UNIDAD DE MANDO:
Cada empleado debe recibir órdenes de un
sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego
cruzado.
AUTORIDAD:
A pesar de que el cargo otorga la autoridad
formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo.
Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se
cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas
UNIDAD DE DIRECCIÓN:
Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de
procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para
cada
caso.
CENTRALIZACIÓN:
Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la
responsabilidad final, se necesita .delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada
actividad.
SUBORDINACIÓN DEL
INTERÉS PARTICULAR AL
GENERAL:
Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre
se debe buscar el beneficio sobre la mayoría
DISCIPLINA
Cada miembro de la organización debe respetar
las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un
buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la
correcta aplicación de sanciones.

39. Principios de Fayol para la administración eficiente
PRINCIPIO DEFINICION
DIVISIÓN DEL
TRABAJO:
La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el
buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el
trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe
aprovechar la especialización del personal para aumentar la
eficiencia
ORDEN:
Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo
material debe estar en el lugar adecuado en el momento que
corresponde
JERARQUÍA:
El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente
definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos
deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad
de cada nivel
JUSTA
REMUNERACIÓN:
Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe
ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la
empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
Principios de Fayol para la administración
eficiente

40. LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR
Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos
fundamentales. Así, la estructura organizacional debe reflejar
1. Los objetivos y planes porque de ellos derivan las actividades.
2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en
cualquier organización la autoridad es un derecho determinado socialmente
que se ejerce de manera discrecional y, como tal, está sujeta a cambios
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan se deben considerar premisas
económicas, tecnológicas, políticas, sociales, éticas. La estructura se debe
diseñar para funcionar, por lo que no puede ser estática.
4. Como la organización esta dotada de personas, la agrupación de las
actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas. No significa que la estructura
deba diseñarse en torno a los individuos

41. LA LÓGICA DE ORGANIZAR
Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que consiste en los siguientes
6 pasos (los pasos 1 y 2 son a la vez, parte de la planeación).
1. Establecer objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3.Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar
esos objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales
disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para
desempeñar las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones demediante relaciones de
autoridad y flujo de informaciónautoridad y flujo de información

42. Estudios de factibilidad y realimentación
1. Objetivos
de la
empresa
2. Objetivos
políticas y
planes de
apoyo
3.
Identificar y
clasificar las
actividades
requeridas
4.
Agrupar las
actividades
según los
recursos y
las
situaciones
5.
Delegar
autoridad
6.
Coordinación
horizontal y
vertical de la
información
y las
relaciones de
autoridad
7. Integración
de personal
8. Dirección
9. Control

43. CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO _ IMPORTANTE
Diseñar un cargo implica establecer cuatro condiciones fundamentales.
1.Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del cargo)
2.Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de
trabajo)
3.A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relación con
su jefe
4.A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación con subordinados
Diseño del Cargo

44. DEFINICIONES DE CONCEPTOS
CONCEPTOS DEFINICIÓN
Las personas trabajan en las organizaciones a través de cargos que ocupan. El cargo se
fundamenta en las nociones de tarea, atribuciones y funciones
CARGO
conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en
la estructura organizacional (organigrama)
TAREAS Actividades que ejecuta el ocupante del cargo
ATRIBUCIONES
Es una tarea un poco mas sofisticada que va acompañada de aspecto
particulares de cada cargo
FUNCIONES Conjunto de tareas o atribuciones
DESCRIPCION DE
CARGOS
Es un documento escrito que identifica, describe y define un puesto de
trabajo en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones
laborales y especificas.
ANALISIS DE
CARGO
Requisitos implícitos de cada cargo y las condiciones para su
desempeño

45. CONCEPTOS DEFINICION
DIVISIÓN DEL
TRABAJO
“Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para
realizar su trabajo”.
La división del trabajo es la separación y delimitación de las actividades: con e
fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de
esfuerzo, dando lugar a la especialización y el perfeccionamiento en el trabajo
EL TRABAJO SE DIVIDE, ENTRE OTRAS, POR LAS SIGUIENTES RAZONES:
A.Porque los hombres difieren en capacidad, habilidad y característica
personales.
B.Porque la misma persona no puede estar en dos sitios, ni puede hacer do
cosas al mismo tiempo.
C.Porque la amplitud de conocimientos y técnicas es tan grande que ningún
hombre puede dominar más que una parte de ellos.
Existen también dos límites precisos más allá de los cuales la división de
trabajo no produce ventaja.
La cantidad de trabajo que es posible llevar a cabo un determinado tiempo.
Los hábitos y técnicas que se han arraigado por mucho tiempo en cierto
lugares.
Principios de la organización

46. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Es dar respuesta entre otros a los siguientes
interrogantes
¿Que hace?
¿Cómo lo hace?
¿Cuándo lo hace?
¿Por qué lo hace?
¿A quien reporta?
¿Quien le reporta?

47. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Descripci
ón del
cargo
Aspectos
Intrínsec
os
1. Nombre del
cargo
2. Posición del
cargo en el
organigrama
3. Contenido del
cargo
a. Nivel del cargo
b. Subordinación
c. Supervisión
d. Comunicaciones
colaterales
Tarea o
funcion
es
1. Diarias
2. Semanales
3. Mensuales
4. Anuales
5. exposiciones

48. ANÁLISIS DE CARGO
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos) se
analiza el cargo, en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los
requisitos que el cargo exige al ocupante
La idea es estudiar y determinar los requisitos de cualificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeño de manera adecuada

49. ANÁLISIS DE CARGO
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de
requisitos:
Intelectuales
Físicos
Responsabilidades implícitas
Condiciones de trabajo

50. ANÁLISIS DE CARGO
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Análisis
de
cargo
Aspectos
Extrínsecos
Factores de
especificaciones
1. Requisitos
Intelectuales
2. Requisitos
Físicos
3.Responsabilid
ades implícitas
4.Condiciones de
trabajo
a. Instrucciones básicas
b. Experiencia necesaria
c. Iniciativas necesarias
d. Aptitudes necesarias
a. Esfuerzo físico
b. Concentración necesaria
c. Constitución física necesaria
a. Por supervisión
b. Por materiales y equipos
c. Por métodos y procesos
d. Por dinero títulos valores o
documentos
e. Por información confidencial
f. Por seguridad de terceros
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos inherentes

52. ES LA ACCIÓN O INFLUENCIA INTERPERSONAL DE LA
GERENCIA PARA LOGRAR QUE SUS SUBORDINADOS
OBTENGAN LOS OBJETIVOS ENCOMENDADOS, MEDIANTE
LA TOMA DE DECISIONES, LA MOTIVACIÓN, LA
COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN DE ESFUERZO.
DEFINICIÓN

53. • PONE EN MARCHA TODOS LOS LINEAMIENTOS
ESTABLECIDOS DURANTE LA PLANEACIÓN Y LA
ORGANIZACIÓN.
• ATRAVES DE ELLA SE LOGRAN LAS FORMAS DE
CONDUCTA MAS DESEABLES EN LOS MIEMBROS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
LA DIRECCIÓN ES TRANCENDENTAL PORQUE:
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

54. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
SU CALIDAD SE REFLEJA EN EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS, LA IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODOS DE
ORGANIZACIONAL Y EN LA EFICIENCIA DE LOS
SISTEMAS DE CONTROL.
A TRAVÉS DE ELLA SE ESTABLECE LA RELACIÓN NECESARIA
PARA QUE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONE

55. PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN

56. A. PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad Personal
(liderazgo).
B. PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa.
C. PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente
de una persona.
D. PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN

57. E. PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en
encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
F. PRINCIPIO DE LA EQUIDAD
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
G. PRINCIPIO DE LA INICIATIVA
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN

58. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
 Toma de decisiones
 Integración
 Motivación
 Comunicación
 Liderazgo

59. Una decisión es la elección de un curso de acción entre
varias alternativas y es la responsabilidad más
importante del administrador.
Etapas:
Definir el problema.
Analizar el problema.
Evaluar las alternativas.
Elegir entre alternativas.
Aplicar la decisión.
TOMA DE DECISIONES

60. Toma de decisiones
1. DEFINIR EL PROBLEMA. Describirlo lo mejor posible.
Cualitativa y cuantitativamente.
2. ANALIZAR EL PROBLEMA. Variables más importantes.
Restricciones de solución.
3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Consiste en determinar el
mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar
sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de
implementación y los recursos necesarios para llevarlos a
cabo.
La evaluación se lleva a cabo a través de:
• Análisis de factores tangibles o intangibles.
• Análisis marginal.
• Análisis costo−efectividad.

61. Toma de decisiones
4. ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. Una vez evaluadas las
alternativas se debe elegir la más idónea. Además, seleccionar
dos o tres más para contar con posibles planes “B”
Las bases para elegir alternativas pueden ser:
· Experiencia.
· Experimentación.
· Investigación.
5.APLICAR LA DECISIÓN. Es poner en practica la decisión elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la
misma.
El plan comprenderá:
 Los recursos, l
 os procedimientos y
 los programas necesarios para la implantación de la decisión.

62. Comprende recursos materiales así como humanos, estos
últimos, son los más importantes para su ejecución.
Sus reglas son:
Debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado.
Toda persona debe tener la provisión de los elementos
adecuados para realizar sus funciones
El proceso de inducción debe ser adecuado.
Integración

63. MOTIVACIÓN
Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que
induzca a los miembros de la organización a contribuir.
•Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Es la labor
más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares
esperados.
•La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de
contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre
los cuales debe incluirse el clima organizacional.

64. FACTORES
ESTABLECIMIENTO
DE RELACIONES
HUMANAS
ELIMINACIÓN DE
PRACTICAS NO
MOTIVADORAS
IDENTIFICACIÓN
PRACTICAR LA
ADMINISTRACIÓN
POR
PARTICIPACIÓN
MOTIVACIÓN DE GRUPO
ESPÍRITU DE
EQUIPO

65. La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y
recibe información en un grupo social.
COMUNICACIÓN
 La comunicación en una empresa comprende:
Comunicación formal y comunicación informal.
 Para ser eficaz, el administrador necesita la
información necesaria para llevar a cabo sus
funciones y actividades.
 En una organización eficaz la comunicación fluye
en varias direcciones, en forma ascendente,
descendente y cruzada.

66. LIDERAZGO
ES LA INFLUENCIA, ARTE O PROCESO DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA QUE SE
ESFUERCEN VOLUNTARIA Y ENTUSIASTAMENTE PARA LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO:
• Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo
responsable.
• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
• Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.
• Capacidad para inspirar.

67. El Líder Autócrata:

70. Es la evaluación y medición de la
ejecución de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas
necesarias.

71. PRINCIPIOS DEL
CONTROL

72. Principios del control
 Principio del Equilibrio
 Principio de los objetivos
 Principio de la oportunidad
 Principio DE LAS DESVIACIONES
 Principio DE EXCEPCIÓN
 PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN CONTROLADA

73. PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO. A cada grupo de
delegación conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se
está cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada está
siendo debidamente ejercida.

74. PRINCIPIO DEL DE LOS OBJETIVOS. Se
refiere a que el control existe en función de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino
un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será válido si
no se fundamenta en los objetivos y si, a
través de él, no se evalúa el logro de los
mismos.

75. La efectividad del control está en relación directa
con la precisión de los estándares.
Los estándares permiten la ejecución de los
planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y de
dinero
PRINCIPIO DEL DE LOS OBJETIVOS

76. PRINCIPIO DE LA OPORTUNIDAD. El control,
para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el
error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación.
Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de
los objetivos al mínimo

77. PRINCIPIO DE LAS DESVIACIONES. Todas las
variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que posibilite
conocer las causas que las originaron, a fin de
tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.
Es inútil detectar desviaciones si no se hace el
análisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.

78. PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN. El control debe
aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuáles funciones estratégicas
requieren de control.

79. PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN
CONTROLADA. La función controladora por
ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el
control.
Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a
controlar.

80. ETAPAS DEL
CONTROL

81. Establecimiento de
estándares
Medición de
resultados
CorrecciónRetroalimentación
Control
ETAPASDELCONTROL

82. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser
considerados al aplicar el control:
 Cantidad
 Tiempo
 Costo
 Calidad

83. • a.- Control preliminar.- Aquel que se efectúa
antes de realizar las actividades.
• b.- Control concurrente.- Se ejerce de manera
simultanea a la realización de actividades. Un control
esporádico de nada sirve para la consecución de las
metas de la organización.
• c.- CONTROL POSTERIOR.- Se aplica después de haber
realizado las actividades planeadas. Su objeto es
suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.
TIPOS DE CONTROL

84. CONTROL DE GESTIÓN POR
ÁREAS FUNCIONALES DE LA
EMPRESA

85. Control de aéreas funcionales
CONTROL ÁREA DE PRODUCCIÓN: busca incremento de eficiencia.
funciones:
1. control de calidad: detecta y elimina los productos y servicios que
cumplen con los estandares.
2. Control de inventarios: determina el nivel económico de
inventarios.
Clases de inventarios:
Materias primas: no sufren cambio.
Materiales en proceso: elaboración del producto.
Productos terminados: listos para almacenar.
Partes de la maquinaria: piezas necesarias.
3. Control de producción: coordina e implanta medidas.
4. Control de compras: verifica el cumplimiento de actividades.

86. • CONTROL ÁREA DE MERCADOTECNIA: evalúa eficacia de
funciones.
• Control de ventas: fija normas, evalúa ventas, detecta
variaciones.
• Control de finanzas: proporciona información.
• Control presupuestal: compara resultados reales en el
presupuesto.
• Control contable: recopila datos financieros de las
operaciones de la empresa.
• Costos: determina el costo real del producto.
• Auditoria: control aplicado al control financiero.
P-O-D-C

87. CONTROL DE GESTIÓN
POR ÁREAS PROBLEMA
DE LA EMPRESA
P-O-D-C

88. Existen 5 sucesos graves que pueden
afectar a una empresa o “áreas problema”
sobre las cuales debe tener gran cuidado el
director o gerente general si quiere tener
éxito en su gestión.
P-O-D-C

89. 1. MALA GESTIÓN FINANCIERA.
2. EXCESO DE INVENTARIOS.
3. EXCESO DE MAQUINARIA O TECNOLOGÍA
4. BAJA RENTABILIDAD.
5. POCA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LA VIDA
SOCIAL YECONÓMICA DE LA EMPRESA.
SUCESOS O DECISIONES

90. En esta área problema contiene los siguientes
elementos que se deben controlar:
1.Cifra de ventas netas
2.La cartera o clientes deudores
3.Anticipos de los clientes
4.Planeación
5.Control de ingresos y egresos a través del tiempo.
6.Capital de trabajo disponible.
1. MALA GESTIÓN FINANCIERA

91. Se deben controlar los siguientes elementos:
1.Materias primas y suministros.
2.Productos en proceso (productos a medio
terminar).
3.Productos terminados.
2. EXCESO DE INVENTARIOS

92. Son elementos que se deben controlar en
este aspecto:
1.Porcentaje de utilización e los medios
productivos.
2.Rendimiento del personal.
3.Rendimiento monetario de las
inmovilizaciones (relación utilidad sobre
activo fijo).
3. EXCESO DE MAQUINARIA

93. Para evaluar este punto se tendrán en
cuenta:
1.Productividad de las ventas
(utilidad/ventas)
2.Rotación de la inversión (ventas/activo
total)
3.Rentabilidad sobre la inversión
(utilidad/activo total)
P-O-D-C
4. BAJA RENTABILIDAD

94. 1. Ausentismo.
2. Rotación interna de personal (traslados/ascensos).
3. Rotación externa (retiros).
4. Quejas y reclamos.
5. Iniciativas y sugerencias.
P-O-D-C
5. POCA INTEGRACIÓN DEL
PERSONAL A LA VIDA SOCIAL Y
ECONÓMICA DE LA EMPRESA

95. Gracias