El documento describe el proceso de análisis organizacional llevado a cabo por un analista. Este incluye entrevistas iniciales, relevamiento de información, diagnóstico de problemas, y desarrollo de conclusiones y propuestas. El analista busca comprender la cultura, visión y objetivos de la organización, identificar áreas de mejora, y presentar opciones de solución trabajando en colaboración con la gerencia. El análisis provee una evaluación integral para apoyar el desarrollo organizacional.

1. Unidad 7
Análisis Organizacional

2. Análisis Organizacional
Es una disciplina que ofrece una diversidad de modelos, técnicas y herramientas para el abordaje y tratamiento de diferentes problemas (del ambiente interno y externo) que atraviesa una organización.

3. Papel del Analista Organizacional: Su intervención
Unidad 7

4. Analista de las organizaciones
Es aquella persona
que es convocada
para cumplir un rol
ante un requerimiento o demanda de una organización.

5. Proceso que desarrolla el analista Apela a Marcos Conceptuales.
Presunciones básicas y creencias pragmáticas derivados de quieres se hallan involucrados. Incorpora nuevos conceptos que pautan la dinámica organizacional y permiten realizar generalizaciones. Reinterpretar experiencias o anticipar tendencias y que le van permitiendo un mayor desarrollo de su bagaje cultural.

6. Papel del analista organizacional: Su intervención
Desempeña un
“rol de ayuda,
de continencia,
de colaboración,
es un mediador o un agente de cambio” .

7. Intervención Significa venir entre,
interponerse.
Es sinónimo de mediación, de intercesión, de buenos oficios, de ayuda, de apoyo, de cooperación, y a la vez es una acepción que evoca la idea de intromisión, de injerencia, de intrusión.

8. Visiones relacionadas a la tarea del analista Orden
•cuando hay un problema, tratar de ver que lo genera, por ejemplo si las personas están desmotivadas indagar cual es la causa con intenciones de accionar. Cambio
•por ejemplo en la situación anterior no solo ver cual es el problema sino presentar acciones para revertirlo con posiciones distintas a las existentes.

9. Otras visiones Ayuda, asistencia, reparación
•el analista adopta un carácter apolítico derivado de su “actividad como técnico e investigador práctico”. Postura crítica del orden establecido
•cuyo fundamentos no son ya las disfunciones , sino la búsqueda del sentido y el desentrañamiento de lo oculto en la organización. En este caso la naturaleza de la intervención no es de ayuda o asistencia sino de desarrollo.

10. Modelos de consultoría

11. Los miembros desempeñan un rol secundario dado que solo definen las necesidades, limitándose a recibir la información o servicio sin que medie una intervención en el proceso.
En este modelo se le dice al analista en nuestra organización no hay ideas creadoras, estamos atravesando por una gran apatía y frente a eso el analista indaga cuales pueden ser sus causas, o sea el ofrece un trabajo técnico y la empresa lo compra.
A) De compra

12. Gerentes y consultores trabajan a la par para realizar en conjunto un diagnóstico, sin definir previamente el conjunto de necesidades. Se supone en este modelo que el asesor, (que es externo a la organización), carece de un acabado conocimiento acerca de la misma y difícilmente pueda proponer cursos de acción sin participación de interlocutores. En este enfoque el cliente (directivo-empresa) aparece desempeñando un rol diferente (Mayor compromiso). El consultor a partir de su análisis establece una relación de ayuda y puede proponer alternativas de vías de solución, pero es el directivo de la organización quien finalmente elige
A) De procesos

13. En síntesis Más allá de la figura que adopte el analista organizacional como agente de cambio o de asistencia o contención , la presencia del presupuesto ético se vuelve una condición necesaria, básica, que signa el vínculo analista- organización.

14. Visión del consultor (A.Van Gorcum y G.W.Wichard) Más ligada a la idea de management interno antes que a su abordaje de la organización desde la exterioricidad.
Una visión del consultor como agente de cambio que temporariamente aborda problemas organizacionales en una organización – cliente.

15. Tipos de management

16. El manager guardián o vigilante. El manager de proyectos, vinculado al análisis de proyectos tendiente a viabilizar el proceso de toma de decisiones.

17. El manager de la crisis objetivas y subjetivas
El manager de desarrollo organizacional.

18. Ejes del análisis organizacional-institucional
Objeto Intervención Profesión •De lo que se ocupan •De lo que hacen

19. Intervención
Se organiza en función a dos polos importantes el organizacionalismo (aspectos técnicos) y el institucionalismo (aspectos políticos) El manager de desarrollo organizacional.

20. Objeto
1) Tratamiento de Poderes de conflicto y poder (neutralidad afectiva). 2) Cuestiones del cambio o transformación. 3)Profesión (onerosa, mercado de consumidores, principios éticos y mirada profesional e intelectual).

21. ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ANÁLISIS ORGANIZACIONAL.

22. Primera acción a realizar es una entrevista con los propietarios y/o management de la organización. Objetivo Conocer la cultura, la visión, la misión, los objetivos organizacionales y el pensamiento de quienes toman las decisiones empresariales. En esta etapa puede surgir el problema objeto de análisis. Etapas del análisis organizacional

23. Relevamiento Diagnóstico Conclusión y Propuestas Etapas del análisis organizacional

24. Técnicas y herramientas utilizadas. Observación física del ambiente interno. Cuestionarios. Entrevistas. Recopilación de documentación, entre otras.
son las acciones desarrolladas con el objetivo de realizar una descripción de la empresa, el área o departamento, puesto de trabajo, entre otros. Relevamiento

25. Necesidad de realizar un Diagnóstico:
Que se encuentre en dificultades. Que goce de buena salud.
es el acto de conocer, se refiere a la actividad para determinar los causales de los problemas, debilidades y fortalezas de la organización. Diagnóstico

26. "El Diagnóstico es una herramienta al servicio de la voluntad del cambio y progreso, característica fundamental para una gestión eficaz". Diagnóstico

27. Instrumentos para exponer los resultados Diseño de una escala de funcionamiento organizacional. Análisis factorial y/o causal (a través de índices o porcentajes – ejemplo : ratios de performance, rendimiento, rotación y satisfacción del personal, evaluación del desempeño, satisfacción del personal, etc). Gráficos, matrices, cuadro comparativos.

28. Instrumentos para exponer los resultados Matriz o cuadro donde pueden apreciarse todos los factores/funciones, de eficiencia y deficiencia (causas y consecuencias) Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Informe ejecutivo, entre otros. Herramientas sujetas al tipo de problema organizacional

29. Ejemplos de formularios de análisis

30. Factor/Función: DIRECCIÓN DEFICIENCIAS Y CAUSAS Indicadores del Factor o Función a b c d f n 1. Planeación 2. Organización 3. Dirección 4. Coordinación 5. Control 6. Motivación 7. Liderazgo 8. Trabajo en Equipo 9. Delegación 10. Comunicación x x x x x x x x x x 3 4 4 9 9 1 1 1 1 1 5 3 2 0 5

31. MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS CLAVES DE ÉXITO PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO Bajo estado de ánimo de los empleados 0.22 2 0.44 Excelente calidad del producto 0.18 4 0.72 Capacidad gerencial de los ejecutivos 0.10 3 0.30 Capital de trabajo disponible 0.15 3 0.45 No existe estructura organizacional 0.30 1 0.30 No se emplea personal de I +D 0.05 2 0.10 Total 1.00 2.31

32. Fortalezas 1) …… 2) …… Debilidades 1) …… 2) …… Oportunidades 1) …… 2) …… Amenazas 1) …… 2) …… Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

33. Informe ejecutivo Introdución •Fecha •A quién está dirigido Instrumentos •Objetivo del análisis •Alcance del trabajo •Metodología utilizada Etapas •Relevamiento •Diagnóstico y Análisis •Conclusiones, propuestas y/o recomendaciones Finalización •Firma del analista organizacional

34. El Análisis Organizacional permite identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para eliminarlas o corregirlas.

35. Licenciatura en Administración Sociología de las Organizaciones Noviembre 2011