educativo

1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TULA-TEPEJI
ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO
DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE HIDALGO
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
CARRERA: INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
ASIGNATURA: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO
GRUPO: 8ITI-G1
INTEGRANTES DE EQUIPO:
OLGA LIDIA BARRERA MENDOZA
GEOVANNI REYES LÓPEZ
YAJAIRA NERIA MONTES
FLOR MARÍA BAUTISTA DE LA CRUZ
PAVEL VERA MONTUFAR
CHRISTIAN BLAS SANCHEZ
PROFESOR: LIC. ALBERTO PÉREZ BENÍTEZ
FECHA: 18 DE MARZO DEL 2014

2. 1.0 Análisis FODA y su Aplicación en el ámbito
Laboral
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los
que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos). La matriz FODA es una herramienta
de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto,
empresa, etc. que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular
que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar
decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. El análisis
FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito
de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra
formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e
internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de
estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

3. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada
una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas.
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
 Buen ambiente laboral
 Proactividad en la gestión
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos
 Equipamiento de última generación
 Experiencia de los recursos humanos
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
 Características especiales del producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

4. Ejemplos de Debilidades
 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad
 Reactividad en la gestión
 Mala situación financiera
 Incapacidad para ver errores
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
 Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable
 Cambios en la legislación
 Competencia muy agresiva
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Competencia consolidada en el mercado
 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más
importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del
atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una
acción en particular

5. 2.1.1Desempeño del Personal y del grupo
El BSC permite a los más altos niveles de la empresa analizar objetivamente la a
sus empleados y su contribución en la empresa. Evitando los problemas
asociados a evaluaciones subjetivas gracias al uso de métricas concretas que
pueden ser aplicadas equitativamente a todo empleado.
Aplicando esto protege a la empresa de dos maneras. Primero asegura que los
superiores no puedan sobre calificar, ya sea a sus empleados favoritos. Segundo
otorga a la empresa una base cuantitativa demostrable y verídica que puede ser
usada como prueba ante situaciones de índole legal como por ejemplo en casos
de discriminación o causas de despidos.
2.1.2 Resultados del Proceso
Por otro lado el uso del BSC otorga a los superiores una visión más profunda
sobre el rol de cada empleado y su papel en la organización.
El Balanced Scorecard les permite a las empresas usar su propio criterio en cada
una de las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento. Esto le permitirá desarrollar una visión realista de la
contribución de los empleados. Con el propósito de determinar si los empleados
están haciendo todo lo posible para llegar a tener el éxito de la empresa. Cada
una de las cuatro perspectivas permite al empleado alcanzar las metas de cada
área.

6. 2.1.3 METAS FINANCIERAS
Las metas financieras son simplemente declaraciones sobre cosas que
desearía lograr.
Para manejar su dinero sabiamente, fíjese metas financieras y establezca un plan
de presupuesto que le ayude a alcanzarlas.
Por ejemplo, usted puede tener la meta de establecer un fondo de ahorros de
emergencia de $2,000 para finales del año.
Existen cinco tipos de metas financieras que ayudan a generar conciencia para
que los objetivos de las personas sean realizables.
1. Metas mejorables: Los objetivos siempre deben estar destinados a mejorar
algún aspecto de la vida, si alguien decide por ejemplo que quiere comprar una
vivienda estará apuntándole a que en el futuro desea un lugar propio y más
confortable, por lo que deberá acudir a la elaboración de un presupuesto
periódicamente para estar supervisando su meta.
2. Metas específicas: Es fijarse los propósitos que se quieren lograr, definir cómo
se van a alcanzar y establecer el periodo de tiempo en que se van a materializar.
Si alguien se propone a mejorar su nivel académico deberá tener claro en qué se
quiere especializar, realizar un balance de gastos e ingresos para tener claro de
cuánto dispone y en cuánto tiempo podrá reunir el dinero necesario para pagar la
matrícula y poder iniciar los estudios.
3. Metas tangibles: Se refiere a objetivos que puedan tener un impacto
importante en la vida, si alguien ha adquirido demasiadas deudas con tarjetas de
crédito puede proponerse terminar de pagarlas en menos cuotas de las que
inicialmente pactó.
4. Metas alcanzables: Un factor importante es ser muy razonable. Cuando una
persona aspira a tener un automóvil, una vivienda, montar un negocio y estudiar, y
define que todo será al mismo tiempo, probablemente no estará priorizando lo que
quiere y alcanzar sus metas al tiempo se le convertirá en un verdadero dolor de

7. cabeza.
5. Metas superables: Cuando se fijan planes no hay que descuidar las
obligaciones ni su bienestar actual, el objetivo de adquirir un bien no debe afectar
el pago de otras deudas. Para realizar un viaje de vacaciones por ejemplo no se le
debe quitar presupuesto al pago de los servicios públicos o adquirir deudas que
después sean impagables.
2.1.4 INDICADORES DEL DESEMPEÑO
Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o
resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la
institución, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
10 pasos básicos para construir indicadores:
1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición
2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir
3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la
fórmula de cálculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad
de la medición
7. Señalar la fuente de los datos
8. Establecer supuestos (observaciones)
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
10. Comunicar e Informar el desempeño logrado
INDICADOR DE EFICACIA: nos dice acerca del grado de cumplimiento de los
objetivos de la organización, sin referirse al costo de los mismos. Por esta razón
podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien
de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes).
 Resultado (% resultado logrado exitosamente respecto realizado-solicitado)
focalizacion (logrado respecto del universo)
 Cobertura (logrado respecto de la demanda posible)
 Impacto (logrado respecto del problema que se quiere atacar)

8. INDICADOR DE EFICIENCIA: costo por unidad de servicio o bienes provistos; o
productividad de un input, son útiles en evaluar los costos relativos y
productividad que diferente métodos de servicio entregan o la producción de
bienes.
Los indicadores de eficiencia pueden expresarse como “costo por producto”, o
“unidades por insumo”, o “costo por resultado”.
INDICADOR CALIDAD
Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a
las necesidades de los usuarios
A) Mediciones Indirectas.
Mejorar los atributos y características de los productos.
B) Mediciones Directas.
Grado de satisfacción de los usuarios.
INDICADOR DE ECONOMÍA: mide la capacidad de de la institución para
movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de
sus objetivos
 Porcentaje de recuperación de créditos de corto plazo
 Gasto de actividades de apoyo/gastos totales
 Aporte de beneficiarios a financiamento/Monto total de inversión del
programa
 Gasto de funcionamento/gastos ejecutados totales
 Recuperación de cobranza/Facturación
2.1.5 Tiempos del cumplimento
Durante la evaluación realizada a un servicio un cliente toma en cuenta cinco
factores de entre los cuales el cumplimiento de promesa es el más importante.
Algunos investigadores extranjeros llaman al cumplimiento 'confiabilidad', porque
es resultado de la percepción del cliente. Además, muchas investigaciones
señalan al cumplimiento de promesas como la causa de mucha o poca
confiabilidad en una empresa.
Si una empresa cumple todas las promesas de venta o de servicio que establecen,
el cliente puede confiar en la empresa para cualquier necesidad futura, con la
certeza de que no perderá tiempo ni dinero.

9. Cumplir las promesas genera confianza en el cliente y le permite optimizar su
tiempo, que hoy en día es el activo más valioso de todos y a nadie le sobra tiempo
para quejas y esperas.
Una empresa incumplida perjudica el tiempo de sus clientes, ocasionando
molestias que pueden conducirlo a comprar con la competencia. Pero el daño no
es sólo para los clientes externos, también hay daños al interior de la empresa,
desafortunadamente el cliente interno no puede cambiar de proveedor, por lo que
la relación laboral se ve seriamente afectada.
Para el cliente final un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin
desperdiciar su tiempo, y para el cliente intermediario significa realizar más
negocios con clientes finales. La experiencia nos enseña que los distribuidores o
mayoristas pierden importantes oportunidades de venta por falta de cumplimiento
de parte del proveedor.
Las dos causas principales del incumplimiento de las empresas son la
interpretación errónea de los deseos del cliente y el ofrecimiento equivocado de
promesas.
En el primer caso, las empresas no ven o no desean ver lo importante que es para
el cliente el cumplimiento. Puede suceder, incluso que no sea importante o que
sea importante pero que no se mida o que se mida equivocadamente.
Para muchos empresarios todavía el cumplimiento de los compromisos con el
cliente no es una prioridad. En cambio, consideran que, desde el punto de vista
del cliente, es más importante la actitud de servicio (cortesía, amabilidad, etc.), y
los tangibles (aquello que es evidente en el lugar de atención) o la empatía.
Esta mala interpretación es comprensible, debido a que cuando como
consumidores recibimos un servicio de alta calidad lo que recordamos casi
siempre es la sonrisa o actitud del empleado, o el enfoque de la empresa en el
cliente.
Sin embargo, ningún empleado puede dedicar tiempo a recuperar clientes, a ser
amables con ellos y hasta anticiparse a sus necesidades si la empresa para la que
trabaja incumple frecuentemente sus compromisos, teniendo que dedicar casi todo
el tiempo a atender clientes enojados (que en ese estado demandan mucho más
tiempo) y a subsanar o al menos intentarlo las desagradables consecuencias que
generó no tienen tiempo ni capacidad y, muchas veces, ni el humor para nada

10. más.
.
Las promesas que las empresas ofrecen a los clientes llamadas promesas
directas fundamentan sus expectativas.
En ocasiones los ejecutivos consideran importante el cumplimiento de las
expectativas del cliente, pero no miden su desempeño en ese renglón, pues
consideran que se encuentran bien posicionados a pesar de que el cliente diga lo
contrario. Es frecuente encontrar que los empresarios cuantifiquen su
cumplimiento con base
En el número de reportes o quejas recibidas, lo cual no permite realizar las
mejoras necesarias en este rubro, debido a que muchos clientes no se quejan y,
en ocasiones, el empresario no considera creíbles las quejas.
Desafortunadamente, como dicen los gurús de la calidad: Si no se mide, no se
puede mejorar
El último problema que hemos encontrado en cuanto al cumplimiento de los
compromisos es su incorrecta medición. Esta problemática se origina por la
medición realizada con base en parámetros que la empresa establece sin
considerar la visión del cliente, para quien el cumplimiento es desarrollar y
entregar el servicio prometido de manera adecuada y oportuna, por lo que
alcanzar sólo una de las dos variables significa incumplimiento.
¿Acaso como cliente le daría lo mismo recibir su pedido el día pactado pero
incompleto? o recibir todo el pedido un par de días después, o tal vez, recibirlo el
día pactado, pero con defectos de calidad?
Si sólo estamos midiendo una de las dos variables que el cliente incluye en su
opinión del incumplimiento, entonces la medición no es adecuada para conocer si
se logra la satisfacción.
Las principales mediciones que se ha encontrado son:
- Se mide el día de la entrega pactada, pero no se considera incumplimiento si el
pedido llega incompleto. Existen compañías que por afán de puntualidad, no
surten ni 75% de lo solicitado por el cliente.
- Se mide el día de la entrega, pero no la hora pactada. Para el cliente que recibe
un servicio no basta que éste se realice, el tiempo es parte importante de la
promesa.

11. - Se mide el día y la hora pactadas y la entrega completa de lo solicitado ( o lo
necesario), pero no se clasifican las causas del incumplimiento.
Midiendo las variables que componen la entrega oportuna y correcta por parte de
la empresa se entenderán mejor las molestias de los clientes y, de este modo, se
podrá aumentar el cumplimiento y satisfacerlos.
Diversas formas de prometer
Las promesas que las empresas ofrecen a los clientes llamadas promesas
directas fundamentan sus expectativas. Sin embargo, en ocasiones las empresas
no realizan promesas y los clientes establecen sus expectativas a partir de sus
consideraciones o experiencias previas y esto genera incumplimiento en casi
todas las ocasiones.
Tres tipos de promesas indirectas que deben evitarse.
Promesas ambiguas. Aquéllas que no se establecen con el cliente, pero que éste
considera pactadas al quedar en el aire una confirmación o una negociación por
parte de la empresa, por ejemplo: El cliente llama a la empresa y solicita
urgentemente un pedido y la entrega queda por confirmarse, pero si la llamada no
llega confirmando o negando el servicio, el cliente pensará que la empresa
cumplirá sus requerimientos.
Las promesas ambiguas son muy comunes en la mayoría de las organizaciones; a
pesar de que muchos ejecutivos culpan al cliente de asumir este tipo de
promesas, son las empresas quienes las hacen o dejan de hacer.
Promesas poco concretas. Aquéllas que se establecen con un rango de
cumplimiento muy amplio y que los clientes ajustan a sus necesidades o deseos,
lo que provoca decepciones aunque la empresa en apariencia las cumpla. Por
ejemplo: Su pedido lo recibirá la próxima semana, le dicen al cliente sin especificar
el día, dejando que se suponga, como cualquier persona común, que la entrega
sucederá el lunes o martes...y al recibirla el jueves se sentirá decepcionado.
Este tipo de promesas son muy peligrosas, porque además de que generan

12. descontento en el cliente, si la empresa no mide adecuadamente el cumplimiento
de cada una de ella, puede asumir que el cliente no tiene razón para estar
molesto.
Basadas en ocasiones anteriores. Este tipo de promesas se generan a partir de
la experiencia del cliente con la promesa. Si en una ocasión anterior al cliente se
le otorgó un servicio adicional, esta vez dará por hecho que volverán a hacerlo.
Estas conjeturas del cliente también generan decepción por un supuesto
incumplimiento. Así, si usted fue al mecánico a ajustar sus frenos de su auto y al
recibirlo se da cuenta de que también lo lavaron, la próxima vez que vaya usted
dará por hecho de que lo volverán a lavar, y de no ser así usted se molestará
porque no cumplieron sus expectativas.
Para evitar falsas expectativas y molestias en el cliente es necesario que la
empresa establezca una promesa junto con el cliente, considerando los servicios
anteriores.
Equivocado establecimiento de promesas
El segundo gran problema que se ha detectado es que muchas empresas
prometen de manera inadecuada, por lo que aumentan las probabilidades del
incumplimiento.
Las tres formas más comunes en que se establecen equivocadamente las
promesas son:
1. Falta de comunicación: La publicidad por televisión y radio buscan atraer
clientes prometiendo cosas o servicios que no corresponden con la realidad de la
empresa, por lo que provocan decepciones en los clientes.
2. No importa prometer equivocadamente. Con frecuencia, los vendedores,
capturistas de pedidos, almacenistas, ejecutivos y demás personal que tiene
contacto con los clientes, hacen compromisos sin verificar las existencias, la ruta
de reparto o el plan de producción. Esta socorrida costumbre sólo genera
incumplimiento, malestar en el cliente y pérdida de tiempo, en solucionar la
equivocación, para la empresa y para el empleado que prometió. La experiencia
demuestra que prometer bien implica un trabajo de análisis e invertir tiempo, sin
perder de vista que el cliente toma las promesas para establecer sus expectativas
de servicio.
3. No se toman en cuenta todos los factores para prometer adecuadamente.

13. Se ha notado también que para las empresas que toman con seriedad sus
compromisos, se presentan problemas de cumplimiento cuando no han logrado
tomar en cuenta todas las variables o factores, para hacer promesas que puedan
cumplirse. Muchas veces sólo se toman en cuenta los inventarios y no se incluye
la capacidad de carga del transporte o la cantidad de equipo de transporte
disponible, tampoco se consideran los pedidos anteriores.
Es fundamental tomar en cuenta todas las variables para así , tener mayor
probabilidad de cumplir las promesas. Por ello es importante considerar, antes de
prometer un servicio o producto, la información completa que maneja la empresa
(inventarios, camiones, tiempos promedio de producción, capacidad de carga, de
producción, limitantes del negocio, empleados ausentes, etc.), asimismo, deben
tenerse en cuenta los compromisos anteriores y el tiempo necesario para su
cumplimiento y, por otro lado, establecer un tiempo adicional para imprevistos, con
el propósito de no incumplir con un cliente.
El cumplimento depende de la Empresa
El cumplimiento es lo más importante para el cliente en materia de servicio y
depende exclusivamente en materia de servicio y depende exclusivamente de la
empresa, puesto que es ésta quien establece las promesas y genera expectativas
en el cliente. Por ello es recomendable para las empresas evitar las promesas
indirectas y tomar el tiempo necesario para analizar toda la información y las
variables; de esta manera se puede prometer bien, porque está al alcance de sus
manos. Siguiendo estos puntos, si una empresa no cumple la promesa es porque
no quiere.
El cumplimiento como base de la calidad

14. 2.1.6 RETROALIMENTACION (FEED BACK)
¿QUE ES EL FEEDBACK O LA RETROALIMENTACION?
Es toda aquella información que devuelve el receptor al emisor sobre su propia
comunicación. Este incluye un componente perceptual y un componente
emocional. En esta herramienta se desarrolla el saber escuchar, procesar la
información recibida y externar una respuesta a su entorno. Es una herramienta
muy útil, que usada correctamente puede generar un cambio que se espera y
además comprometer más explícitamente a la persona que lo recibe.
COMO SE REALIZA EL FEEDBACK:
 Cara a cara (conocido como face to face)
 Escrito
 Video Cámara
 Teleconferencia
 Cualquier medio de comunicación
Haciendo notar que el más efectivo es el Cara a Cara.
TIPOS DE FEEDBACK
FEEDBACK POSITIVO
Este conduce al cambio, es decir, la perdida de estabilidad o equilibrio. La
información opera como medida para ampliar. El feedback positivo produce el
mantenimiento o incremento del sistema existente.
FEEDBACK NEGATIVO
Se utiliza para reducir la variación en cuanto a una norma preestablecida .El
feedback negativo produce cambio en el sistema (la oportunidad de mejora)

15. LOS BENEFICIOS DEL FEEDBACK CONSTRUCTIVO (Zeus y Skiffington)
1. Crea una relación entre el Coach y el Coaching generando confianza y una
comunicación de doble sentido entre el emisor y el receptor.
2. Despierta un sentimiento de pertenencia en el coachee.
3. Genera autoestima, confianza y seguridad.
4. Potencia los puntos fuertes del coachee y sus contribuciones a la
organización
5. Ayuda al coachee a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.
6. Fortalece la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado. Si el
feedback es negativo puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para
mejorar y desarrollar su rendimiento.
PASOS DE LA SESION DE FEEDBACK:
1. Identificar un problema de escasez de rendimiento personal u organizativo de
rendimiento alto.
2. Comunicar el impacto, en caso de déficit proporcionando datos objetivos.
 Aspectos positivos
 Temas a cambiar
 Confianza hacia el cambio futuro.
3. Analizar la causa del bajo o alto rendimiento
4. Invitar al coach a evaluar su propio rendimiento
5. Pedir permiso para proponer otras soluciones.
6. Establecer objetivos y un plan de acción.
COMO DEBE SER EL FEEDBACK EFECTIVO:

16. 1. Tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algún comportamiento, pero
nunca crear culpa en el destinatario.
2. Generar una emocionalidad que sea funcional para emprender acciones que
optimicen el desempeño de la persona. Erigirá el momento oportuno y apropiado,
preparándose emocionalmente para este evento.
3. Contextualizado en el marco de las tareas compartidas y los objetivos
consensuados. Se debe señalar el efecto y las consecuencias que produce el
comportamiento que se pretende corregir o mejorar.
4. Enfocado a un dominio específico, sustentado por hechos observables, con
parámetros explícitos de medición y comparación
5. Enfocado a las conductas o comportamientos y no a la identidad o a las
características particulares de la persona.
6. Plantear un razonamiento abierto que dé cuenta de por qué se arriba a esa
opinión y debe brindar el espacio para su discusión.
7. Indagación que posibilite escuchar y entender el punto de vista del otro. Debe
comparar su interpretación de los hechos con la explicación que de los mismos
realiza la persona en cuestión y estar dispuesto a rever o modificar su opinión.
8. Fortalecer los vínculos y aumentar la autoestima del otro y nunca a satisfacer
el ego de quien lo realiza.
9. Enfocado al futuro y no al pasado. Se deben explicitar cuáles son los
resultados que se pretenden alcanzar y cómo los mismos van a beneficiar a la
persona y a la organización. Debe plantearse el cambio de comportamiento a
través del pedido de conductas específicas.
10. Finalizar con el compromiso acerca de las acciones a emprender.

17. DAR Y RECIBIR FEEDBACK
Para todos escuchar lo que está de acuerdo con nuestras ideas o puntos de vista
es agradable y nos cuesta aceptar aquello que va en contra de lo que pensamos.
Por esta razón manejar las críticas es una de las Habilidades más difíciles de
aprender a la hora de comunicar. Sin embargo, actualmente nuestra Habilidad
para Adaptarnos, Cambiar y Crecer depende mucho de nuestra capacidad para
gestionar las críticas. Por lo cual, el feedback crítico debemos tomarlo como una
Herramienta de Aprendizaje y de Crecimiento Personal.
2.1.7 Supervisión
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que
cumple esta misión.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
 Mejorar la productividad de los empleados
 Desarrollar un uso óptimo de los recursos
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
 Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
 Monitorear las actitudes de los subordinados
 Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPEL DEL SUPERVISOR

18. No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el
desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento.
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran
dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactori a
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente
amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios
de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen
que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes
dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él
depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas
actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y
conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a
la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.
CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR
 Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología
de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad
deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
 Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las
políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad,

19. sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad,
producción, calidad, etc.
 Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para
poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
 Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la
mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los
que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta
manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.
 Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,
dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad
y colaboración de sus trabajos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:
 PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer
la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para
hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así
como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.
Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares
fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.
 DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas,
concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
 DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad
de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el
trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes
de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la
satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
 CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que
sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando
luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.

20. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente
para detectar en qué grado los planes se están obteniendo por él o por la
dirección de la empresa.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo
relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución
cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente
dinámico.
1. ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la
diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan la toma de decisiones.
2. ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización
formal.
SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el
proceso de control en una organización.
Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez
observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes,
condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol,
actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de
averiguar porque no salió bien algo y luego decidir qué hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de
conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo
esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados

21. están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido,
puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a
menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación.
Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo,
un supervisor consiente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad
de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la
acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que
ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los
individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos,
verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las
que el supervisor pasa de una situación a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la
aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios
más importantes de la supervisión son:
1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden
separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas,
complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de
cualquier organización.
2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo
común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación
de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.
a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor
expresión creatividad de cada personalidad.
b. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la
formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y

22. utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los
interesados.
c. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo
responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones.
d. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los
trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a
renuencia a colaborar y el antagonismo como características
humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable:
cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores
positivos; primeros objeciones.
e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad,
que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la
situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse
de la planeación del grupo.
4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:
5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la
supervisión deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el
mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo.
La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados
del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean
más objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión
descontrolada.
a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la
originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto
expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones
basándose en las necesidades de cada situación.
c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el
ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.
7. La supervisión tiene que ser creativa.
8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado
que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y
eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental
implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de
cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios

23. también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios
más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios
generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los
prejuicios y opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y
técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción
supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más
permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas
y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISIÓN
 ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin
consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y
cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.
 ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a
sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando
después al que lo merezca.
 ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren
que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las
cosas sigan su propio camino.
 LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad
se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza
su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la
hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su
mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el
aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona
dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el
estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al
grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al
máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan
también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que

24. cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de
una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo
de control, se convierten en las más productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que
verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden
el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o
introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.
CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar súper-individuos.
La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuación se presenta algunas características personales de los
supervisores:
 Energía y buena salud.
 Potencial para el liderazgo.
 Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
 Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
 Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
 Capacidad de enseñanza.
 Habilidad para resolver problemas.
 Dedicación y confiabilidad.
 Actitud positiva hacia la administración.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es
cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de
capacitación y desarrollo para supervisores.
SUPERVISIÓN Y COLABORACIÓN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan
alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado
si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto.

25. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que
señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de
explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese
a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder
cumplirá cabalidad los objetivos de la organización.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de
lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo
empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un
mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o
dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los
mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la
producción de la empresa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso
recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y
respetuoso a sus colaboradores.
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los
derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios. Busque siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el
presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios
crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año
utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el
potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su
trabajo específico de dirección.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus
recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y
educar a sus colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el
supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de
conocimientos. Manténgase al día en formación / información.
8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo
incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

26. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión
de supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca
su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la
humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores
humanos