BALANCED SCORE CARD

Ing. Jesús Machuca 4421270155 – jesus.machuca.gomez@Outlook.com
BALANCED SCORED CARD
2020

Agenda
1. BSC
2. Definiciones
3. Indicadores
4. Preguntas con y sin respuestas

B S C
BALANCED SCORECARD

B S C
Integra la voz del Cliente en Indicadores
Internos que permiten orientar las acciones en
la empresa hacia la Satisfacción Total de los
Clientes.

PROPOSITO B S C
◼ Promover y administrar la Mejora
Continua en base a un Sistema bien
estructurado, contando con la
participación de todas las Áreas y
Niveles de la Empresa
◼ Tener un lenguaje común con nuestros
Clientes

DEFINICION DE BSC
◼ Finalidad: Alinear la misión visión con los
objetivos de cualquier organización, llámese
corporativo, institución de servicios,
gubernamentales de transformación usando
indicadores claves de desempeño [Key Performance
Indicators (KPIs).]
◼ El BSC es un sistema disciplinado usado para
promover y administrar la MC. Esta enfocado a la
unión y análisis de los datos de los indicadores
claves. El sistema permite al equipo rápidamente
revisar y actuar en los hallazgos.

En otro español…..
◼ Tratando de ser mas claros o cínicos y, en
algunos casos de forma realista, BSC intenta
traducir los a veces confusos, deseos
piadosos de la visión de la compañía / la
declaración de misión en los aspectos
prácticos de la gestión del negocio mejor en
cada nivel.

Visión/ Misión
◼ Para emprender el camino del BSC
primero se debe saber (y Entender)
los siguientes aspectos:
– Declaración de la visión de la
organización
– Plan estrategico o visión de la
organización

◼ Un enfoque de Balanced Scorecard es
tener una visión holística y realizar una
coordinación de una organización de
tal manera que las eficiencias son
experimentadas por todos los
departamentos y éstos participan en la
en la elaboración conjunta de la visión

Plan de
Negocios
Objetivos
Plan de acción
Seguimiento diario
Mejora continua
Reducción de costos
Roles y
Responsabilidades
Revisión operación
DOS
Revisión Gerencial
BOS Presupuesto 2007
Visión y Valores
PMP’S
ENTRENAMIENTO
Seguridad
Recursos
Organigramas

EL BSC = MEJORA CONTINUA
◼ Con BSC los indicadores internos se correlacionan
con los indicadores del Cliente. Esto permite
trabajar en la Mejora Continua satisfaciendo al
Cliente.
◼ Cualquier tendencia negativa en los indicadores,
requiere de una reacción para contener el
problema, investigar la causa real y tomar las
acciones para eliminarlo y evitar su recurrencia.

Buscando respuestas
◼ Quienes son los clientes de la organización?
◼ Como puede la organización proveer valor a estos
clientes?
◼ Que determinará el éxito de la organización?
◼ Como reconocerá la organización cuando sea
exitosa?
◼ Cuales son la debilidades y fortalezas en el sistema
actual
◼ Como podrá ganar la compañía el involucramiento
y compromiso de la fuerza laboral?

BENEFICIOS DE BSC
◼ Crea un mecanismo que promueve el alineamiento
organizacional
◼ Identifica los indicadores claves para conducir la
organización.
◼ Provee a la Dirección una herramienta para
establecer los niveles de calidad de los productos
antes de que sean embarcados a los Clientes.
◼ Permite el satisfacer las Necesidades y Expectativas
del Cliente.
◼ Logra obtener beneficios económicos.
◼ Captura la Capacidad Pensante de toda la fuerza
laboral.
◼ Mejora el poder de decisión.

BENEFICIOS DE BSC
◼ Combina el poder de la Dinámica del Equipo
con la Autoridad Gerencial
◼ Establece la conducción por datos lo que
permite priorizar y eficientizar los recursos
◼ Conducir los cambios en el sistema a través
del establecimiento de retroalimentación por
Circulos(LOOPS).
◼ Enfocado al involucramiento de los
empleados
◼ Promueve el trabajo en equipo

SISTEMA OPERATIVO DE
NEGOCIOS
1. Expectativas del
Cliente Externo
Compromiso
constante del personal 2 Procesos Internos
clave
3 Indicadores para
los procesos Internos
clave
4 Seguimiento al progreso
de los indicadores
5 Predecir el
Comportamiento
Externo

DESARROLLO DEL BSC
FASE I
- Selección de los indicadores “Vitales”
- Formación Inicial del Equipo Gerencial
- Refinamiento de la base de datos actual:
* Cartas de Tendencias
* Metas
* Paretos
* Resúmenes de situaciones y problemas
* Solución de problemas o mejora continua
* Verificar la efectividad de las acciones.
- Análisis de los indicadores Existentes

Seleccionado indicadores claves (vitales)
BSC
Indicadores vitales
(no financieros y
financieros)
Indicadores
(no vitales)
Seleccionando
indicadores
claves

INDICADORES POTENCIALES
DEL BSC
◼ Los indicadores pueden categorizarse
en dos grupos genéricos:
- Externos ( Clientes)
- Internos

Balanced Scorecard Process
◼ Identificar las metas finacieras y sus indicadores.
◼ Identificar los indicadores de la satisfación del
cliente.
◼ Identificar los medibles para la calidad, velocidad y
costos.
◼ Identificar los indicadores de crecimiento/
desarrollo.
◼ Medir y monitorear el progreso.
◼ Reconocer a los empleados basados en los
resultados de los indicadores claves (Key
Performance Indicators).

SELECCION DE LOS INDICADORES
VITALES
◼ Obtener el concenso de los indicadores
Vitales (normalmente 18+3)
◼ Asignar un líder por Indicador y por
departamento o área
◼ Recolectar los datos actuales en formatos
“sencillos” de cada Indicador

Balanced Scorecard
Largo termino Término corto Indicador Meta
Crecimiento
Financiero
Incremento de
clientes
# de clientes % de incremento
CLIENTE
Incremento de la
satisfaccción del
cliente
Satisfaccción de
cliente
% de incremento
Vision
Internos Reducir defectos PPM % de reducción
Crecimiento y
Aprendizaje
Incrementar las
habilidades
Entranamiento % de incremento
INDICADORES POTENCIALES DEL BSC

INDICADORES TIPICOS DEL BSC
EXTERNOS (ENFOCADOS AL CLIENTE)
ASPECTO
Rechazos/Devoluciones
del Cliente.
Evaluaciones del Cliente
Auto-evaluaciones contra
los estándares del Cliente
INDICADOR
- Devoluciones por 1000
- Partes por millón PPM
- Rechazos en el tiempo
- Calificaciones de Calidad
- Auditoría del Sistema de Calidad
- Calificación Comercial
- Auto-auditoría
- Resultados del CEP
- Avances contra el Plan de Accion

ASPECTO
Comportamiento del
Control de Partes
Retroalimentación del
Cliente
Otros
INDICADOR
- Porcentaje de Embarques a
Tiempo
- Rechazos por Código de Barras
- Exceso de Costos de Transporte
- Porcentaje de Problemas
(cerrados/abiertos)
- Cantidad de Visitas al Cliente
- Cantidad de Quejas del Cliente
EXTERNOS (ENFOCADOS AL CLIENTE)

INTERNOS (PREVENTIVOS)
ASPECTO
Evaluación del Proveedor
(auto evaluación)
Costos de Calidad
INDICADOR
- Rechazos por Calidad
- Porcentaje de Planes de Control
Terminados
- Porcentaje de Procesos Estables
- Porcentaje de Procesos Hábiles
con CPk > 1.33
- Certificaciones de Sub-
proveedores
- Costos de Prevención
- Costos de Evaluación
- Costos por Fallas Internas
- Costos por Fallas Externas
- Costo Total vs. Ventas

ASPECTO
Control de Cambios de
Ingeniería/Proceso
Planeación de Calidad
INDICADOR
- Porcentaje de Cambios a
Tiempo
- Porcentaje de Lanzamientos
Aprobados
- Número de Cambios por mes
- Porcentaje de Estudios R-R
Terminados (Error Menor o igual
al 10%)
- AMEF´s Terminados
- Porcentaje de Planes de Control
Terminados
- Porcentaje de Estudios Preliminares
Terminados

ASPECTO
Análisis vs. Competencia de
opiniones del Cliente
Reconocimiento a la Mejora
Continua (Gold pentastar,Q1,
Supplier of the year TQE de
Ford, Premio Nal. de
Calidad,
etc.)
INDICADOR
- En base de Datos
competitivos
- Auto -evaluación de la
Calidad
- Auto - evaluación de
Ingeniería
- Auto - evaluación Comercial
- Auto - evaluación de
Entregas

ASPECTO
Sugerencias de los
empleados de los Círculos
de Calidad
Otros
INDICADOR
- Porcentaje de Sugerencias
Implantadas

INTERNOS (MANUFACTURA)
ASPECTO
Ausentismo
Seguridad
INDICADOR
- Porcentaje de Fuerza Laboral
ausente
• Total Operaciones Críticas
- Número de Horas muertas
- Rotación de Personal
- Avance del Plan de
Entrenamiento
Numero de accidentes
incapacitantes
Numero de recorridos y
hallazgos

INTERNOS (MANUFACTURA)
ASPECTO
Comportamiento del
Proceso
Habilidad del Proceso
(CEP)
Otros
INDICADOR
- Porcentaje de Rechazos
- Porcentaje de Desperdicio
- Porcentaje de Retrabajos
- Porcentaje de Características
Críticas Relevantes en
Control
Estadístico
- Porcentaje de Características
Críticas Relevantes con
CpK>1

CAMINO A BSC
◼ Crear un grupo de trabajo que prepare una lista de
todos los Indicadores utilizados para operar la
Planta
◼ Priorizar lo más importante, creando Gráficas de
Tendencias con metas
◼ Establecer los indicadores Internos los cuales deben
correlacionar directamente a los datos de interés
para el cliente
◼ Establecer juntas mensuales a nivel Directivo y
Gerencial para revisar los datos y planes de acción,
semanales a mandos medios y diarias en el piso

MIEMBROS DEL EQUIPO BSC
◼ Gerente de Planta / Directores de Escuela/Pastores etc…
◼ Gerentes de Area / coordinadores de carrera /apostoles
◼ Jefes de Area / Maestros de especialidad
◼ Personal clave de Manufactura, Ingeniería, Aseguramiento de
Calidad, Ventas, Contabilidad, Recursos Humanos, maestros,
catequistas , etc.
◼ Lo mas importante gente operativa, gente que lleva acabo la
actividad

ESTRUCTURA TÍPICA DEL EQUIPO BSC
G
E
R
E
N
T
E
P
L
A
N
T
A
Gerencias
Equipos
Multidisciplinarios
Equipos de
involucramiento
del Personal
(Círculos de Calidad)

COMUNICACIÓN DE 2 VIAS
Administracion media
ALTA DIRECCION
Fuerza laboral

TORMENTA DE IDEAS
◼ Es el punto clave en la estrategia de
implantación del BSC
◼ El equipo debe escoger los indicadores
de los datos existentes
◼ Acrecienta el compromiso del equipo
gerencial
◼ El equipo necesita lograr el consenso

DESARROLLO DEL BSC
FASE II
- Identificación de los nuevos Indicadores
- Refinamiento de la base de datos existente
- Análisis del Proceso BSC contra el Proceso
original (Resultado en mejoras del 25 al 50 %
en los indicadores Individuales)

Herramientas primarias usadas en BSC
Tendencias y
cartas de
objetivos
Pareto Proceso de
solución de
problemas
Grafica
paynter
Esta herramientas provee un mecanismo para la organización entera para
enfocarse en el uso de datos. En adición estas herramientas proveen un
mecanismo comunicar efectivamente a todos los niveles de la organización

DESARROLLO DEL BSC
FASE III
- Compromiso Total del Equipo Gerencial con el
Proceso BSC
- Diseminar con los Sub-proveedores el proceso
BSC

DESARROLLO DEL BSC
FASE IV
- Mejora Continua del Proceso BSC
- Apertura del Equipo Gerencial a otros métodos de
Análisis del BSC
- Interés continuo en Métodos de Mejora

¿Porque revisar el BSC?
◼ El BSC actual puede no resultar en la
satisfacción del cliente interno ó externo.
◼ Las expectativas de calidad del cliente
siempre crecen y deben ser satisfechas y
aún excedidas.
◼ Se requiere una tasa de crecimiento rápida
de mejora continua para ser competitivo.

Auditar el BSC
◼ Los indicadores están desarrollados y alineados con
la estrategia de la compañía?
◼ Los indicadores estan desarrollados y activamente
comunicados a la alta gerencia?
◼ Un estructurado sistema es usado para desplegar los
indicadores en cada área de la compañía?
◼ Los indicadores son usados para conducir la acción y
no son usados pasivamente para reportar el progreso
de la compañía?
◼ Un estructurado sistema esta implantado de tal
manera que los individuos conduzcan actividades de
solución de problemas en respuesta al
comportamiento presentado por los indicadores?

Si No Criterio de Evaluación
Comunicación
Los empleados de todos los niveles han sido entrenados en el proceso del BSC.
La Alta Dirección ha comunicado claramente las expectativas del proceso del BSC
El desempeño Continuo es comunicado regularmente.
La metodología del BSC ha sido comunicado a los proveedores según sea aplicable
Trabajo en Equipo.
Un líder es identificado por cada indicador y esta activamente involucrado con los equipos
Los equipos tienen los recursos necesarios para funcionar de manera adecuada.
Equipos multidisciplinarios para la solución de problemas y mejoramiento de la calidad-functional problem solving and quality improvement teams have been
Han sido establecidos para trabajar en oportunidades identificadas en el proceso de BSC.
Revisión de la Gerencia
Revisiones regularmente programadas son llevadas a cabo.
Existe evidencia de que se soporta el proceso de BSC.
Continuamente es monitoreado el desempeño de los indicadores.
Estatus de los planes de acción y actividades de solución de problemas son revisados.
Indicadores
Indicadores Financieros, Clientes, Internos y de Gente están identificados.
Los Indicadores seleccionados están relacionados con los procesos claves y predicen
la satisfacción del cliente interno / externo.
Herramientas de Medición
Analisis del desempeño a través del tiempo es usado.
Los objetivos de desempeño están identificados.
Priorización de problemas son utilizados.
Estructura para la solución de problemas es utilizado.
Mejoramiento Continuo
El procesos de BSC provee de ejemplos de mejoramiento los cuales son
Significantes y sustentables.
Tendencias de mejoramiento relacionados a la satisfacción de los
Cliente externos e internos, financieros y de crecimiento.
Proceso Dinámico
Hay un líder general del proceso BSC, el cual asegura
La efectividad continúa del BSC.
Periódicas revisiones y contactos se realizan con los clientes interno y externos
Para verificar o actualizar sus expectativas.
Revisiones periódicas de los procesos e indicadores claves son hechas para asegurar their
que continúan siendo clave y efectivos.

LINEA DE TIEMPOS PARA IMPLEMENTAR EL BSC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Entrenamiento en BSC
Sistema de Colección de datos
Primera revisión
Revisiones regulares
Entrenamiento en solución de problemas
Actividad de Solución de problemas
Evaluación interna del BSC
Colección de Datos
Primera revisión
Desplegar BSC
Revisiones Regulares
Evaluación interna del BSC
Realizar revisiones diarias programadas
Evaluación interna de sus procesos
Alta Gerencia
Gerencia Media
Fuerza Laboral
BALANCE SCORED CARD
LINEAS DE TIEMPO PARA IMPLEMENTAR EL

Inhibidores
◼ Falta de soporte de la alta gerencia
◼ Imponer los indicadores
◼ No responder a los datos colectados.

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