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                               -Programa de Capacitación en la
                           Metodología de diseño e implantación del
                          Balanced Scorecard en Entidades Públicas–
                               -Gobierno del Estado de México.
                                                        -Cuadro de Mando Integral-




13, 15 y 17 de julio de 2009
Acerca de Nosotros

                                                  Bienvenidos !!

  El Instructor:
    CP. Gerardo H. du Tilly Margáin-

www.strate-go.biz
Strate-go Business Solutions S.A. de C.V



                      Nuestra organización:
                      Strate-go
                      Consultora de negocios especializada en
                      implementación de la metodología del BSC
Presentación de los participantes y expectativas



                                      Agradecemos su participación !!
Presentación
Participar en el curso:
   – Nombre                              – Conoce el concepto del
                                           Balanced Scorecard?
   – Dependencia a la que pertenece
                                         – Ha participado en algún otro
   – ¿Cuál es su puesto?                   seminario de Balanced
                                           Scorecard? Cuál?


Expectativas
Participar en el curso:
    – Porqué ha decidido participar      – Cuáles son sus expectativas
      en este seminario?                   del seminario?
Objetivo del seminario


Lograr que los         ► Se conscienticen acerca de la problemática de
                         ejecución de la estrategia y conozcan el marco
participantes:
participantes            legal de referencia
                       ► Descubran las mejores prácticas de las
                         organizaciones gestionadas estratégicamente
                       ► Visualicen la importancia del Balanced Scorecard
                         en la ejecución de la estrategia
                       ► Conozcan como estructurar los equipos de trabajo
                         en un proyecto de Gestión Estratégica
                       ► Aprendan el paso a paso de la metodología de
                         diseño del Balanced Scorecard en entidades
                         públicas
                       ► Conozcan como preparar y llevar a cabo una
                         reunión estratégica utilizando el Balanced
                         Scorecard
Agenda del seminario



                               #      Modulo 1 – Día 1              Duración

                               1   Introducción                     De   16:00
13, 15 y 17 de julio de 2009                                        A    16:20

                               2   El Balanced Scorecard y la       De   16:21
                                   ejecución de la estrategia       A    17:20

                                                      Cofee Break

                               3   Organización de un proyecto      De   17:45
                                   de Balanced Scorecard            A    18:00

                               4   Descripción de la estrategia     De   18:01
                                   – mapas estratégicos             A    19:00


                               #      Modulo 2 – Día 2              Duración


                               5   Definición de indicadores        De   16:00
                                                                    A    16:40


                                    Casos Prácticos
Agenda del seminario




                          Cofee Break

          6   Establecimiento de metas       De   17:00
                                             A    18:00


          7   Identificación y mapeo de      De   18:01
              iniciativas estratégicas       A    19:00

          #   Modulo 3 – Día 3               Duración
              Repaso General                 De   16:00
          8                                  A    16:30

                          Cofee Break

              Revisión y actualización de    De   16:45
          9                                  A    17:45
              la estrategia

         10   Repaso de los factores clave   De   17:46
              de éxito (conclusiones)        A    19:00
Módulo 1

El Balanced Scorecard y la ejecución
          de la estrategia
Principales Programas para generar Información y
                Procesos de Evaluación para el Sector Público




          MML                      SEAF                         IWA:4                     BSC

1960                             2001-2006                                                                2009
                                                                                      Herramienta probada para
  Administración Pública   Sistema de Evaluación para un   Int. Workshop Agreement
                                                                                      asegurar la ejecución de la
     por Objetivos              Auténtico Federalismo       Norma no Obligatoria     Estrategia – no es un modelo
                                                                                              de métricas
                           Sistema de Evaluación a base     Diagnóstico de calidad
                                                                                     Misión, visión, valores
                                  de Indicadores
                                                                                     Objetivos Estratégicos
                            SIN – Sistema Nacional de
                                   Indicadores                                       Mapa Estratégico
                                                                                     Indicadores - semáforos
                                                                                     Metas
                                                                                     Iniciativas – Presupuestos
                                                                                     RAE´s
                                                                                     Comunicación e Integración
Antecedentes


En el Contexto de la Transición democrática, México requiere avanzar hacia una nueva cultura
política sustentada en la eficiencia y responsabilidad de las instituciones formales del Estado, así
cómo una mayor y más comprometida participación ciudadana en los asuntos públicos. Para lograr
estos cometidos, es indispensable la creación de amplios y eficaces mecanismos de comunicación
intergubernamentales y hacia los ciudadanos, para que las autoridades de las tres órdenes de
Gobierno interactúen e informen oportuna, regular y verazmente sobre la gestión pública, de forma
que se genere en la ciudadanía una sólida confianza en el Gobierno y sus Instituciones.
El Gobierno de la República plantea, cómo uno de sus objetivos fundamentales, convertirse en una
organización eficiente, eficaz y con una arraigada cultura del servicio público, encaminada a
satisfacer cabalmente las legítimas demandas de la sociedad. En consecuencia, resulta prioritario
el establecimiento de mecanismos para evaluar los resultados de su gestión en términos de calidad,
costos unitarios y pertinencia de sus servicios, medir los efectos sociales de sus acciones y
asegurar que se cumpla con los objetivos institucionales predeterminados.
En congruencia con lo anterior, el Gobierno Federal promueve una evaluación de los resultados de
las políticas públicas. El propósito demanda institucionalizar los sistemas de medición del
desempeño y, cómo parte de éstos generar mecanismos de planeación y evaluación estratégica
que impriman una mayor racionalidad y eficacia a la acción gubernamental.
Antecedentes


Metodología del Marco Lógico (MML)

El Uso de la MML tiene su orígen en el desarrollo de técnicas de Administración Pública por objetivos en
la década de 1960, y se ha implementado en una infinidad de instituciones y organismos públicos a nivel
internacional para la preparación de proyectos, y a procedimientos para la evaluación de resultados e
impactos.


Este método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes:


La existencia de múltiples objetivos en un proyecto y la inclusión de actividades no conducentes al logro
de estos.
Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con
métodos para el adecuado seguimiento y control
Inexistencia de una base objetivo y consensual para comparar lo planificado con los resultados
efectivos.


Desde este entonces, se han adoptado otras metodologías de medición y gestión más innovadoras hasta
llegar al Cuadro de Mando Integral – BSC. (Hoy en día la Metodología del Marco Lógico se ve cómo
complemento del BSC)
Sistema de Evaluación para un Auténtico
                          Federalismo (SEAF)

Medición de resultados:
Evaluación estratégica y de desempeño


El desarrollo del Sistema de Evaluación para un Auténtico Federalismo (SEAF) atiende a
Criterios de la reforma federal y responde a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo
2001-2006 y del Programa Especial para un Auténtico Federalismo, busca generar información
oportuna, relevante y confiable que apoye la toma de decisiones y desarrollar procesos de
evaluación por medio de indicadores que coadyuven al cumplimiento de las metas y objetivos
institucionales.
El SEAF es una propuesta innovadora para la medición de resultados, evaluación estratégica y
desempeño gubernamental. El propósito es transitar de un esquema basado en el reporte de
acciones realizadas, a la incorporación de indicadores que midan impactos y resultados. Estos
se constituyen mediante la relación entre dos ó más variables: una de ellas cuantifica las
acciones realizadas y la otra la dimensión de la demanda, problema ó población objetivo.
La utilidad del sistema, está sujeta al entendimiento, aceptación y empleo por parte de las
entidades participantes en el proceso, de manera que la nueva lógica de evaluación prevalezca
sobre prácticas anteriores.
Antecedentes y Marco Legal

ACUERDO EMITIDO POR LA SHCP EL 31 DE MARZO DEL 2008 EN EL QUE SE ESTABLECE:
Las disposiciones generales del Sistema de Evaluación del Desempeño.
la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 3, 6, 110, 111 y Sexto Transitorio de la Ley Federal
de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; Décimo Séptimo Transitorio del Decreto de Presupuesto
de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2008; 4o. del Reglamento Interior de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público, y 6 del Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública, y


CONSIDERANDO
Que la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria establece el Sistema de Evaluación
del Desempeño como el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar, con independencia
de otros sistemas, una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de
verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de
gestión, para: Que de conformidad con la Ley de referencia corresponde a las secretarías de Hacienda y
Crédito Público y de la Función Pública emitir las disposiciones para la aplicación y evaluación de los
indicadores del Sistema de Evaluación del Desempeño, los cuales deberán formar parte del Presupuesto
de Egresos de la Federación, incorporar sus resultados en la Cuenta Pública y ser considerados para
efectos de la programación, presupuestación y ejercicio de los recursos; Que en términos de lo previsto en
la citada Ley los recursos federales que ejerzan las entidades federativas, los municipios y los órganos
político-administrativos de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, así como sus respectivas
administraciones públicas paraestatales o cualquier ente público de carácter local, serán evaluados
conforme a las bases establecidas en el propio ordenamiento.
Antecedentes y Marco Legal


Contenidos también en la :


LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD HACENDARIA Y SU REGLAMENTO
Última reforma publicada DOF 01-10-2007


Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 2006
 LI. Sistema de Evaluación del Desempeño: el conjunto de elementos metodológicos que permiten
realizar una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificación
del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión
que permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos;


      Artículo 7.- Las dependencias coordinadoras de sector orientarán y coordinarán la
      planeación, programación, presupuestación, control y evaluación del gasto público de las
      entidades ubicadas bajo su coordinación.
Discusión grupal




                   Discusión grupal
      ¿Como definiría usted el concepto de
                 estrategia?
Concepto de estrategia


                          Según Michael Porter …                  En términos simples …
                          s
                        de
                      da un
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                 tiv
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           nd nl        o
        ció mite optim
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    bin pe do
 om nos ulta
C e
 qu     res




                                                                                 Cost savings from
                                                                     Costs       eliminating &
                                                                                 reducing




                                                                     Value       Cost advantages
                                                                    Innovation

              …. La estrategia consiste en seleccionar el
                                                                                 from high volume




              conjunto de actividades en que una                   Buyer value
                                                                                 Superior value by
                                                                                 raising & creating


              organización debe sobresalir para crear una                           copyright Kim & Mauborgne




              posición competitiva única y sostenible …
                                                            …. La estrategia es el rumbo o camino a
               … La esencia de la estrategia consiste en    seguir para alcanzar una visión de futuro.
              seleccionar actividades distintas de la
              competencia …                                 … La estrategia está sustentada en una
                                                            propuesta de valor única que establezca
              … La estrategia implica decidir “que no       claramente las fortalezas diferenciadoras
              hacer” …                                      sobre la competencia.
Una buena estrategia es suficiente?




          Logro de la                    Formulación de la                  Ejecución de la
            visión               =          estrategia
                                                                      +       estrategia




                                                 Discusión grupal
                       ¿Cuál es el mayor desafío de una organización?
                      ¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se ejecute
                                          correctamente?




El BSC es una poderosa herramienta para describir e implementar la estrategia de una organización
Elementos Principales de la Estrategia…



Comprensión: Para mover a gente en una sola dirección es necesario que todos comprendan la
estrategia

Diferenciación: Elegir un conjunto de actividades diferentes

Compensaciones: Decidir qué no hacer, la organización debe estar en línea con lo que la
dirección elija hacer y debe crear valor a partir de esa posición estratégica.

Encaje: Las actividades elegidas deben encajar unas con otras para que el éxito sea sostenible.

Continuidad: Aunque los cambios estructurales importantes dentro del sector puedan llevar a un
cambio en las estrategias, en general éstas no deben reinventarse constantemente.

                   “La estrategia es un componente obligado de éxito”

El 70% de los fracasos de los directores generales no es el resultado de una estrategia pobre,
sino de una pobre ejecución.
Entonces, ¿Qué es el BSC ?


El BSC (Balanced Scorecard) fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton hace más de 10 años,
desde entonces, el concepto ha sido adoptado por todo tipo de empresas, de fabricación y de servicios,
con y sin ánimo de lucro, públicas y privadas, en prácticamente todos los países desarrollados y en vías
de desarrollo del mundo. En estos diez años, el cuadro de mando integral ha evolucionado desde su
propósito inicial de ser un sistema mejorado de medir el rendimiento hasta convertirse en un nuevo
método de gestión, uno por el que la totalidad de la empresa se dedica a poner en marcha y mejorar su
estrategía.
Según estudios publicados en el “Harvard Business Review” 7 de cada 10 empresas no están satisfechas
con sus esfuerzos para medir resultados. Cada vez más, las empresas llegan a la conclusión de que
medir los resultados de su actividad es más crucial que nunca, pero los sistemas que usan para reunir,
supervisar y compartir información sobre resultados contienen fallos estrepitosos. Aunque los métodos
empresariales modernos se han transformado drásticamente en las últimas décadas, los sistemas para
medir resultados han quedado anclados en el pasado.
En la economía actual, activos intangibles como la preparación de los empleados, las relaciones con
clientes, usuarios y proveedores y las culturas innovadoras representan la clave para crear valor. Además,
el papel de la estrategia tiene más importancia hoy en día que nunca.
El cuadro de mando integral (BSC) ha demostrado ser una herramienta de eficacia probada en nuestro
intento por captar, describir y traducir activos intangibles a un valor real que pueda comprender todas las
partes interesadas en una entidad, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner en
marcha sus estrategias diferenciadoras.
Mejores prácticas SFO                         (5 pasos a seguir)




                                       #1 Traducción de la
                                            estrategia                                          #5 Liderazgo Ejecutivo



                                       Describir la estrategia                                          Crear sentido de urgencia
                                         en forma clara y                                             estratégica para movilizar a la
                                              precisa                                                          organización




                  #2 Alineación de la                                 STRATEGY

                     organización                                                                          #4 Proceso continuo


                      Identificar la contribución                                                                 Crear un proceso de
                     estratégica de cada Area de                                                                 revisión y actualización
                            la organización                                                                     continua de la estrategia


                                                                 #3 Tarea de todos


                                                                      Alinear el desempeño
                                                                    individual, competencias




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
#5- Liderazgo ejecutivo


                                   #5 Liderazgo
                                     ejecutivo
                                                                                           • Consolidar Equipo                                de
             #1 Traducción de la
                                                         #5 Liderazgo Ejecutivo
                                                                                             Liderazgo
                  estrategia


                                                                                                 –   Eliminando el sesgo
                                                                                                     funcional

    #2 Alineación de la
                                          STRATEGY


                                                                     #4 Proceso continuo
                                                                                           2. Crear Sentido de Urgencia
       organización


                                                                                                 –   ‘Descongelar’ a la organización
                                     #3 Tarea de todos
                                                                                                 –   Demostrar la necesidad de un cambio

                          Mejores Prácticas                                                3. Poner la estrategia en el centro de las
                                                                                              decisiones
          Consolidar equipo de líderes                                                           –   Cambiar agenda equipo de líderes dando
          Crear sentido de urgencia                                                                  prioridad a la estrategia y no a la operación
          estratégica
                                                                                           4. Crear Sentido de Responsabilidad
          Poner la estrategia en el centro
          de las decisiones                                                                      –   Todos somos responsables por la ejecución
          Crear sentido de responsabilidad                                                           de la estrategia
          Cambiar la cultura
                                                                                           5. Cambiar la Cultura Organizacional


Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Ejemplos de los resultados alcanzados
                                           en empresas de IP con el BSC

                                                                     Ingresos más del doble
                                                                Resultado neto de $7.8 millones a
                 21% crecimiento ingresos                                                                      Satisfacción del cliente = 70%
                                                                          $150 millones
             14% de reducción gastos operativos                                                                    Premio oficial público
                                                                            (3 años)                                      (3 años)
                         (2 años)




                                                                                                                   200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003
              Chrysler Group                                                                                         Alcanzó liderazgo industria en 2004
       $637 millones de perdida
    $1.9 billones ganancia operativa
                 (3 años)




                                                                                                                     450% de incremento en # de clientes
                                                                                                                           Mejor banco en línea
                                                                                                                                  (3 años)



           Primero a último en ganancias                                                                           Saatchi & Saatchi
           $1.2b incremento en cash flow                                                                                + $2b valor
                                                                                    30% incremento en utilidades
              100% incremento en ROI           9% incremento en ingresos              en dos años (2003 -2004)           (3 años)
                     (2-5 años)              33% incremento en resultado neto          Alcanzó liderazgo en la
                                                        (2 años)
                                                                                     industria en América Latina




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Traducción de la estrategia


                               Traducción de la                                                                                                                          KPI´s                    Metas               Iniciativas estratégicas
                                  estrategia                                                               Perspectiva financiera
                                                                                                                        Creación
             #1 Traducción de la
                  estrategia
                                                       #5 Liderazgo
                                                         Ejecutivo
                                                                                                                        de valor
                                                                                                                                             Crecimiento




                                                                                                                                                                                                  ño
                                                                                                Productividad
                                                                                                                                               ingresos




                                                                                                                                                                     M é tricas a utilizar para




                                                                                                                                                                                                                            desempe ñ o actual y
                                                                                                                                                                                                                            Proyectos a desarrollar
                                                                                                                                                                     medir el cumplimiento




                                                                                                                                                                                                                            para cerrar la brecha
                                                                                                                                                                                                  Nivel de desempe
                                                                                                                   Perspectiva clientes




                                                                                                                                                                                                                            entre el nivel de
                                        STRATEGY




                                                                                                                                                                     del objetivo



                                                                                                                                                                                                  esperado
   #2 Alineación de la
      organización                                            #4 Proceso continuo




                                                                                                                                                                                                                            esperado
                                                                                                  Precio        Calidad       Disponib.      servicio      Imagen


                                   #3 Tarea de todos




                                                                                                            Perspectiva procesos

                                                                                    Operación              Relacionamiento      Innovación         SSPA
                                                                                                           con el cliente
                                                                                                                                                                    • # de clientes • 80% de los
                                                                                                             Conocer al                                                                                              • CRM (Customer Relationship
                                                                                                               cliente                                                con perfil      clientes
                           Mejores Prácticas                                                                                                                          completo                                         managemet)



                   Mapear la estrategia                                                   Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
                   Definir indicadores
                                                                                                 Capital                    Capital              Capital
                   Establecer metas                                                              humano                   tecnológico         organizacional

                   Definir y prioritizar iniciativas




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Proceso continuo


                           Proceso continuo
                                                                                                                              CEO
                                                                                                                 MKTG                       CFO              OSM
            #1 Traducción de la
                 estrategia
                                                      #5 Liderazgo
                                                        Ejecutivo                                                          Equipo
                                                                                                                          ejecutivo
                                                                                     Formular y                                                                   Asegura la
                                                                                                         OPS            Unidos por una
                                                                                    comunicar la                        sola visión de la         SMO            ejecución de
                                                                                     estrategia                            estrategia                            la estrategia


                                       STRATEGY
                                                                                                                 R&D                        CIO
   #2 Alineación de la
      organización                                            #4 Proceso continuo
                                                                                                                              HRO




                                  #3 Tarea de todos
                                                                                                                        Estrategias
                           Mejores Prácticas
                                                                                    Feedback                                                                          Traducción

                                                                                                                                                  Objetivos estratégicos
                                                                                                                               RAEs
                                                                                            Probar hipótesis y
                                                                                           generar aprendizaje               Ciclo de              Indicadores y metas
     Crear oficina de ejecución de la                                                          estratégico                  aprendizaje


     estrategia                                                                                                                                         Iniciativas


     Realizar reuniones estratégicas
     Alinear planeación operativa y                                                                                      Operación

     presupuestos con la estrategia
     Comunicar la estrategia




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Módulo 1

Organización de un proyecto de Balanced
              Scorecard
Conformación de los equipos


                          INTEGRANTES                                      ROLES
Equipo Directivo
                       • Equipo Directivo (tiempo     • Patrocinador de la iniciativa
                         parcial 20 hs, durante las   • Provee definiciones estratégicas
                         10 semanas que dura la
                                                      • Responsable de convencer de la necesidad de
                         fase de diseño)
                                                        cambio
                                                      • Crea sentido de urgencia estratégica
                                                      • Promueve el cambio cultural




Equipo de Trabajo
                      • Líder de tiempo completo      • Lleva a cabo las actividades del proyecto
                      • 1 Recurso por Dirección       • Confecciona el modelo de BSC y lo propone al Equipo Directivo
                        (tiempo parcial 1 día a la      para su aprobación
                        semana)                       • Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a la
                                                        organización
                                                      • Brinda la capacitación en BSC
                                                      • Coordina acciones de comunicación y cambio cultural



Recursos Humanos
                       • Profesionista de RH          • Definir y ejecutar el plan de comunicación
                         (tiempo parcial 1 día a la   • Articular programa para actuar sobre barreras al cambio
                         semana)
                                                      • Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantar
                                                        acciones para promover el cambo cultural
Como seleccionar al Core Team (Equipo de
                                  Trabajo)


       Equipo de Trabajo
                                               • Con visión estratégica
                                               • Comprensión integral del servicio
                                                 (conocimiento del contexto
                                                 competitivo)
                                               • Conocimiento de la organización
                                               • Excelentes habilidades para
                                                 relacionarse y comunicarse
                                               • Habilidades de conducción y
                                                 capacidad para trabajar en equipo
        CEO                COO
         Oficina de Ejecución                  • Fuertes habilidades analíticas, de
           de la Estrategia                      organización y administración
                                   CFO
CIO
                                               • Potencial para crecer en la
                                                 organización y tomar la
               (OSM)
 R&D
                                 HRO
                                                 responsabilidad de la coordinación de
                                                 la ejecución de la estrategia

  Este Equipo es el dueño del proceso de
  revisión y actualización de la estrategia
Factores claves en la etapa de organización


        Entendimiento de que el Balanced
         Scorecard no es proyecto de métricas
         sino un modelo de gestión estratégica
        Conformación de un Equipo de
         Líderes con una presencia activa como
         patrocinador de la iniciativa
        Adecuada conformación del Core Team (no
         asignar al que tiene más tiempo disponible)
        Reunión de kick off dónde se comunique
         claramente que no se trata de proyecto de
         métricas y control
        Estructuración de un fuerte plan de
         comunicación con foco en: ¿Porqué se ha
         decidido implantar el modelo?; ¿Cuáles son los
         beneficios esperados? y ¿Cómo dirigir a cada
         persona hacia un cambio de mentalidad
         enfocado a ofrecer el mejor servicio posible a la
         cuidadanía?
Módulo 1

Descripción de la estrategia
    Mapas estratégicos
Descripción de la estrategia



… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están confusos
   … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos esperar
                       compartir una visión de futuro …
                                  Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX




                   El mapa estratégico es el modelo que
                         permite describir la estrategia
                  clarificando el camino de generación de
                   valor a recorrer para alcanzar la visión
Elementos críticos del BSC




                                                                     ¿Porqué Existimos?




                                         Cuadro de Mando Integral
                        Misión                                      ¿Cuál es nuestra razón
                                                                           de ser?
       Son los principios intemporales
               que nos guían.
           ¿Cómo esperamos que
                                                                               Valores
         nuestra gente se comporte?

                                                                        ¿Cómo nos vemos en el futuro?
             Visión                                                          ¿A qué quiero llegar?

    Actividades diferenciadoras
¿Qué puedo hacer hoy para ofrecer a                                                  Estrategía
  mis usuarios un mejor servicio?
Concepto de mapa estratégico
                                         Las Cuatro Perspectivas…

             Perspectiva de Clientes (Misión Pública)
                                                                        •   El mapa estratégico expresa en una página la
          ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida                representación visual de las relaciones de
            participación ciudadana y mejorar nuestros servicios?           causa efecto entre los componentes de la
       ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida          estrategia de una organización
                             confianza?

                                                                        •   El mapa estratégico se compone de cuatro
                 Perspectiva de Procesos Internos
                                                                            perspectivas: Clientes, Procesos Internos ,
          ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta         Aprendizaje y Crecimiento y Financiara
           de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente
                                   eficientes ?
                                                                        •   Las perspectivas financieras y de clientes
                                                                            describen el resultado que se desea alcanzar
            Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento                        en términos de optimización de recursos y de
                                                                            procuración de mejora de servicios
           ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para
                  asegurar la ejecución de la estrategia ?
                                                                        •   Las perspectivas de procesos y aprendizaje y
                                                                            crecimiento describen los desafíos que debe
                                                                            enfrentar la organización para alcanzar su
                        Perspectiva Financiera                              estrategia de productividad y lograr
                                                                            implementar su propuesta diferenciadora de
               ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?
                                                                            valor
               ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar
                           productividad?




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Identificar el destino estratégico


          Actividades
                                           •   Cambios previstos en el entorno, dimensión de la
                                               demanda, problemas, problema objetivo
                                               (oportunidades y amenazas)
1
                                           •   Misión y Visión (foto de la organización en un
    Análisis de información (visión,           horizonte a 6 años)
     misión, plan estratégico, etc.

                                           •   Desafíos en cuanto a responsabilidad social
                                           •   Desafíos de mejoras:
                                                 Usuarios objetivo (target)
2
                                                 Oferta de productos y/o servicios
      Entrevistas con Equipo                     Canales
             Directivo
                                                 Geografías
                                                 Propuesta diferenciadora de valor
3                                          •   Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos
                                               y gastos y administración del capital)
       Taller de trabajo con
         equipo Directivo
Identificar el destino estratégico


          Actividades                      •   Fortalezas y debilidades de nuestra organización

                                           •   Capacidades que la organización debe desarrollar
1                                              para ofrecer el mejor servicio posible a la población y
                                               alcanzar su visión de largo plazo
    Análisis de información (visión,
     misión, plan estratégico, etc.




2


         Entrevistas con
         Equipo Directivo




3



       Taller de trabajo con
         equipo Directivo
Perspectiva de Misión Pública (Clientes)


      Perspectiva de Misión Pública                        • Un componente clave de la estrategia de
    ¿Cómo podemos motivar una mayor y más                    crecimiento es identificar el segmento de
  comprometida participación ciudadana y mejorar
               nuestros servicios?                           usuarios objetivo.
 ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía
              una sólida confianza?
                                                           • Para realizar una adecuada segmentación
                                                             podrían considerarse:
   Perspectiva de Procesos Internos
                                                              Por un lado
   ¿En que debemos ser excelentes para entregar la
   propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios            Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo,
           para ser altamente eficientes ?                       ocupación, salud, etc.
                                                                Factores geográficos: Nación, región, ciudad,
                                                                 condición urbana o rural, etc.
      Perspectiva de Aprendizaje y                              Clasificación de Necesidades: Obras públicas,
              Crecimiento                                        licencias y permisos, apoyos, atención, etc.
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
    para asegurar la ejecución de la estrategia ?             Por otro lado
                                                                Beneficios buscados: Precio, calidad,
                                                                 disponibilidad, variedad, funcionalidad, etc.
                                                                Tipo de relación buscada: Relación (profundo,
           Perspectiva Financiera                                moderado, ninguno), Servicio y atención
  ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?
                                                                 (excelente, buena, indistinta)
  ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar
              productividad?




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva Interna

                           Identificar Areas de Oportunidad

     Perspectiva de Misión Pública
¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida
  participación ciudadana y mejorar nuestros servicios?

  ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una
                  sólida confianza?


                                                                                        Perspectiva de Procesos
   Perspectiva de Procesos Internos
                                                               Procesos de          Procesos de                Procesos de      Proceso ambienta
                                                                Operación         gestión del Cliente           Innovación         les y sociales
       ¿En que debemos ser excelentes para
                                                                  Entregar              Gestionar                 Crear            Mejorar medio
      entregar la propuesta de valor a nuestros
                                                            Servicios adecuados   relación con el cliente    nuevos productos   ambiente y comunidad
       clientes y usuarios para ser altamente
                     eficientes ?                           • Abastecimiento      • Selección/              • Identificación     • Protección
                                                            • Producción          • Captación /               oportunidad          medio ambiente
      Perspectiva de Aprendizaje y                          • Distribución          Satisfacción            • Gestión cartera    • Aseguramiento
             Crecimiento                                                          • Relacionamiento           de proyectos de      seguridad y
                                                                                                              R&D                  salud
                                                                                  • Servicio /
                                                                                                            • Diseño y           • Empleador de
  ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para                           Atención
         asegurar la ejecución de la estrategia ?                                                             desarrollo           elección
                                                                                                            • Lanzamiento        • Inversión en la
                                                                                                                                   comunidad



           Perspectiva Financiera

       ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

                            Identificar activos intangibles

     Perspectiva de Misión Pública                                                         Perspectiva de procesos
¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida
  participación ciudadana y mejorar nuestros servicios?                                                                                 Proceso ambienta
                                                                  Procesos de          Procesos de                   Procesos de
                                                                   Operación         gestión del Cliente              Innovación           les y sociales
  ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una
                  sólida confianza?                                 Entregar               Gestionar                     Crear            Mejorar medio
                                                               y producir producto   relación con el cliente        nuevos productos   ambiente y comunidad


   Perspectiva de Procesos Internos
      ¿En que debemos ser excelentes para entregar la
  propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios para ser
                   altamente eficientes ?

                                                                  Familias de                          Portafolio                          Agenda de
                                                                    puestos                           estratégico                         cambio de la
                                                                  estratégicos                            de TI                           organización
      Perspectiva de Aprendizaje y
             Crecimiento

     ¿Cuáles son las activos intangibles que                                     Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
   requerimos para asegurar la ejecución de la
                  estrategia ?                                                                        Capital de                          Capital
                                                                Capital Humano                      la información                     organizacional
                                                                  •Habilidades                      •Sistemas                            •Cultura
                                                                  •Conocimiento                     •Bases de datos                      •Liderazgo
           Perspectiva Financiera                                 •Entrenamiento                    •Redes                               •Alineación
   ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?                                                                                            •Trabajo en equipo
  ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar
              productividad?




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva Financiera

                        Identificar opciones para optimizar recursos y ser más productivos

              Perspectiva de Clientes (Misión Pública)                                      Perspectiva financiera
     1      Paso 1: Establecer objetivos
           ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida
            financieros
             participación ciudadana y mejorar nuestros servicios?                                    Optimizar recursos

         ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida
                               confianza?
                                                                                  Productividad                               Crecimiento

                                                                            Mejorar         Optimizar                  Nuevas          Potenciar
                   Perspectiva de Procesos Internos                        estructura       Utilización               fuentes de        fuentes
                                                                           de costos          activos                  ingresos        actuales
           ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta
            de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente
                                    eficientes ?




              Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

             ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para
                    asegurar la ejecución de la estrategia ?
                                                                         • En la perspectiva financiera la organización
                                                                           debe identificar cuál es su estrategia de
                                                                           productividad y eficiencia para lograr
                         Perspectiva Financiera                            optimizar sus recursos al máximo y procurar
                ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?                 ser más productivos
                ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar
                            productividad?




Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Asignación de responsabilidades (ejemplo)


                                                      1      Paso 1: Establecerde Misión Pública
                                                                    Perspectiva objetivos
         Paso 3: Asignar                                    ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida
                                                             financieros
         responsables                                         participación ciudadana y mejorar nuestros servicios?
                                                          ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida
                                                                                confianza?

  Cada uno de los
  objetivos de las                                                  Perspectiva de Procesos Internos
  perspectivas deberá
                                                            ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta
  tener un Sponsor ó
                                                             de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente
  responsable primario                                                               eficientes ?


  El sponsor o responsable
  primario debe ser un
                                                               Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
  miembro del Equipo
  Directivo
                                                              ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para
                                                                     asegurar la ejecución de la estrategia ?
  Como responsable
  primario debe proponer y
  coordinar la ejecución de
  los proyectos cuya                                                      Perspectiva Financiera
                                                                             COO
  ejecución permitirá                      Comité
  alcanzar el objetivo                    Directivo              CEO¿Cómo   podemos optimizar nuestros recursos?
                                                                    ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar
                                                                                             CFO
                                                                                productividad?




Fuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool
Mapa Estratégico – unidad gubernamental

                                                                Maximizar la satisfacción del usuario


Misión Pública           Comprender y               Participar                Proveer
(Clientes)                anticipar las         concientemente y           prácticamente           Entregar de manera       Mantener el sistema
                        necesidades de            y contribuir a             soluciones            eficiente generando         operativo y
                         negocio de los               cubrir                efectivas e                  consenso               funcional
                            usuarios               necesidades              innovadoras



Procesos                                                                                           Probar el concepto
                           Mejorar y
Internos                                                               Explorar alternativas
                    simplificar de manera
                        constante la                                   y anticipar el uso de                                   Construirlo bien,
                                               Bajarnos del 3er piso
                       experiencia del                                  nuevas tecnologías         Revisar y simplificar       mantenerlo sano
                            usuario                                                                 continuamente las
                                                                                                       prácticas y
                                                                                                     procedimientos
                                                                                                         internos

                                                  Habilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a los
                                                                  colaboradores de sólido desempeño

 Aprendizaje y
                                            Información y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responder
 Crecimiento

                                          Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie la
                                                   Crear responsabilidad y sentido de propiedad
                                                   Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y
                                                   aprendizaje
                                                  Ser consistente

Financiera                                          Generar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar Recursos




             Enfoque del Cliente     Conocimiento de nuestro Negocio     Mantenernos actualizados en tecnología      Trabajo Eficiente        Ser Participativo
40
41
Oficina Coordinadora para Prevención del Terrorismo y Respuesta
        a Emergencia (COTPER, por sus siglas en inglés)




                                                                  42
Sistema Escolar del Condado de Fulton




                                        43
Cascadeando el Balanced Scorecard



                                                                Misión, Valores,Visión
                                                                 Mission, Values, Vision

                                                                                    Estrategia
                                                                                     Strategy
                                                                                                                                                                                                         Permite a todos
                                         Financial                                  Customer                              Internal Processes                              Emp. L. & G.
                                                                                                                                                                                                         demostrar cómo
    Highest Level
     Scorecard




                         Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives


                                                                                                                                                                                                         contribuyen a las
                                                                                                                                                                                                         metas generales.
                                                                                                                                                                                                          Crear un
     B.U. Level, etc.




                                         Financial                                  Customer                              Internal Processes                              Emp. L. & G.
                                                                     Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives
                         Objectives   Measures Targets Initiatives


                                                                                                                                                                                                         lenguaje
                                                                                                                                                                                                         consistente para
                                                                                                                                                                                                         medir.
Department, Group




                                         Financial                                  Customer                              Internal Processes                              Emp. L. & G.
                         Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives   Objectives   Measures Targets Initiatives


                                                                                                                                                                                                          Lograr mucha
      level




                                                                                                                                                                                                         precisión al igual
                                                                                                                                                                                                         que concentración
                        Balanced Team and Personal Balanced Scorecards Individual
                                  Scorecard de Equipo e                                                                                                                                                  en la estrategia
Caso Práctico
Consigna




Formar equipos de trabajo por cada mesa
Proponer el mapa estratégico de la CFE
Dibujar la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido
  proporcionado
Elegir un representante del equipo que será responsable de
  presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajo

 La información aquí contenida es para fines ilustrativos únicamente y no quiere decir que sea real.




Tiempo de la actividad: 1 hora
(Ver Anexo)



La generación de energía eléctrica inició en México a fines del siglo XIX. La primera planta
generadora que se instaló en el país (1879) estuvo en León, Guanajuato, y era utilizada por
la fábrica textil “La Americana”. Casi inmediatamente se extendió esta forma de generar
electricidad dentro de la producción minera y, marginalmente, para la iluminación
residencial y pública
Algunas compañías internacionales con gran capacidad vinieron a crear filiales, como The
Mexican Light and Power Company, de origen canadiense, en el centro del país; el
consorcio The American and Foreign Power Company, con tres sistemas interconectados
en el norte de México, y la Compañía Eléctrica de Chapala, en el occidente.
A inicios del siglo XX México contaba con una capacidad de 31 MW, propiedad de
empresas privadas. Para 1910 eran 50 MW, de los cuales 80% los generaba The Mexican
Light and Power Company, con el primer gran proyecto hidroeléctrico: la planta Necaxa, en
Puebla. Las tres compañías eléctricas tenían las concesiones e instalaciones de la mayor
parte de las pequeñas plantas que sólo funcionaban en sus regiones.
En ese período se dio el primer esfuerzo para ordenar la industria eléctrica con la creación
de la Comisión Nacional para el Fomento y Control de la Industria de Generación y Fuerza,
conocida posteriormente como Comisión Nacional de Fuerza Motriz.
Fue el 2 de diciembre de 1933 cuando se decretó que la generación y distribución de
electricidad son actividades de utilidad pública.
En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes, de los cuales únicamente siete millones
contaban con electricidad, proporcionada con serias dificultades por tres empresas privadas.
En ese momento las interrupciones de luz eran constantes y las tarifas muy elevadas, debido
a que esas empresas se enfocaban a los mercados urbanos más redituables, sin contemplar
a las poblaciones rurales, donde habitaba más de 62% de la población. La capacidad
instalada de generación eléctrica en el país era de 629.0 MW.
Para dar respuesta a esa situación que no permitía el desarrollo del país, el gobierno federal
creó, el 14 de agosto de 1937, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que tendría por
objeto organizar y dirigir un sistema nacional de generación, transmisión y distribución de
energía eléctrica, basado en principios técnicos y económicos, sin propósitos de lucro y con
la finalidad de obtener con un costo mínimo, el mayor rendimiento posible en beneficio de los
intereses generales. (Ley promulgada en la Ciudad de Mérida, Yucatán el 14 de agosto de
1937 y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 24 de agosto de 1937).
Sin embargo, hoy en día a pesar de su capacidad instalada, la CFE tiene una problemática
importante, la población en México hoy en día es de más de 24 millones de habitantes,
existen problemas de suministro, robo (diablitos), corrupción de empleados, problemas con el
sindicato, tecnología obsoleta, carencias presupuestales, problemas de cobro, deficiencias
en el servicio, etc.
Mapa Estratégico – Propuesta de solución


                                    Maximizar la satisfacción mis usuarios proporcionando un servicio de energía eléctrica de primer nivel



   Misión
                         Comprender y                       Participar
  Pública                                                                              Proveer soluciones
                          anticipar las                 concientemente y                                            Entregar de manera               Mantener el sistema
 (Clientes)                                                                                efectivas e
                       necesidades de los               contribuir a cubrir                                         eficiente generando              operativo y funcional
                                                                                          innovadoras
                           usuarios                      sus necesidades                                                  consenso



 Procesos                Liderazgo en costos                Orientación al cliente con rentabilidad               Diferenciación                 Exigencias Ambientales
 Internos
                                                            Garantizar
                                                                                                          Desarrollar
              Optimizar consumo Alcanzar niveles        El cumplimiento de                                                                          Generar una imagen
                                                                                                        nuevos nichos
              de cable e insumos óptimos de utilización    compromisos Asegurar la calidad                                                         positiva en el mercado
                                                                                                       de valor agregado
                                      de servicios                          del servicio                                       Eficiencia
                                                          Minimizar                                                            Operativa
              Mejorar eficiencia en                                    Optimizar los plazos                                                               Asegurar
               almacenamiento y Asegurar Insumos reclamaciones de financiación y                                                                      Cumplimiento de
                                                          de clientes                                  Fortalecer capacidad
                  distribución          a precios                             cobros                                                               exigencias ambientales
                                                                                                           de innovación
                                       competitivos                                                                                                     y regulatorias

                                                                                                                      Cultura: Promover un ambiente que estimule,
Aprendizaje                                                             Comunicación y Sistemas: Llevar             reconozca y premie la participación y entrega de
     y                                                                    acabo una campaña interna                   nuestros empleados hacia la consecusión de
Crecimiento                                                                                                                        nuestros objetivos
                                Habilidades y                           contra corrupción y otra externa
                          entrenamiento: contratar,                             contra rezagos
                                                                                                                           Crear responsabilidad y sentido de propiedad
                          desarrollar y retener a los
                                                                                                                           Asegurar el trabajo en equipo que promueva
                           colaboradores de sólido                                  Actualizar Plataforma
                                                                                                                                 el respeto mutuo y aprendizaje
                                 desempeño                                              Tecnológica
                                                                                                                                          Ser consistente


Financiera

                   Generar más impacto con nuestro                                                                              Maximizar productividad en función de
                     dinero/ Optimizar Recursos                                        Minimizar costos                                     la demanda
Módulo 2

Definición de indicadores
El Mapa estratégico no es suficiente




Ejecución de          Descripción de       Medición de la         Gestión de
la estrategia    =     la estrategia   +    estrategia       +    estrategia




                ... No se puede medir lo que no se puede describir ….
                                                        Fuente: David P. Norton




            ... No se puede gestionar lo que no se puede medir ….
                                                        Fuente: David P. Norton
Definición de indicadores




Los Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos para
      medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos
           - Traducen claramente el significado del objetivo -
Propósito de los indicadores



Comunicación de la estrategia

                       Estrategias                                    Direccionan a la organización hacia el
                                                        Traducción
                                                                       comportamiento deseado (rumbo)
                           Ciclo de
                                         Traducción y
  Retroalimentación       aprendizaje
                                         comunicación

                                                                      Dan a los individuos una clara definición con respecto a
                                                                       lo que se espera de ellos
                       Operación




           Retroalimentación

                       Estrategias
                                                                      Comprobar el progreso de la organización
                                                                       en el cumplimiento de sus objetivos
                                                                       estratégicos
                                                        Traducción



                            Ciclo de
                                         Traducción y
   Retroalimentación       aprendizaje
                                         comunicación




                                                                      Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas
                        Operación                                      establecidas en el mapa estratégico
Propósito de los indicadores



Evaluación Estratégica ¿Cómo nos vamos a medir?
La evaluación estratégica se realiza mediante indicadores que miden el grado de
cumplimiento de los objetivos institucionales y sus programas (contenidos en el mapa
estratégico) en términos de impacto o cobertura alcanzada. Son útiles para la toma de
decisiones en el proceso de planeación y presupuesto; para la concertación de las
estructuras programáticas, en la reorientación de políticas y programas gubernamentales, y
para determinar los resultados logrados por las dependencias ó entidades en el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Los indicadores estratégicos reflejan el logro de los objetivos, la naturaleza, enfoque y
alcance de cada programa ó actividad institucional y son elaborados tomando en
consideración los siguientes criterios:
       El propósito del programa ó actividad institucional
       Los diferentes servicios ó productos que genera
       Las necesidades de sus clientes ó beneficios
       Sus principales factores de insatisfacción
       Los factores críticos de éxito
Importancia de los indicadores




Evaluación del Desempeño


La importancia de la evaluación de políticas y proyectos federalistas radica en la
oportunidad que ofrece para identificar los avances o desviaciones respecto a lo
planeado, pudiendo complementarse con encuestas que reflejen la percepción
ciudadana con respecto a su impacto en el entorno.


Es responsabilidad de cualquier organización, institución y dependencia del sector
público permitir, mantener el control de la operación, detectar y/o prevenir
desviaciones que pueden impedir el logro de los objetivos, comparar los resultados
obtenidos con las metas intermedias y determinar el monto de recursos necesarios
para implementar los proyectos. Así también, permitir la ejecución exitosa de
estrategias y verificar la efectividad de las acciones realizadas.
Indicadores de desempeño



Los Indicadores de desempeño dimensionan los siguientes aspectos: la alineación de
recursos entendida cómo la congruencia entre los recursos aprobados y su suministro en
tiempo y forma, la eficiencia y la calidad del proyecto medida cómo la productividad en el uso
de los recursos financieros, materiales y humanos y las características ó atributos de los
productos o servicios y la satisfacción de los usuarios.


Los Indicadores de Desempeño pueden clasificarse en:
Gestión: Verifican la racionalidad, transparencia y productividad en el uso de los recursos
públicos y proporcionan información sobre la eficiencia con que se ejercen las funciones ó
procesos clave.
Proyecto: Determinan los resultados de éste y el desarrollo de acciones relevantes,
proporcionan información sobre el avance de los proyectos y su aportación directa al logro de
objetivos.
Servicios: miden los atributos cualitativos de los servicios y la satisfacción de los usuarios,
proporcionan información sobre la calidad con que se otorgan de acuerdo a estándares
previamente definidos con relación a las necesidades y expectativas de los usuarios.
Ejemplo de Indicadores


     Objetivo                   Resultado esperado                  Indicador de desempeño           Tipo

                           • Medir el avance en la                • Porcentaje de Funcionarios de
                             capacitación y certificación de        las administraciones locales
Fortalecimiento de los       funcionarios y empleados de            que se capacitan con base en     Servicio
 Gobiernos Locales           Gobiernos Locales                      las normas de competencia y
                                                                    certifican sus conocimientos y
                                                                    habilidades


                           • Medir el compromiso de los           • Porcentaje de Gobiernos
                             Gobiernos Locales para                 Locales que cuentan y aplican    Proyecto
                             evaluar los resultados de su           sistemas de indicadores y
                             Gestión                                programas de mejoras

                          • Medir la transparencia y eficiencia
                            en los procesos de reclutamiento,     • Número de Gobiernos locales
                            evaluación, actualización y             que implementan el servicio      Proyecto
                            desarrollo de los servidores            público de carrera
                            públicos en los gobiernos locales

                           • Resultados de la Planeación          • Número de proyectos
 Desarrollo Regional                                                elaborados en los mecanismos
    Equilibrado              regional                                                                Gestión
                                                                    de desarrollo regional que han
                                                                    sido ejecutados
Formando un catálogo de indicadores


    Actividades


    Analizar los objetivos        … Deben estar expresados siempre en términos
1
    establecidos en el Mapa       cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades físicas,
    Estratégico
                                  índices, ratios, etc.)



    Identificar claramente los
2   resultados deseados                       … Deben servir para poder tomar decisiones a
    que definen el éxito en la                partir de los datos que arrojan
    consecución del objetivo




    Establecer la métrica que
3
    mejor permita medir el          … Deben ser claros y simples con una fórmula de
    logro del resultado
    esperado (procurar una          cálculo fácil de entender
    sola métrica, si existen
    varias seleccionar la
    mejor)
Catálogo indicadores (ejemplo)


                        Objetivo                                                       Fórmula
C1   Asegurar satisfacción de usuarios                          Resultados de encuestas de satisfacción a usuarios
C2   Entregar de manera eficiente creando concenso              Crecimiento en entregas
C3   Mantener el sistema operativo y funcional                  Reportes de fallas a sistemas operativos y funcionales
P1   Revisar continuamente prácticas y procedimientos           Frecuencia de actualización de prácticas y
     internos                                                   procedimientos
P2   Mejorar y simplificar de manera constante la experiencia   Calificación de resultados de encuestas a usuarios
     del usuario
P3   Explorar nuevas alternativas y uso de tecnologías          Índice de percepción del clientes (focus groups)
A1   Desarrollar habilidades requeridas en personal clave       Cobertura de competencias estratégicas
A2   Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías            Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadas
A3   Garantizar alineación de la gente con la estrategia        Posiciones clave con objetivos individuales alineados
                                                                con la estrategia
F1   Autonomía Financiera de las entidades federativas y        Ingresos Propios / Ingresos Totales de Estados y
     municipios                                                 Municipios
F2   Crecimiento de Transferencias Federales a través del       Aportaciones Federales como porcentaje del gasto total
     Mecanismo de aportaciones de cada entidad                  descentralizado de la federación
F3   Lograr eficiencia en costos                                Costos operativos sobre ingresos
Paso II – Detallamiento de indicadores


     Actividades
                                 La frecuencia de actualización,
                                  establece cada cuando se medirá
    Una vez definido el
1   primer borrador del
                                  el indicador y deberá estar definida en función
    catálogo, establecer para     del objetivo al que se desea medir
    cada uno de los
    indicadores:
       - Unidad de medida        La formula de cálculo debe estar claramente
      - Frecuencia de             definida y debe ser simple
        actualización
      - Formula
      - Fuente de la
        información
      - Responsable del          La fuente de la información para su cálculo
        indicador                 debe ser confiable
    Completar la matriz de
    detallamiento de             Debe existir un responsable para su cálculo y
    indicadores                   un responsable por su desempeño
                                  (los cuales generalmente no coinciden)
2   Establecer semáforos
    para cada indicador
Matriz de detallamiento de indicadores

                                                                                   Unidad   Responsable             Disponibilidad /
  Objetivo                                                                                              Responsable
                Indicador        Intención    Frecuencia     Fórmula      Fuente     de     desempeño                   calidad
 Estratégico                                                                                              del dato
                                                                                   medida
                Ingresos      Monitorear que Anual       (a / b)        SAP     Pesos   Roberto        Julio        Disponible;
                propios /     entidades                                                     López –          Loyola
  Autonomía     Ingresos      federativas y                Donde,                           (Director de    (Contralor)  Calidad del dato:
 Financiera de Totales de     municipios                   a = Ingresos                     Finanzas)                      Media
   Entidades   Estados y      generen ingresos             propios
 Federativas y Municipios     propios                      b = Ingresos
  Municipios                  suficientes para             totales
                              ser autónomos

                Monto total Monitorear que Trimestral    a            SAP       Pesos   Ignacio Díaz  Juan          Disponible,
                de costos y el nivel de costos/            Donde,                                           Cárdenas
                  gastos    gastos se                      a = Monto de                                                   calidad del dato:
                            mantenga dentro                costos y                                                        Media
  Optimizar
                            de los parámetros              gastos del
costos y gastos
                            esperados para no              período
                            desviarse de
                            partidas
                            presupuestales
                    % de      Monitorear que Mensual     a /b         SAP       Pesos   Pedro          Marcos       Disponible
Fortalecimiento Funcionario   los funcionarios             Donde,                           Salidas          Celaya
     de los       s que se    de las                       a=                                                             Calidad: Alta
  Gobiernos      capacitan    administraciones             capacitados
    Locales                   locales se                   b= número de
                              capaciten                    funcionarios
Establecimiento de semáforos


     Actividades                 Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo los
                                 cuáles el semáforo que acompaña al indicador se considerará
                                 verde, amarillo o rojo
    Una vez definido el
1   primer borrador del
    catálogo, establecer para
    cada uno de los                       El semáforo verde significa que el desempeño del
    indicadores:                          indicador alcanza o supera el resultado esperado
       - Unidad de medida                               Desempeño >/= al resultado esperado
      - Frecuencia de
        actualización
      - Formula                           El semáforo en amarillo significa que el
                                          desempeño del indicador no alcanza el resultado
      - Fuente de la
                                          esperado, pero la desviación no es tan significativa
        información
      - Responsable del                                Desempeño hasta x% < al resultado esperado
        indicador
                                          El semáforo en rojo significa que el desempeño del
    Completar la matriz de                indicador no alcanza el resultado esperado, y que
    detallamiento de                      la desviación si es significativa
    indicadores
                                                        Desempeño más de x% < al resultado esperado

2   Establecer semáforos
    para cada indicador
Mejores Prácticas




 1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente)
 Cuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquella
  que mejor rastree y comunique la intención del objetivo

 No más de 25 métricas en un Scorecard
  (1.5 métricas por objetivo)
Mejores prácticas (ponderancia)


                        Financiera
                          50%


                          40%


                          30%


                          20%   20%
                          10%

Aprendizaje y     20%      0%
                                      20%     Misión Pública
 Crecimiento                                    (Clientes)


                                                 Benchmark
                                                    1,5
                                                 indicadores
                                40%                   por
                                                   objetivo
                     Procesos Internos                Benchmark
Sistema Nacional de Indicadores



                           El Gobierno Federal creó el Sistema Nacional de Indicadores con
                           el fin de medir los avances del Plan Nacional de Desarrollo 2001-
                           2006 en cada uno de sus objetivos y estrategias. Dentro de este
                           esquema cada dependencia definiría los objetivos e indicadores
                           que le correspondan a fin de mostrar el progreso de los programas
                           especiales sectoriales e institucionales.

                           Para dar viabilidad a este propósito, el Programa Especial para un
                           Auténtico Federalismo contiene indicadores estratégicos y de
                           desempeño, de forma que se aliente la eficiencia gubernamental,
                           así cómo la rendición de cuentas y la transparencia, en materia de
                           Federalismo y Desarrollo Municipal.

                           El Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal
                           (INFDM) elaborará un reporte semestral de avance del PAF
                           constituido a partir de los indicadores presentados por las distintas
                           dependencias del Gobierno Federal para integrar una base de
                           datos permanente y actualizable – se hará público en los meses
                           de febrero y agosto de cada año en la web del INFDM.


El Estado de México ya tiene su catálogo de indicadores
Caso Práctico
Consigna



Formar equipos de trabajo por cada mesa
Proponer los indicadores estratégicos de la CFE (un indicador por
  objetivo utilizando el mapa estratégico sugerido como solución)
Para cada indicador establecer la frecuencia de medición
  propuesta
Escribir la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido
  proporcionado
Elegir un representante del equipo que será responsable de
  presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajo


Tiempo de la actividad: 1 hora
Módulo 2

Establecimiento de metas
Propósito de las metas




   Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo en
                          términos cuantitativos
              - Traducen claramente el significado del objetivo -




…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos
     eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación …
                                                                    Fuente: Paul R. Niven
Miden brecha de desempeño
                                                                                               Asegurar
                                                                                             sustentabilidad




                                    Financiera
                                                                                               financiera
                                                                 Incrementar                                              Lograr eficiencia
                                                                   ingresos                                                  en costos



                                          Consolidar posición                              Conquistar
                                          en mercado precios                                mercado
                                             medio y alto                                  precio bajo




                                    Clientes
                                                                     Precio       Diseño       Calidad         Variedad             Marca




                                                                Asegurar                   Lograr una producción                Posicionar al reloj
                                                        lanzamiento continuo de             masiva de calidad y                  como accesorio


                                    Interna
                                                           colecciones nuevas                    bajo costo                          de moda
Las metas
determinan
claramente la                                           Desarrollar habilidades                            Asegurar                   Garantizar alineación
                                    Aprendizaje y
                                     crecimiento



                                                                                                       la incorporación
brecha de                                                    requeridas
                                                          en personal clave                          de nuevas tecnologías
                                                                                                                                         de la gente con
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desempeño


Impulsan a la
organización                                        Objetivo                                                                      Indicador                   Hoy    Meta
hacia la mejora   Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones                                            # de nuevas colecc. por año                    1      4

                  Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo                                               Costo unitario de producción                 $ 10   $8

                  Posicionar al reloj como un accesorio de moda                                                  Apariciones en medios                        100    700
                                                                                                                 especializados por año
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  • 1. Consulting, Training, Coaching -Programa de Capacitación en la Metodología de diseño e implantación del Balanced Scorecard en Entidades Públicas– -Gobierno del Estado de México. -Cuadro de Mando Integral- 13, 15 y 17 de julio de 2009
  • 2. Acerca de Nosotros Bienvenidos !! El Instructor: CP. Gerardo H. du Tilly Margáin- www.strate-go.biz Strate-go Business Solutions S.A. de C.V Nuestra organización: Strate-go Consultora de negocios especializada en implementación de la metodología del BSC
  • 3. Presentación de los participantes y expectativas Agradecemos su participación !! Presentación Participar en el curso: – Nombre – Conoce el concepto del Balanced Scorecard? – Dependencia a la que pertenece – Ha participado en algún otro – ¿Cuál es su puesto? seminario de Balanced Scorecard? Cuál? Expectativas Participar en el curso: – Porqué ha decidido participar – Cuáles son sus expectativas en este seminario? del seminario?
  • 4. Objetivo del seminario Lograr que los ► Se conscienticen acerca de la problemática de ejecución de la estrategia y conozcan el marco participantes: participantes legal de referencia ► Descubran las mejores prácticas de las organizaciones gestionadas estratégicamente ► Visualicen la importancia del Balanced Scorecard en la ejecución de la estrategia ► Conozcan como estructurar los equipos de trabajo en un proyecto de Gestión Estratégica ► Aprendan el paso a paso de la metodología de diseño del Balanced Scorecard en entidades públicas ► Conozcan como preparar y llevar a cabo una reunión estratégica utilizando el Balanced Scorecard
  • 5. Agenda del seminario # Modulo 1 – Día 1 Duración 1 Introducción De 16:00 13, 15 y 17 de julio de 2009 A 16:20 2 El Balanced Scorecard y la De 16:21 ejecución de la estrategia A 17:20 Cofee Break 3 Organización de un proyecto De 17:45 de Balanced Scorecard A 18:00 4 Descripción de la estrategia De 18:01 – mapas estratégicos A 19:00 # Modulo 2 – Día 2 Duración 5 Definición de indicadores De 16:00 A 16:40 Casos Prácticos
  • 6. Agenda del seminario Cofee Break 6 Establecimiento de metas De 17:00 A 18:00 7 Identificación y mapeo de De 18:01 iniciativas estratégicas A 19:00 # Modulo 3 – Día 3 Duración Repaso General De 16:00 8 A 16:30 Cofee Break Revisión y actualización de De 16:45 9 A 17:45 la estrategia 10 Repaso de los factores clave De 17:46 de éxito (conclusiones) A 19:00
  • 7. Módulo 1 El Balanced Scorecard y la ejecución de la estrategia
  • 8. Principales Programas para generar Información y Procesos de Evaluación para el Sector Público MML SEAF IWA:4 BSC 1960 2001-2006 2009 Herramienta probada para Administración Pública Sistema de Evaluación para un Int. Workshop Agreement asegurar la ejecución de la por Objetivos Auténtico Federalismo Norma no Obligatoria Estrategia – no es un modelo de métricas Sistema de Evaluación a base Diagnóstico de calidad Misión, visión, valores de Indicadores Objetivos Estratégicos SIN – Sistema Nacional de Indicadores Mapa Estratégico Indicadores - semáforos Metas Iniciativas – Presupuestos RAE´s Comunicación e Integración
  • 9. Antecedentes En el Contexto de la Transición democrática, México requiere avanzar hacia una nueva cultura política sustentada en la eficiencia y responsabilidad de las instituciones formales del Estado, así cómo una mayor y más comprometida participación ciudadana en los asuntos públicos. Para lograr estos cometidos, es indispensable la creación de amplios y eficaces mecanismos de comunicación intergubernamentales y hacia los ciudadanos, para que las autoridades de las tres órdenes de Gobierno interactúen e informen oportuna, regular y verazmente sobre la gestión pública, de forma que se genere en la ciudadanía una sólida confianza en el Gobierno y sus Instituciones. El Gobierno de la República plantea, cómo uno de sus objetivos fundamentales, convertirse en una organización eficiente, eficaz y con una arraigada cultura del servicio público, encaminada a satisfacer cabalmente las legítimas demandas de la sociedad. En consecuencia, resulta prioritario el establecimiento de mecanismos para evaluar los resultados de su gestión en términos de calidad, costos unitarios y pertinencia de sus servicios, medir los efectos sociales de sus acciones y asegurar que se cumpla con los objetivos institucionales predeterminados. En congruencia con lo anterior, el Gobierno Federal promueve una evaluación de los resultados de las políticas públicas. El propósito demanda institucionalizar los sistemas de medición del desempeño y, cómo parte de éstos generar mecanismos de planeación y evaluación estratégica que impriman una mayor racionalidad y eficacia a la acción gubernamental.
  • 10. Antecedentes Metodología del Marco Lógico (MML) El Uso de la MML tiene su orígen en el desarrollo de técnicas de Administración Pública por objetivos en la década de 1960, y se ha implementado en una infinidad de instituciones y organismos públicos a nivel internacional para la preparación de proyectos, y a procedimientos para la evaluación de resultados e impactos. Este método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes: La existencia de múltiples objetivos en un proyecto y la inclusión de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control Inexistencia de una base objetivo y consensual para comparar lo planificado con los resultados efectivos. Desde este entonces, se han adoptado otras metodologías de medición y gestión más innovadoras hasta llegar al Cuadro de Mando Integral – BSC. (Hoy en día la Metodología del Marco Lógico se ve cómo complemento del BSC)
  • 11. Sistema de Evaluación para un Auténtico Federalismo (SEAF) Medición de resultados: Evaluación estratégica y de desempeño El desarrollo del Sistema de Evaluación para un Auténtico Federalismo (SEAF) atiende a Criterios de la reforma federal y responde a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y del Programa Especial para un Auténtico Federalismo, busca generar información oportuna, relevante y confiable que apoye la toma de decisiones y desarrollar procesos de evaluación por medio de indicadores que coadyuven al cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. El SEAF es una propuesta innovadora para la medición de resultados, evaluación estratégica y desempeño gubernamental. El propósito es transitar de un esquema basado en el reporte de acciones realizadas, a la incorporación de indicadores que midan impactos y resultados. Estos se constituyen mediante la relación entre dos ó más variables: una de ellas cuantifica las acciones realizadas y la otra la dimensión de la demanda, problema ó población objetivo. La utilidad del sistema, está sujeta al entendimiento, aceptación y empleo por parte de las entidades participantes en el proceso, de manera que la nueva lógica de evaluación prevalezca sobre prácticas anteriores.
  • 12. Antecedentes y Marco Legal ACUERDO EMITIDO POR LA SHCP EL 31 DE MARZO DEL 2008 EN EL QUE SE ESTABLECE: Las disposiciones generales del Sistema de Evaluación del Desempeño. la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 3, 6, 110, 111 y Sexto Transitorio de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; Décimo Séptimo Transitorio del Decreto de Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2008; 4o. del Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, y 6 del Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública, y CONSIDERANDO Que la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria establece el Sistema de Evaluación del Desempeño como el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar, con independencia de otros sistemas, una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión, para: Que de conformidad con la Ley de referencia corresponde a las secretarías de Hacienda y Crédito Público y de la Función Pública emitir las disposiciones para la aplicación y evaluación de los indicadores del Sistema de Evaluación del Desempeño, los cuales deberán formar parte del Presupuesto de Egresos de la Federación, incorporar sus resultados en la Cuenta Pública y ser considerados para efectos de la programación, presupuestación y ejercicio de los recursos; Que en términos de lo previsto en la citada Ley los recursos federales que ejerzan las entidades federativas, los municipios y los órganos político-administrativos de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, así como sus respectivas administraciones públicas paraestatales o cualquier ente público de carácter local, serán evaluados conforme a las bases establecidas en el propio ordenamiento.
  • 13. Antecedentes y Marco Legal Contenidos también en la : LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD HACENDARIA Y SU REGLAMENTO Última reforma publicada DOF 01-10-2007 Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 2006 LI. Sistema de Evaluación del Desempeño: el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión que permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos; Artículo 7.- Las dependencias coordinadoras de sector orientarán y coordinarán la planeación, programación, presupuestación, control y evaluación del gasto público de las entidades ubicadas bajo su coordinación.
  • 14. Discusión grupal Discusión grupal ¿Como definiría usted el concepto de estrategia?
  • 15. Concepto de estrategia Según Michael Porter … En términos simples … s de da un i a tiv ac gar e le nd nl o ció mite optim a r bin pe do om nos ulta C e qu res Cost savings from Costs eliminating & reducing Value Cost advantages Innovation …. La estrategia consiste en seleccionar el from high volume conjunto de actividades en que una Buyer value Superior value by raising & creating organización debe sobresalir para crear una copyright Kim & Mauborgne posición competitiva única y sostenible … …. La estrategia es el rumbo o camino a … La esencia de la estrategia consiste en seguir para alcanzar una visión de futuro. seleccionar actividades distintas de la competencia … … La estrategia está sustentada en una propuesta de valor única que establezca … La estrategia implica decidir “que no claramente las fortalezas diferenciadoras hacer” … sobre la competencia.
  • 16. Una buena estrategia es suficiente? Logro de la Formulación de la Ejecución de la visión = estrategia + estrategia Discusión grupal ¿Cuál es el mayor desafío de una organización? ¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se ejecute correctamente? El BSC es una poderosa herramienta para describir e implementar la estrategia de una organización
  • 17. Elementos Principales de la Estrategia… Comprensión: Para mover a gente en una sola dirección es necesario que todos comprendan la estrategia Diferenciación: Elegir un conjunto de actividades diferentes Compensaciones: Decidir qué no hacer, la organización debe estar en línea con lo que la dirección elija hacer y debe crear valor a partir de esa posición estratégica. Encaje: Las actividades elegidas deben encajar unas con otras para que el éxito sea sostenible. Continuidad: Aunque los cambios estructurales importantes dentro del sector puedan llevar a un cambio en las estrategias, en general éstas no deben reinventarse constantemente. “La estrategia es un componente obligado de éxito” El 70% de los fracasos de los directores generales no es el resultado de una estrategia pobre, sino de una pobre ejecución.
  • 18. Entonces, ¿Qué es el BSC ? El BSC (Balanced Scorecard) fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton hace más de 10 años, desde entonces, el concepto ha sido adoptado por todo tipo de empresas, de fabricación y de servicios, con y sin ánimo de lucro, públicas y privadas, en prácticamente todos los países desarrollados y en vías de desarrollo del mundo. En estos diez años, el cuadro de mando integral ha evolucionado desde su propósito inicial de ser un sistema mejorado de medir el rendimiento hasta convertirse en un nuevo método de gestión, uno por el que la totalidad de la empresa se dedica a poner en marcha y mejorar su estrategía. Según estudios publicados en el “Harvard Business Review” 7 de cada 10 empresas no están satisfechas con sus esfuerzos para medir resultados. Cada vez más, las empresas llegan a la conclusión de que medir los resultados de su actividad es más crucial que nunca, pero los sistemas que usan para reunir, supervisar y compartir información sobre resultados contienen fallos estrepitosos. Aunque los métodos empresariales modernos se han transformado drásticamente en las últimas décadas, los sistemas para medir resultados han quedado anclados en el pasado. En la economía actual, activos intangibles como la preparación de los empleados, las relaciones con clientes, usuarios y proveedores y las culturas innovadoras representan la clave para crear valor. Además, el papel de la estrategia tiene más importancia hoy en día que nunca. El cuadro de mando integral (BSC) ha demostrado ser una herramienta de eficacia probada en nuestro intento por captar, describir y traducir activos intangibles a un valor real que pueda comprender todas las partes interesadas en una entidad, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner en marcha sus estrategias diferenciadoras.
  • 19. Mejores prácticas SFO (5 pasos a seguir) #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo Describir la estrategia Crear sentido de urgencia en forma clara y estratégica para movilizar a la precisa organización #2 Alineación de la STRATEGY organización #4 Proceso continuo Identificar la contribución Crear un proceso de estratégica de cada Area de revisión y actualización la organización continua de la estrategia #3 Tarea de todos Alinear el desempeño individual, competencias Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 20. #5- Liderazgo ejecutivo #5 Liderazgo ejecutivo • Consolidar Equipo de #1 Traducción de la #5 Liderazgo Ejecutivo Liderazgo estrategia – Eliminando el sesgo funcional #2 Alineación de la STRATEGY #4 Proceso continuo 2. Crear Sentido de Urgencia organización – ‘Descongelar’ a la organización #3 Tarea de todos – Demostrar la necesidad de un cambio Mejores Prácticas 3. Poner la estrategia en el centro de las decisiones Consolidar equipo de líderes – Cambiar agenda equipo de líderes dando Crear sentido de urgencia prioridad a la estrategia y no a la operación estratégica 4. Crear Sentido de Responsabilidad Poner la estrategia en el centro de las decisiones – Todos somos responsables por la ejecución Crear sentido de responsabilidad de la estrategia Cambiar la cultura 5. Cambiar la Cultura Organizacional Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 21. Ejemplos de los resultados alcanzados en empresas de IP con el BSC Ingresos más del doble Resultado neto de $7.8 millones a 21% crecimiento ingresos Satisfacción del cliente = 70% $150 millones 14% de reducción gastos operativos Premio oficial público (3 años) (3 años) (2 años) 200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003 Chrysler Group Alcanzó liderazgo industria en 2004 $637 millones de perdida $1.9 billones ganancia operativa (3 años) 450% de incremento en # de clientes Mejor banco en línea (3 años) Primero a último en ganancias Saatchi & Saatchi $1.2b incremento en cash flow + $2b valor 30% incremento en utilidades 100% incremento en ROI 9% incremento en ingresos en dos años (2003 -2004) (3 años) (2-5 años) 33% incremento en resultado neto Alcanzó liderazgo en la (2 años) industria en América Latina Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 22. Traducción de la estrategia Traducción de la KPI´s Metas Iniciativas estratégicas estrategia Perspectiva financiera Creación #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo de valor Crecimiento ño Productividad ingresos M é tricas a utilizar para desempe ñ o actual y Proyectos a desarrollar medir el cumplimiento para cerrar la brecha Nivel de desempe Perspectiva clientes entre el nivel de STRATEGY del objetivo esperado #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo esperado Precio Calidad Disponib. servicio Imagen #3 Tarea de todos Perspectiva procesos Operación Relacionamiento Innovación SSPA con el cliente • # de clientes • 80% de los Conocer al • CRM (Customer Relationship cliente con perfil clientes Mejores Prácticas completo managemet) Mapear la estrategia Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Definir indicadores Capital Capital Capital Establecer metas humano tecnológico organizacional Definir y prioritizar iniciativas Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 23. Proceso continuo Proceso continuo CEO MKTG CFO OSM #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo Equipo ejecutivo Formular y Asegura la OPS Unidos por una comunicar la sola visión de la SMO ejecución de estrategia estrategia la estrategia STRATEGY R&D CIO #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo HRO #3 Tarea de todos Estrategias Mejores Prácticas Feedback Traducción Objetivos estratégicos RAEs Probar hipótesis y generar aprendizaje Ciclo de Indicadores y metas Crear oficina de ejecución de la estratégico aprendizaje estrategia Iniciativas Realizar reuniones estratégicas Alinear planeación operativa y Operación presupuestos con la estrategia Comunicar la estrategia Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 24. Módulo 1 Organización de un proyecto de Balanced Scorecard
  • 25. Conformación de los equipos INTEGRANTES ROLES Equipo Directivo • Equipo Directivo (tiempo • Patrocinador de la iniciativa parcial 20 hs, durante las • Provee definiciones estratégicas 10 semanas que dura la • Responsable de convencer de la necesidad de fase de diseño) cambio • Crea sentido de urgencia estratégica • Promueve el cambio cultural Equipo de Trabajo • Líder de tiempo completo • Lleva a cabo las actividades del proyecto • 1 Recurso por Dirección • Confecciona el modelo de BSC y lo propone al Equipo Directivo (tiempo parcial 1 día a la para su aprobación semana) • Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a la organización • Brinda la capacitación en BSC • Coordina acciones de comunicación y cambio cultural Recursos Humanos • Profesionista de RH • Definir y ejecutar el plan de comunicación (tiempo parcial 1 día a la • Articular programa para actuar sobre barreras al cambio semana) • Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantar acciones para promover el cambo cultural
  • 26. Como seleccionar al Core Team (Equipo de Trabajo) Equipo de Trabajo • Con visión estratégica • Comprensión integral del servicio (conocimiento del contexto competitivo) • Conocimiento de la organización • Excelentes habilidades para relacionarse y comunicarse • Habilidades de conducción y capacidad para trabajar en equipo CEO COO Oficina de Ejecución • Fuertes habilidades analíticas, de de la Estrategia organización y administración CFO CIO • Potencial para crecer en la organización y tomar la (OSM) R&D HRO responsabilidad de la coordinación de la ejecución de la estrategia Este Equipo es el dueño del proceso de revisión y actualización de la estrategia
  • 27. Factores claves en la etapa de organización  Entendimiento de que el Balanced Scorecard no es proyecto de métricas sino un modelo de gestión estratégica  Conformación de un Equipo de Líderes con una presencia activa como patrocinador de la iniciativa  Adecuada conformación del Core Team (no asignar al que tiene más tiempo disponible)  Reunión de kick off dónde se comunique claramente que no se trata de proyecto de métricas y control  Estructuración de un fuerte plan de comunicación con foco en: ¿Porqué se ha decidido implantar el modelo?; ¿Cuáles son los beneficios esperados? y ¿Cómo dirigir a cada persona hacia un cambio de mentalidad enfocado a ofrecer el mejor servicio posible a la cuidadanía?
  • 28. Módulo 1 Descripción de la estrategia Mapas estratégicos
  • 29. Descripción de la estrategia … el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están confusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos esperar compartir una visión de futuro … Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX El mapa estratégico es el modelo que permite describir la estrategia clarificando el camino de generación de valor a recorrer para alcanzar la visión
  • 30. Elementos críticos del BSC ¿Porqué Existimos? Cuadro de Mando Integral Misión ¿Cuál es nuestra razón de ser? Son los principios intemporales que nos guían. ¿Cómo esperamos que Valores nuestra gente se comporte? ¿Cómo nos vemos en el futuro? Visión ¿A qué quiero llegar? Actividades diferenciadoras ¿Qué puedo hacer hoy para ofrecer a Estrategía mis usuarios un mejor servicio?
  • 31. Concepto de mapa estratégico Las Cuatro Perspectivas… Perspectiva de Clientes (Misión Pública) • El mapa estratégico expresa en una página la ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida representación visual de las relaciones de participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? causa efecto entre los componentes de la ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida estrategia de una organización confianza? • El mapa estratégico se compone de cuatro Perspectiva de Procesos Internos perspectivas: Clientes, Procesos Internos , ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta Aprendizaje y Crecimiento y Financiara de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? • Las perspectivas financieras y de clientes describen el resultado que se desea alcanzar Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en términos de optimización de recursos y de procuración de mejora de servicios ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? • Las perspectivas de procesos y aprendizaje y crecimiento describen los desafíos que debe enfrentar la organización para alcanzar su Perspectiva Financiera estrategia de productividad y lograr implementar su propuesta diferenciadora de ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? valor ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 32. Identificar el destino estratégico Actividades • Cambios previstos en el entorno, dimensión de la demanda, problemas, problema objetivo (oportunidades y amenazas) 1 • Misión y Visión (foto de la organización en un Análisis de información (visión, horizonte a 6 años) misión, plan estratégico, etc. • Desafíos en cuanto a responsabilidad social • Desafíos de mejoras: Usuarios objetivo (target) 2 Oferta de productos y/o servicios Entrevistas con Equipo Canales Directivo Geografías Propuesta diferenciadora de valor 3 • Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos y gastos y administración del capital) Taller de trabajo con equipo Directivo
  • 33. Identificar el destino estratégico Actividades • Fortalezas y debilidades de nuestra organización • Capacidades que la organización debe desarrollar 1 para ofrecer el mejor servicio posible a la población y alcanzar su visión de largo plazo Análisis de información (visión, misión, plan estratégico, etc. 2 Entrevistas con Equipo Directivo 3 Taller de trabajo con equipo Directivo
  • 34. Perspectiva de Misión Pública (Clientes) Perspectiva de Misión Pública • Un componente clave de la estrategia de ¿Cómo podemos motivar una mayor y más crecimiento es identificar el segmento de comprometida participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? usuarios objetivo. ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? • Para realizar una adecuada segmentación podrían considerarse: Perspectiva de Procesos Internos Por un lado ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios  Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo, para ser altamente eficientes ? ocupación, salud, etc.  Factores geográficos: Nación, región, ciudad, condición urbana o rural, etc. Perspectiva de Aprendizaje y  Clasificación de Necesidades: Obras públicas, Crecimiento licencias y permisos, apoyos, atención, etc. ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Por otro lado  Beneficios buscados: Precio, calidad, disponibilidad, variedad, funcionalidad, etc.  Tipo de relación buscada: Relación (profundo, Perspectiva Financiera moderado, ninguno), Servicio y atención ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? (excelente, buena, indistinta) ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 35. Perspectiva Interna Identificar Areas de Oportunidad Perspectiva de Misión Pública ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Perspectiva de Procesos Perspectiva de Procesos Internos Procesos de Procesos de Procesos de Proceso ambienta Operación gestión del Cliente Innovación les y sociales ¿En que debemos ser excelentes para Entregar Gestionar Crear Mejorar medio entregar la propuesta de valor a nuestros Servicios adecuados relación con el cliente nuevos productos ambiente y comunidad clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? • Abastecimiento • Selección/ • Identificación • Protección • Producción • Captación / oportunidad medio ambiente Perspectiva de Aprendizaje y • Distribución Satisfacción • Gestión cartera • Aseguramiento Crecimiento • Relacionamiento de proyectos de seguridad y R&D salud • Servicio / • Diseño y • Empleador de ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para Atención asegurar la ejecución de la estrategia ? desarrollo elección • Lanzamiento • Inversión en la comunidad Perspectiva Financiera ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 36. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Identificar activos intangibles Perspectiva de Misión Pública Perspectiva de procesos ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? Proceso ambienta Procesos de Procesos de Procesos de Operación gestión del Cliente Innovación les y sociales ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Entregar Gestionar Crear Mejorar medio y producir producto relación con el cliente nuevos productos ambiente y comunidad Perspectiva de Procesos Internos ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? Familias de Portafolio Agenda de puestos estratégico cambio de la estratégicos de TI organización Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son las activos intangibles que Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Capital de Capital Capital Humano la información organizacional •Habilidades •Sistemas •Cultura •Conocimiento •Bases de datos •Liderazgo Perspectiva Financiera •Entrenamiento •Redes •Alineación ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? •Trabajo en equipo ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 37. Perspectiva Financiera Identificar opciones para optimizar recursos y ser más productivos Perspectiva de Clientes (Misión Pública) Perspectiva financiera 1 Paso 1: Establecer objetivos ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida financieros participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? Optimizar recursos ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Productividad Crecimiento Mejorar Optimizar Nuevas Potenciar Perspectiva de Procesos Internos estructura Utilización fuentes de fuentes de costos activos ingresos actuales ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? • En la perspectiva financiera la organización debe identificar cuál es su estrategia de productividad y eficiencia para lograr Perspectiva Financiera optimizar sus recursos al máximo y procurar ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? ser más productivos ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 38. Asignación de responsabilidades (ejemplo) 1 Paso 1: Establecerde Misión Pública Perspectiva objetivos Paso 3: Asignar ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida financieros responsables participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Cada uno de los objetivos de las Perspectiva de Procesos Internos perspectivas deberá ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta tener un Sponsor ó de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente responsable primario eficientes ? El sponsor o responsable primario debe ser un Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento miembro del Equipo Directivo ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Como responsable primario debe proponer y coordinar la ejecución de los proyectos cuya Perspectiva Financiera COO ejecución permitirá Comité alcanzar el objetivo Directivo CEO¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar CFO productividad? Fuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool
  • 39. Mapa Estratégico – unidad gubernamental Maximizar la satisfacción del usuario Misión Pública Comprender y Participar Proveer (Clientes) anticipar las concientemente y prácticamente Entregar de manera Mantener el sistema necesidades de y contribuir a soluciones eficiente generando operativo y negocio de los cubrir efectivas e consenso funcional usuarios necesidades innovadoras Procesos Probar el concepto Mejorar y Internos Explorar alternativas simplificar de manera constante la y anticipar el uso de Construirlo bien, Bajarnos del 3er piso experiencia del nuevas tecnologías Revisar y simplificar mantenerlo sano usuario continuamente las prácticas y procedimientos internos Habilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a los colaboradores de sólido desempeño Aprendizaje y Información y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responder Crecimiento Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie la Crear responsabilidad y sentido de propiedad Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje Ser consistente Financiera Generar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar Recursos Enfoque del Cliente Conocimiento de nuestro Negocio Mantenernos actualizados en tecnología Trabajo Eficiente Ser Participativo
  • 40. 40
  • 41. 41
  • 42. Oficina Coordinadora para Prevención del Terrorismo y Respuesta a Emergencia (COTPER, por sus siglas en inglés) 42
  • 43. Sistema Escolar del Condado de Fulton 43
  • 44. Cascadeando el Balanced Scorecard Misión, Valores,Visión Mission, Values, Vision Estrategia Strategy Permite a todos Financial Customer Internal Processes Emp. L. & G. demostrar cómo Highest Level Scorecard Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives contribuyen a las metas generales.  Crear un B.U. Level, etc. Financial Customer Internal Processes Emp. L. & G. Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives lenguaje consistente para medir. Department, Group Financial Customer Internal Processes Emp. L. & G. Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives  Lograr mucha level precisión al igual que concentración Balanced Team and Personal Balanced Scorecards Individual Scorecard de Equipo e en la estrategia
  • 46. Consigna Formar equipos de trabajo por cada mesa Proponer el mapa estratégico de la CFE Dibujar la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido proporcionado Elegir un representante del equipo que será responsable de presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajo La información aquí contenida es para fines ilustrativos únicamente y no quiere decir que sea real. Tiempo de la actividad: 1 hora
  • 47. (Ver Anexo) La generación de energía eléctrica inició en México a fines del siglo XIX. La primera planta generadora que se instaló en el país (1879) estuvo en León, Guanajuato, y era utilizada por la fábrica textil “La Americana”. Casi inmediatamente se extendió esta forma de generar electricidad dentro de la producción minera y, marginalmente, para la iluminación residencial y pública Algunas compañías internacionales con gran capacidad vinieron a crear filiales, como The Mexican Light and Power Company, de origen canadiense, en el centro del país; el consorcio The American and Foreign Power Company, con tres sistemas interconectados en el norte de México, y la Compañía Eléctrica de Chapala, en el occidente. A inicios del siglo XX México contaba con una capacidad de 31 MW, propiedad de empresas privadas. Para 1910 eran 50 MW, de los cuales 80% los generaba The Mexican Light and Power Company, con el primer gran proyecto hidroeléctrico: la planta Necaxa, en Puebla. Las tres compañías eléctricas tenían las concesiones e instalaciones de la mayor parte de las pequeñas plantas que sólo funcionaban en sus regiones. En ese período se dio el primer esfuerzo para ordenar la industria eléctrica con la creación de la Comisión Nacional para el Fomento y Control de la Industria de Generación y Fuerza, conocida posteriormente como Comisión Nacional de Fuerza Motriz. Fue el 2 de diciembre de 1933 cuando se decretó que la generación y distribución de electricidad son actividades de utilidad pública.
  • 48. En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes, de los cuales únicamente siete millones contaban con electricidad, proporcionada con serias dificultades por tres empresas privadas. En ese momento las interrupciones de luz eran constantes y las tarifas muy elevadas, debido a que esas empresas se enfocaban a los mercados urbanos más redituables, sin contemplar a las poblaciones rurales, donde habitaba más de 62% de la población. La capacidad instalada de generación eléctrica en el país era de 629.0 MW. Para dar respuesta a esa situación que no permitía el desarrollo del país, el gobierno federal creó, el 14 de agosto de 1937, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que tendría por objeto organizar y dirigir un sistema nacional de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, basado en principios técnicos y económicos, sin propósitos de lucro y con la finalidad de obtener con un costo mínimo, el mayor rendimiento posible en beneficio de los intereses generales. (Ley promulgada en la Ciudad de Mérida, Yucatán el 14 de agosto de 1937 y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 24 de agosto de 1937). Sin embargo, hoy en día a pesar de su capacidad instalada, la CFE tiene una problemática importante, la población en México hoy en día es de más de 24 millones de habitantes, existen problemas de suministro, robo (diablitos), corrupción de empleados, problemas con el sindicato, tecnología obsoleta, carencias presupuestales, problemas de cobro, deficiencias en el servicio, etc.
  • 49. Mapa Estratégico – Propuesta de solución Maximizar la satisfacción mis usuarios proporcionando un servicio de energía eléctrica de primer nivel Misión Comprender y Participar Pública Proveer soluciones anticipar las concientemente y Entregar de manera Mantener el sistema (Clientes) efectivas e necesidades de los contribuir a cubrir eficiente generando operativo y funcional innovadoras usuarios sus necesidades consenso Procesos Liderazgo en costos Orientación al cliente con rentabilidad Diferenciación Exigencias Ambientales Internos Garantizar Desarrollar Optimizar consumo Alcanzar niveles El cumplimiento de Generar una imagen nuevos nichos de cable e insumos óptimos de utilización compromisos Asegurar la calidad positiva en el mercado de valor agregado de servicios del servicio Eficiencia Minimizar Operativa Mejorar eficiencia en Optimizar los plazos Asegurar almacenamiento y Asegurar Insumos reclamaciones de financiación y Cumplimiento de de clientes Fortalecer capacidad distribución a precios cobros exigencias ambientales de innovación competitivos y regulatorias Cultura: Promover un ambiente que estimule, Aprendizaje Comunicación y Sistemas: Llevar reconozca y premie la participación y entrega de y acabo una campaña interna nuestros empleados hacia la consecusión de Crecimiento nuestros objetivos Habilidades y contra corrupción y otra externa entrenamiento: contratar, contra rezagos Crear responsabilidad y sentido de propiedad desarrollar y retener a los Asegurar el trabajo en equipo que promueva colaboradores de sólido Actualizar Plataforma el respeto mutuo y aprendizaje desempeño Tecnológica Ser consistente Financiera Generar más impacto con nuestro Maximizar productividad en función de dinero/ Optimizar Recursos Minimizar costos la demanda
  • 51. El Mapa estratégico no es suficiente Ejecución de Descripción de Medición de la Gestión de la estrategia = la estrategia + estrategia + estrategia ... No se puede medir lo que no se puede describir …. Fuente: David P. Norton ... No se puede gestionar lo que no se puede medir …. Fuente: David P. Norton
  • 52. Definición de indicadores Los Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos para medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos - Traducen claramente el significado del objetivo -
  • 53. Propósito de los indicadores Comunicación de la estrategia Estrategias  Direccionan a la organización hacia el Traducción comportamiento deseado (rumbo) Ciclo de Traducción y Retroalimentación aprendizaje comunicación  Dan a los individuos una clara definición con respecto a lo que se espera de ellos Operación Retroalimentación Estrategias  Comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos Traducción Ciclo de Traducción y Retroalimentación aprendizaje comunicación  Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas Operación establecidas en el mapa estratégico
  • 54. Propósito de los indicadores Evaluación Estratégica ¿Cómo nos vamos a medir? La evaluación estratégica se realiza mediante indicadores que miden el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales y sus programas (contenidos en el mapa estratégico) en términos de impacto o cobertura alcanzada. Son útiles para la toma de decisiones en el proceso de planeación y presupuesto; para la concertación de las estructuras programáticas, en la reorientación de políticas y programas gubernamentales, y para determinar los resultados logrados por las dependencias ó entidades en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Los indicadores estratégicos reflejan el logro de los objetivos, la naturaleza, enfoque y alcance de cada programa ó actividad institucional y son elaborados tomando en consideración los siguientes criterios:  El propósito del programa ó actividad institucional  Los diferentes servicios ó productos que genera  Las necesidades de sus clientes ó beneficios  Sus principales factores de insatisfacción  Los factores críticos de éxito
  • 55. Importancia de los indicadores Evaluación del Desempeño La importancia de la evaluación de políticas y proyectos federalistas radica en la oportunidad que ofrece para identificar los avances o desviaciones respecto a lo planeado, pudiendo complementarse con encuestas que reflejen la percepción ciudadana con respecto a su impacto en el entorno. Es responsabilidad de cualquier organización, institución y dependencia del sector público permitir, mantener el control de la operación, detectar y/o prevenir desviaciones que pueden impedir el logro de los objetivos, comparar los resultados obtenidos con las metas intermedias y determinar el monto de recursos necesarios para implementar los proyectos. Así también, permitir la ejecución exitosa de estrategias y verificar la efectividad de las acciones realizadas.
  • 56. Indicadores de desempeño Los Indicadores de desempeño dimensionan los siguientes aspectos: la alineación de recursos entendida cómo la congruencia entre los recursos aprobados y su suministro en tiempo y forma, la eficiencia y la calidad del proyecto medida cómo la productividad en el uso de los recursos financieros, materiales y humanos y las características ó atributos de los productos o servicios y la satisfacción de los usuarios. Los Indicadores de Desempeño pueden clasificarse en: Gestión: Verifican la racionalidad, transparencia y productividad en el uso de los recursos públicos y proporcionan información sobre la eficiencia con que se ejercen las funciones ó procesos clave. Proyecto: Determinan los resultados de éste y el desarrollo de acciones relevantes, proporcionan información sobre el avance de los proyectos y su aportación directa al logro de objetivos. Servicios: miden los atributos cualitativos de los servicios y la satisfacción de los usuarios, proporcionan información sobre la calidad con que se otorgan de acuerdo a estándares previamente definidos con relación a las necesidades y expectativas de los usuarios.
  • 57. Ejemplo de Indicadores Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño Tipo • Medir el avance en la • Porcentaje de Funcionarios de capacitación y certificación de las administraciones locales Fortalecimiento de los funcionarios y empleados de que se capacitan con base en Servicio Gobiernos Locales Gobiernos Locales las normas de competencia y certifican sus conocimientos y habilidades • Medir el compromiso de los • Porcentaje de Gobiernos Gobiernos Locales para Locales que cuentan y aplican Proyecto evaluar los resultados de su sistemas de indicadores y Gestión programas de mejoras • Medir la transparencia y eficiencia en los procesos de reclutamiento, • Número de Gobiernos locales evaluación, actualización y que implementan el servicio Proyecto desarrollo de los servidores público de carrera públicos en los gobiernos locales • Resultados de la Planeación • Número de proyectos Desarrollo Regional elaborados en los mecanismos Equilibrado regional Gestión de desarrollo regional que han sido ejecutados
  • 58. Formando un catálogo de indicadores Actividades Analizar los objetivos … Deben estar expresados siempre en términos 1 establecidos en el Mapa cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades físicas, Estratégico índices, ratios, etc.) Identificar claramente los 2 resultados deseados … Deben servir para poder tomar decisiones a que definen el éxito en la partir de los datos que arrojan consecución del objetivo Establecer la métrica que 3 mejor permita medir el … Deben ser claros y simples con una fórmula de logro del resultado esperado (procurar una cálculo fácil de entender sola métrica, si existen varias seleccionar la mejor)
  • 59. Catálogo indicadores (ejemplo) Objetivo Fórmula C1 Asegurar satisfacción de usuarios Resultados de encuestas de satisfacción a usuarios C2 Entregar de manera eficiente creando concenso Crecimiento en entregas C3 Mantener el sistema operativo y funcional Reportes de fallas a sistemas operativos y funcionales P1 Revisar continuamente prácticas y procedimientos Frecuencia de actualización de prácticas y internos procedimientos P2 Mejorar y simplificar de manera constante la experiencia Calificación de resultados de encuestas a usuarios del usuario P3 Explorar nuevas alternativas y uso de tecnologías Índice de percepción del clientes (focus groups) A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicas A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadas A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados con la estrategia F1 Autonomía Financiera de las entidades federativas y Ingresos Propios / Ingresos Totales de Estados y municipios Municipios F2 Crecimiento de Transferencias Federales a través del Aportaciones Federales como porcentaje del gasto total Mecanismo de aportaciones de cada entidad descentralizado de la federación F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobre ingresos
  • 60. Paso II – Detallamiento de indicadores Actividades  La frecuencia de actualización, establece cada cuando se medirá Una vez definido el 1 primer borrador del el indicador y deberá estar definida en función catálogo, establecer para del objetivo al que se desea medir cada uno de los indicadores: - Unidad de medida  La formula de cálculo debe estar claramente - Frecuencia de definida y debe ser simple actualización - Formula - Fuente de la información - Responsable del  La fuente de la información para su cálculo indicador debe ser confiable Completar la matriz de detallamiento de  Debe existir un responsable para su cálculo y indicadores un responsable por su desempeño (los cuales generalmente no coinciden) 2 Establecer semáforos para cada indicador
  • 61. Matriz de detallamiento de indicadores Unidad Responsable Disponibilidad / Objetivo Responsable Indicador Intención Frecuencia Fórmula Fuente de desempeño calidad Estratégico del dato medida Ingresos Monitorear que Anual (a / b) SAP Pesos Roberto  Julio  Disponible; propios / entidades López – Loyola Autonomía Ingresos federativas y Donde, (Director de  (Contralor)  Calidad del dato: Financiera de Totales de municipios a = Ingresos Finanzas) Media Entidades Estados y generen ingresos propios Federativas y Municipios propios b = Ingresos Municipios suficientes para totales ser autónomos Monto total Monitorear que Trimestral a SAP Pesos Ignacio Díaz  Juan  Disponible, de costos y el nivel de costos/ Donde, Cárdenas gastos gastos se a = Monto de  calidad del dato: mantenga dentro costos y Media Optimizar de los parámetros gastos del costos y gastos esperados para no período desviarse de partidas presupuestales % de Monitorear que Mensual a /b SAP Pesos Pedro  Marcos  Disponible Fortalecimiento Funcionario los funcionarios Donde, Salidas Celaya de los s que se de las a=  Calidad: Alta Gobiernos capacitan administraciones capacitados Locales locales se b= número de capaciten funcionarios
  • 62. Establecimiento de semáforos Actividades Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo los cuáles el semáforo que acompaña al indicador se considerará verde, amarillo o rojo Una vez definido el 1 primer borrador del catálogo, establecer para cada uno de los El semáforo verde significa que el desempeño del indicadores: indicador alcanza o supera el resultado esperado - Unidad de medida Desempeño >/= al resultado esperado - Frecuencia de actualización - Formula El semáforo en amarillo significa que el desempeño del indicador no alcanza el resultado - Fuente de la esperado, pero la desviación no es tan significativa información - Responsable del Desempeño hasta x% < al resultado esperado indicador El semáforo en rojo significa que el desempeño del Completar la matriz de indicador no alcanza el resultado esperado, y que detallamiento de la desviación si es significativa indicadores Desempeño más de x% < al resultado esperado 2 Establecer semáforos para cada indicador
  • 63. Mejores Prácticas  1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente)  Cuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquella que mejor rastree y comunique la intención del objetivo  No más de 25 métricas en un Scorecard (1.5 métricas por objetivo)
  • 64. Mejores prácticas (ponderancia) Financiera 50% 40% 30% 20% 20% 10% Aprendizaje y 20% 0% 20% Misión Pública Crecimiento (Clientes) Benchmark 1,5 indicadores 40% por objetivo Procesos Internos Benchmark
  • 65. Sistema Nacional de Indicadores El Gobierno Federal creó el Sistema Nacional de Indicadores con el fin de medir los avances del Plan Nacional de Desarrollo 2001- 2006 en cada uno de sus objetivos y estrategias. Dentro de este esquema cada dependencia definiría los objetivos e indicadores que le correspondan a fin de mostrar el progreso de los programas especiales sectoriales e institucionales. Para dar viabilidad a este propósito, el Programa Especial para un Auténtico Federalismo contiene indicadores estratégicos y de desempeño, de forma que se aliente la eficiencia gubernamental, así cómo la rendición de cuentas y la transparencia, en materia de Federalismo y Desarrollo Municipal. El Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal (INFDM) elaborará un reporte semestral de avance del PAF constituido a partir de los indicadores presentados por las distintas dependencias del Gobierno Federal para integrar una base de datos permanente y actualizable – se hará público en los meses de febrero y agosto de cada año en la web del INFDM. El Estado de México ya tiene su catálogo de indicadores
  • 67. Consigna Formar equipos de trabajo por cada mesa Proponer los indicadores estratégicos de la CFE (un indicador por objetivo utilizando el mapa estratégico sugerido como solución) Para cada indicador establecer la frecuencia de medición propuesta Escribir la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido proporcionado Elegir un representante del equipo que será responsable de presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajo Tiempo de la actividad: 1 hora
  • 69. Propósito de las metas Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo en términos cuantitativos - Traducen claramente el significado del objetivo - …. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación … Fuente: Paul R. Niven
  • 70. Miden brecha de desempeño Asegurar sustentabilidad Financiera financiera Incrementar Lograr eficiencia ingresos en costos Consolidar posición Conquistar en mercado precios mercado medio y alto precio bajo Clientes Precio Diseño Calidad Variedad Marca Asegurar Lograr una producción Posicionar al reloj lanzamiento continuo de masiva de calidad y como accesorio Interna colecciones nuevas bajo costo de moda Las metas determinan claramente la Desarrollar habilidades Asegurar Garantizar alineación Aprendizaje y crecimiento la incorporación brecha de requeridas en personal clave de nuevas tecnologías de la gente con la estrategia desempeño Impulsan a la organización Objetivo Indicador Hoy Meta hacia la mejora Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4 Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $8 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en medios 100 700 especializados por año