Este documento describe el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), una metodología que traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos cuantificables relacionados entre sí a través de múltiples perspectivas. Explica los orígenes, elementos y proceso de implementación del Balanced Scorecard, incluyendo la definición de objetivos estratégicos, indicadores, perspectivas y el mapa estratégico.

1. BALANCED SCORECARD
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE LA CALIDAD
DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES DE PRODUCCIÓN

2. BALANCED SCORECARD
Metodología que traduce la Visión y la Estrategia
de la organización en objetivos cuantificables y
relacionados entre si, a través de cuatro o mas
dimensiones, utilizando mecanismos de medición
que proveen el marco para el seguimiento de la
Estrategia.

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OBJETIVO GENERAL
 Diseñar un sistema integrado de
medición, que permita la definición y
traducción del direccionamiento
estratégico en objetivos e indicadores.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Construir un CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI o BSC)
 Definir los indicadores de gestión
 Definir los indicadores de procesos
 Presentar los resultados a la alta
dirección.

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BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
BSC es una herramienta muy útil para la dirección de la
organización en el corto y en el largo plazo.
 Combina indicadores financieros y no financieros
que permiten adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva.
 Ofrece un método estructurado para seleccionar
los indicadores guía que implica a la dirección de la
organización.

6. BALANCED SCORECARD
ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
1900: Durante la revolución de la Scientific
management, ingenieros en organizaciones innovadoras habían
desarrollado un tablero de control que combinan indicadores
financieros y no financieros.
1960: En Francia se puso de moda una herramienta llamada
Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un
documento diversos aspectos para el control financiero de la
organización.
1960: General Electric desarrolló un tablero de control para
hacer seguimiento a los procesos de la organización.
(rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad
pública). Definía indicadores para hacer el seguimiento y
control de la consecución de objetivos tanto a corto como a
largo plazo.

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ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
1990: Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced
ScoreCard en inglés) data de 1990, cuando el Nolan Norton
Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un
estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La
medición de los resultados en la empresa del futuro”. El
estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques
existentes sobre la medición de la actuación, que dependían
primordialmente de las valoraciones de la contabilidad
financiera se estaban volviendo obsoletos
1992: CMI recoge las ideas que ya existían alrededor del
concepto de tablero de control. Un conjunto de indicadores
que proporcionan a la alta dirección una visión compresiva del
negocio.

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ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD
(BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Hoy: CMI, herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la organización en un conjunto
coherente de indicadores (relación íntima
entre la estrategia de la organización y el
CMI; puesto que el conjunto coherente de
indicadores está anclado en los objetivos
estratégicos de la organización.

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SISTEMAS DE MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO
BSC
BASADO EN LO
FINANCIERO
o Dinámico.
o Estático.
o Proactivo.
o Reactivo.
o Flexible.
o Rígido.
o Competitivo.
o No competitivo.
o Multi-dimensional.
o Uni-dimensional.
o Externo.
o Interno.
o Intangible.
o Tangible.
o Integral
o Islas.
Ayer Hoy

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1. Diagnóstico Interno y Externo de la
Organización:

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ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
2.Misión, visión y valores: La aplicación del BSC
empieza con la definición de misión, visión y valores
de la organización. La estrategia sólo será
consistente si se han conceptualizado esos
elementos.
A partir de la definición de la misión, visión y valores
se desarrolla la estrategia, que puede ser
representada directamente en forma de mapa
vectorial.

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ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
3. Propuesta de valor
Conjunto de beneficios únicos que se
ofrecen a los clientes a un precio
atractivo, que es consistente con los
objetivos financieros establecidos y que
producen una ventaja competitiva.

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORCARD
3. Propuesta de valor
Se basa en un estudio exhaustivo de los
deseos, las necesidades y los requisitos
de precios de los clientes, así como en la
capacidad de la organización de
satisfacer esos deseos y necesidades.

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORCARD
3. Propuesta de valor
Conocimiento de los Conocimiento de los
Orientación al cliente procesos del negocio
Diferentes sectores
Adaptación a las necesidades
Y cultura del cliente
Propuesta de valor

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORCARD
4. Estrategia
Consiste en la forma o caminos para hacer mayores las
fortalezas, aprovechar al máximo las
oportunidades, transformar las debilidades en
fortalezas y los riesgos o amenazas en
oportunidades.
“ el liderazgo consiste en encontrar las mejores
estrategias”

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
4. Estrategia
Una organización supera a la competencia
siempre y cuando establezca una
diferenciación que se mantenga a largo
plazo.

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
4. Estrategia
La estrategia implica desarrollar
actividades diferentes a las de la
competencia, es crear un posicionamiento
de valor único y exclusivo.

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
4. Estrategia
Los estrategas militares más eficaces del mundo comparten
una capacidad poco común para dejar de lado la lógica
habitual y elegir opciones estratégicas creativas que sus
competidores no consideran. Alejandro Magno, Napoleón
Bonaparte, Mao Tse-tung, por ejemplo, eran capaces de
tomar a sus enemigos por sorpresa, adoptando estrategias
que sus adversarios, cuyo pensamiento estaba gobernado
por cálculos más tradicionales, no anticipaban.

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
4. Estrategia

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
Llamamos mapa estratégico al conjunto de
objetivos estratégico que se conectan a
través de relaciones causales. Los mapas
estratégicos con el aporte conceptual más
importante del BSC.

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ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
“los mapas estratégicos permiten entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y
visualizar de forma gráfica la estrategia”.

23. BALANCED SCORECARD
ELEMENTOS DEL BALANCED SCORCARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
Un problema habitual en la selección de los
objetivos estratégico es tener demasiados.
Los mapas estratégicos pueden ayudar a
englobar y priorizar objetivos.

24. BALANCED SCORECARD
ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
El mapa estratégico ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo
estratégico, ya que nos los presenta
agrupados en perspectivas.
“Las perspectivas son aquellas dimensiones
críticas clave en la organización.”

25. BALANCED SCORECARD
ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
Mapa estratégico o mapa vectorial: conjunto de
objetivos que se conectan a través de relaciones
causales, ayudando a entender la coherencia y
proyección en forma gráfica, en las dimensiones-
perspectivas-críticas de la organización, para
elaborar indicadores equilibrados.

26. BALANCED SCORECARD
 Perspectiva financiera:
Qué debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?
 Perspectiva del cliente:
Qué debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes ?

27. BALANCED SCORECARD
 Perspectiva interna:
En que procesos debemos ser excelentes para
satisfacer las necesidades de los clientes y
accionistas?
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Qué aspectos son críticos para poder mantener
excelencia?

28. BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
 Perspectiva financiera:
- Aumentar el valor de las acciones.
- Crecimiento en ventas en segmentos claves.
- Mantener la rentabilidad fijada por la organización.
 Perspectiva del cliente:
- Fidelizar clientes rentables.
- Mejorar la densidad de productos del cliente.
- Penetrar en nuevos segmentos.
- Aumentar ventas de nuevos productos.
- Mejorar la satisfacción de los clientes.
- Ser considerado líder por los distribuidores.

29. BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
 Perspectivas Interna:
- Identificar nuevos clientes.
- Aumentar la intensidad de la relación con clientes.
- Mejorar la calidad del servicio.
- Gestionar los recursos de forma eficiente.
- Convertirse en una e-company.
- Reforzar la imagen/marca.

30. BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
- Mejorar las capacidades de personas claves.
- Mejorar la comunicación interna.
- Potenciar las alianzas clave.
- Adoptar las tecnologías a las necesidades.
- Conseguir fuentes de financiación.
- Cambiar a una gestión por procesos.

31. BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
“Se seleccionan los actividades críticas de cada
perspectiva y se formulan los objetivos”
Estructura del objetivo
Infinitivo + cuantificación + fecha de logro
Ej. Incrementar la rentabilidad en un 30% para el año
2008

32. BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos
Estructura del objetivo
 Simples
 Medibles
 Alcanzables
 Retadores
 Tiempo (Tangibles)

33. BALANCED SCORECARD
5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos

34. BALANCED SCORECARD
Mapas estratégicos: Relaciones Si miramos desde abajo la figura, en el área de
Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría
Causa - Efecto establecer inicialmente como objetivo interesante una
serie de Planes de incentivos, de forma que los
empleados estén más satisfechos con su trabajo y
sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio
se incrementaría, siendo este un objetivo clave del
área de Procesos internos (PrI) de la organización.
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente
mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en
una fidelización notable de la clientela, aspecto muy
cuidado en el área de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace
aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos
incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una
creación de valor importante, aspectos significativos
del área Financiera (Fin) de la empresa.
Con este EJEMPLO, señalamos que dentro de lo que es
la configuración global de un mapa
estratégico, debemos tener en consideración varias
Líneas estratégicas.

35. BALANCED SCORECARD
Mapas estratégicos: Relaciones Causa - Efecto

36. BALANCED SCORECARD
Definir los OBJETIVOS
RETO + VARIABLE + COMO + CUANTO +
CUANDO
Alternativa1
 Aumentar la cobertura de
pacientes, mediante la alianzas, en un
30% en el 2007

37. BALANCED SCORECARD
Alternativa2
INICIATIVA META 2007
OBJETIVO INDICADOR
… ESTRATEGICA CUANTO +
RETO + VARIABLE VARIABLE
COMO CUANDO
Aumentar la cobertura de Pacientes
Alianzas > 30%
pacientes atendidos

38. BALANCED SCORECARD
Paso 2. DEFINIR LOS INDICADORES (Estructura Básica)
OBJETIVO
INDICADORES INDICES
CONJUNTO DE Unidades de medidas
VARIABLES del desempeño de las
(Cuantitativas - variables
Cualitativas) ECUACIÓN
 Tiempo
 Costos Logros alcanzados
 Comportamiento I=
 Crecimiento Logros planeados
 Cubrimiento
 Productividad I = Parte / Todo
 Proveedores I = Real / Propuesto
 Aprendizaje I = Actual / Anterior
 Otros…

39. BALANCED SCORECARD
Paso 3. Completar CUADRO BALANCEDO DE RESULTADOS
DIRECTRIZ
OBJETIVOS
PERSPECTIVA (Misión o RESP. INDICADOR Ecuación FREC META
ESTRATÉGICOS
Política)
Lograr mayor rentabilidad
generación de
FINANCIERO
valor
Racionalizar gastos
Crecer ventas
CLIENTE participación en
(Mercado) el mercado
Lograr mayor cobertura
Aumentar satisfacción de
obtener mayor clientes
CLIENTE
satisfacción de
(Calidad) Posicionar productos y
sus clientes,
servicios de calidad
Aumentar productividad
PROCESOS eficiencia
Impactar positivamente al
medio ambiente
Desarrollar las
mediante el competencias
APRENDIZAJE Y
desarrollo de su
CRECIMIENTO Lograr bienestar del
talento humano
personal

40. BALANCED SCORECARD
Paso 4. Hacer despliegue OBJETIVOS en PROCESOS
PROCESOS
Talento humano
Mantenimiento
Operaciones
Compras
PERSPECTIVA OBJETIVOS
Ventas
Diseño
FINANCIERO Mayor rentabilidad X X X
Satisfacción de nuestros clientes X X
CLIENTE
Aumentar cumplimiento en entregas X X X
(Calidad)
Entregar un excelente producto X X
Aumentar de ventas X
CLIENTE
Posicionamiento del producto X X
(Mercado)
Mayor cobertura internacional X
Aumentar eficiencia X X X X
PROCESOS
Impactar positivamente el ambiente
Desarrollar las competencias X
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar clima organizacional X

41. BALANCED SCORECARD

42. BALANCED SCORECARD
PLAN ESTRATÉGICO: DOFA, MISIÓN, VISIÓN, PROPUESTA DE VALOR
ESTRATEGIA, MAPA VECTORIAL

43. GESTIÓN
ACTIVIDADES
MISIÓN Y COORDINADAS
P H
VISIÓN A V
DIRIGIR
LOGRO
OBJETIVOS
PROCESOS OBJETIVOS
(Medibles)
CONTROLAR
ESTABLECER OBJETIVOS Y
LOGRAR DICHOS OBJETIVOS

44. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
CONOCER LA RESPUESTAS A
ESTAS TRES PREGUNTAS:
LOGRO
2. ¿Si lo
logramos?
OBJETIVO
1. ¿Qué queremos?

45. BALANCED SCORECARD
BENEFICIOS RIESGOS
• La fuerza de explicitar un modelo de negocio y • Un modelo poco elaborado y sin la colaboración
traducirlo en indicadores facilita el consenso en de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo
toda la empresa, no sólo de la dirección, sino será en vano.
también de cómo alcanzarlo.
• Si los indicadores no se escogen con cuidado,
• Clarifica cómo las acciones del día a día el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,
afectan no sólo al corto plazo, sino también al
largo plazo. porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
• Una vez el CMI está en marcha, se puede
utilizar para comunicar los planes de la empresa, • Cuando la estrategia de la empresa está
aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar todavía en evolución, es contraproducente que el
la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un CMI se utilice como un sistema de control clásico
sistema de control por y por excepción, en lugar de usarlo como una
excepción. herramienta de aprendizaje.
• También se puede utilizar como una • Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo
herramienta para aprender acerca del negocio. En de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
efecto, la comparación entre los planes y los desfasado e inútil.
resultados actuales ayuda al equipo de dirección a
revaluar y ajustar tanto la estrategia como los
planes de acción.

46. BALANCED SCORECARD
El BSC permite a la organización:
 Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades
de negocios, procesos y departamentos funcionales, a
la misión, visión y estrategia de la organización.
 Desglosar el trabajo diario de todos los empleados al
logro de los resultados claves de la organización.
 Orientarse completamente hacia las necesidades de
los clientes, accionistas y empleados (y en casos
necesarios: proveedores y comunidad).
 Mejorar continuamente el desempaño de las unidades
de negocio, departamentos, procesos y personas.

47. BALANCED SCORECARD
 Operativizar la estrategia. Convertir la estrategia en
objetivos operativos, que se relacionan entre ellos y
tienen indicadores que van a servir para medir su
consecución o logro.
 Asignar estratégicamente los recursos. Asignar los
recursos de la empresa de acuerdo con la estrategia
definida por la misma.
 Monitorizar la estrategia. Controlar si se están
cumpliendo los objetivos estratégicos.
 Alinear el comportamiento de los miembros de la
empresa. Conseguir que las personas trabajen día a día
en la consecución de la estrategia.

48. BALANCED SCORECARD
CONCLUSIONES
 El BSC, se basa en relaciones de causa – efecto.
 El BSC ayuda a planificar, alinear, comunicar,
controlar, monitorear, incentivar y mejorar.
 El BSC, permite establecer objetivos en
función a factores claves de éxito.
 Ayuda a suministrar información en tiempo real.
 Permite contar con un sistema de información
automatizada para el control de la gestión.

49. BALANCED SCORECARD
LO QUE MIDO, LO
ADMINISTRO...
LO QUE ADMINISTRO, LO
MEJORO
Solo MEJORO, lo que
MIDO

50. BALANCED SCORECARD
“ La relación entre las partes es más
importante que las partes
individuales por sí mismas”
Peter Senge

51. BALANCED SCORECARD
“ Si no puedes medir, no podrás
gerenciar”
R. Kaplan