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“ Planeamiento Estratégico: articulación de planes sectoriales, regionales y locales”   25 y 26 de Marzo del 2010 Mg. Percy Bobadilla Díaz TALLER
Objetivo General del Taller Fortalecer capacidades de planificación de los servidores públicos que permita articular los planes nacionales sectoriales (Turismo y Comercio Exterior) con los regionales y locales, en el marco de una gestión por resultados.
Objetivos Específicos del Taller ,[object Object],[object Object]
Objetivos Específicos del Taller ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
1er   ,[object Object],[object Object],[object Object],Contenido Temático 1er ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2 do ,[object Object],[object Object],2 do ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Mañana Tarde Tarde Mañana
METODOLOG Í A PARA EL DESARROLLO DEL TALLER Presentación de lo trabajado por los grupos a través del  relator de cada grupo Expositor ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Grupo 1 Grupo 2 Trabajo de Grupos Plenaria Grupo 3…
Primer Día
¿Por qué planificar?
“ Los hombres hacen historia, pero no en circunstancias elegidas por ellos mismos ” Carl Marx “ Caminante no hay camino, se hace camino al andar ” Antonio Machado Dinámica de Introducción
INCERTIDUMBRE ¿ Por qué Planificar? Dinámica de Introducción CAMBIO SOCIAL ACCION RACIONAL ESTRATÉGICA enfrentar la… Voluntad objetiva para intervenir Adaptación coherente de medios-fines Perspectiva de mediano y largo plazo tensión… YO CIRCUNSTANCIAS SOCIEDAD INDIVIDUO
RECURSOS POSICION ESTRATEGIAS I DENT I DAD EMPODERAMIENTO ¿Cuáles son los factores que el Planeamiento Estratégico contribuye a fortalecer en una organización? Dinámica de Introducción VISIÓN DE FUTURO
Finalidad : GESTIONAR   es lograr  resultados mediante la acción de otras  personas a las que se les  proporciona el  ambiente propicio  para Toma de DECISIONES Medio : Tarea : DEFINICION DE GESTION
Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño y en las mejoras sostenibles en los resultados del país.  Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la información del desempeño, se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo y la evaluación de los resultados(*). (*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de Marrakech, 2004. Gestión por Resultados La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones. (BID/CLAD, 2007).
 
Principales Actores de la Gestión por Resultados
Aspectos que considera una Gestión por Resultados Fuente: Nelson Shack
Articulación del Sistema de Planificación entre los niveles nacional, sectorial, regional y local Los objetivos nacionales deben ser referente para la formulación de objetivos sectoriales según la  competencia del sector A su vez, los Objetivos Estratégicos Sectoriales deben ser referentes para la formulación de Planes Estratégicos a nivel Regional (Planes de Desarrollo Concertado – PDC), Planes Estratégicos a nivel Local (Provincial y Distrital). NIVEL NACIONAL Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo Nacional 2010-2021 CEPLAN Políticas del Acuerdo Nacional Visión de Futuro al Siglo XXI Objetivos Nacionales 2021 - Metas (Indicadores y Línea de Base) - Lineamientos de Política por objetivos Programas y Proyectos NIVEL SECTORIAL PENTUR - Turismo Misión Visión de Futuro Políticas Sectoriales de Turismo Objetivos Estratégicos Programas - Acciones por cada Programa NIVEL SECTORIAL PENX – Comercio Exterior Misión Visión de Futuro Objetivos Estratégicos Estrategias por Objetivos Medidas por estrategias
Nacional Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo Nacional  2010-2021 CEPLAN Niveles Estructura Metodológica Instrumentos Sectorial Plan Estratégico Nacional Exportador 2003-2013 PENX Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR Regional o Local Plan de Desarrollo Concertado - PDC Plan Estratégico Regional o Local Lineamientos de Políticas Nacional (Macro) Objetivos Estratégicos Nacionales Metas Nacionales Lineamientos  de Política  Lineamientos de Política Sectorial inspirados en los Lineamientos de Política Nacional Objetivos Estratégicos del Sector (Turismo o Comercio Exterior) Metas Sectoriales Estrategias  Acciones – Programas y Proyectos  Lineamiento de Política  Objetivos Estratégicos Metas Estrategias  Acciones – Programas y Proyectos
PLANIFICACIÓN Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la  situación deseada  como la  selección y el curso de acción  forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.
DEFINICIÓN DE  PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Una metodología que ayuda a la  organización   a adaptarse a  entornos sociales estables o cambiantes  desarrollando una  estructura  que le permita obtener los objetivos corporativos en tiempos determinados.
Esta metodología se convertirá en una herramienta efectiva para que las organizaciones sean capaces de identificar y evaluar cuál es su posición en el  entorno social , ( macro ambiente ), tomando en cuenta los cambios que se evidencian en términos de  oportunidades y amenazas  y las  capacidades  de la  organización  ( micro ambiente ) en términos de  fortalezas y debilidades  para poder aprovecharlas y desarrollarse a través de las mismas. Continuación…
Los Niveles de la Planificación NIVELES DE PLANIFICACIÓN ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE? Estratégica Facilita la construcción de la Visión, la Misión institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “Ser y Hacer” en el largo plazo. Visión, Misión,  Análisis FODA  y Objetivos Estratégicos . Programática Establece las estrat e gias y tácticas las cuales nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo. Formulación de Estrategias y Tácticas , Resultados  e Indicadores de Impacto Operativa Establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos. Definición de las Actividades Tareas, Responsables, Costos ,  Metas  y cronograma .
Adaptado del gráfico elaborado por Raúl Pasco.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL  PLAN ESTRATÉGICO
LA VISIÓN DE  FUTURO
Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas : ¿Cómo nos vemos en el futuro? ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? LA VISI ÓN DE FUTURO La visión es  la imagen futura  que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad debe de ser  planteada en forma positiva pero real .  La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la planificación estratégica porque  nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo . Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.
Contenido de las Preguntas Orientadoras… ¿Cómo nos vemos en el futuro? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? ,[object Object]
La Visión de Futuro PENTUR  El Perú está posicionado en el mercado nacional y en los principales mercados emisores internacionales como un destino turístico seguro, competitivo y confiable, líder en América Latina, que tiene una oferta de productos turísticos competitiva, diversificada y sostenible; un marco legal e institucional adecuado y una gestión participativa y descentralizada; una conservación y uso racional de su megadiversidad natural, histórica e intercultural, y una identidad turística propia. Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR - MINCETUR
La Visión de Futuro PENX  Perú, país exportador de una oferta de bienes y servicios competitiva, diversificada y con valor agregado. Fuente: Plan Estratégico Nacional Exportador 2003-2013 - MINCETUR
LA MISIÓN  INSTITUCIONAL
LA MISIÓN INSTITUCIONAL Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizaci ón  para conseguir los objetivos que se proponen. Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar donde radica el éxito de nuestra labor en la actualidad. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas: ¿ Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quiénes trabajamos?
Contenido de las Preguntas Orientadoras… ¿ Quiénes somos?  Como organización ¿Qué buscamos?  Objetivos: cambios o finalidades ¿Por qué lo hacemos? Valores Institucionales que caracterizan la cultura organizacional. Mística de trabajo ¿Para quiénes trabajamos? Clientes, usuarios o población objetivo
La Misión del PENTUR Organizar, promover y dirigir el desarrollo sostenible y competitivo de la actividad turística del Perú mediante procesos integradores, concertados y descentralizados, impulsando el desarrollo económico y social, generando empleo digno que mejore la calidad de vida de la población y garantizando la valoración y conservación del patrimonio nacional histórico, natural y cultural. Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR - MINCETUR
La Misión del PENX  Incrementar  sostenidamente  la exportación de bienes y servicios y promover la imagen del Perú como país exportador. Fuente: Plan Estratégico Nacional Exportador 2003-2013 - MINCETUR
[object Object]
DEFINICION DE LOS SUB-SECTORES Entendemos por sub-sectores a aquellos actores y espacios de trabajo que representan para las organizaciones un referente central en la definición de sus estrategias y objetivos de desarrollo.
LOS SUBSECTORES: EL MACRO Y MICRO AMBIENTE MACRO AMBIENTE SERVICIOS QUE OFRECEMOS RECURSOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS Y HUMANOS CON LOS QUE CONTAMOS ¿CÓMO ESTAMOS ORGANIZADOS? PROPUESTAS A FUTURO M I C R O A M B I E N T E EMPRESA PRIVADA ORGANISMOS DEL ESTADO ENTIDADES DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL ORGANIZACIONES, REDES CONSORCIOS Y PLATAFORMAS POBLACIÓN DESTINATARIA
[object Object]
ANALISIS F.O.D.A ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Componentes de la Matriz FODA según los sub-sectores del micro y macro ambiente Sub Sectores del MICRO AMBIENTE (Interno) ,[object Object],[object Object],Sub Sectores del MACRO AMBIENTE (Externo) ,[object Object],[object Object]
ANÁLISIS FODA MICROAMBIENTE S U B S C T O R E S FORTALEZAS DEBILIDADES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
ANÁLISIS FODA MACROAMBIENTE S U B S C T O R E S OPORTUNIDADES AMENAZAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
DEFINICIÓN DE FORTALEZAS A nivel interno, las fortalezas son capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades las desventajas que ofrezca el mismo.
A nivel interno, las debilidades hacen referencia a las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros o materiales que padece la organización y que no permite el aprovechamiento de las situaciones que se consideran ventajosas en el entorno social. DEFINICIÓN DE DEBILIDADES
A nivel externo, las oportunidades implican situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control y cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización. DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES
A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y / o limitar el desarrollo de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno. DEFINICIÓN DE AMENAZAS
MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 . . . . . O1 O2 O3 O4 O5 O6 . . . . . . DEBILIDADES AMENAZAS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 . . . . A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 . . .
Matriz FODA:  ejemplo MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE FORTALEZAS OPORTUNIDADES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación). 02 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza 03 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo. 04 La reestructuración de programas sociales favorecer el trabajo intersectorial y complementario para las intervenciones integrales y la búsqueda de modelos. 05 Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magisterial (meritocracia) posibilita la implementación de propuestas de mejora de la calidad educativa a través de modelos de gestión por resultados. 06 Los organismos públicos especializados (INS,INC,CONAM) favorecen el acceso a información y soporte técnico 07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad. 08 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil. 09 Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social. 010 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de experiencias. MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE DEBIDILIDADES AMENAZAS D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados. D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde  a las necesidades de gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores).  D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de operativa. D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos. D5 El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terras con diversas realidades dificultando una intervención integral y contextualizada. D6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo) D7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay  mayor saturación de ejecución programática y presupuestal D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente y buen desempeño del personal. D9 Procesos de asesoría legal y compras lentos y burocráticos. D10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación.  A1 Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) y mecanismos de rendición de cuentas. A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo. A3 Inestabilidad política “discontinuidad” de los procesos en marcha debida a los cambios en la gestión de gobiernos regionales y locales. A4 Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concertación que se vienen dando desde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo especialmente de inversión social. A5 Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otras instituciones del sector público interfieren la ejecución y culminación de procesos de desarrollo. A6 Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernos regionales y entre gobierno local y gobierno regional. A7 No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instancias de concertación no permite una construcción de agenda de desarrollo a nivel territorial. A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional. A9 Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan de desarrollo integral.
[object Object]
DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A. ,[object Object],[object Object],[object Object]
DINÁMICA DE LA MATRIZ MICROAMBIENTE (Organización) MACROAMBIENTE (Contexto Social) FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE APROVECHAR AL MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS PRESENTA? ATACAR ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA? DEFENDER DEBILIDADES ¿EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD? MOVILIZAR ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE  ENFRENTAR DICHA AMENAZA? REFORZAR
PERTINENCIA Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas. EQUILIBRIO Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayan demasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalance poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social. CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la matriz FODA no es un proceso mecánico.  Esto requiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva a una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que  sustente las razones  de dichas vinculaciones. El  análisis estratégico permitirá  obtener la información que servirá de base para la posterior elaboración de  estrategias  y sus respectivas  tácticas .
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo estratégico y luego se responden las siguientes preguntas orientadoras dependiente del tipo de vinculación que se haya elegido. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Construcción de Objetivos Estratégicos a partir de la Matriz FODA
Construcción de… OBJETIVO ESTRATÉGICO Aluden a los  cambios ,  modificaciones o transformaciones  que esperamos lograr en el  mediano y largo plazo .  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
EJEMPLO OBJETIVOS ESTRATËGICOS Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR Objetivo Estratégico 1 Promover la cultura turística y la seguridad para el visitante. Objetivo Estratégico 2 Desarrollar una oferta turística competitiva y sostenible Objetivo Estratégico 3 Promover una demanda sostenida del turismo. Objetivo Estratégico 4 Fortalecer las capacidades de las instituciones vinculadas con la actividad turística.
EJEMPLO OBJETIVOS ESTRATËGICOS Fuente: Plan Estratégico Nacional Exportador PENX Objetivo Estratégico 1 Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales . Objetivo Estratégico 2 Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios peruanos en los mercados de destino priorizados. Objetivo Estratégico 3 Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y financieros en mejores condiciones de calidad y precio. Objetivo Estratégico 4 Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores
EJEMPLO Primera vinculación:  Fortalezas con Oportunidad F1  No existen diagnósticos territoriales actualizados   F6  Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo) F7  Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay  mayor saturación de ejecución programática y presupuestal F8  Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal. F10  Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación  O2  Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza O3  Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.   07  Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad. O8  Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil. O10  Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de experiencias   O12  Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionan lineamientos técnicos a favor del desarrollo humano (Objetivos del Milenio).   OBJETIVO ESTRATÉGICO 1:  Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional orientadas al bienestar integral de la infancia y niñez, con énfasis en la mejora de la calidad de la salud y educación básica y la generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano. Ejemplos de Vinculación:
EJEMPLO Segunda vinculación:  Fortalezas con Amenazas F2  Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno. F3  Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y financiera). F4  Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de  personal y planificación. F5  Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo   F14 Personal de la institución con mística, compromiso, especializado y con ganas de aprender.  F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario.  F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas, hospedaje). A2  Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo. A8  Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional.   OBJETIVO ESTRATÉGICO 2:  La Institución gestiona eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo interdisciplinario competente, motivado y comprometido con el desarrollo humano   .
EJEMPLO Tercera vinculación:  Debilidades con Oportunidades D1  No existen diagnósticos territoriales actualizados. D2  El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde  a las necesidades de gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores).  D3  No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de operativa. D4  Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos.   D8  Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal . D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado   O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación).   O2  Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza O3  Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo. O7  Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad. O8  Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3:  Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas, gestionando eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable.
Segundo Día
[object Object]
OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVO ESTRATÉGICO  (CAMBIOS DE MAYOR IMPACTO) ESTRATEGIAS (MEDIOS COMO PROCESOS RECURRENTES O CONSTANTES) TÁCTICAS (MEDIOS O ACCIONES CONCRETAS Y ESPECÍFICAS) Se definen un conjunto  De Estrategias por CADA  Objetivo Estratégico  para garantizar  su cumplimiento Se definen un conjunto De Tácticas por CADA Estrategia diseñada
ESTRATEGIA Es un curso o proceso permanente,  constante  o  recurrente  que  organiza, orienta y da un sentido de unidad  a un conjunto de acciones. Los principios tradicionales de la  estrategia  dependen del sentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptos generales: -  La adaptación de los medios a los fines o  viceversa  -  La libertad de acción. -  La economía de fuerzas (poder por información  y manejo de recursos) .
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],PREGUNTA ORIENTADORA: ¿Qué se requiere como curso de acción constante o recurrente para poder cumplir con los Objetivos Estratégicos planteados?
Construcción   de … TÁCTICAS Medios o acciones específicas cuya ejecución tiene un tiempo determinado.  Señalan la manera cómo se pueden cumplir con los Objetivos Estrategias definidas. ,[object Object],[object Object],La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es: Tomando como referencia la orientación de la estrategia ¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de los objetivos?
Ejemplo… Objetivo Estratégico 1 Estrategias Tácticas (Acciones Principales) Los agentes socio-económicos vinculados al mercado del turismo disponen de información actualizada y oportuna para la toma de decisiones. 1.1 Promover mecanismos de concertación entre los sectores y los Gobiernos Regionales que aseguren la institucionalización y provisión de recursos para el funcionamiento de sistemas de información sectorial  sobre turismo. 1.1.1  Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los Planes Estratégicos Institucionales Regionales. 1.1.2  Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP, ROF, MOF, PAP) las funciones inherentes a los sectores respecto de los sistemas de información del mercado turístico. 1.1.3 Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/o asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de información del mercado. 1.1.4 Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la información de mercado. 1.2 Generar y promocionar  información de mercado vinculado al turismo a nivel internacional, nacional, regional y local. 1.2.1  Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y complementen la información existente. 1.2.2 Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los sistemas de información. 1.2.3 Realizar intercambio de información, base de datos, metodologías para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades, institutos, empresa privada, entre otros). 1.2.4 Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actores sociales para la difusión de la información generada  1.2.5 Difusión de la información del mercado por medio de los portales web de los sectores,  gobiernos regionales, cámara de comercio entre otros. 1.2.6 Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del manejo y desarrollo de los sistemas de información.
[object Object]
Denominación… Resultados de Impacto  O Indicadores de Impacto O Indicadores de Éxito A partir de los cuáles se evaluará el logro o avance de los objetivos estratégicos.
Construcción de… RESULTADOS DE IMPACTO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Proceso de Formulación de Resultados de Impacto OBJETIVOS ESTRATEGICOS RESULTADOS DE IMPACTO Identificar en esos niveles las  ideas fuerza o variables  que aluden al cambio y que servirán para la elaboración de los resultados de impacto Ejemplo de Objetivo Estratégico: Consolidar una  administración  pública  eficiente y moderna  que responda a las necesidades de la ciudadanía. Ejemplos Resultado de Impacto: A.  El 80% (cantidad) de los procesos de administrativos se encuentran estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo). B.  El 70% (cantidad) de las dependencias  se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados (calidad)  al 2011 (tiempo).
¿Cómo formular los indicadores o Resultados de Impacto? Objetivo Estratégico Idea fuerza del cambio enunciado en el objetivo Resultado o Indicador de Impacto (con criterios de cantidad, calidad y tiempo) Consolidar una  administración pública eficiente y moderna  que responda a las necesidades de la ciudadanía. ¿Cuál es la idea fuerza del cambio en el objetivo estratégico? administración pública eficiente y moderna ¿Cómo sabemos que se ha consolidado una administración pública eficiente y moderna? ¿Qué información deberemos tener para saber si el objetivo estratégico se cumple? Administración Eficiente El  80% (cantidad)  de los procesos de administrativos se encuentran  estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo). Administración Moderna El 70%  (cantidad)  de las dependencias  se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados  (calidad)  al 2011  (tiempo).
[object Object],[object Object],[object Object],Para recordar …
[object Object]
Formato de Plan Programático Objetivo Estratégico 1 Resultados de Impacto 2008 2009 2010 2011 2012 1.1 Estrategia Tácticas (Acciones)  Duración  Fecha de inicio  Fecha de término Responsable 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 Estrategia Tácticas (Acciones)  Duración  Fecha de inicio  Fecha de término Responsable 1.2.1 1.2.2
Codificación del Plan Programático Primer número 1:   Segundo número 1 :  Tercer número 1 : 1.1.1.1 Corresponde al  objetivo estratégica Corresponde a la  estrategia Corresponde a la  táctica
[object Object]
PLANIFICACION OPERATIVA ,[object Object],[object Object]
Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI  Formato del Plan Operativo Institucional orientado a Resultados Actividades, Tareas, Indicadores de Producto o Cumplimiento Presupuesto Duración Actor Resultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010 1.1. Estrategia: 1.1.1 Tácticas: Acciones/ Tareas Meta Indica-dor  Presupuesto Duración Fecha Inicio Fecha Término Cronograma Respon-sable Tesoro Público Externo Total 1.1.1.1 1.1.1.1.1
Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI  Formato del Plan Operativo Anual orientado a Resultados Formato del Plan Programático 2010-2014 Objetivo Estratégico General  1 Resultado o Indicador de Impacto 2010 2011 2012 2013 1.1 Estrategia Tácticas o Acciones  Duración  Fecha de inicio  Fecha de término Responsable 1.1.1 1.1.2 Resultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010 1.1. Estrategia: 1.1.1  Táctica Actividad/ Tarea Meta Indica-dor Presupuesto Duración Fecha Inicio Fecha Término Cronograma Respon-sable Tesoro Público Externo Total 1.1.1.1 1.1.1.1.1
Explicación del Código  1. Objetivo Estratégico 1. 1 Estrategia 1.1. 1 Táctica 1.1.1. 1 Actividad 1.1.1.1. 1 Tarea
Gestión por resultados en los sistemas de planificación  ,[object Object],[object Object],[object Object]
Gestión por resultados en los Sistemas de Planificación  ,[object Object],[object Object]

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  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 9. “ Los hombres hacen historia, pero no en circunstancias elegidas por ellos mismos ” Carl Marx “ Caminante no hay camino, se hace camino al andar ” Antonio Machado Dinámica de Introducción
  • 10. INCERTIDUMBRE ¿ Por qué Planificar? Dinámica de Introducción CAMBIO SOCIAL ACCION RACIONAL ESTRATÉGICA enfrentar la… Voluntad objetiva para intervenir Adaptación coherente de medios-fines Perspectiva de mediano y largo plazo tensión… YO CIRCUNSTANCIAS SOCIEDAD INDIVIDUO
  • 11. RECURSOS POSICION ESTRATEGIAS I DENT I DAD EMPODERAMIENTO ¿Cuáles son los factores que el Planeamiento Estratégico contribuye a fortalecer en una organización? Dinámica de Introducción VISIÓN DE FUTURO
  • 12. Finalidad : GESTIONAR es lograr resultados mediante la acción de otras personas a las que se les proporciona el ambiente propicio para Toma de DECISIONES Medio : Tarea : DEFINICION DE GESTION
  • 13. Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño y en las mejoras sostenibles en los resultados del país. Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la información del desempeño, se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo y la evaluación de los resultados(*). (*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de Marrakech, 2004. Gestión por Resultados La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones. (BID/CLAD, 2007).
  • 14.  
  • 15. Principales Actores de la Gestión por Resultados
  • 16. Aspectos que considera una Gestión por Resultados Fuente: Nelson Shack
  • 17. Articulación del Sistema de Planificación entre los niveles nacional, sectorial, regional y local Los objetivos nacionales deben ser referente para la formulación de objetivos sectoriales según la competencia del sector A su vez, los Objetivos Estratégicos Sectoriales deben ser referentes para la formulación de Planes Estratégicos a nivel Regional (Planes de Desarrollo Concertado – PDC), Planes Estratégicos a nivel Local (Provincial y Distrital). NIVEL NACIONAL Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo Nacional 2010-2021 CEPLAN Políticas del Acuerdo Nacional Visión de Futuro al Siglo XXI Objetivos Nacionales 2021 - Metas (Indicadores y Línea de Base) - Lineamientos de Política por objetivos Programas y Proyectos NIVEL SECTORIAL PENTUR - Turismo Misión Visión de Futuro Políticas Sectoriales de Turismo Objetivos Estratégicos Programas - Acciones por cada Programa NIVEL SECTORIAL PENX – Comercio Exterior Misión Visión de Futuro Objetivos Estratégicos Estrategias por Objetivos Medidas por estrategias
  • 18. Nacional Lineamientos Estratégicos para el Desarrollo Nacional 2010-2021 CEPLAN Niveles Estructura Metodológica Instrumentos Sectorial Plan Estratégico Nacional Exportador 2003-2013 PENX Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR Regional o Local Plan de Desarrollo Concertado - PDC Plan Estratégico Regional o Local Lineamientos de Políticas Nacional (Macro) Objetivos Estratégicos Nacionales Metas Nacionales Lineamientos de Política Lineamientos de Política Sectorial inspirados en los Lineamientos de Política Nacional Objetivos Estratégicos del Sector (Turismo o Comercio Exterior) Metas Sectoriales Estrategias Acciones – Programas y Proyectos Lineamiento de Política Objetivos Estratégicos Metas Estrategias Acciones – Programas y Proyectos
  • 19. PLANIFICACIÓN Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.
  • 20. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Una metodología que ayuda a la organización a adaptarse a entornos sociales estables o cambiantes desarrollando una estructura que le permita obtener los objetivos corporativos en tiempos determinados.
  • 21. Esta metodología se convertirá en una herramienta efectiva para que las organizaciones sean capaces de identificar y evaluar cuál es su posición en el entorno social , ( macro ambiente ), tomando en cuenta los cambios que se evidencian en términos de oportunidades y amenazas y las capacidades de la organización ( micro ambiente ) en términos de fortalezas y debilidades para poder aprovecharlas y desarrollarse a través de las mismas. Continuación…
  • 22. Los Niveles de la Planificación NIVELES DE PLANIFICACIÓN ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE? Estratégica Facilita la construcción de la Visión, la Misión institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “Ser y Hacer” en el largo plazo. Visión, Misión, Análisis FODA y Objetivos Estratégicos . Programática Establece las estrat e gias y tácticas las cuales nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo. Formulación de Estrategias y Tácticas , Resultados e Indicadores de Impacto Operativa Establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos. Definición de las Actividades Tareas, Responsables, Costos , Metas y cronograma .
  • 23. Adaptado del gráfico elaborado por Raúl Pasco.
  • 24.
  • 25. LA VISIÓN DE FUTURO
  • 26. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas : ¿Cómo nos vemos en el futuro? ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? LA VISI ÓN DE FUTURO La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad debe de ser planteada en forma positiva pero real . La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo . Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.
  • 27.
  • 28. La Visión de Futuro PENTUR El Perú está posicionado en el mercado nacional y en los principales mercados emisores internacionales como un destino turístico seguro, competitivo y confiable, líder en América Latina, que tiene una oferta de productos turísticos competitiva, diversificada y sostenible; un marco legal e institucional adecuado y una gestión participativa y descentralizada; una conservación y uso racional de su megadiversidad natural, histórica e intercultural, y una identidad turística propia. Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR - MINCETUR
  • 29. La Visión de Futuro PENX Perú, país exportador de una oferta de bienes y servicios competitiva, diversificada y con valor agregado. Fuente: Plan Estratégico Nacional Exportador 2003-2013 - MINCETUR
  • 30. LA MISIÓN INSTITUCIONAL
  • 31. LA MISIÓN INSTITUCIONAL Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizaci ón para conseguir los objetivos que se proponen. Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar donde radica el éxito de nuestra labor en la actualidad. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas: ¿ Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quiénes trabajamos?
  • 32. Contenido de las Preguntas Orientadoras… ¿ Quiénes somos? Como organización ¿Qué buscamos? Objetivos: cambios o finalidades ¿Por qué lo hacemos? Valores Institucionales que caracterizan la cultura organizacional. Mística de trabajo ¿Para quiénes trabajamos? Clientes, usuarios o población objetivo
  • 33. La Misión del PENTUR Organizar, promover y dirigir el desarrollo sostenible y competitivo de la actividad turística del Perú mediante procesos integradores, concertados y descentralizados, impulsando el desarrollo económico y social, generando empleo digno que mejore la calidad de vida de la población y garantizando la valoración y conservación del patrimonio nacional histórico, natural y cultural. Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR - MINCETUR
  • 34. La Misión del PENX Incrementar sostenidamente la exportación de bienes y servicios y promover la imagen del Perú como país exportador. Fuente: Plan Estratégico Nacional Exportador 2003-2013 - MINCETUR
  • 35.
  • 36. DEFINICION DE LOS SUB-SECTORES Entendemos por sub-sectores a aquellos actores y espacios de trabajo que representan para las organizaciones un referente central en la definición de sus estrategias y objetivos de desarrollo.
  • 37. LOS SUBSECTORES: EL MACRO Y MICRO AMBIENTE MACRO AMBIENTE SERVICIOS QUE OFRECEMOS RECURSOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS Y HUMANOS CON LOS QUE CONTAMOS ¿CÓMO ESTAMOS ORGANIZADOS? PROPUESTAS A FUTURO M I C R O A M B I E N T E EMPRESA PRIVADA ORGANISMOS DEL ESTADO ENTIDADES DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL ORGANIZACIONES, REDES CONSORCIOS Y PLATAFORMAS POBLACIÓN DESTINATARIA
  • 38.
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  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43. DEFINICIÓN DE FORTALEZAS A nivel interno, las fortalezas son capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades las desventajas que ofrezca el mismo.
  • 44. A nivel interno, las debilidades hacen referencia a las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros o materiales que padece la organización y que no permite el aprovechamiento de las situaciones que se consideran ventajosas en el entorno social. DEFINICIÓN DE DEBILIDADES
  • 45. A nivel externo, las oportunidades implican situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control y cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización. DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES
  • 46. A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y / o limitar el desarrollo de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno. DEFINICIÓN DE AMENAZAS
  • 47. MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 . . . . . O1 O2 O3 O4 O5 O6 . . . . . . DEBILIDADES AMENAZAS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 . . . . A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 . . .
  • 48.
  • 49.
  • 50.
  • 51. DINÁMICA DE LA MATRIZ MICROAMBIENTE (Organización) MACROAMBIENTE (Contexto Social) FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  • 52. MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE APROVECHAR AL MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS PRESENTA? ATACAR ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA? DEFENDER DEBILIDADES ¿EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD? MOVILIZAR ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE ENFRENTAR DICHA AMENAZA? REFORZAR
  • 53. PERTINENCIA Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas. EQUILIBRIO Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayan demasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalance poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social. CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  • 54. IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la matriz FODA no es un proceso mecánico. Esto requiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva a una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones de dichas vinculaciones. El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posterior elaboración de estrategias y sus respectivas tácticas .
  • 55.
  • 56. Construcción de Objetivos Estratégicos a partir de la Matriz FODA
  • 57.
  • 58. EJEMPLO OBJETIVOS ESTRATËGICOS Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR Objetivo Estratégico 1 Promover la cultura turística y la seguridad para el visitante. Objetivo Estratégico 2 Desarrollar una oferta turística competitiva y sostenible Objetivo Estratégico 3 Promover una demanda sostenida del turismo. Objetivo Estratégico 4 Fortalecer las capacidades de las instituciones vinculadas con la actividad turística.
  • 59. EJEMPLO OBJETIVOS ESTRATËGICOS Fuente: Plan Estratégico Nacional Exportador PENX Objetivo Estratégico 1 Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales . Objetivo Estratégico 2 Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios peruanos en los mercados de destino priorizados. Objetivo Estratégico 3 Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y financieros en mejores condiciones de calidad y precio. Objetivo Estratégico 4 Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores
  • 60. EJEMPLO Primera vinculación: Fortalezas con Oportunidad F1 No existen diagnósticos territoriales actualizados F6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo) F7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay mayor saturación de ejecución programática y presupuestal F8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal. F10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza O3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo. 07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad. O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil. O10 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de experiencias O12 Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionan lineamientos técnicos a favor del desarrollo humano (Objetivos del Milenio). OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional orientadas al bienestar integral de la infancia y niñez, con énfasis en la mejora de la calidad de la salud y educación básica y la generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano. Ejemplos de Vinculación:
  • 61. EJEMPLO Segunda vinculación: Fortalezas con Amenazas F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno. F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y financiera). F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y planificación. F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo F14 Personal de la institución con mística, compromiso, especializado y con ganas de aprender. F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario. F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas, hospedaje). A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo. A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional. OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: La Institución gestiona eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo interdisciplinario competente, motivado y comprometido con el desarrollo humano .
  • 62. EJEMPLO Tercera vinculación: Debilidades con Oportunidades D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados. D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores). D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de operativa. D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos. D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal . D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación). O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza O3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo. O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad. O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas, gestionando eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable.
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  • 65. OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVO ESTRATÉGICO (CAMBIOS DE MAYOR IMPACTO) ESTRATEGIAS (MEDIOS COMO PROCESOS RECURRENTES O CONSTANTES) TÁCTICAS (MEDIOS O ACCIONES CONCRETAS Y ESPECÍFICAS) Se definen un conjunto De Estrategias por CADA Objetivo Estratégico para garantizar su cumplimiento Se definen un conjunto De Tácticas por CADA Estrategia diseñada
  • 66. ESTRATEGIA Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que organiza, orienta y da un sentido de unidad a un conjunto de acciones. Los principios tradicionales de la estrategia dependen del sentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptos generales: - La adaptación de los medios a los fines o viceversa - La libertad de acción. - La economía de fuerzas (poder por información y manejo de recursos) .
  • 67.
  • 68.
  • 69. Ejemplo… Objetivo Estratégico 1 Estrategias Tácticas (Acciones Principales) Los agentes socio-económicos vinculados al mercado del turismo disponen de información actualizada y oportuna para la toma de decisiones. 1.1 Promover mecanismos de concertación entre los sectores y los Gobiernos Regionales que aseguren la institucionalización y provisión de recursos para el funcionamiento de sistemas de información sectorial sobre turismo. 1.1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los Planes Estratégicos Institucionales Regionales. 1.1.2 Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP, ROF, MOF, PAP) las funciones inherentes a los sectores respecto de los sistemas de información del mercado turístico. 1.1.3 Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/o asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de información del mercado. 1.1.4 Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la información de mercado. 1.2 Generar y promocionar información de mercado vinculado al turismo a nivel internacional, nacional, regional y local. 1.2.1 Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y complementen la información existente. 1.2.2 Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los sistemas de información. 1.2.3 Realizar intercambio de información, base de datos, metodologías para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades, institutos, empresa privada, entre otros). 1.2.4 Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actores sociales para la difusión de la información generada 1.2.5 Difusión de la información del mercado por medio de los portales web de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio entre otros. 1.2.6 Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del manejo y desarrollo de los sistemas de información.
  • 70.
  • 71. Denominación… Resultados de Impacto O Indicadores de Impacto O Indicadores de Éxito A partir de los cuáles se evaluará el logro o avance de los objetivos estratégicos.
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  • 73. Proceso de Formulación de Resultados de Impacto OBJETIVOS ESTRATEGICOS RESULTADOS DE IMPACTO Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirán para la elaboración de los resultados de impacto Ejemplo de Objetivo Estratégico: Consolidar una administración pública eficiente y moderna que responda a las necesidades de la ciudadanía. Ejemplos Resultado de Impacto: A. El 80% (cantidad) de los procesos de administrativos se encuentran estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo). B. El 70% (cantidad) de las dependencias se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados (calidad) al 2011 (tiempo).
  • 74. ¿Cómo formular los indicadores o Resultados de Impacto? Objetivo Estratégico Idea fuerza del cambio enunciado en el objetivo Resultado o Indicador de Impacto (con criterios de cantidad, calidad y tiempo) Consolidar una administración pública eficiente y moderna que responda a las necesidades de la ciudadanía. ¿Cuál es la idea fuerza del cambio en el objetivo estratégico? administración pública eficiente y moderna ¿Cómo sabemos que se ha consolidado una administración pública eficiente y moderna? ¿Qué información deberemos tener para saber si el objetivo estratégico se cumple? Administración Eficiente El 80% (cantidad) de los procesos de administrativos se encuentran estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo). Administración Moderna El 70% (cantidad) de las dependencias se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados (calidad) al 2011 (tiempo).
  • 75.
  • 76.
  • 77. Formato de Plan Programático Objetivo Estratégico 1 Resultados de Impacto 2008 2009 2010 2011 2012 1.1 Estrategia Tácticas (Acciones) Duración Fecha de inicio Fecha de término Responsable 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 Estrategia Tácticas (Acciones) Duración Fecha de inicio Fecha de término Responsable 1.2.1 1.2.2
  • 78. Codificación del Plan Programático Primer número 1: Segundo número 1 : Tercer número 1 : 1.1.1.1 Corresponde al objetivo estratégica Corresponde a la estrategia Corresponde a la táctica
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  • 80.
  • 81. Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI Formato del Plan Operativo Institucional orientado a Resultados Actividades, Tareas, Indicadores de Producto o Cumplimiento Presupuesto Duración Actor Resultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010 1.1. Estrategia: 1.1.1 Tácticas: Acciones/ Tareas Meta Indica-dor Presupuesto Duración Fecha Inicio Fecha Término Cronograma Respon-sable Tesoro Público Externo Total 1.1.1.1 1.1.1.1.1
  • 82. Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI Formato del Plan Operativo Anual orientado a Resultados Formato del Plan Programático 2010-2014 Objetivo Estratégico General 1 Resultado o Indicador de Impacto 2010 2011 2012 2013 1.1 Estrategia Tácticas o Acciones Duración Fecha de inicio Fecha de término Responsable 1.1.1 1.1.2 Resultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010 1.1. Estrategia: 1.1.1 Táctica Actividad/ Tarea Meta Indica-dor Presupuesto Duración Fecha Inicio Fecha Término Cronograma Respon-sable Tesoro Público Externo Total 1.1.1.1 1.1.1.1.1
  • 83. Explicación del Código 1. Objetivo Estratégico 1. 1 Estrategia 1.1. 1 Táctica 1.1.1. 1 Actividad 1.1.1.1. 1 Tarea
  • 84.
  • 85.

Notas del editor

  1. INFORMET