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BENCHMARKING


  El Benchmarking,
 en pocas palabras,
  es una técnica o
    herramienta de
     gestión que
 consiste en tomar
   como referencia
aspectos de nuestra
   competencia, y
adaptarlos a nuestro
negocio o empresa.


           Boxwell, 1994
BENCHMARKING

        Un proceso sistemático
        y continuo para evaluar
             los productos,
        servicios y procesos de
              trabajo de las
        organizaciones que son
           reconocidas como
         representantes de las
        mejores prácticas, con
        el propósito de realizar
                 mejoras
            organizacionales.


              Michael J. Spendolini
BENCHMARKING

  Benchmarking es un
 proceso sistemático y
continuo para comparar
nuestra propia eficiencia
    en términos de
productividad, calidad y
 prácticas con aquellas
      compañías y
  organizaciones que
     representan la
       excelencia.

     Bengt Kallöf y Svante Östblom
BENCHMARKING

          Benchmarking es el
         proceso continuo de
       medir producto, servicios
         y prácticas contra los
      competidores más duros o
          aquellas compañías
       reconocidas como líderes
            en la industria.



      (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
BENCHMARKING

   Benchmarking no sólo es un
proceso que se hace una vez y se
  olvida, sino que es un proceso
    continuo y constante. Otro
   aspecto es el de la medición,
   pues se tienen que medir los
 procesos propios y los de otras
       empresas para poder
 compararlos. Se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas
del negocio. Se debe dirigir hacia
aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas
  que son reconocidas como las
 mejores o como los líderes de la
             industria.
BENCHMARKING


        Benchmarking es la
         búsqueda de las
       mejores prácticas de la
      industria que conducen
         a un desempeño
            excelente.

               Robert C. Camp
CICLO DEL BENCHMARKING

Puesta en marcha de los                       Planificación de objetivos
  procesos de mejora        Planificar                 de RRHH
                                                Determinación de los
Implantación y desarrollo                    Benchmarking que se vayan
  de nuevas políticas           P                    a realizar



               Actuar       A            R      Realizar


                                             Realización operativa de los
     Evaluación del             C                   Benchmarking
funcionamiento interno y
      aplicación de                          Aplicación de los resultados
     contramedidas
                            Comprobar
                                                   del Benchmark
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)



                       PLANEACIÓN

                         ANÁLISIS
PROCESO




                       INTEGRACIÓN


                          ACCIÓN

                         MADUREZ
BENCHMARKING

LA OBRA hecha en nuestras escuelas no ha de asemejarse a
la que se hace en los colegios y seminarios del mundo. En la
grandiosa tarea de la educación, la enseñanza de las ciencias
no ha de ser de carácter inferior, pero se ha de considerar de
   primera importancia aquel conocimiento que habilite a un
  pueblo para estar firme en el gran día de la preparación de
     Dios. Nuestras escuelas deben asemejarse más a las
 escuelas de los profetas. Deben ser escuelas preparatorias
 donde los alumnos sean puestos bajo la disciplina de Cristo
      para aprender del Gran Maestro. Deben ser escuelas
  familiares donde cada estudiante reciba ayuda especial de
    parte de sus maestros como los miembros de la familia
debieran recibirla en el hogar. Se han de fomentar la ternura,
                la simpatía, la unidad y el amor.
                                                   2JT, pág 425
1. PLANEACIÓN




 Identificar que se va a                  Identificar instituciones
someter a benchmarking                    educativas comparables.




                      Determinar el método para
                        recopilación de datos y
                          recopilar los datos.
BENCHMARKING
    Los que asisten a nuestros colegios deben recibir una preparación
        diferente de la que se da en las escuelas comunes de hoy.
      Generalmente, a nuestros jóvenes que tienen padres sabios y
        temerosos de Dios, se les han enseñado los principios del
  cristianismo. La Palabra de Dios ha sido respetada en sus hogares, y
 sus enseñanzas han sido hechas la ley de la vida. Han sido criados en
   la amonestación del Evangelio. Cuando entran en la escuela, ha de
    continuar esta misma educación y preparación. Las máximas, las
costumbres y prácticas del mundo no son la enseñanza que necesitan.
Déjeseles ver que los maestros de la escuela cuidan de sus almas, que
 tienen un interés definido en su bienestar espiritual. La religión es el
    gran principio que se debe inculcar; porque el temor de Dios es el
                         principio de la sabiduría.



                                                                      CM,pág487
2. ANÁLISIS


  Determinar la brecha          Proyectar los niveles de
  de desempeño actual            desempeño futuros.




    Brecha negativa             Productividad Histórica


Operaciones en paridad         Brecha de Benchmarking


    Brecha positiva                 Productividad Futura
3. INTEGRACIÓN




  Comunicar los
   hallazgos de            Establecer metas
 benchmarking y               funcionales
obtener aceptación
Desarrollar planes de acción




                                           TAREAS




                 QUIÉN
                             CÓMO




  CUÁNDO
                                                     4. ACCIÓN

                                           LÍNEA




                 EQUIPOS


“ZAR” DEL
PROYECTO
                                         PROYECTOS


                             PROGRAMAS




 Implementar acciones específicas y
      supervisar el progreso
4. ACCIÓN


                                   Mantener los benchmarks actualizados
Recalibrar los benchmarks




                                Evaluación de la comprensión del proceso de
                                               benchmarking



                            Evaluación de la comprensión de las mejores prácticas


                            La importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y
                                     la comunicación de benchmarking
que se institucionaliza.



                                  5. MADUREZ


          Será alcanzada cuando se
      incorporen las mejores prácticas
                                          asegurando así la superioridad
        del área educativa a todos los
          procesos de la institución




          Cuando se convierte en una
           faceta continua, esencial y
                                             que se institucionaliza
          autoiniciada del proceso de
                 administración
PARA HACER USO DEL BENCHMARKING

       Para hacer uso del
  Benchmarking, en primer
  lugar debemos estudiar a
    nuestros competidores
      (especialmente a los
  principales o a los líderes),
 recopilar toda información
     relevante sobre ellos,
   analizarla, e identificar o
    destacar los aspectos o
estrategias que estén usando
  o aplicando y que mejores
 resultados les estén dando.

                        Boxwell, 1994
BENCHMARKING

          Paso seguido,
      procedemos a tomar
     como referencia dichos
    aspectos o estrategias, y
    los adaptamos a nuestra
    institución, agregándole
       nuestras mejoras y
      nuestra creatividad.
BENCHMARKING

  Podemos tomar como
referencias sus horarios,
sus servicios, sus costos,
sus procesos de trabajo,
    sus políticas, sus
 estrategias , su modelo
 educativo, su ubicación
   y accesibilidad, sus
    promociones, sus
métodos de enseñanza,
           etc.
Hora   matrícula   inglés   Computa   Transpor   Ubicación   biblioteca     Cos        Men      Personal   alumnos     Áreas de
           rio                          ción       te                               movisión   sualidad   docente    por salón   deporte




Prepa
ICF



Prepa
ratoria



Prepa
ratoria



Prepa
ratoria



Prepa
ratoria



Prepa
ratoria



Prepa
ratoria
BENCHMARKING
        Supongamos que nuestra
         competencia nos supera
        en servicios al estudiante,
           entonces decidimos
        estudiarla y ver cuáles de
         sus servicios son los que
           mejores resultado les
        estén dando, una vez que
          hemos identificado sus
        estrategias más efectivas,
        decidimos tomarlas como
        modelo, las adaptamos a
         nuestra institución, y le
            agregamos algunas
                 mejoras.
BENCHMARKING

     Queremos aplicar una
 estrategia de promoción que
    nos permita captar más
      estudiantes, pero no
idealizamos la forma indicada
     de hacerlo, por lo que
    decidimos investigar las
 estrategias de promoción de
      nuestros principales
competidores, las estudiamos,
 y luego, las adaptamos y las
     probamos en nuestra
          institución.
BENCHMARKING

         El Benchmarking no
      significa espiar o copiar a
      la competencia, sino que
      se toma como referencia
     sus principales aspectos o
     estrategias, y se adoptan a
          nuestra institución
       educativa, agregándoles
        mejoras y creatividad
                propia.

                       Boxwell, 1994
BENCHMARKING

 La enseñanza impartida en nuestras escuelas no ha de
 ser la misma que se da en otros colegios y seminarios.
   No ha de ser de un orden inferior; el conocimiento
 esencial destinado a preparar a un pueblo que pueda
  subsistir en el gran día de Dios debe ser considerado
como el tema de suma importancia. Los estudiantes han
  de ser aptos para servir a Dios, no solamente en esta
 vida, sino en la futura. El Señor requiere que nuestras
escuelas preparen alumnos para el reino hacia el cual se
  dirigen. Así estarán preparados para participar en la
         santa y feliz armonía de los redimidos.


                                              CM,pág 525
BENCHMARKING

  Una institución educativa
 hace Benchmarking cuando
  decide mejorar todos sus
aspectos comparándose con
 el proceso y las técnicas de
    mejoramiento de una
 segunda institución o como
     buscar a la mejor en
cualquier parte del mundo, y
  compararse con ella para
           mejorar
BENCHMARKING

      El verdadero objeto de la educación es formar hombres
  y mujeres idóneos para servir, desarrollar y poner en ejercicio
     activo todas sus facultades. La obra de nuestros colegios y
escuelas preparatorias debe ser fortalecida año tras año; porque
  en ellas nuestros jóvenes han de prepararse para entrar en el
 servicio del Señor como obreros eficientes. El Señor invita a los
    jóvenes a ingresar en nuestras escuelas a fin de prepararse
     rápidamente para una obra activa. El tiempo es corto. Por
 doquiera se necesitan obreros para Cristo. Incentivos urgentes
     deben ofrecerse a los que debieran estar hoy empeñados
               en un esfuerzo ferviente por el Maestro.


                                                         Recibireis poder, pág 242
BENCHMARKING

      El Benchmarking contribuye
     al logro de la misión, la visión
     y los objetivos institucionales
     facilitando la detección de las
          mejores prácticas que
       conducen en forma rápida,
        ordenada y eficiente a la
         generación de ventajas
         competitivas y a nuevas
      oportunidades en el ámbito
      educativo a fin de motivar la
        mejora en el desempeño
              institucional.

                             Boxwell, 1994
BENCHMARKING
 Dios no quiere que en ningún sentido quedemos rezagados
 en la obra educativa. Nuestros colegios debieran estar muy
     adelante en la vanguardia de la más elevada clase de
educación. . . Si no tenemos escuelas para nuestros jóvenes,
 ellos asistirán a otros seminarios y colegios, donde se verán
       expuestos a los sentimientos de los incrédulos y a
 cavilaciones y dudas acerca de la inspiración de la Biblia. Se
  habla mucho de la educación superior, y muchos suponen
que ella consiste enteramente en la enseñanza de la ciencia y
   la literatura; pero eso no es todo. La más alta educación
     incluye el conocimiento de la Palabra de Dios, y está
comprendida en las palabras: "Que te conozcan a ti, el único
Dios verdadero, y a Jesucristo, a quien has enviado" (Juan 17:
                               3).
                                                     CM,pág 44
Los principales beneficios para las
          instituciones educativas serán:
Se aprenderá de otros cuyos
procesos son mejores.

Se adaptará lo aprendido para
mejorar.

Se establecerán metas de
desempeño en relación con
prácticas de vanguardia.

Se desarrollarán planes a corto y
largo plazo
                         Boxwell, 1994
Los principales beneficios para las
          instituciones educativas serán:


Se llegará a un mejoramiento
institucional mediante un
proceso continuo y sistemático
de autoevaluación de todos
los aspectos, servicios y
procesos de trabajo de otras
instituciones reconocidas
como representantes de las
mejores prácticas.
                     Boxwell, 1994
BENCHMARKING
     En 1982, la compañía Sunbeam
       de artefactos domésticos se
          propuso captar 30% del
     mercado de planchas de vapor.
     Para lograrlo, los investigadores
       de la compañía compraron y
     desarmaron planchas de vapor
       y de calor seco fabricadas en
      todas partes del mundo, y las
      analizaron para determinar el
           número de piezas que
      utilizaban y su costo probable.
                                Fitz-enz
BENCHMARKING

   Descubrieron muchas
     diferencias. Algunas
planchas tenían 147 piezas,
   otras 74. Llegaron a la
    conclusión de que las
    planchas Sunbeam se
 ubicaban de la mitad para
     abajo de cada línea.
 También encontraron una
   relación lineal entre el
número de piezas y el costo
 por materiales y mano de
            obra.
                    Fitz-enz
BENCHMARKING

       Por esa razón, decidieron
      diseñar una nueva plancha
       de vapor y calor seco que
       requiriera menos piezas y
      menos costo de ensamblaje.

      Tal como lo habían supuesto
         los técnicos, los nuevos
      productos resultaron menos
      costosos de producir que los
      de la competencia o que los
          modelos anteriores de
                Sunbeam.
                             Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO

   En 1983, la firma consultora
 McKinsey estudió la incidencia
    que tienen en el costo las
 demoras en el desarrollo de un
producto. Concluyó que cuando
los productos de alta tecnología
  son completados dentro del
    presupuesto pero con seis
 meses de retraso con respecto
 al programa, sacrifican 33% de
sus ganancias potenciales en los
   primeros cinco años. Por el
     contrario, los proyectos
    terminados a tiempo que
exceden su presupuesto en 50%
  pierden solamente 4% de sus
      ganancias potenciales.
                            Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO

John Young, director ejecutivo
      de Hewlett Packard,
 comprendió el significado del
 informe McKinsey. Sabía que
 las ganancias de su compañía
 dependían de la introducción
 regular de nuevos productos,
   además también que en su
    empresa a menudo no se
 cumplían los cronogramas de
    producción, sí era posible
  determinar las causas de las
demoras, también se podrían
       obtener ganancias
          adicionales.
                          Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO
          En 1986, Young puso ante
          sus empleados el desafío
          de recortar los plazos a la
              mitad para 1994. El
         departamento técnico de la
         empresa accedió a estudiar
         las formas de implementar
         cronogramas, y estudiar el
          proceso de desarrollo de
          productos en cada unidad
           operativa, identificar las
             causas de demoras y
            recomendar otros que
             reducen las demoras.
                                 Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO

    Como resultado del
 experimento, los técnicos
   descubrieron diversos
  factores de retrasos. Por
   ejemplo: cuantas más
personas integran la línea de
aprobación, más cambios se
      van a solicitar; un
  componente complicado
   aumenta el tiempo de
 desarrollo del producto; la
mayoría de los componentes
      que se compran a
  proveedores externos no
        satisfacen las
      especificaciones.
                       Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO

          En 1979, Xerox estaba al borde
           del colapso. Minolta, Ricoh,
                Canon y otras firmas
          japonesas estaban vendiendo
            fotocopiadoras en Estados
           Unidos a precios inferiores al
          costo de producción de Xerox.
              En 1981, David Dearns,
            director ejecutivo, lanzó un
              programa que tenía por
           objetivo resucitar el espíritu
            innovador y el poder en el
               mercado a través de la
                participación de los
                  empleados y del
                   Benchmarking.
                                   Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO

 La empresa decidió que
 su depósito era un área
para mejorar, porque esa
unidad era la responsable
    de recibir materias
   primas, mantener el
control de las existencias,
atender con rapidez a los
    departamentos de
 manufactura y cumplir
  con las órdenes de los
         clientes.
                     Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
                Robert Camp, gerente de
         distribución, dio máxima prioridad al
          proceso de seleccionar los artículos
           pedidos, empacarlos y enviarlos.
         Consideraba que ése era un cuello de
           botella importante en el ciclo de
         actividades de Xerox. Los sistemas de
            almacenamiento y recuperación
               automáticos no le parecían
           apropiados, primero porque eran
          muy caros y luego porque parecían
           diseñados para manejar grandes
            pedidos. (En Xerox, los pedidos
             grandes eran la excepción. La
          mayoría de los clientes encargaban
         artículos pequeños, como una resma
              de papel copia o una caja de
                    transparencias.)
                                       Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
        Cuando Camp aceptó el desafío de
              Kearns, decidió que hacer
               Benchmarking interno o
          competitivo sería poco efectivo.
        Quería encontrar modos de operar
        que volvieran a poner a Xerox en la
         vanguardia, y eso significaba salir
           fuera de su propio negocio. Se
           dispuso entonces a buscar una
        compañía, de cualquier sector, que
                 fuera excelente en
        almacenamiento. Se enteró de que
         una firma llamada L. L. Bean había
           aumentado la eficiencia de su
        sistema de entregas en 45% en sólo
                     dos meses.
                                    Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO

La empresa había introducido un
 programa de computación que
permitía a los 60 empleados del
   depósito despachar 33.000
órdenes por día. La visita guiada
que organizó Camp permitió a la
    gente de Xerox descubrir
métodos simples, pero eficientes
 y fascinantes. La computadora
    minimizaba el esfuerzo de
    buscar, encontrar, extraer,
   transportar, empaquetar y
 despachar. Hasta seleccionaba
 las cajas más apropiadas para
         cada despacho.
                          Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO

    Los miembros del equipo
  investigador no perdieron un
minuto en organizar y analizar lo
que habían aprendido. En cuanto
    regresaron a sus oficinas
 centrales de Rochester, Nueva
  York, comenzaron a comparar
 esos métodos con los propios.
 Una vez completado el estudio,
 Xerox introdujo modificaciones
 en la operación de su depósito,
       adquirió un sistema
computarizado propio e hizo del
   Benchmarking una práctica
   común en su nueva cultura.
                                    Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO

            Entre 1989 y 1992, solamente la
        división de producción realizó unos 200
        estudios de benchmarking. Hacia fines
         de los '80, cada unidad Xerox tenía un
                      gerente de IS.

         A través de este procedimiento y de
          otros programas de calidad, Xerox
            recuperó su original fortaleza.

        La satisfacción de los clientes aumentó
          38%, el costo laboral se redujo a la
             mitad y el costo de materiales
             disminuyó en 40%. En 1989 la
         compañía obtuvo el Premio Nacional
            de Calidad Malcolm Baldridge.
                                        Fitz-enz
BENCHMARKING

     El sistema de educación
    instituido al principio del
 mundo, debía ser un modelo
  para el hombre en todos los
        tiempos. Como una
  ilustración de sus principios
    se estableció una escuela
  modelo en el Edén, el hogar
de nuestros primeros padres.
 El jardín del Edén era el aula,
la naturaleza el libro de texto,
     el Creador mismo era el
   Maestro, y los padres de la
 familia humana los alumnos.
            CN, pág 274
BENCHMARKING

         La escuela de Avondale
       fue establecida, no como
        las escuelas del mundo,
       sino, según Dios lo reveló,
          para ser una escuela
          modelo. Y puesto que
          esto había de ser, los
           encargados de ella
            debieran haberlo
         perfeccionado todo de
         acuerdo con el plan de
       Dios, descartando cuanto
        no estuviese en armonía
             con su voluntad.
ESCUELA DE AVONDALE

 En mayo, cinco miembros de la comisión
   visitaron Dora Creek y Cooranbong, y
 examinaron el terreno que fue más tarde
comprado por $4.500 dólares. Esta parcela
      de tierra comprendía cerca de 600
hectáreas de tierra virgen, la tercera parte
 de las cuales se creía apta para el cultivo
de granos, frutas y hortalizas, y para pasto.
      Después de comprar el terreno, la
  propiedad se designó con el nombre de
    "Avondale", debido a los numerosos
arroyos y la abundancia de agua corriente.
  El lugar elegido para la edificación de la
escuela está solamente a cinco kilómetros
de la estación de Ferrocarril de Dora Creek,
  y a unos dos kilómetros al sudeste de la
     oficina de correos de Cooranbong.
BENCHMARKING
   El ha amonestado constantemente a avanzar, a abrirse paso por
partes. Todo el tiempo él está dirigiéndonos, e instándonos a ampliar
   nuestra obra. El ha dado a su sierva una gran preocupación con
    respecto a la obra educacional. Ha sido terrible la lucha que ha
 significado realizar lo que Dios ha revelado con sencillez que debía
  hacerse. Satanás ha disputado cada pulgada de terreno; pero Dios
     nos ha dado muchas victorias. El ha establecido la escuela de
     Avondale, y tenemos las más claras evidencias de que él será
glorificado en ella. El ha dado detenidas instrucciones con respecto a
su ubicación, objeto y dirección. Ahora él nos dice que andamos en la
 luz que él ha dado, Avondale llegará a ser el centro de preparación
   para muchos campos misioneros. La mano de Dios está en todas
                              estas cosas.

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Cosas generales sobre la empresa mezcal con orgullo
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Benchmarking

  • 1. BENCHMARKING El Benchmarking, en pocas palabras, es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio o empresa. Boxwell, 1994
  • 2. BENCHMARKING Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
  • 3. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Bengt Kallöf y Svante Östblom
  • 4. BENCHMARKING Benchmarking es el proceso continuo de medir producto, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
  • 5. BENCHMARKING Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
  • 6. BENCHMARKING Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Robert C. Camp
  • 7. CICLO DEL BENCHMARKING Puesta en marcha de los Planificación de objetivos procesos de mejora Planificar de RRHH Determinación de los Implantación y desarrollo Benchmarking que se vayan de nuevas políticas P a realizar Actuar A R Realizar Realización operativa de los Evaluación del C Benchmarking funcionamiento interno y aplicación de Aplicación de los resultados contramedidas Comprobar del Benchmark
  • 8. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) PLANEACIÓN ANÁLISIS PROCESO INTEGRACIÓN ACCIÓN MADUREZ
  • 9. BENCHMARKING LA OBRA hecha en nuestras escuelas no ha de asemejarse a la que se hace en los colegios y seminarios del mundo. En la grandiosa tarea de la educación, la enseñanza de las ciencias no ha de ser de carácter inferior, pero se ha de considerar de primera importancia aquel conocimiento que habilite a un pueblo para estar firme en el gran día de la preparación de Dios. Nuestras escuelas deben asemejarse más a las escuelas de los profetas. Deben ser escuelas preparatorias donde los alumnos sean puestos bajo la disciplina de Cristo para aprender del Gran Maestro. Deben ser escuelas familiares donde cada estudiante reciba ayuda especial de parte de sus maestros como los miembros de la familia debieran recibirla en el hogar. Se han de fomentar la ternura, la simpatía, la unidad y el amor. 2JT, pág 425
  • 10. 1. PLANEACIÓN Identificar que se va a Identificar instituciones someter a benchmarking educativas comparables. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.
  • 11. BENCHMARKING Los que asisten a nuestros colegios deben recibir una preparación diferente de la que se da en las escuelas comunes de hoy. Generalmente, a nuestros jóvenes que tienen padres sabios y temerosos de Dios, se les han enseñado los principios del cristianismo. La Palabra de Dios ha sido respetada en sus hogares, y sus enseñanzas han sido hechas la ley de la vida. Han sido criados en la amonestación del Evangelio. Cuando entran en la escuela, ha de continuar esta misma educación y preparación. Las máximas, las costumbres y prácticas del mundo no son la enseñanza que necesitan. Déjeseles ver que los maestros de la escuela cuidan de sus almas, que tienen un interés definido en su bienestar espiritual. La religión es el gran principio que se debe inculcar; porque el temor de Dios es el principio de la sabiduría. CM,pág487
  • 12. 2. ANÁLISIS Determinar la brecha Proyectar los niveles de de desempeño actual desempeño futuros. Brecha negativa Productividad Histórica Operaciones en paridad Brecha de Benchmarking Brecha positiva Productividad Futura
  • 13. 3. INTEGRACIÓN Comunicar los hallazgos de Establecer metas benchmarking y funcionales obtener aceptación
  • 14. Desarrollar planes de acción TAREAS QUIÉN CÓMO CUÁNDO 4. ACCIÓN LÍNEA EQUIPOS “ZAR” DEL PROYECTO PROYECTOS PROGRAMAS Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
  • 15. 4. ACCIÓN Mantener los benchmarks actualizados Recalibrar los benchmarks Evaluación de la comprensión del proceso de benchmarking Evaluación de la comprensión de las mejores prácticas La importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking
  • 16. que se institucionaliza. 5. MADUREZ Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas asegurando así la superioridad del área educativa a todos los procesos de la institución Cuando se convierte en una faceta continua, esencial y que se institucionaliza autoiniciada del proceso de administración
  • 17. PARA HACER USO DEL BENCHMARKING Para hacer uso del Benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los líderes), recopilar toda información relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando. Boxwell, 1994
  • 18. BENCHMARKING Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestra institución, agregándole nuestras mejoras y nuestra creatividad.
  • 19. BENCHMARKING Podemos tomar como referencias sus horarios, sus servicios, sus costos, sus procesos de trabajo, sus políticas, sus estrategias , su modelo educativo, su ubicación y accesibilidad, sus promociones, sus métodos de enseñanza, etc.
  • 20. Hora matrícula inglés Computa Transpor Ubicación biblioteca Cos Men Personal alumnos Áreas de rio ción te movisión sualidad docente por salón deporte Prepa ICF Prepa ratoria Prepa ratoria Prepa ratoria Prepa ratoria Prepa ratoria Prepa ratoria
  • 21. BENCHMARKING Supongamos que nuestra competencia nos supera en servicios al estudiante, entonces decidimos estudiarla y ver cuáles de sus servicios son los que mejores resultado les estén dando, una vez que hemos identificado sus estrategias más efectivas, decidimos tomarlas como modelo, las adaptamos a nuestra institución, y le agregamos algunas mejoras.
  • 22. BENCHMARKING Queremos aplicar una estrategia de promoción que nos permita captar más estudiantes, pero no idealizamos la forma indicada de hacerlo, por lo que decidimos investigar las estrategias de promoción de nuestros principales competidores, las estudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestra institución.
  • 23. BENCHMARKING El Benchmarking no significa espiar o copiar a la competencia, sino que se toma como referencia sus principales aspectos o estrategias, y se adoptan a nuestra institución educativa, agregándoles mejoras y creatividad propia. Boxwell, 1994
  • 24. BENCHMARKING La enseñanza impartida en nuestras escuelas no ha de ser la misma que se da en otros colegios y seminarios. No ha de ser de un orden inferior; el conocimiento esencial destinado a preparar a un pueblo que pueda subsistir en el gran día de Dios debe ser considerado como el tema de suma importancia. Los estudiantes han de ser aptos para servir a Dios, no solamente en esta vida, sino en la futura. El Señor requiere que nuestras escuelas preparen alumnos para el reino hacia el cual se dirigen. Así estarán preparados para participar en la santa y feliz armonía de los redimidos. CM,pág 525
  • 25. BENCHMARKING Una institución educativa hace Benchmarking cuando decide mejorar todos sus aspectos comparándose con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda institución o como buscar a la mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con ella para mejorar
  • 26. BENCHMARKING El verdadero objeto de la educación es formar hombres y mujeres idóneos para servir, desarrollar y poner en ejercicio activo todas sus facultades. La obra de nuestros colegios y escuelas preparatorias debe ser fortalecida año tras año; porque en ellas nuestros jóvenes han de prepararse para entrar en el servicio del Señor como obreros eficientes. El Señor invita a los jóvenes a ingresar en nuestras escuelas a fin de prepararse rápidamente para una obra activa. El tiempo es corto. Por doquiera se necesitan obreros para Cristo. Incentivos urgentes deben ofrecerse a los que debieran estar hoy empeñados en un esfuerzo ferviente por el Maestro. Recibireis poder, pág 242
  • 27. BENCHMARKING El Benchmarking contribuye al logro de la misión, la visión y los objetivos institucionales facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades en el ámbito educativo a fin de motivar la mejora en el desempeño institucional. Boxwell, 1994
  • 28. BENCHMARKING Dios no quiere que en ningún sentido quedemos rezagados en la obra educativa. Nuestros colegios debieran estar muy adelante en la vanguardia de la más elevada clase de educación. . . Si no tenemos escuelas para nuestros jóvenes, ellos asistirán a otros seminarios y colegios, donde se verán expuestos a los sentimientos de los incrédulos y a cavilaciones y dudas acerca de la inspiración de la Biblia. Se habla mucho de la educación superior, y muchos suponen que ella consiste enteramente en la enseñanza de la ciencia y la literatura; pero eso no es todo. La más alta educación incluye el conocimiento de la Palabra de Dios, y está comprendida en las palabras: "Que te conozcan a ti, el único Dios verdadero, y a Jesucristo, a quien has enviado" (Juan 17: 3). CM,pág 44
  • 29. Los principales beneficios para las instituciones educativas serán: Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores. Se adaptará lo aprendido para mejorar. Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo Boxwell, 1994
  • 30. Los principales beneficios para las instituciones educativas serán: Se llegará a un mejoramiento institucional mediante un proceso continuo y sistemático de autoevaluación de todos los aspectos, servicios y procesos de trabajo de otras instituciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Boxwell, 1994
  • 31. BENCHMARKING En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable. Fitz-enz
  • 32. BENCHMARKING Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra. Fitz-enz
  • 33. BENCHMARKING Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam. Fitz-enz
  • 34. BENCHMARKING INTERNO En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales. Fitz-enz
  • 35. BENCHMARKING INTERNO John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos, además también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción, sí era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales. Fitz-enz
  • 36. BENCHMARKING INTERNO En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras. Fitz-enz
  • 37. BENCHMARKING INTERNO Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones. Fitz-enz
  • 38. BENCHMARKING EXTERNO En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking. Fitz-enz
  • 39. BENCHMARKING EXTERNO La empresa decidió que su depósito era un área para mejorar, porque esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los clientes. Fitz-enz
  • 40. BENCHMARKING EXTERNO Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperación automáticos no le parecían apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Fitz-enz
  • 41. BENCHMARKING EXTERNO Cuando Camp aceptó el desafío de Kearns, decidió que hacer Benchmarking interno o competitivo sería poco efectivo. Quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. Fitz-enz
  • 42. BENCHMARKING EXTERNO La empresa había introducido un programa de computación que permitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000 órdenes por día. La visita guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho. Fitz-enz
  • 43. BENCHMARKING EXTERNO Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva cultura. Fitz-enz
  • 44. BENCHMARKING EXTERNO Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tenía un gerente de IS. A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza. La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge. Fitz-enz
  • 45. BENCHMARKING El sistema de educación instituido al principio del mundo, debía ser un modelo para el hombre en todos los tiempos. Como una ilustración de sus principios se estableció una escuela modelo en el Edén, el hogar de nuestros primeros padres. El jardín del Edén era el aula, la naturaleza el libro de texto, el Creador mismo era el Maestro, y los padres de la familia humana los alumnos. CN, pág 274
  • 46. BENCHMARKING La escuela de Avondale fue establecida, no como las escuelas del mundo, sino, según Dios lo reveló, para ser una escuela modelo. Y puesto que esto había de ser, los encargados de ella debieran haberlo perfeccionado todo de acuerdo con el plan de Dios, descartando cuanto no estuviese en armonía con su voluntad.
  • 47. ESCUELA DE AVONDALE En mayo, cinco miembros de la comisión visitaron Dora Creek y Cooranbong, y examinaron el terreno que fue más tarde comprado por $4.500 dólares. Esta parcela de tierra comprendía cerca de 600 hectáreas de tierra virgen, la tercera parte de las cuales se creía apta para el cultivo de granos, frutas y hortalizas, y para pasto. Después de comprar el terreno, la propiedad se designó con el nombre de "Avondale", debido a los numerosos arroyos y la abundancia de agua corriente. El lugar elegido para la edificación de la escuela está solamente a cinco kilómetros de la estación de Ferrocarril de Dora Creek, y a unos dos kilómetros al sudeste de la oficina de correos de Cooranbong.
  • 48. BENCHMARKING El ha amonestado constantemente a avanzar, a abrirse paso por partes. Todo el tiempo él está dirigiéndonos, e instándonos a ampliar nuestra obra. El ha dado a su sierva una gran preocupación con respecto a la obra educacional. Ha sido terrible la lucha que ha significado realizar lo que Dios ha revelado con sencillez que debía hacerse. Satanás ha disputado cada pulgada de terreno; pero Dios nos ha dado muchas victorias. El ha establecido la escuela de Avondale, y tenemos las más claras evidencias de que él será glorificado en ella. El ha dado detenidas instrucciones con respecto a su ubicación, objeto y dirección. Ahora él nos dice que andamos en la luz que él ha dado, Avondale llegará a ser el centro de preparación para muchos campos misioneros. La mano de Dios está en todas estas cosas.