Este documento presenta varias reflexiones sobre el cambio organizacional. En primer lugar, propone tres preguntas para reflexionar sobre cómo mejorar como enfermeros y aportar a la sociedad. Luego, identifica tres elementos comunes que pueden hacer fallar los esfuerzos de transformación organizacional, como la falta de visión y rumores. Por último, sugiere que las enfermeras deben diseñar estrategias para influir positivamente en el logro del cambio organizacional con su equipo.

1. EL AGUILAEL AGUILA
“Comentarios”“Comentarios”

2. Reflexión de grupoReflexión de grupo
1. Mirando su actuar como alumnos de Enfermería,
¿Cuáles son las plumas y uñas de las que tendrían
que desprenderse para ser mañana un mejor aporte
como Enfermeros/as en nuestra sociedad?.
2. Nombre 3 aspectos o elementos que estén presentes
y por los cuales pueden fallar los esfuerzos de
transformación de las organizaciones.
3. ¿Como enfermera/o encargada de la gestión de su
servicio que estrategias diseñaría para influir
positivamente con su equipo en el logro del cambio de
su organización?

3. Gestionando el cambio
………..

4. Proyectos deProyectos de
Transformación en GrandesTransformación en Grandes
Empresas e InstitucionesEmpresas e Instituciones
Frecuentemente se observan procesos deFrecuentemente se observan procesos de
transformación que se quedan “a mitad detransformación que se quedan “a mitad de
camino”, aunque tengan nombres muycamino”, aunque tengan nombres muy
pomposos (reingeniería, calidad total,pomposos (reingeniería, calidad total,
reestructuración, cambioreestructuración, cambio
cultural, fusión, etc.)cultural, fusión, etc.)
Estos cambios requerirán de mucho tiempo y deEstos cambios requerirán de mucho tiempo y de
mucha persistencia y liderazgo de lasmucha persistencia y liderazgo de las
autoridades. Saltarse etapas sólo crea la “ilusiónautoridades. Saltarse etapas sólo crea la “ilusión
de velocidad”.de velocidad”.

5. NO GENERAR UNA SENSACION DENO GENERAR UNA SENSACION DE
URGENCIAURGENCIA..
Sólo cuando cerca del 75% de la cúpula de
una organización está realmente convencida
de la necesidad de cambios importantes, se
puede comenzar el proceso. En caso
contrario, es inevitable que surjan problemas
más adelante.
Errores masErrores mas
comunescomunes

6. NO GENERAR UNA "COALICION PARANO GENERAR UNA "COALICION PARA
EL CAMBIO".EL CAMBIO".
Generalmente los programas de cambio
surgen en una o dos personas. Si no se
hacen esfuerzos para agrandar esta
"coalición", tarde o temprano la "oposición" se
reagrupa y detiene el cambio.

7. NO GENERAR UNA VISION DELNO GENERAR UNA VISION DEL
FUTURO.FUTURO.
Si la enfermera no le puede comunicar la
nueva visión a alguien en menos de cinco
minutos, y obtener una reacción de
comprensión e interés, quiere decir que no
se ha terminado con esta fase del proceso
de cambio.

8. COMUNICAR POCO LA NUEVA VISIONCOMUNICAR POCO LA NUEVA VISION..
• No basta con una reunión o un
memorandum para comunicar los
cambios.
Se requerirá de mucha persistencia y
mucha reiteración.
• Nada perjudica más el proceso de
cambio que una conducta de las
autoridades
inconsistente con la nueva visión.

9. NO REMOVER LOS OBSTACULOS DENO REMOVER LOS OBSTACULOS DE
LA NUEVA VISIONLA NUEVA VISION..
• Estos pueden ser diversos: un
procedimiento, una actitud hacia los
clientes, y lo peor de todo, una persona
con poder interno que sistemáticamente
se opone a los cambios.
• En las primeras etapas del cambio,
podemos convivir con estos obstáculos ..
pero a la larga éstos deben ser
removidos con decisión.

10. NO PLANEAR SISTEMATICAMENTE LANO PLANEAR SISTEMATICAMENTE LA
APARICION DE TRIUNFOS DE CORTOAPARICION DE TRIUNFOS DE CORTO
PLAZO.PLAZO.
Sin logros menores en el corto plazo, mucha
gente se desanima o se "une a la oposición".
El compromiso con los logros de corto plazo
es lo que asegura la realización de la tarea de
largo plazo.

11. DECLARAR LA VICTORIA MUYDECLARAR LA VICTORIA MUY
TEMPRANOTEMPRANO
A veces se requerirán muchos años para que
algunos cambios se arraiguen profundamente en la
cultura de la organización (especialmente si esta es
grande).
Hasta que los cambios no se arraigan en la cultura,
los nuevos enfoques son frágiles y sujetos a
regresiones. En vez de "declarar la victoria total",
deben declararse las "victorias parciales", y
anunciarlas como la base para afrontar
mayores desafíos.

12. DEJARSE VENCER POR LADEJARSE VENCER POR LA
COTIDANEIDADCOTIDANEIDAD
En última instancia, el logro de la
transformación de la organización se
traduce en un gran conjunto de prosaicas
tareas.
Si los ejecutivos superiores no asumen la
misión específica de coordinar y empujar
todas estas tareas, las urgencias cotidianas
inevitablemente ahogan el proceso de
cambio.

13. LAS PERSONAS Y SU CULTURA
Orgullo de Pertenencia
Autoestima
Fuerzas de lo formal
Desconfianza
Temor al cambio
Falta de visión
Rumores
“Ruidos” organizacionales
Pérdida de poderes

14. ETAPAS DE LA RESISTENCIA ALETAPAS DE LA RESISTENCIA AL
CAMBIOCAMBIO
Shock Negación Darse cuenta
Aceptación de la
realidadExperimentación
Búsqueda de
significado
Integración de
habilidades y conductas

15. Los que no saben
Los que
no
pueden
Los
que no
quieren
Convencer x 3
Ayudar a salvar obstáculos
Difundir, capacitar

16. PROTAGONISTA PRINCIPAL DEPROTAGONISTA PRINCIPAL DE
LOS PROCESOS DE CAMBIOLOS PROCESOS DE CAMBIO
LA PERSONA

17. Elementos de la CulturaElementos de la Cultura
1. Los valores: son construidos en su
gran mayoría por la cúpula, estando
directamente relacionados con los
objetivos de la organización. El nivel
de adhesión de los valores se
encuentra más expresivo en los
escalones jerárquicos más altos.

18. Los valores forman el corazón deLos valores forman el corazón de
la culturala cultura
• A partir de los valores podemos detectar a lo
que se le da prioridad dentro de la
organización: el tipo de información que más
sirve para la toma de decisiones, las
personas que son mas respetadas, cuales
son las áreas que ofrecen mayor ascensión,
las características personales más
valorizadas y los “slogan” que sintetizan las
cualidades de la empresa al publico externo.

19. 2.2. Ritos y Ceremonias.Ritos y Ceremonias.
Estas son actividades planeadas que
poseen objetivos específicos y
directos, pudiendo ser de integración,
de reconocimiento, valorización al
buen desempeño, esclarecimiento de
los comportamientos no aceptables,
etc. Nos informan acerca de lo que se
valoriza y lo que no se valoriza dentro
de la organización.

20. 3.3. Historias y MitosHistorias y Mitos
 Son narrativas que se repiten
constantemente dentro de la organización.
 El contenido de estas historias siempre
traen aspectos importantes de la cultura, en
el sentido de que son un guía a los nuevos
funcionarios de los comportamientos que se
espera de ellos y de la reacción
organizacional delante de tales hechos.
 En resumen son ejemplos concretos que
contienen la filosofía de la organización.

21. 4.4. TabúesTabúes
Los tabúes tienen como objetivo
orientar el comportamiento delimitando
las áreas prohibidas, dejando claro lo
que no es permitido dentro de la
organización. Lo que NO se puede
hacer, lo que no está permitido.

22. 5.5. HéroesHéroes
El héroe es la “encarnación “ de la
persona ideal, emprendedora, intuitiva,
con visión, etc.
 Los héroes imprimen mucho de sus
características a las características de la
organización.
Son modelos para el resto.

23. 6.6. NormasNormas
• Pueden ser explícitas o implícitas
• No siempre las normas se presentan
escritas, pero fluyen a través de la
organización determinando los
comportamientos que son posibles y que
los que no son.
• Para algunos son como las leyes que
deben ser seguidas.

24. 7.7. ComunicaciónComunicación
• Es el proceso de transmisión y circulación
de la información dentro de la
organización.
• Comprende todo tipo de comunicación,
sea formal o informal, verbal o no verbal.
• La comunicación no verbal es dada por
cosas visibles de la organización: el
ambiente físico, la manera de vestirse de
las personas, su reacción frente a hechos
concretos etc.

25. Transmisión de la CulturaTransmisión de la Cultura
Actualmente las organizaciones están
dispensando atención especial al proceso
de socialización ya que esta forma de
control indirecta ayuda a disminuir el
control directo.

26. CONCEPTOS ORGANIZATIVOSCONCEPTOS ORGANIZATIVOS
• ORGANIGRAMA: es la representación
gráfica de la estructura organizativa de una
empresa u organización. Muestran el modo
en que las partes de una organización se
unen.
Describe las relaciones formales, las áreas
de responsabilidad, las personas ante las
cuales uno es responsable y los canales de
comunicación

27. Todo organigrama tiene que cumplir los
siguientes requisitos:
1) obtener todos los elementos de autoridad, los
diferentes niveles de jerarquía, y la relación
entre ellos.
2) tiene que ser fácil de entender y sencillo de
utilizar.
3) debe contener únicamente los elementos
indispensables.
Los Organigramas pueden ser:
Verticales,
Horizontales,
Circulares,
Escalares

28. Vertical:
En los organigramas verticales, cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas
que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del
segundo nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsabilidad a
los puestos que dependen de él y así
sucesivamente.

29. • Horizontal:
Representan los mismos elementos del
organigrama anterior y en la misma forma,
sólo que comenzando el nivel máximo
jerárquico a la izquierda y haciéndose los
demás niveles sucesivamente hacia la
derecha.

30. • Circular:
Formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales constituye
un nivel de organización.

31. Organigrama mixto:Organigrama mixto:
En este tipo de organigramas se mezclan los tresEn este tipo de organigramas se mezclan los tres
tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal,tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal,
Circular) en uno sólo, cada empresa, cadaCircular) en uno sólo, cada empresa, cada
organización utiliza este tipo de organigramas debidoorganización utiliza este tipo de organigramas debido
a su alto volumen y complejidad de puestos quea su alto volumen y complejidad de puestos que
tienen bajo su administracióntienen bajo su administración

36. RECORDARRECORDAR
Cultura subjetiva: está dada por:Cultura subjetiva: está dada por:
• Supuestos compartidos:
“como pensamos aquí” .
• Valores compartidos:
“en que creemos aquí”.
• Significados compartidos:
“como interpretamos las cosas”.
• Entendidos compartidos:
“como se hacen las cosas aquí”.
• Imagen corporativa compartida:
“como nos ven”

37. RECORDEMOSRECORDEMOS
las Características de la culturalas Características de la cultura
• Las organizaciones al igual que las huellas
digitales, son únicas y singulares, poseen
su propia historia, su propio
comportamiento, su proceso de
comunicación, sus
relaciones interpersonales, sus propios
sistemas de recompensa, sus
toma de decisiones y su filosofía. La unión
de todos estos elementos es lo que
constituye LA CULTURA.

38. Recordemos tambiénRecordemos también
• El mal conocimiento de la cultura puede
ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades
en el momento en que pierde su
capacidad de coordinación y de
integración.

39. NO OLVIDARNO OLVIDAR
Cuando la cultura de una organización
está bien sustentada por sus valores, se
busca que todos los integrantes de ésta
desarrollen una identificación con sus
propósitos estratégicos y desplieguen
conductas de desarrollo y automotivación

40. GRACIASGRACIAS