Las tres oraciones resumen los siguientes puntos clave del documento: 1) Las empresas familiares a menudo siguen modelos de administración tradicionales que no se ajustan bien a los cambiantes entornos de mercado modernos. 2) Estos modelos tradicionales a menudo conducen a una cultura organizacional que enfatiza la lealtad sobre la competencia y desalienta la innovación. 3) Las empresas familiares enfrentan el desafío de establecer una dirección efectiva mientras equilibran el control familiar con la necesidad de l

1. TRES RETOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Por: Ing. Juan Pablo Bolívar Rodríguez
La evolución organizacional se genera en respuesta a los cambios del mercado
que se han evidenciado a lo largo de la historia, esto conlleva a que las empresas
se adapten a dichas transformaciones para continuar compitiendo de acuerdo a
las nuevas exigencias del entorno.
Sin embargo algunas compañías no han logrado evolucionar en este aspecto, que
es fundamental para el logro de los objetivos organizacionales en un mundo
globalizado que se encuentra inmerso en una dinámica de mercado exigente y
altamente cambiante.
Como parte de este análisis nos focalizaremos en las empresas familiares, ya que
en ellas se pueden evidenciar rasgos de todos los aspectos vistos en el seminario
Teorías de la Administración y de la Gestión. Las empresas familiares son parte
fundamental de la economía colombiana, pues en su gran mayoría hacen parte de
las Mipymes1
que aportan de manera relevante al crecimiento de la economía.
Por este motivo, es importante conocer las debilidades y amenazas que pueden
llegar a afectarlas por su característica familiar y tratar de transformarlas en
oportunidades y fortalezas, para que no desfallezcan en su sustentabilidad. Para
cumplir con este objetivo se analizarán tres aspectos: Tipo de administración,
cultura organizacional y la dirección en las empresas familiares.
1
Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo - MinCIT, en Colombia se clasifican las
empresas según su tamaño así: 1) MICROEMPRESA: a) Planta de personal no superior a los diez
(10) trabajadores b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios
mínimos mensuales legales vigentes. 2) PEQUEÑA EMPRESA: a) Planta de personal entre once
(11) y cincuenta (50) trabajadores. b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos
de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 3) MEDIANA EMPRESA: a)
Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores. b) Activos totales

2. por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales
vigentes.
No es carácter de este ensayo el enfoque sobre los conflictos familiares y/o
personales, que también son importantes en el análisis de este tipo de compañías.
El texto está enfocado al reconocimiento de las teorías organizacionales que han
marcado la historia para alcanzar la innovación administrativa, pues de esta
manera se puede analizar el estado evolutivo en el cual se encuentran las
empresas familiares para ejecutar transformaciones que le permitan estar acorde
con las necesidades modernas, ya que el estado interno de la organización refleja
los resultados de la misma y si esto no se analiza en profundidad, la empresa
quedará rezagada.
La administración tradicional en las empresas familiares
En la actualidad existen compañías inmersas en esquemas de administración del
pasado, es el caso de algunas empresas familiares que no han logrado desarrollar
modelos de negocio ajustados al entorno actual. “Las empresas fracasan porque,
con demasiada frecuencia, sus responsables no toman las decisiones necesarias
para garantizar la vitalidad de sus firmas en un mundo siempre cambiante y cada
día más complejo” (Danco, 1980).
Algunas de ellas aún conservan un esquema organizacional basado en el
Taylorismo y el Fayolismo puro, los cuales (aunque no son teorías incorrectas),
están fuera del contexto. Algunas empresas familiares aún conservan el esquema
administrativo tradicional Fayolista: Prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar (Aktouf, 2001).
Aunque esta forma clásica de administración contiene aspectos que deben
tenerse en cuenta en general para la toma de decisiones y el correcto
funcionamiento empresarial, es muy común en las empresas familiares que exista
una indudable jerarquización y racionalidad para la ejecución de tareas,
encabezada por los miembros de la familia, quienes son los que toman las
decisiones para la orientación de la misma. El Fayolismo consideraba que la

3. dirección es el elemento indispensable para el funcionamiento de la empresa y
esto es más evidente en este tipo de organizaciones, aunque en la mayoría de
ellas exista la división de las tareas por áreas o departamentos, las medidas
relevantes recaen en la dirección.
Los procesos de esta manera se “burocratizan” (tomando el concepto erróneo que
la modernidad le ha brindado a este término) es decir, que se convierten en
procesos lentos, centralizados y poco funcionales para la dinámica actual del
mercado.
Para Weber, la racionalidad organizacional produce una pérdida de flexibilidad al
interior de las mismas y una desmotivación por parte de las personas que
coexisten en ella. Esto se percibe en algunas empresas familiares donde prima la
precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza; calculabilidad, por tanto, para
el soberano y los interesados; intensidad y extensión en el servicio; aplicabilidad
formalmente universal a toda suerte de tareas; y susceptibilidad técnica de
percepción para alcanzar el óptimo de sus resultados" (1922 Weber).
La burocracia para Weber hace parte fundamental de todo sistema social, desde
el punto de vista administrativo, esta dominación burocrática está estrechamente
ligada al conocimiento, a la especialidad profesional que pueden aportar las
personas dentro de una organización. En las empresas familiares esta teoría no se
aplica en muchas ocasiones, donde sólo por hacer parte de la familia se adquiere
un puesto importante en la organización, sin tener la preparación para dicho cargo,
lo que genera sinsabor al interior de la misma.
Los individuos de la organización comprenden el vínculo por el cual hacen parte
de la misma desde la firma de un pacto contractual que los lleva a obedecer lo
establecido, sin embargo esto no deja de lado la desmotivación que pueden llegar
a sentir al ver que el líder que deben seguir desconoce la especialidad para la cual
se contrató, sólo por el hecho de ser parte del círculo familiar.
Esta misma racionalidad con la cual se administra la empresa, conlleva a que se
ejerza un control total de todos los procesos como lo expone el taylorismo, lo cual

4. no solamente los hace lentos, como se explicó anteriormente, sino que se
mecanizan para lograr su eficiencia, sin embargo su rigidez puede llegar a ser
perjudicial en un entorno cambiante que requiere constante innovación.
Esto también es evidente en la actitud de los trabajadores, quienes reaccionan de
forma pasiva y no asumen sus funciones de forma autónoma por la filosofía de
obediencia jerarquizada que se maneja. "Supervisores y otras formas de
jerarquías de control no solamente controlan la labor de los trabajadores, también
quitan responsabilidad a los trabajadores" (1993 Coriat).
La carencia de flexibilidad también se reconoce en la poca apertura que las
empresas familiares le brindan al manejo de la información, donde existe un
hermetismo en el flujo de la misma, esto impide que haya un clima laboral
favorable. La comunicación entre los actores que conviven en el entorno
organizacional es fundamental para generar un clima propicio para que fluya la
creatividad y la innovación del personal.
“En ocasiones sólo el Director General conoce, más o menos aproximadamente, lo
que está ocurriendo en términos financieros. Bueno…él y aquel contador antiguo y
fiel que, aunque falto de formación, cumple bien con el papel del empleado leal
que le corresponde y que, en pocos casos, cimenta en esa dependencia un
determinado poder respecto a los demás familiares”. (1997 Ginebra)
Todos estos aspectos se reflejan especialmente en las pequeñas y medianas
empresas familiares en donde su estructura resalta lo anteriormente expuesto,
pues hacen parte de la identidad y creación de su fundador y esto permite que el
modelo de administración tradicional impere. En las grandes empresas familiares
se pueden aún encontrar rezagos de dicho modelo, sin embargo su misma
evolución les ha permitido tener una visión más amplia.

5. Cultura organizacional en las empresas familiares
Las compañías están compuestas de un sistema socio-estructural, un sistema
cultural y los empleados que construyen y dotan a la organización de sus
experiencias para fortalecerla.
El sistema socio-estructural está compuesto por el esquema que permite el
funcionamiento de la organización mediante una estructura que establece
jerarquías, define el objetivo organizacional, y moviliza a su personal mediante
funciones definidas de acuerdo a los perfiles requeridos en los cargos.
El sistema cultural está enmarcado por símbolos que hacen parte de diversos
tipos de emociones y pensamientos colectivos, "comprende también los artefactos
culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y
eslóganes; cuentos, leyendas y folclor organizacional; emblemas, arquitectura”
(1992 Abravanel, Allaire).
En este sentido las empresas familiares se encuentran sobretodo encasilladas en
el orgullo familiar por el logro de la formación de la empresa, esto se resalta en
que es muy común encontrar “objetivos visibles tradicionales en la empresa, tales
como muebles, insignias, marcas, distribución del espacio físico, lugar de trabajo
del fundador, primera máquina de la empresa” (2008, Mucci).
De igual manera, el sentido paternalista de parte de los directivos se encuentra
establecida con una orientación autoritaria y con una jerarquía centralizada (como
se explicó anteriormente), así como la relación establecida con los trabajadores se
basa en la confianza que se ha depositado en los mismos, más que sus
habilidades y competencias para ejecutar las funciones.
Los valores en este tipo de empresas se encuentran cimentados en las creencias
de la familia, de cara a los empleados el valor primordial en dichas compañías es
la lealtad la cual determina los cargos en la organización y el manejo de la
información importante.

6. Es por esto, que uno de los retos más relevantes en este tipo de empresas es el
fortalecimiento de la cultura organizacional, donde la misma no debe salir de la
personalidad de los directivos, sino que la compañía debe buscar su estilo propio,
de igual manera, el clima de las organizaciones familiares no debe depender del
estado de ánimo de sus directivos y/o líderes, lo cual se evidencia en las mismas.
El clima organizacional contribuye a establecer el compromiso de los actores con
el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales para el alcance de los
resultados; asimismo determina la estabilidad en el recurso humano en la
compañía, pues las personas perciben el mismo y lo interpretan de acuerdo a sus
expectativas.
Es por este motivo que se debe estudiar el comportamiento de los trabajadores en
la empresa y lograr, mediante un programa de desarrollo organizacional “crear
organizaciones adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y
reinventarse, según sea necesario para conservar la efectividad” (1999 Hellriegel,
Slocum, Woodman), este es uno de los retos que tienen las empresas familiares
para crear ambientes saludables donde las personas, familiares y no familiares, se
sientan capaces de desarrollar sus tareas de forma autónoma y con pleno uso de
su capacidad y creatividad.
El individuo organizacional se reconoce como un ser social, que conforma grupos
que influyen en el clima de la organización y que son los que mediante sus
acciones ejercen resistencia a la dirección de la misma. Este tipo de
comportamiento se estudia desde el punto de vista psicológico y se consideran
superables si se trabaja precisamente desde la motivación e integración de los
actores en la toma de decisiones.
Este aspecto ideológico tiene que ver con la posición social que busca el individuo
en su entorno, donde el reconocimiento es importante para su logro personal, esta
forma de explorar al sujeto organizacional desde su estado de ánimo ha sido parte
fundamental de los estudios de Mayo, Peters y Waterman, sus aportes han
transformado la visión hermética y mecánica de las relaciones al interior de las

7. organizaciones. Los seres humanos al interior de las organizaciones desean
“reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, avance y logro” (Elton Mayo).
En las empresas familiares este es un tema complejo, pues el reconocimiento y
crecimiento personal y profesional que buscan los individuos está determinado por
un posible ascenso, sin embargo, en muchas ocasiones estos puestos son
ocupados por los miembros de la familia quienes no cuentan con una legitimidad
social por parte de los miembros de la organización precisamente por su
naturaleza.
Por tanto este es un tema delicado, y las empresas familiares deben manejarlo,
pues es relevante brindar un enfoque al tipo de supervisión bajo el cual se
encuentran los trabajadores, ya que el liderazgo influye de manera importante a la
productividad del trabajador, no sólo visto desde el acompañamiento, sino desde
la motivación directa que brinda este para el mejor desempeño; teniendo en
cuenta que la relación entre los seres humanos tiene un profunda significación
afectiva y los líderes deben sopesar este componente.
Y en este sentido, la comunicación entre los actores que conviven en el entorno
organizacional es fundamental para generar un clima propicio para que fluya la
creatividad y la innovación del personal, además es elemental que la estructura
física, como una representación simbólica del clima organizacional, sea propicia
para la expansión en la interacción “para el intercambio de información la norma
es la formalidad… en las compañías excelentes la configuración física de las
instalaciones es distinta. La informalidad se distingue generalmente por un
ambiente espartano, puertas abiertas, menos paredes y menos oficinas…” (Elton
Mayo).
Es precisamente ese flujo de comunicación activa lo que permite que la
organización evolucione en su desarrollo económico, pues contribuye al trabajo en
equipo y a una toma de decisiones que abarque los puntos de vista de un trabajo
interdisciplinario que se ajuste a las necesidades de la empresa. Este es un tema

8. al cual deben enfocarse las empresas familiares y dejar un lado el hermetismo y
centralización en la toma de decisiones.
Lamentablemente, por temas presupuestales y conflictos de poder interno, las
empresas familiares limitan su inversión y visión al tema de desarrollo
organizacional, pues no lo aprecian como un aspecto que le aporte a las utilidades
de la misma y porque los recursos salen directamente del bolsillo de la familia. Sin
embargo, los beneficios son grandes a mediano y largo plazo para ser más
competitivos y lograr su sostenibilidad.
Dirección en las empresas familiares
Este es uno de los temas más delicados a tratar en una empresa familiar, pues
siempre se desea llevar un control muy estricto y cercano de la organización, por
la naturaleza de la misma, aunque es un tema que en este tipo de empresas se
debe analizar con más profundidad porque precisamente la dirección de la
empresa es la que permite tener una visión para la competitividad.
En las empresas familiares la dirección es ocupada por miembros de la familia que
no necesariamente tiene la capacidad técnica que cumpla las competencias que
exige el cargo, sino que represente un liderazgo al interior de la familia. Por lo
regular se elige como candidato “no específicamente al más capaz desde el punto
de vista técnico, sino al que, dentro de determinada capacidad técnica, tiene
además la capacidad política para aglutinar, para producir consensos y arbitrar en
el seno del grupo familiar” (1997 Ginebra).
Esto, como se trató anteriormente, puede causar inconformidades internas, sobre
todo en aquellos trabajadores que tienen las habilidades y competencias para
ocupar dicho cargo que sienten poco reconocimiento a su labor y por otro lado no
perciben un liderazgo firme por parte de la dirección que motive la consecución de
resultados contundentes para el crecimiento de la compañía.

9. En este sentido, algunas empresas familiares optan por vincular personas
particulares para la dirección de la compañía, por muchas razones, entre otras
porque no cuentan con un sucesor idóneo para el cargo o porque ningún miembro
desea hacerse cargo, sin embargo, esto es complejo para la junta directiva de una
empresa familiar pues significa perder el control total de la toma de decisiones en
la organización.
Lo importante, no es determinar si la persona es miembro de la familia o no, es
reconocer que este cargo debe ocuparlo una persona idónea para el mismo, que
cuente con todas las capacidades para llevarlo a cabo y que cuente con la
legitimidad y aceptación por parte de la junta directiva para garantizar un respaldo
en la toma de decisiones de forma autónoma.
Si se decide por un miembro de la familia es primordial que el fundador de la
compañía inicie un proceso de formación para la sucesión, el cual debe ser
integral, desde el conocimiento técnico hasta el entrenamiento en habilidades de
liderazgo para que el tránsito sea positivo para todos.
“La anticipación y previsión de los fundadores ante su inevitable sucesión se
convierte en un proceso de enorme responsabilidad plenamente conectado con la
gestión a largo plazo. Son precisamente los aspectos que regulan la selección y
formación de los sucesores los que pueden proporcionar un tránsito tranquilo,
guiado por la evolución profesional de los elegidos y sin influencia emocional
perturbadora de las relaciones familiares” (2007 Vacchiano)
Esta formación debe ser integral ya que el contexto de una organización es
complejo, en primera instancia debe enfrentar las diferencias internas de las
personas que hacen parte de la organización, géneros, edades, inclinaciones
sexuales, ideologías, entre otros. Por otro lado están las complejidades externas
definidas por un tema político, los cambios constantes en el mercado, la
tecnología y en la demanda de los consumidores.

10. Estos aspectos requieren de un liderazgo que sea capaz de sobrellevar estas
instancias y tener una visión que le permita usar todas estas complejidades a favor
de la organización, pues en muchas ocasiones debe resolver situaciones sobre
temas en los cuales no tiene control. De igual manera en diversas circunstancias
debe tomar decisiones sobre aspectos que impactan más un lado de la balanza y
es fundamental que se tomen en cuenta para no impactar negativamente a la
organización.
Según March y Simón es importante que el líder sepa distinguir la toma de
decisiones entre las acciones habituales del día a día de la compañía y aquellas
que son estratégicas y que permiten la perdurabilidad de la misma en los diversos
escenarios a los que se enfrente. "La estrategia como decisión de conjunto
permite avanzar sobre las diferencias de significación y la racionalidad
limitada...destaca la búsqueda de racionalidad en un ambiente incierto" (2007
Etkin).
Es importante en las empresas familiares generar ambientes de participación
donde los empleados puedan opinar sobre el rumbo de la organización y que esta
decisión no sea solamente de la dirección o de los miembros de la familia de la
junta directiva, el reto de la gerencia debe estar enfocado en actuar como un
gobierno que analice su organización como un entramado social "la idea de la
función de gobierno se caracteriza entonces por la posibilidad de representación y
participación, reconociendo los derechos de los integrantes. No tomados como
"recurso humano" sino como una capacidad social comprometida con el desarrollo
de la organización" (2007 Etkin).
Esta inclusión hace que los miembros de la organización trabajen con mayor
compromiso, pues legitiman el liderazgo establecido, aunque sea establecido bajo
un esquema de sucesión, lo importante es lograr que en la dirección de la
compañía se cuente con la persona idónea para hacer que el interior de la

11. organización funcione de manera óptima para alcanzar las metas establecidas en
concordancia con las necesidades del mercado.
Estos espacios de participación permiten que las empresas familiares se
desarrollen económicamente, pues no se limita a la visión del fundador, sino que
se pueden alcanzar niveles de innovación para competir en un mundo globalizado
donde las organizaciones deben reinventarse constantemente y buscar
herramientas que apoyen su sostenibilidad.
Las pequeñas y medianas empresas, en su mayoría familiares, constituyen un
papel fundamental para la economía del país, es por ello fundamental que desde
las teorías administrativas se analicen los principales retos que afronta en su
interior, para que se desarrollen financiera y socialmente, logrando de esta manera
garantizar su continuidad en la cadena económica del país.
Referencias bibliográficas
 Danco, L. A. (1980). Inside the Family Business. Cleveland, Ohio: The
University Press.
 Aktouf, Omar (2001), La administración entre tradición y renovación.
 Weber, Max (1922), Economía y Sociedad
 Coriat, Benjamin (1993), El Taller y el Cronómetro
 Ginebra, Joan (1997) Las empresas familiares su dirección y su continuidad
 Abravanel, Harry; Allaire, Yvan (1992), La Cultura Organizacional: Aspectos
teóricos, prácticos y metodológicos
 Mucci, Ottorino (2008), Empresas Familiares Funcionamiento e Identidad
 Hellriegel, Slocum, Woodman (1999), Comportamiento Organizacional
 Mayo, Elton. Prólogo e Introducción. Problemas sociales de una civilización
industrial

12.  Vacchiano, César (2007). La empresa familiar y los nuevos retos de
gestión. Capítulo 9 “La sucesión en la empresa familiar”
 Etkin, Jorge Ricardo (2007). La capacidad de gobernar en organizaciones
complejas
 http://www.mipymes.gov.co/