El documento describe el proceso de organización que incluye dividir el trabajo en tareas y asignar responsabilidades y autoridad. Las principales etapas son analizar los objetivos, dividir el trabajo, definir responsabilidades, niveles de autoridad y diseñar la estructura organizacional. Se explican conceptos como departamentalización, líneas de autoridad, jerarquía y tipos de estructuras organizacionales como funcional, territorial, por producto y cliente.

2. El proceso de organización consiste en dividir el trabajo y atribuir
responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas (o
decisiones) en dicho proceso son:
 A) Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.
 B) Dividir el trabajo de acuerdo a los criterios mas apropiados para
alcanzar los objetivos.
 C) Definir la responsabilidades de la realización del trabajo
 D) Definir los niveles de autoridad.
 E) Diseñar la estructura organizacional.

3. Definición de
autoridad
División del trabajo
Definición de
responsabilidades
Análisis de los
objetivos
Diseño de la
estructura
organizacional

4. La división del trabajo es el proceso mediante del cual una tarea se divide en partes, y
cada parte es asignada a una o varias personas respectivamente. La división del
trabajo permite a las empresas lograr objetivos complejos, como ensamblar equipos
grandes, fabricar productos en grandes cantidades, etc.
IDENTIFICACION DE LAS UNIDADES DE TRABAJO
Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades o bloques,
que abarcan las tareas necesarias para lograr uno o más objetivos.
Objetivo: investigar modelos de
administración en cinco empresas
Bloque de trabajo:
investigación de campo
Bloque de trabajo:
investigación bibliográfica
Bloque de trabajo:
redacción de informe

5. DENOMINACIÓN DE LAS UNIDADES DE TRABAJO
A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y cada uno de ellos realiza una parte del
trabajo total que es necesaria para lograr los objetivos.
• Departamento es una designación genérica; se les puede llamar unidades, sectores, divisiones,
gerencias, direcciones, secciones o áreas. Esos nombres son arbitrarios y cada organización puede
usar los que desee.
• En ciertos casos, el departamento tiene una sola función de la organización (por ejemplo, el de
administración de recursos humanos). En otros, un departamento concentra diversas funciones (por
ejemplo, el de administración de recursos humanos y de servicios generales).
RESPONSABILIDADES
Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o
actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo.
Normalmente, un departamento es un conjunto de cargos; sin embargo, como sucede en las
organizaciones pequeñas, un departamento puede corresponder a un solo cargo.

6. Proyecto de investigación
Investigador de biblioteca RedactorInvestigadores de campo

7. AUTORIDAD
Además de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridad
a las personas o a las unidades de trabajo. La autoridad es el derecho legal que tienen los
jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad implica también el
poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas,
unidades de trabajo de una compañía o a organizaciones, como el departamento de
auditoría de las empresas, una comisión de investigación, la policía o el poder judicial. La
autoridad es la contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes tienen la
responsabilidad del desempeño de otras personas, las organizaciones les dan autoridad
sobre ellas.

8. ANALISTAS Y
REDACTORES
INVESTIGADORES
BIBLIOGRAFICOS
INVESTIGADORES DE
CAMPO
COORDINADOR DEL PROYECTO DE
INVESTIGACION

9. JERARQUÍA
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran
en determinado nivel tienen autoridad sobre las que están en un nivel inferior. A la
inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas
a quienes están arriba de ellas (o se reportan con ellas). A esa disposición de la
autoridad en niveles se le llama jerarquía o cadena de mando; a la cantidad de
niveles se le conoce como número de escalones jerárquicos.
En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles
jerárquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos
autodirigidos.

10. Presidente
Supervisores
de primera línea
Directores
Equipos
autodirigidos
Gerentes
Ejecutivos

11. AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control es el número de personas que integran el equipo de un gerente,
sobre las cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control varía de una
situación a otra; hay dos situaciones principales:
I. Estructura achatada, con un gran número de subordinados por jefe y un pequeño número
de jefes.
II. Estructura aguda, con un gran número de jefes y un pequeño número de
subordinados por jefe.
En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el número de escalones
pequeño. En el segundo caso ocurre la situación inversa. Para identificar la amplitud de
control de una organización, se cuenta el número de gerentes que se subordinan a otros
gerentes y se calcula la media.

12. Centralización y descentralización de autoridad
Otra decisión en el proceso de organización es el grado de centralización o
descentralización de autoridad. Una empresa en la que la autoridad se concentra
en una o pocas personas, es una organización centralizada.
Una organización en la situación opuesta, en la que el poder de decisión está
distribuido, es descentralizada. La autoridad es descentralizada cuando los
ocupantes de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones
y autoridad a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a otra
persona para que los resuelva; la delegación puede abarcar sólo tareas específicas
o un conjunto de tareas.

13. Estructura organizacional y organigrama
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del
trabajo y la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades
de trabajo; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas
unidades. La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida
como organigrama.
DISEÑO DEL ORGANIGRAMA
Autoridad
y jerarquía
(cadena
de mando)
Líneas de
comunicación
Unidades de trabajo (cargos y departamentos)

14. LÍNEA Y ASESORÍA
En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico y el nivel
inferior. En la organización de línea y asesoría, hay unidades de trabajo situadas al lado de la línea.
Esas unidades de asesoría prestan servicios a unidades de línea, en particular al nivel jerárquico
inmediatamente superior.
Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel de asesoría es la comunicación
social. Esa asesoría realiza actividades como: auxiliar a los gerentes en las actividades de
comunicación con el público externo y ofrecer información a los órganos de comunicación social. El
área jurídica también es una unidad de trabajo que en muchas organizaciones desempeña un papel
de asesoría.
ORGANIZACIÓN DE LÍNEA:
no hay interferencia entre el jefe
y los subordinados.
ORGANIZACIÓN DE LÍNEA
Y ASESORÍA: el jefe es auxiliado
por una función de apoyo, al lado
de la línea de mando.

16. Organización funcional:
El proceso de organizar consiste en dividir tareas entre bloques de trabajo llamados departamentos. La
elección de dichas tareas se basa en los criterios de departamentalización. Un criterio de
departamentalización es una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de trabajo de la empresa por
especialización. El modelo más simple de departamentalización es el que basa en el criterio funcional
que se puede utilizar tanto en las organizaciones grandes como en las pequeñas.

17. En una estructura organizacional dividida según el criterio funcional, un administrador principal dirige todo
el conjunto y, en orden descendente, cada integrante, del primer escalón jerárquico es responsable de una
función específica: como son producción, ventas finanza etc.
Aplicaciones del modelo funcional:
El modelo funcional es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida, son pequeñas y
ofrecen solo un producto o servicio. En estos tres casos hay un claro problema básico que debe
resolverse: fabricar y vender un producto o prestan un servicio a un tipo específico de clientes, que son
pocos o se distribuyen en un territorio limitado.
Organización territorial:
El criterio geográfico o regional, consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio o parte del mapa.
Este criterio lo utilizan las empresas que operan en áreas grandes o en lugares diferentes, y en cada sitio
es necesario asignar recursos o autonomía. Es lo que sucede cuando los clientes o fuentes de recursos
están dispersos.

18. Aplicaciones del modelo territorial:
El empleo de los territorios como criterio de organización puede ocurrir tanto en el primer nivel jerárquico,
inmediatamente abajo del administrador principal, como en niveles inferiores. Este criterio se utiliza en
el primer nivel jerárquico cuando hay una gran dispersión geográfica de todas las actividades. En este
caso, cada territorio se convierte prácticamente en una empresa distinta (o unidad territorial de negocios).
En esta situación se encuentran las grandes comparaciones multinacionales para la cuales cada país
suele ser división.
En los niveles inferiores al del administrador principal, es común utilizar el criterio territorial para organizar
áreas de ventas y de prestación de servicios, en especial cuando la compañía concentra sus actividades
productivas y administrativas en un lugar, pero tiene operaciones comerciales y de servicios en áreas
dispersas.
Características del modelo territorial:
1: La administración general tiene pleno control del desempeño en cada unidad regional y en el
conjunto. Es posible individualizar y visualizar los resultados esperados de la organización como una
totalidad, región por región. Es probable que a los administradores de cada región se les responsabilice y
pida cuentas a nivel individual.
2: los administradores y empleados de cada región se convierten en especialista en sus respectivos
territorios. La organización como un todo puede operar de manera eficaz en territorios totalmente
distintos entre si, con característica culturales diversificadas.

19. Organización por producto:
Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen importantes
diferencias entre sí, es adecuado administrar cada uno en forma individual. Esta elección
deriva en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide usando el
producto o servicio como criterio. En consecuencia, cada unidad de trabajo tiene
responsabilidad y autoridad sobre un grupo de operaciones o sobre todas las operaciones
relacionadas con un producto o servicio.

20. Características de la organización por producto:
1- A medida que los productos y servicios de una empresa se diversifican, crean
necesidades específicas. La organización por producto es capaz de atender las
necesidades específicas de planeación, fabricación y distribución de los diferentes
productos y servicios.
2- Las organización por producto obliga a las personas a concentrar su atención en las
necesidades de los clientes. El enfoque en el cliente tiende a reforzarse.
Organización por cliente:
El criterio del cliente es apropiado cuando la organización atiende a diferentes tipos de
clientes con necesidades muy distintas, o cuando los clientes son iguales pero tienen
necesidades diversas.
El extremo de la organización por cliente es la existencia de un departamento para cada
cliente, o por lo menos para cada uno de los clientes más importantes. En este caso, a
cada cliente se le considera casi siempre una cuenta y la persona que se responsabiliza
de atenderlo es el gerente de cuenta.

21. Organización por áreas de conocimiento:
Las escuelas, los laboratorios, y los institutos de investigaciones trabajan con
diferentes áreas de conocimiento, que son sus líneas de productos. En esas
organizaciones, los departamentos se crean para realizar actividades especializadas en
las diversas áreas.

24. Las organizaciones difieren entre si y al mismo tiempo comparten similitudes estas
permiten identificar modelos en los que aquellas encajan. Por ejemplo, usted ya debe
haber notado que todos los bancos se parecen entre ellos y son distintos a los centros
académicos que, a su vez, se parecen entre ellos. Los bancos tienen muchas reglas y
las personas son empleadas, los centros académicos son informales y las personas
son asociadas que pueden salirse cuando así lo deseen. Los bancos y los centros
académicos siguen modelos organizacionales diferentes.
Que es un modelo o (patrón o estilo)
Es un conjunto de características que explican la estructuras organizacional y el
comportamiento de las personas. Existen dos modelo principales:
El mecanicista
El orgánico

25. Modelo mecanicista:
La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e intenta
imitar el funcionamiento estandarizado de una maquina. Las personas tienen poca
autonomía y no hay espacio para improvisar. Las organizaciones que siguen este
modelo tienden a ser impersonales, rígidas, y a estar reglamentadas.
Modelo orgánico
Las organizaciones que siguen este modelo intentan reducir el grado de formalidad
e impersonalidad. Hacen hincapié en el sistema social y la iniciativa de las personas.
La jerarquía y la especialización son menos importantes que en el modelo
mecanicista. Se alientan de comunicación informal

27. Condicionantes de la estructura organizacional
Como se recordara, la teoría situacional explica la manera en que los modelos de
organización se adaptan a diferentes situaciones o circunstancias.
Una situación se define en términos de variables, como la tecnología, la estrategia,
los recursos humanos y el ambiente.
El comportamiento de esas variables determinan cual es el modelo apropiado de
organización.
La primera variable que afecta el
tipo y el modelo de estructura
es la estrategia. La estructura
organizacional es una herramienta
que sirve para ejecutar todos los
tipos de planes. Por lo tanto, el
primer requisito para su eficacia es que sean coherente con la estrategia.

28. Ambiente
El ambiente puede ser dinámico.
Para cada tipo de ambiente hay estructura
adecuada.
Tecnología
La naturaleza de la actividad y el uso del
conocimiento influyen en la estructura.
Estrategia
La forma sigue a la función.
La estructura es el medio para realizar los
planes.
Factor humano
Las características de las personas influyen
en el tipo de estructura que puede ser
eficaz.

29. Estrategia y estructura
Algunos hospitales, además de
prestar servicios, tienen como
objetivo realizar investigaciones.
La investigación medica y la
atención de emergencias
requieren modelos orgánicos,
mientras que las salas de
enfermería tienden al mecanismo.
Cada uno de esos objetivos
necesita una unidad de trabajo
propia que puede tener un modelo
diferente de las demás.
Ciertas empresas poseen una
estrategia de crecimiento y
necesitan un modelo orgánico,
con proyecto manejados por
equipos multidisciplinarios. Otras
tienen el objetivos de atender solo
el mercado local y no pretenden
crecer. En estos casos, es
adecuada una estructura del tipo
funcional con un modelo
mecanicista. Algunas mas
atienden a diversos países y
necesitan una estructura
organizada territorialmente, que
pueden ser mecanicista u
orgánica, dependiendo de otras
variables estratégicas.

30. La tecnología se relaciona con la naturaleza
de la actividad y el uso del conocimiento.
una fabrica de camiones es distinta a un
hospital no solo por que los productos,
servicios y usuarios son diferentes, sino
por que las tareas que realizan las personas
y los conocimientos que son necesarios
difieren totalmente entre un caso y otro.
De acuerdo con un famoso estudio realizado por Wood Ward, el modelo de estructura
depende del tipo de tecnología. En las empresas que utilizaban la tecnología de producción
en masa, el modelo mecanicista se adaptaba mejor. Esas firmas tenían planes y controles
mas detallados, mayor cantidad de reglas y normas y definiciones mas precisas acerca de
las responsabilidades de los gerentes.

31. Modelo de producción en
masa
Modelo de producción
unitaria
Modelo de producción por
proceso
Estructura mecanicista de
alto grado
Estructura mecanicista
Estructura orgánica

32. Ambiente y estructura
La estructura organizacional también varia de acuerdo con el ambiente externo. En un
estudio realizado por Lawrence y Lorch sobre empresas de diferentes ramas industriales
intento entender las demandas impuestas por el ambiente y su impacto en dos
características de la estructuras organizacional: diferenciación e integración.
Diferenciación: significa división del trabajo y especialización. La diferenciación es el grado
de segmentación de la estructura organizacional en unidades o subsistemas.
Integración: la integración y colaboración entre departamentos, a fin de alcanzar la unidad
de esfuerzo necesaria para realizar los objetivos organizacionales.
Factor humano y estructura
El factor humano se relaciona con las características de las personas que emplea la
organización, como tipo de formación, experiencia, perfil psicológico y motivaciones.
A continuación se analizan tres de ellos para explicar el impacto del factor humano en la
estructura y el modelo de organización; organización empresarial, organización profesional y
organización innovadora.

34. Para Mintzberg, la organización empresarial es el tipo mas simple
de organización. Esta en gran medida centralizada en torno del
ejecutivo principal o de un emprendedor que la fundo y la dirige.
Según Mintzberg, una organización profesional se basa en la
administración del conocimiento. Un ejemplo de ellas son las
escuelas, los hospitales, los despacho de abogados y las agencias
de publicidad, entre otros.
La organización innovadora pretende encontrar nuevos
conocimientos mediante equipos multidisciplinarios que trabajan en
proyectos de investigación y desarrollo: investigadores, científicos,
creadores artistas.

35. Análisis y cambio de la estructura organizacional
Las organizaciones sufren el continuo impacto de fuerzas internas y externas en las
variables situacionales, que exigen cambios en una estructura. Por ejemplo;