Subido porFernando Rubio Benito
Clase 2
Este documento presenta los pasos clave de la herramienta de análisis DAFO, incluyendo definiciones, parámetros para el análisis interno y externo, síntesis de factores, y revisión del análisis. El objetivo principal es examinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización para desarrollar una estrategia efectiva.
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Clase 2
- 1. CLASE 2 SÍNTESIS YESTRATEGIA FERNANDO RUBIO Acción gratuita cofinanciada por el FSE
- 2. 1. DEFINICIONES 2. HERRAMIENTASRELACIONADAS 3. ALCANCE Y PARÁMETROS 4. ANÁLISIS INTERNO – FORTALEZAS 5. ANÁLISIS INTERNO – DEBILIDADES 6. ANÁLISIS EXTERNO – OPORTUNIDADES 7. ANÁLISIS EXTERNO – AMENAZAS 8. SÍNTESIS DAFO Y EXPOSICIÓN ÍNDICE
- 3. • Creada porAlbert Humphrey (SRI) a finales de los 60 como herramienta INICIAL de planificación estratégica de un territorio, organización, sector, etc. • Metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma • Analiza la situación de una actividad desde el contexto interno (S- W) y externo (O-T) buscando los puntos FUERTES y DÉBILES de unos FACTORES definidos. DEFINICIONES
- 4. • ALGUNAS VARIANTES… SWOLStrengths, Weaknesses, Opportunities, Limitations SWPO Success, Weaknesses, Potentials, Obstacles SWAP Successes, Weaknesses, Aims, Problems SOFT Successes, Opportunities, Failures, Threats DEFINICIONES
- 5. Existe una ampliavariedad de herramientas que siguen la misma lógica… DEFINICIONES
- 6. • VENTAJAS. – SENCILLEZen la visualización. – ADAPTABILIDAD ante los cambios. – EFICAZ aclarando ideas y estrategias. • INCONVENIENTES. – DIFICULTAD en la clasificación de los parámetros. – SUBJETIVIDAD. – REDUCCIÓN y simplificación. DEFINICIONES
- 7. • HERRAMIENTAS INTERMEDIAS:ÁRBOL DE PROBLEMAS HERRAMIENTAS RELACIONADAS
- 8. • HERRAMIENTAS PROPIAS:MAPAS MENTALES HERRAMIENTAS RELACIONADAS
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- 10. • SIGUIENTE PASO:ANÁLISIS CAME CORREGIR las DEBILIDADES ADAPTARSE a las AMENAZAS MANTENER las FORTALEZAS EXPLORAR las OPORTUNIDADES HERRAMIENTAS RELACIONADAS
- 11. • DIFERENCIAS DAFO– CAME: INDITEX HERRAMIENTAS RELACIONADAS DEBILIDADES CORREGIR LAS DEBILIDADES 1. Saturación del mercado: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con ellos no se adquiere diferenciación, ni estatus. 2. Canibalismo entre marcas: Las ocho marcas se hacen la competencia entre ellas. 3. Distribución centralizada en España: puede ser una desventaja en su expansión internacional por ser más costosa y lenta la distribución del producto. 4. Débil política de personal: empleo poco motivador, con sueldos bajos, muchas horas de trabajo, contrato temporal, sin posibilidad de ascender, sin formación y sin sistemas de participación ni contribución a mejorar el producto. 1. Saturación del mercado: Debe crear colecciones y modelos únicos de tirada limitada tal y como lleva haciendo mucho tiempo H&M o Mango. Zara ya ha empezado a crear colecciones exclusivas. 2. Canibalismo entre marcas: Mientras ninguna de las marcas tenga productos que no se vendan y pierda dinero no supone un gran problema. 3. Distribución centralizada en España: Inditex podría abrir un centro en Asia por ejemplo, para evitar transportar la materia prima desde allí hasta España, donde se fabrican las prendas y luego enviarlos de nuevo a Asia. 4. Débil política de personal: Inditex debería motivar más a sus trabajadores y tener un canal de comunicación entre las dependientas y el centro de Arteixo porque los trabajadores de las tiendas pueden llegar a tener mucha información sobre los consumidores.
- 12. • SIGUIENTE PASO:CAMPOS DE FUERZA HERRAMIENTAS RELACIONADAS ¿Teletrabajo los viernes?
- 14. • Proceso estratégico–determinar el alcance, impulsar y monitorear un proceso. • Institución o negocio – examinar la salud de una organización y planificar cambios. • Proyecto o programa – diseñar, dirigir y monitorear un proyecto. • Decisión particular – predecir las consecuencias de una decisión y planificar para resolverlas. ALCANCE
- 15. • FORTALEZAS –Preguntas ¿Cuál es el estado financiero de la organización? ¿Cuáles son las ventajas disponibles que no existen para los demás? ¿Cuál es el estado de mano de obra cualificada en la empresa? ¿Cuáles son los o servicios productos “estrella”? ¿Cuál es la capacidad de ser flexible y aceptar los cambios? ¿Cuál es el estado de la moral de los empleados? ¿Es la estrategia de publicidad y de marketing eficaz? ¿Se utiliza la mejor tecnología? ¿Se realizan las mejores prácticas? ¿Hace la sociedad mejor uso de la tecnología de la información? ¿Cuál es el estado de la gestión del inventario? ¿Es la cultura de la empresa innovadora? ¿Es la organización capaz de ser competitiva a nivel local e internacional? ¿Es el equipo de gestión de proyectos debidamente capacitado y hábil? ¿Hay políticas relacionadas con la recompensa y el reconocimiento? ¿Cuál es la fortaleza de su base de clientes? PARÁMETROS
- 16. PARÁMETROS • DEBILIDADES –Preguntas ¿Puede la organización concentrarse para lograr sus objetivos? ¿Cuáles son las áreas en las que los competidores poseen mayor ventaja? ¿Cuáles son los recursos humanos esenciales pero no están disponibles? ¿Hay fondos disponibles cuando sea necesario? ¿Hay problemas relacionados con el flujo de capital? ¿Se trabaja para unos pocos clientes? ¿Puede la organización hacer frente a los retos de la competencia? ¿Cuáles son las áreas en las que los costos no se han recuperado? ¿Cuáles son los mayores gastos de la empresa? ¿Cuáles son los productos y servicios más débiles en el mercado? ¿Cuáles son las quejas de los clientes en general? ¿Hay un ambiente de trabajo adecuado para los empleados? ¿Se considera digna de confianza la gestión de los empleados?
- 17. • OPORTUNIDADES –Preguntas ¿Cuáles son las tendencias del mercado frente a nuestros productos? ¿Cuáles son las tendencias de los mercados emergentes que están de acuerdo con nuestras fortalezas? ¿Existen productos o servicios que aún no proporcionados por la competencia? ¿Puede hacerse mejor uso de las tecnologías? ¿Hay nuevos mercados que pueden ser prospectados? ¿Cuáles son los cambios nacionales e internacionales favorables? ¿Cuáles son las políticas gubernamentales en relación con el sector? ¿Cuáles son las condiciones sociales y económicas? ¿Cuáles son las vulnerabilidades de la competencia? ¿Cuáles son las políticas de exportación? ¿Cuáles son las mejores prácticas del sector? ¿Hay fondos disponibles para la investigación y el desarrollo? PARÁMETROS
- 18. • AMENAZAS –Preguntas ¿Cuáles son las acciones decisivas tomadas por los competidores? ¿Es la marca de la competencia muy popular en el mercado? ¿Disfruta la competencia de una mejor reputación en el mercado? ¿Prefiere la mano de obra cualificada trabajar en otras organizaciones? ¿Utilizan los demás mejor tecnología? ¿Son los cambios tecnológicos asumibles a corto plazo? ¿Cambian las especificaciones del producto con demasiada rapidez? ¿Pueden afectar las tendencias de los productos emergentes a la organización? ¿Tiene el sector soporte de proveedores para sus productos? ¿Pueden las políticas sectoriales afectar a la organización? ¿Están los logros de acuerdo con los objetivos? ¿Logramos satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios? ¿Hay buena relación con organizaciones importantes y proveedores de fondos? ¿Cuáles son los obstáculos para el crecimiento de la organización? ¿Cuáles son los posibles obstáculos para alcanzar los objetivos? ¿Cómo va la situación económica nacional que afectan a este proyecto? PARÁMETROS
- 19. • FORTALEZAS: IDENTIFICACIÓN •Ámbitos de los que uno se puede "sentir orgulloso" (p. ej. una buena imagen y reputación de marca , una fuerte presencia en los medios y en el sector, etc.); • Las cosas que funcionan bien (p. ej. un buen nivel de formación de la plantilla en general o de determinados equipos, buen nivel de exportación, finanzas bien administradas, etc.); • Las capacidades o know how que los demás reconocen a la organización (p. ej. una empresa que haya participado en asistencias técnicas de Agendas 21, proyectos europeos , etc.); • La situación geográfica, desde el punto de vista de la proximidad respecto de socios o respecto de los circuitos comerciales, instituciones, administración u otros referentes en el sector. ANÁLISIS INTERNO
- 20. • FORTALEZAS: HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS AUDITORÍADE RECURSOS • FÍSICOS: inmuebles, bienes y equipos, flota de vehículos, activos financieros… • HUMANOS: equipo multidisciplinar, formación, liderazgo, coordinación, capacitación… • ÚNICOS: aplicaciones, patentes, materiales de creación propia, técnicas, procedimientos... ANÁLISIS INTERNO
- 21. • FORTALEZAS: HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS ANÁLISISDE LAS MEJORES PRÁCTICAS Estableciendo una serie de indicadores de referencia se puede abordar el análisis desde dos prismas: • TEMÁTICO: presencia en el I+D sectorial, uso de TICs aplicados, SIG, creación y desarrollo de nuevas técnicas, medidas de eficiencia, SGA… • GENERAL: prácticas en favor de la conciliación, formación continua, motivación por objetivos, teletrabajo, mediación efectiva, transparencia e interacción con clientes y público… ANÁLISIS INTERNO
- 22. • DEBILIDADES: IDENTIFICACIÓN –¿Qué hacemos mal y qué podemos mejorar? – ¿Qué es lo que otros hacen mucho mejor que nosotros? – ¿Qué deberíamos evitar? – ¿Qué cosas nos faltan que sin embargo podríamos dominar? EJEMPLOS – Malas prácticas (ej.: mala gestión de los presupuestos, poca participación en la sociedad civil, etc.) – Aspectos susceptibles de mejora (ej.: equipos y/o programas obsoletos, etc.) – La "mala prensa" de cara al sector o al público – La pérdida de clientes o de recursos financieros, humanos… – Carencias en la organización (p. ej.: falta de planes estratégicos en determinadas áreas, ausencia de acuerdos de colaboración) – Situación geográfica desfavorable ANÁLISIS INTERNO
- 23. • DEBILIDADES: :HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS • Auditoría de recursos. • Análisis de las mejores prácticas. • Diagrama de problemas. • Árbol de fallos. Resulta especialmente importante para estos análisis que se contemplen el mayor número de PUNTOS DE VISTA posibles ANÁLISIS INTERNO
- 24. • OPORTUNIDADES: IDENTIFICACIÓN –Son las posibilidades externas positivas de las que en su caso puede sacarse provecho en el contexto de las fortalezas y debilidades existentes en ese momento. EJEMPLOS – Áreas económicas en expansión que permitan valorizar de forma óptima capacidades o know how (p. ej. aumento de la demanda de productos y servicios en materia de EERR, aumento de la demanda de biomasa o un determinado residuo o subproducto, etc.). – Problemas de la competencia que puedan suponer oportunidades cuando se trata de conquistar mercado. – Acuerdos de colaboración que permitan abarcar mayor catálogo de servicios y clientela potencial. ANÁLISIS EXTERNO
- 25. • OPORTUNIDADES: MODELOPESTEL Análisis estratégico de apoyo que abarca los siguientes campos: 1.Político 2.Ecológico 3.Sociocultural 4.Tecnológico 5.Económico 6.Legal El modelo STEEPLED incluye aspectos Éticos y Demográficos ANÁLISIS EXTERNO
- 26. ANÁLISIS EXTERNO • AMENAZAS:IDENTIFICACIÓN – Son los problemas, obstáculos o limitaciones externos que pueden impedir o limitar el desarrollo de un negocio. EJEMPLOS – Áreas económicas en recesión que afecten a algunos de los productos o sectores capitales (p. ej.: EERR, I+D+i, etc.) – Desarrollo de una fuerte competencia respecto de determinados productos o servicios – Acuerdos o cambios legislativos que restrinjan el intercambio de determinados bienes o de personas (p. ej.: limitación de las posibilidades de trabajar en un país vecino) – El cambio climático (p. ej. el calentamiento global) y sus consecuencias
- 27. ANÁLISIS EXTERNO • AMENAZAS:HERRAMIENTAS. • MODELO PESTEL – STEEPLED • MARCO RAPID (políticas) • Análisis del Árbol de Problemas • Análisis Triangular • Benchmarking
- 28. 1. JERARQUIZACIÓN • Clasificarlos puntos que integran cada uno de los factores para eliminar aspectos secundarios y quedarse sólo con los puntos importantes. • Podemos ayudarnos mediante métodos semicuantitativos de asignación de pesos, valores, etc. SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN
- 29. 2. RELACIÓN DE FACTORES. Elobjetivo de esta etapa es averiguar cómo sacar el máximo partido de una situación del mejor modo posible. El esquema que nos acerca a las relaciones que pueden establecerse entre los factores del análisis DAFO. SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN
- 30. 3. PRESENTACIÓN. Esquema clásicoen cuatro celdas, que puede acompañarse de: • Métodos y personal empleados. • Análisis, si procede, de las diferencias de opinión entre determinados grupos. • Presentación gráfica de los resultados del análisis DAFO final (pistas estratégicas identificadas durante el análisis) • Anexos. SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN
- 31. 4. REVISIÓN YMEJORA • No hay que olvidar que, en cualquier caso, el análisis DAFO es tan sólo una herramienta y, además, especialmente subjetiva. • En un campo tan amplio como el de la planificación estratégica es conveniente no subestimar sus límites. • En efecto, una herramienta de este tipo no es suficiente para abarcar todas las situaciones posibles y las relaciones entre ellas. • En conclusión, conviene aplicar otras herramientas y metodologías para completar el análisis de la situación y de la estrategia. SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN ¿PROBAMOS?
- 33. Plan de Acciónde la empresa. 1. Plan Estratégico: líneas maestras. 2. Plan de Marketing y Comunicación: 3. Plan Económico – Financiero. 4. Plan Operacional (hoja de ruta). 5. Plan de Organización y Gestión 6. Plan de Recursos Humanos. FASE DE PLANIFICACIÓN
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- 39. ENTIDAD PROYECTO Lógica delproyecto Indicadores verificables objetivamente Medios de verificación Condicionantes OBJETIVO GENERAL Recuperar semillas autóctonas de la Provincia de Soria para evitar su extinción y promover que vuelvan a formar parte de nuestra dieta y nuestra cultura. OBJETIVO ESPECÍFICO Identificar, caracterizar, multiplicar y distribuir semillas autóctonas de cereales, legumbres, frutales, verduras y hortalizas de la Provincia de Soria, para incentivar el cultivo de estas variedades, evitar su extinción y promover que vuelvan a formar parte de nuestra dieta y nuestra cultura. RESULTADOS ESPERADOS R1- Exploradas, identificadas y recolectadas semillas autóctonas de cereales, legumbres, frutales, verduras y hortalizas de la Provincia de Soria y documentar el saber campesino que las acompaña. R2- Caracterizadas, conservadas y multiplicadas las semillas recolectadas con técnicas de cultivo tradicionales y ecológicas. R3- Distribuidas las semillas entre agricultores comprometidos con la agricultura tradicional y/o ecológica. R4- Formados los horticultores asociados al proyecto sobre agricultura tradicional y ecológica R5- Informados y asesorados (presencial y “on line”), los agricultores interesados sobre pautas de manejo para el cultivo de las variedades recuperadas R6- Sensibilizada la ciudadanía Soriana sobre la importancia del cultivo y consumo de productos tradicionales. R7- Coordinación y administración del proyecto. IOVR1: Número de variedades locales recuperadas: 6 IOVR2: Número de semillas recuperadas por variedad: 250 IOVR3: Número de semillas distribuidas por variedad: 200 IOVR4: Número de alumnos que han recibido la formación: 25 IOVR5: Número de particulares asesorados online: 100 IOVR6: alcance de la difusión: 55185 personas. MARCO LÓGICO
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- 43. • Contrasta tusobjetivos estratégicos con los objetivos iniciales y... Define las acciones para alcanzarlos Ese “CÓMO” será tu catálogo de PRODUCTOS Y SERVICIOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
- 44. ACTIVIDADES TERRESTRES • Senderismo •Montañismo • Alpinismo • Raquetas y esquís de travesía • Rappel • Rutas en bicicleta de montaña (cross country, btt…) • Cicloturismo y Vías Verdes PRODUCTOS Y SERVICIOS
- 45. ACTIVIDADES TERRESTRES • Raidde orientación • Espeleología • Observación de fauna • Caza fotográfica • Micoturismo • Astroturismo • Arqueoturismo • Geoturismo PRODUCTOS Y SERVICIOS
- 46. ACTIVIDADES TERRESTRES • Recreaciónhistórica • Parques de cuerdas • Tiro con arco • Deportes (duathlon, biathlon, korrikas) • Agroecología • Deportes rurales PRODUCTOS Y SERVICIOS
- 47. ACTIVIDADES ACUÁTICAS • Rafting •Kayak aguas tranquilas • Kayak aguas bravas • Descenso de barrancos • Espeleobuceo • Pesca-turismo PRODUCTOS Y SERVICIOS
- 48. – Búsqueda denuestros core business. – Innovación en el valor a partir de las ventajas competitivas. – Nuevas proposiciones de valor. – Nuevo modelo de negocio. MODELO DE NEGOCIO
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- 50. • Un modelode negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. • Un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio. MODELO DE NEGOCIO
- 51. 1. VIAS DEINGRESOS. – Generales. – Complementarias. 2. FORMAS DE PAGO. – Modalidades. – Anticipos. – Comisiones. 3. POLÍTICA DE PRECIOS. – Estacionalidad, volumen, paquetizado… – COSTE/HORA MODELO DE NEGOCIO
- 54. MODELO DE NEGOCIO 1.¿Qué vas a vender y con qué valor añadido? 2. ¿A quién lo vas a vender? 3. ¿Cómo llegas al cliente? 4. Modelos de monetización 5. ¿Cómo te vas a organizar? 6. ¿Cómo reaccionarás frente a los cambios? 7. ¿Es rentable todo eso?
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- 59. MODELOS QUE ELIMINANINTERMEDIARIOS
- 61. • Twitter: @avenia_info/ @foorubio • E-mail: formacion@avenia.info GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN