Como crear un microemprendimiento

Cómo iniciar mi Empresa
Pasos para Iniciar un emprendimiento
1

Primeros Pasos
Características Emprendedoras
Diseñe su Misión y Visión
Cómo elaborar un Plan de negocios

Financiamiento

Conceptos
Bancos Nacionales e Internacionales
Cooperativas
ONG´s
Organismos Internacionales
Clasificación de empresas

Inscripciones

Comerciante individual
Empresa Individual
Sociedades mercantiles
El diagnóstico de mercadeo
El plan de mercadeo
Fijación de precios y márgenes en la distribución
Finanzas
La promoción en la mercadotecnia
Las bonificaciones en el mercadeo
Mercadeo Proceso de administración de mercadeo
Obligaciones Tributarias
Pasivo Laboral
Recursos humanos

Planeación

Tipos de planeación
Herramientas y Técnicas
Análisis FODA
Análisis de ciclo de vida del producto
Análisis del entorno
Factores claves de éxito FCE
Grados estratégicos de éxito
Mapeo estratégico
Organización

Dirección

Coaching
Comunicación
Liderazgo
Motivación
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Control

Cese de Actividades
2
Producción

Diseño de Productos

Procesos productivos

Ventas

Producto
Atención al cliente
Plan de Mercadeo

Utilizando Internet

Correo Electrónico
Página Web
Acceso a Mercados

Referencia Bibliográfica
3
1.- Como crear mi empresa

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Registro/registro.html

2.- ¿Qué tener en cuenta al crear un negocio?

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/cuentetener.htm

3.- Cómo Elegir el Negocio Correcto ... para usted

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/elegir.htm

4.- Cómo encontrar ideas de negocios

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/ideaneg.htm

5.- Cómo descubrir una oportunidad de Negocios

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/descubrirooportunidadnegocios.html

6.- El proceso creativo

http://www.mentat.com.ar/proceso_creativo.htm

7.- ¿Que puedo hacer yo? ¿Que se hacer yo?

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/habilidad.htm

8.- Nicho comercial

http://www.sbaonline.sba.gov/espanol/Primeros_Pasos/encuentre_un_nicho.html

9.- Fuentes de la Creatividad

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/creatividad.htm

10.- Cuales son Sus Recursos ?

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/recursos.htm

11.- Brainstorming Tormenta de Ideas

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/brainstormi.htm

12.- Elija ... y comience !!!

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/COMIENCE.HTM

13.- Cómo armar un plan de negocios

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/armarplan.htm


CAPITULO I 4

Cómo descubrir una oportunidad de Negocios
Opciones para iniciar una empresa
Cómo encontrar ideas de negocios
Financiamiento
Instituciones que brindan crédito

I.1.- Cómo descubrir una oportunidad de
Negocios
1. La idea
2. Fuentes de ideas para nuevos negocios
3. Observar sistemáticamente los cambios
4. Algunos ejemplos de oportunidades a partir de la observación de los cambios sociales
5. Cómo realizar una primera evaluación de la idea

1. LA IDEA

Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea más o
menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un
servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio.

Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las que
surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos sino de
la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la
economía y en la sociedad que nos rodea.

Un estudiante de arquitectura español realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en
los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas"
para llevar sus libros. De vuelta a España, observa que la introducción de estas mochilas en
nuestro país es muy reducida, está concentrada en unas pocas marcas y su diseño es bastante
deficiente. Decide diseñar un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos
y vivos. Antes de un año consigue una implantación seria en el mercado y empieza a exportar
al extranjero.

De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de
negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele pensarse.

Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en
suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva 5
oportunidad de negocio ocurre cuando:

Se identifica un mercado previamente no conocido;
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.

El mercado está continuamente cambiando. Aumentos de población, variaciones demográficas
y avances tecnológicos son sólo algunas de las áreas en que ocurren los cambios. El
emprendedor perceptivo identificará las oportunidades de negocios que crean todos estos
cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar estas nuevas
oportunidades de negocios son:

Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida;
Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.

La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "¿Hay aquí una oportunidad
de negocio ?"

Veamos, como ejemplo, una clasificación sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de un
autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff

2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS.

Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se hallan a
menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas
para nuevos negocios son las siguientes:

a. La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percepción clara de una
necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento del riego gota
a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del líquido antiniebla de la
NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser
desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos.
b. El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses
o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. Por
ejemplo, la fotografía, la fabricación casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de
basuras (en este caso en un emprendedor ecologista).
c. La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demográficas,
estilos de vida y patrones de consumo. ¿Qué cambios están sucediendo en los hábitos
de compra y en las actitudes del consumidor?. ¿Cuáles son algunas de las necesidades
especiales de ciertos grupos dentro del mercado?. ¿Hay en marcha algún plan de
desarrollo que implique cambios zonales?. La observación de la aparición de nuevas
tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre,
pueden ser el origen de una idea de creación de empresa. La observación de la
creciente sensibilidad de la población respecto a la calidad de la alimentación puede
hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilización de
pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio")

con posibilidades económicas se halla en la base de la nueva línea de diseño de los
nuevos creadores. 6
d. La observación de las deficiencias de los demás. Cuales son los productos o servicios
que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras
actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo,
un pequeño computador para registrar el consumo de teléfono, para contrarrestar los
errores de la compañía.
e. La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando?. El
responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el
origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la máquina abrelatas o del pincel
de un solo uso.
f. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los cambios
tecnológicos que están ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos
corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas. Por ejemplo, la utilización de
materiales ordinarios de la construcción como elemento decorativo o la utilización de
las cáscaras de arroz como material refractario.
g. La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de algunas
personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio
que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales casos, habrá que considerar
cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse cuando se decide montar un
negocio "paralelo".

Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que
contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes tomarlas en
cuenta:

a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se ofrecen
en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere comercializarlos en su
propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o
exportar.
b. Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer
productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada a ellos al
realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le podría dar la delantera respecto
a sus competidores.
c. Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe
la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad
del mismo o, simplemente, para tener combinaciones más comercializables. Por
ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinación de viaje por avión, hotel y
tours en un paquete completo.
d. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad Reconocida.
Identificar mercados potenciales únicos, tales como por origen étnico, idioma,
ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra característica; e investigar
cuál sería el tipo de producto que podrían preferir. El caso de satisfacer las
necesidades nutricionales y de salud de la población de personas diabéticas,
suministrándole todo en un solo punto de ventas.
e. Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho
desatendido, y relativamente pequeño, del mercado porque las empresas más grandes
no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue totalmente soslayado
por otros que ya estaban en el ramo.

f. Comunicar que está atento a Nuevas Oportunidades. Promuévase a sí mismo
publicando su interés en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante, 7
distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para comunicar
esto puede utilizar desde avisos en la sección clasificada de diarios o revistas hasta
cartas comerciales o avisar informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales
clientes que usted está en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios.
g. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Públicos y
Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente
proveen información con potenciales oportunidades de negocios:
 Las que están más al alcance de todos son los avisos clasificados de diarios y
periódicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades deben ser
exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas desagradables. En los
avisos clasificados pueden encontrarse: remates judiciales de empresas y/o
equipos de producción, sociedades existentes en búsqueda de nuevos socios,
transferencia de fondos de comercio, ventas de negocios en funcionamiento
(panaderías, colegios, restaurantes, etc.).
 Puede consultar los Registros Estadísticos de Importaciones en la Secretaría de
Industria y Comercio o en la Dirección de Estadística y Censos, donde figuran
los productos importados que llegan al país. Dicho registro provee información
de: una detallada descripción del producto; cantidad importada; valor del
producto; y origen (país) del mismo. Este conjunto de información, le resultará
de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la posibilidad de sustituir un producto
importado por otro producido en el país; 2) la posibilidad de importarlo más
económicamente.
 También puede obtener todo tipo de información sobre oportunidades de
negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven las
inversiones y el comercio en el país: Cámaras de Comercio e Industria, Cámara
de Comercio Hondureña Americana, Fundación para la Exportaciones
Agropecuarias de Honduras, Fundación para la Inversión y Desarrollo de
Exportaciones, Asociación Nacional de Industriales, Fundación Covelo, Consejo
Hondureño de la Empresa Privada de Honduras, centros o programas de
investigación de las universidades, agregados comerciales de los consulados
de países amigos, etc.
h. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prácticas.
Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades potenciales.
i. Guarde artículos de diarios describiendo éxitos empresariales y fíjese cómo se
reconocieron pistas potenciales.
j. Suscríbase a revistas y periódicos de otras ciudades o consúltelos en bibliotecas
buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su sector de
mercado.
k. también, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena fuente de
ideas.

Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estará
usted más sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las
necesidades potenciales del mercado. Cómo mencionamos antes, entrénese a usted mismo a
preguntarse continuamente, "¿Hay aquí alguna oportunidad de negocio?"

3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS.

De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es fundamental observar
los cambios que se producen en el entorno empresarial, económico y social. Esta observación 8
ha de ser sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición, sino en datos
objetivos y validados por el contacto directo.

Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea
modesta surgida de la observación social que un aparentemente brillante invento técnico. Y, lo
que es muy importante, la primera opción es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues
no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos
moderados.

4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES A PARTIR DE LA OBSERVACION DE LOS
CAMBIOS SOCIALES.

Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social, obtendremos con
bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basándose en las nuevas
necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo.

a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los ingresos
personales del conjunto de la población, o de un segmento de la misma, puede
generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este
tipo:
 Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia,
dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética.
 Preocupación por un mayor confort en la vivienda: calefacción, aire
acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración.
 Compra o alquiler de la segunda vivienda.
 Restaurantes.
 Informática y robótica personales.
b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevación considerable del
nivel educativo de una población determinada, el tipo de nuevas necesidades que
podemos prever sería de este tipo:
 Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas.
 Libros, revistas y periódicos.
 Bibliotecas.
 Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: creación, por tanto,
de empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje.
 Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación de
edificios
c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la
constatación de que la gente tiene cada día más tiempo libre y confiere cada día
mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ahí pueden
surgir nuevas necesidades de este tipo:
 Deporte: centros y tiendas especializados.
 Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes
plásticas, cinematografía, teatro, bricolaje, instrumentos musicales.
 Espectáculos.
 Viajes.
 Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.
 Escuelas de danza.

d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos
comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la población. La 9
atención médica y el avance científico alargan la vida de las personas. Ello crea,
asimismo, nuevas necesidades:
 Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.
 Residencias para ancianos.
 Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
 Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente
mayor (por ejemplo, edificios especiales).
e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo económico y cultural de un
país lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres
que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades
nuevas, por ejemplo:
 Guarderías.
 Servicio doméstico.
 Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados, congelados.
 Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc.
 Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómplice").
f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas sociedades
urbanas el número de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque
están separadas o son viudas, sea porque están de paso por razones profesionales. Ello
genera, también, nuevas necesidades específicas:
 Apartamentos amueblados.
 Electrodomésticos individuales para personas solas.
 Nuevas medidas para productos alimenticios más reducidas (en congelados,
sopas preparadas, etc.).
 Agencias matrimoniales y de contactos.
 Centros de organización de actividades recreativas: clubes, asociaciones,
tertulias.
g. Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra sociedad aparecen nuevos
miedos y de mayor envergadura que en otras épocas: miedos a la guerra, al robo, a la
violación, al accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas necesidades que pueden dar pie a
nuevas empresas:
 Refugios antinucleares.
 Puertas blindadas.
 Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.
 Sistemas de alarma.
 Nuevas modalidades de seguro.
h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las sociedades que ven
aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos
problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas
de ellas:
 Escuelas privadas de recualifícación profesional en actividades específicas
(enseñanza "no reglada").
 Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de
"empleabilidad").
 Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a
organizarlo.
 Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.

i. Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de los recursos energéticos
tradicionales plantea nuevas necesidades: 10
 Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.
 Métodos para reducción del consumo energético.

5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA.

Una vez que identificó una situación capaz de brindarle una sólida oportunidad de negocio
necesitará usted determinar alguna oportunidad específica, si la hubiera. Además, deberá
evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy posible que
usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aquélla que le parezca
comercialmente más viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que
le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.

Estas son:

¿Existirá un mercado lo suficientemente grande?
¿Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje
ganancia?
¿Existe la posibilidad de crecer?
¿Cuál será la fuerza de la competencia?
¿Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?

Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización,
funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se
justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las
diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunión para aportar nuevas
ideas (brainstorming session) con asociados o amigos.

Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. ¿Cómo podemos realizar una
primera evaluación rápida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma?

Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debería realizarse un "plan de
empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios
para tener una primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los
errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del
nuevo negocio.

Algunos errores a evitar

A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores
que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por
el empresario.

En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes:

a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información sobre la demanda
potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre
el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los
métodos más apropiados de distribución.

b. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de
producción y a la falta de controles de calidad. 11
c. Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican
que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos.
d. Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que puede reaccionar,
por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio.
e. Una obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el rápido avance tecnológico
es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos.
f. Una previsión inadecuada del momento más oportuno para poner en marcha el
negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja
el interés real por el mismo o la necesidad técnica.
g. Una capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con
las dificultades financieras resultantes.

Algunos criterios a tener claros desde el principio

De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo
siguiente:

a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o
servicio.
b. Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir.
c. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del proceso.
d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En
general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de
equipos especiales o formación especial.
e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien
de la competencia.
g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas
reglamentaciones legales en el sector.
h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la
creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único
diferenciador del producto.

Orientación hacia el mercado

Uno de los errores más frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio
negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cómo producirlo y sin conocer
sus posibilidades reales de ser vendido con éxito.

La orientación hacia el mercado es la primera condición necesaria para obtener éxito. El nuevo
empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior
hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un
producto o servicio que le satisfaga.

Productos adecuados para empresas pequeñas

A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o
servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un

segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño.
Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su 12
propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a él mismo.

Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o
proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de la
empresa. El producto ideal puede ser, así, suministrar un producto o servicio necesario para
una gran organización para que ésta pueda completar su propio producto.


I.2.- Opciones para iniciar una empresa 13

1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE COMENZAR UN NUEVO NEGOCIO

Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son:

Ser su propio patrón
Recibir los beneficios económicos por su ardua labor
Tener independencia
Dar salida a su genio creativo

Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeño negocio. De hecho, no existen
otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente
con el difícil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente
una empresa puede ser muy gratificante. A continuación se mencionan algunas de las ventajas
y desventajas que implica poseer una pequeña empresa.

Ventajas Desventajas

Riesgo de fracasar
Menor seguridad
Desafío Mayor dedicación
Independencia horaria
Mayores ingresos Se necesita una
Autoestima mayor variedad de
Satisfacción habilidades y
personal procedimientos
Seguridad laboral Presiones
financieras
Compromiso total

2. OPCIONES PARA INICIARSE

Existen tres maneras básicas de iniciar una empresa. En primer término puede usted comenzar
con una idea, un sueño, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero.
Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro
y comprar una concesión (franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente
y utilizarla de trampolín desde donde lanzar sus propias ideas.

Según su situación personal, intereses y experiencia, y las oportunidades que se le brindan,
cualquiera de los tres métodos mencionados pueden ser una buena alternativa para usted. En
las páginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas de cada uno de los tres
métodos, como así también algunas de las preguntas más importantes que deberá
responderse al considerar cada opción especifica.

Opción 1: Comenzar desde cero
14
Ventajas

Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen
Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan el tiempo y el dinero
Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida de sus propios
requerimientos
Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones
Relativamente fácil para empezar
Posibilidad de seleccionar la mercadería y los proveedores a medida que se van
necesitando

Desventajas

Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de clientes
Ingresos personales inicialmente escasos
Mayor dificultad para obtener financiamiento
Incertidumbre en los pronósticos financieros
Desconocimiento de las posibilidades del lugar
Mayor riesgo

Preguntas a hacer

¿Cuál es el tamaño y potencial de crecimiento del sector de mercado al cual se
apunta?
¿Cuál es la fuerza de la competencia ¿Cómo reaccionar?
¿Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias?
¿Tiene acceso a suficiente capital de trabajo?
¿Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario razonable?
¿Podrá usted comprar el equipamiento a precios competitivos?
¿Se puede conseguir equipo usado en buen estado?
¿Posee usted la capacidad para diseñar e implementar sistemas de control?
¿Podrá conseguir y pagar buenos empleados?

Opción 2: Comprar una empresa existente

Ventajas

Una base de clientes ya establecida podría permitir ventas inmediatas
El financiamiento es relativamente más fácil pues existen ya antecedentes comerciales
La ubicación de la empresa ya ha sido probada y es conocida.en el mercado
El personal ya está capacitado y familiarizado con la clientela
Existe ya un conjunto de proveedores habituales
El riesgo de inversión es menor que si se empezara de cero

Desventajas

La ubicación o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al
nuevo propietario 15
El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta
Puede que la empresa tenga mala reputación en plaza
Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes
Empleados clave pueden abandonar la empresa
El precio de venta puede ser demasiado elevado

Preguntas a hacer

¿Porqué está en venta la empresa?
¿Cuál es el tamaño y las perspectivas de crecimiento para el mercado al cual se
apunta?
¿Qué fuerza tiene la competencia?
¿Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicación actual?
¿Cuál es la reputación actual de la empresa?
¿Es razonable el precio de compra?
¿Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes?
¿Qué inversiones de capital serán necesarias?
¿Cuáles son los términos del alquiler actual?
¿Aceptarán permanecer ose adaptarán a la nueva administración los empleados clave?

Opción 3: Comprar una concesión

Una concesión (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos
exclusivos para comercializar productos o servicios específicos o una marca comercial en un
área determinada.

Ventajas

El propietario del producto ya ha realizado una investigación de mercado
Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen
El propietario del producto provee la capacitación necesaria
El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han sido determinados
Financiamiento relativamente más fácil de conseguir y menor riesgo para la inversión
Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel nacional y del poder de
compra de ese mercado

Desventajas

Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del producto
El contrato de concesión favorece al propietario del producto
Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras opciones
Falta de libertad para comprar mercaderías y equipamiento locales
Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado local
Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad negativa sobre el
mismo

Preguntas a hacer

¿Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el
propietario del producto? 16
¿Son razonables sus cálculos de ventas y ganancias?
¿Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable?
¿Cuántos concesionarios hay y qué éxito tienen?
¿Beneficiará a este sitio la publicidad nacional o regional?
¿Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? ¿Es
razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? ¿Hay libertad para comprar
localmente o para adaptarse a los mercados locales?
¿Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? ¿Cuál es
la ayuda para capacitación de personal que ofrece?


I.3.- Cómo Encontrar Ideas de Negocios 17

En este documento encontrará

Como Encontrar Ideas de Negocios
Tormenta de ideas (Brainstorming)
¿Cómo elegir la mejor?

Cómo Encontrar Ideas de Negocios

Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o
servicio. Sin embargo a la mayoría de las personas se le hace difícil crear nuevos conceptos.
Algunas de las formas posibles se detallan a continuación:

Reconocer una necesidad : Muchos pequeños negocios comenzaron porque el
empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.
Investigar las tendencias : Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región
o país; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se
destinan los ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos.
Mejorar los productos actuales : Hay muchos productos que están en el mercado
desde hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar
innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas
oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc.
Tratar de estar informado : Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra
capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces
la observación de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para
encontrar una idea de negocio. El creador del Velcro se inspiró en los "abrojos" de los
cardos.
Identificar las cualidades propias : ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué se hacer? ¿Cuáles son
mis habilidades más destacadas?
Intercambiar ideas : En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden
encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario.
En cursos, seminarios y conferencias donde participen empresarios y profesionales, es
una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de
emprendimientos.
Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras, que
pueden ser una fuente de inspiración para encontrar ideas.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de ideas de negocios.

El objetivo de esta técnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas
originales y con rapidez.

Se puede emplear también para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de
marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseño (cómo hacer más funcional un envase) o
administrativo (como mejorar el sistema de facturación y cobranza). También se puede utilizar

para cuestiones más específicas como la marca de un producto, el texto de un aviso
publicitario, etc. 18

Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se
les informa el propósito de la reunión, que en este caso consiste en aportar ideas para un
emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la actividad,
por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura.

Hay que evitar que participen personas autoritarias o que pueden inhibir a los participantes. El
éxito de esta técnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas.

Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto más heterogéneo (en
edades, sexo, actividad, etc.) mejor.

Reglas que deben darse a conocer:

Se prohibe toda crítica.
Toda idea es bienvenida.
Cuanto más fantástica, original o curiosa mejor. Muchas ideas que provocaron
cambios profundos en cuanto a innovaciones y tecnologías provienen de estas
técnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento "racional" y utilizar el pensamiento
"lateral" o desenvuelto.
Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.
Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.
Hay que establecer un límite de tiempo.

Se designa una persona para escribir las ideas que surjan.

Quién actúa como moderador puede utilizar alguna lista de nombres que sirvan de
"disparadores" para que los participantes comiencen a soltar ideas.

Por ejemplo: Ropa, Taller, Comida, Banco, Cuadro, etc.

Cada participante se toma unos diez minutos para anotar en una ficha o tarjeta las ideas que
se les ocurren. Luego se expresan y las ideas se anotan tratando de clasificarlas por rubro para
un mejor ordenamiento.

¿Cómo elegir la mejor?

Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado las demás. Aquí se corre el riesgo de
descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no
tenga éxito.

Para minimizar el riesgo implícito en la elección se pueden descartar en primera instancia,
posibles negocios por razones personales (necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero
insuficiente), razones comerciales (no se puede competir con el líder), hay demasiados
emprendimientos del mismo rubro (la tendencia del mercado va en otra dirección).

Para seleccionar las ideas más factibles, es necesario evaluar algunos aspectos tales como:
dimensión del mercado, monto de la inversión inicial, proveedores, acceso a tecnologías, 19
competidores actuales y potenciales, afinidad del negocio con los intereses personales, etc.

En el proceso de decantación de ideas, se pueden tomar dos que sean las más factibles de
realizar y cotejarlas entre si.

Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio
para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un
negocio de "restaurante" y un "geriátrico".

Puntaje para Puntaje para
Aspectos importantes Observaciones
Restaurante Geriátrico
A mayor dificultad en
Inversión inicial 7 9 lograr el capital inicial
menor puntaje
A mayor atractivo
Atractivo del mercado 6 8
mayor puntaje
Potencial de A mayor potencial
5 7
crecimiento mayor puntaje
Dimensión y fuerza de A mayor fuerza menor
5 7
los competidores puntaje
Número de
A mayor competencia
competidores actuales 4 6
menor puntaje
y potenciales
Poder de negociación A mayor poder menor
6 7
de los proveedores puntaje
Mayor dedicación
Dedicación requerida 8 5
menor puntaje
Necesidad de
A mayor necesidad
conocimientos y 7 7
menor puntaje
tecnología
Posibilidad de Cuanto más fácil de
4 6
sustitutos imitar menor puntaje
A mayor apoyo mayor
Apoyo familiar 7 5
puntaje
Rentabilidad que puede Mayor rentabilidad
7 6
generar mayor puntaje
Éxito de negocios A mayor éxito mayor
6 9
similares puntaje
Afinidad con intereses
A mayor afinidad
y capacidades 8 7
mayor puntaje
personales
Dificultad de A mayor dificultad
5 7
implementación menor puntaje
Puntaje total: 85 96

Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor
objetividad posible.

El resultado de la evaluación no implica una garantía de éxito en el emprendimiento. Pero
constituye una herramienta interesante para tamizar las ideas de negocio y avanzar en la 20
definición de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar
su factibilidad técnico-económica.

En el caso del ejemplo, se concluye que la idea más atractiva es la del geriátrico que obtuvo
mayor puntaje.

Para finalizar, podemos señalar algunos factores que favorecen o anulan la creatividad.

FACTORES QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD FACTORES QUE PROMUEVEN LA CREATIVIDAD
Autoimagen Todas las ideas son aceptadas
Miedo al ridículo Buscar siempre alternativas
Preconceptos Jugar con los conocimientos
Valorar unas posibilidades más que Curiosidad
otras Fracasar es información positiva
Pensamiento secuencial Cambio y movimiento significan
Satisfacerse con una solución acción
Uso rígido de conocimientos
Barreras sociales y jerárquicas

Por otra parte debemos apuntar que la innovación es creatividad aplicada y tiene relación
directa con la implementación.

"Creatividad es pensar cosas nuevas. Las ideas son inútiles a menos que sean usadas. La
prueba de su valor está en su implementación".


I.4.- Financiamiento 21

En este documento encontrará

Instituciones Financieras
Financiamiento para el desarrollo
¿Qué es el crédito y dónde obtenerlo?
Crédito Bancario
o Préstamos de Bancos Estatales
o Préstamos de Bancos Privados
Crédito No Bancario
o Financiación Propia: Ahorro Personal o Familiar
o Préstamos de Amigos Vecinos
o Préstamos Organizaciones No Gubernamentales
o Préstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo
o Crédito Comercial
o Otras Entidades Financieras
Crédito Alternativo
Requisitos para Obtener Crédito
Componentes de una Operación Crédito
o Monto Del Crédito
o Los intereses
o Plazo De Repago
o Período De Gracia
o Amortización
o Garantías
o Garantías Reales
o Garantía Fiduciaria
Consideraciones Para Otorgar Un Crédito

Financiamiento

La provisión de financiamiento eficiente y afectivo ha sido reconocida como un factor clave
para asegurar que aquellas empresas con potencial de crecimiento puedan expandirse y ser
más competitivas. Las dificultades de acceso al crédito no se refieren simplemente al hecho de
que no se puedan obtener fondos a través del sistema financiero; de hecho cabría esperar que
si esto no se soluciona, no todos los proyectos serían automáticamente financiados. Las
dificultades ocurren en situaciones en las cuáles un proyecto que es viable y rentable no es
llevado a cabo (o es restringido) porque la empresa no obtiene fondos del mercado.

Como se ha visto anteriormente, las MYPE, necesitan de capital en efectivo para hacer frente
a los distintos gastos de inversión y de operaciones. Es importante asesorarlas para que sepan
escoger la mejor fuente de financiación.

Generalmente, dentro de las MYPE existe un segmento que, por sus condiciones de
informalidad, no tiene acceso a las fuentes formales de crédito. Esto por no tener las garantías
suficientes lo cual las obliga a recurrir a fuentes informales que, en algunos casos, cobran tasas
de interés muy altas que les impiden salir adelante.

En América Central, 480.000 microempresas, Es decir el 80% del total, son atendidas con
servicios financieros, esencialmente crédito; alrededor de 90.000 (15%) recibe alguna forma de 22
capacitación y otras 30.000 (5%) cuentan con algún tipo de asistencia técnica. El segmento
atendido Es el de la microempresa y no los auto empleados, que representan la mayoría.

El 75% de las organizaciones que brindan crédito a la microempresa, aparecieron en esta
década. De éstas, el 60% administra pequeños programas de crédito con una atención del 15%
de la cartera, mientras que un 20% atiende a más del 60% de la cartera. Los saldos unitarios
promedio oscilan entre US$ 200 y 800, con plazos promedios de 13 medes. Los auto
empleados y las microempresas pagan las tasas más altas. La tasa efectiva promedio cobrada
se ubica en 1.42 sobre la tasa comercial de cada país, y el algunos países esta tasa puede llegar
a ser el doble de la comercial. Sólo el 10% de la cartera se encuentra colocada con tasas
equivalentes a 1 o menores que la tasa comercial.

El predominio de las instituciones financieras se explica, por un lado, por la necesidad del
capital de la microempresa y, por otro, por las ventajas que representa para este tipo de
instituciones prestar este servicios al poder llegar a ser sostenibles, ahora que la cooperación
internacional ha disminuido las donaciones.

Las modalidades de crédito más efectivas son las del crédito individual en función de la
capacidad de pago personal de los usuarios, como los bancos comunales.

Instituciones Financieras

En nuestros países existe un gran número de instituciones de financiamiento de tipo
comunitario, privado público e internacional. Estas instituciones otorgan créditos de diverso
tipo, a diferentes plazos, a personas y organizaciones. Existen en el reglamento de la ley de
instituciones del sistema financiero de cada uno de los países. Están sometidas a la supervisión
y al control de la superintendencia de bancos, que encada país tiene un nombre distinto. Estas
instituciones se clasifican como:

Instituciones financieras privadas : bancos, sociedades financieras, asociaciones mutualistas
de ahorro y crédito para la vivienda, cooperativas de ahorro y crédito que realizan
intermediación financiera con el público.

Instituciones financieras públicas : bancos del Estado, cajas rurales de instituciones estables.
Estas instituciones se rigen por sus propias leyes, pero están sometidas a la legislación
financiera de cada país y al control de la superintendencia de bancos.

Entidades financieras: este Es el nombre que se le da a las organizaciones que mantiene líneas
de crédito para proyectos de desarrollo y pequeños proyectos productivos a favor de las
poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los gobiernos y las ONG
internacionales o nacionales. Estas entidades se rigen por las políticas de cooperación técnica y
económica internacional y han logrado indudables niveles de calificación y experiencia que las
habilitan en la prestación del crédito. Sin embargo, la mayoría no son funcionales en el marco
de condiciones reales de mercado, Es decir si tuvieran que cobrar el crédito a la tasa de interés
que les permita pagar sus gastos para obtener una utilidad.

Financiamiento para el desarrollo
23
El financiamiento para el desarrollo viene principalmente de recursos del Estado y de
organismos financieros internacionales: el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco
Mundial (BM), el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), el programa de
Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD), la Comunidad Económica Europea, (CEE) entre
otros.

Por lo general, estos recursos de origen externo exigen, como contraparte, aportes de recursos
nacionales para proyectos de desarrollo. En los últimos años, el financiamiento para el
desarrollo a favor de la población pobre y de grupos específicos como las mujeres a adquirido
una importancia significativa. Estos fondos se canalizan para proyectos productivos y otros
servicios no financieros, a través de las ONG internacionales y nacionales.

¿Qué es el crédito y dónde obtenerlo?

El crédito es el dinero en efectivo que recibimos para hacer frente a una necesidad financiera
y que nos comprometemos a pagar en un plazo determinado, a un precio determinado
(interés), con o sin pagos parciales, y ofreciendo de nuestra parte garantías de satisfacción de
la entidad financiera que le aseguren el cobro del mismo.

La respuesta a dónde obtener el crédito no Es difícil, pero sí Es muy amplia y compleja por la
variedad de posibilidades que se ofrecen de acuerdo con el país. Hay dos tipos de crédito: el
bancario y el no bancario.

Crédito Bancario

El crédito bancario proviene de bancos estatales y de bancos privados.

Préstamos de Bancos Estatales

Son variadas las entidades públicas que actúan o han actuado en nuestros países como
entidades financieras, entre ellas se destacan los bancos de desarrollo, de fomento,
comerciales, mixtos, agrario, industrial, de vivienda.

A este tipo de préstamos tienen acceso las MYPE que reúnan una serie de condiciones, entre
las cuáles están: demostrar que han estado funcionando por un tiempo suficiente, que tienen
bienes propios como garantía, rentabilidad del proyecto, ser confiables en términos de pago,
que lleven una contabilidad básica, clientela establecida.

La mayoría de los préstamos que se otorgan son de corto plazo, por lo cual se ven limitados a
adquirir activos fijos como tierra, local, maquinaria y quipos que son bienes que sólo pueden
ser amortizados en el mediano y largo plazo, sin causar problemas de flujo.

Para obtener este tipo de préstamos la MYPE debe firmar un pagaré, tener fiadores o activos
que puedan ponerse en garantía. El pago del capital y de los intereses lo establece el banco.

Es bueno, antes que nada, conocer bien la gama de posibilidades que se ofrecen y cuáles son
las más convenientes.

• El préstamo personal es el más sencillo y se concede en función de la solvencia del
solicitante y su capacidad de pago. 24

• El préstamo comercial o de corto plazo es a menos de un año y por lo general a 90 días.
Constituye en los hechos, un adelanto de 90 días del dinero que la empresa espera cobrar de
sus clientes. Por eso se pagan intereses y/o comisiones. Un buen empresario debe aprender a
disminuir al máximo posible el pago de intereses y comisiones.

• El préstamo a largo plazo mayor a un año , requiere mayores garantías, o más fuertes
(garantías reales) que los de corto plazo que generalmente las MYPE y en ellas, las mujeres,
tienen mayor dificultad a obtener. Se utilizan para financiar inversiones en activos fijos
(muebles o inmuebles). Este tipo de préstamo requiere de una justificación mayor, que puede
alcanzar hasta la presentación de un proyecto. Supone un seguimiento continuo por parte del
Banco, debido a la extensión del plazo a las variaciones que se pueden producir en este
tiempo.

Préstamos de Bancos Privados

Las condiciones exigidas por los bancos privados, en términos de tasas de interés, plazo y
garantías son más duras que las de los bancos públicos. De allí que sea muy difícil para las
MYPE tener acceso a sus recursos, solo cuando estos bancos canalizan fondos internacionales
específicos para pequeñas unidades productivas el o la dueña de la MYPE pueden tener
acceso.

Crédito No Bancario

El crédito no bancario Es cualquier préstamo que no sea otorgado por los bancos del sistema
bancario del país. En muchos casos, no Es supervisado por las autoridades monetarias del país
(Banco Central o Superintendencia de Bancos u otra similar).

Las siguientes son las formas más comunes que asume la oferta de crédito: Financiación
propia: ahorro personal o familiar, Préstamos amigos, vecinos, Préstamos ONG, Préstamos
proveedores de maquinaria o quipo, Crédito comercial, otras entidades financieras.

Financiación Propia: Ahorro Personal o Familiar

Lo primero que debe hacer una empresa, cuando necesite financiación, Es averiguar si ella
posee esos medios y si son utilizables. Un exceso de recursos financieros disponibles o un
capital de trabajo muy alto, así como inmovilizaciones excesivas (por ejemplo, máquinas en
desuso), pueden ser la fuente de financiación propia, que la empresa esta buscando. Es la
financiación más económica y la que origina menores dificultades de obtención.

Las MYPES comúnmente tienen una gran limitación de dinero y, a veces, esto no les permite
realizar alguna inversión o pagar gastos de operación. Esto se ve agravado por el hecho de que,
al carecer de bienes que puedan servir de garantía, no pueden acceder a otras fuentes de
financiamiento. Por lo anterior, las MYPE más descapitalizadas inician sus operaciones con sus
bajos ahorros personales o familiares. De este modo no alcanzan el nivel de operación
requerido para obtener un ingreso suficiente y cubrir así sus necesidades personales.

Préstamos de Amigos Vecinos
25
Esta Es una fuente a la que recurren las MYPE, a pesar de que muchas veces cobran intereses
de usura. Sin embargo, son fuentes que no solicitan ningún tipo de garantía y brindan el dinero
de inmediato. El crédito oportuno y sin requisitos son aspectos fundamentales para la sobre
vivencia por lo que las altas tasas de interés no son un motivo para rechazar la oferta.
Desafortunadamente en muchos casos, por el tipo de relación que se establece, los
prestamistas se sienten con el derecho de opinar sobre las decisiones que se deben tomar en
la empresa, lo que impide que el empresario se desenvuelva libremente.

Préstamos Organizaciones No Gubernamentales

Una de las pocas fuentes de financiamiento que ofrece a las MYPE condiciones adecuadas en
cuanto a tasas de interés y plazos son las organizaciones gubernamentales sin fines de lucro,
ONG, que tienen como parte de su misión organizacional el apoyar a las personas más
desfavorecidas. Además, la mayoría de ellas brinda una asistencia técnica que le permita al
futuro empresario mejorar sus métodos de trabajo, de producción, mercadeo de productos,
contabilidad, entre otros.

Préstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo

Poder comprar estos activos las MYPE recurren a empresas que les brinden las condiciones
adecuadas de plazo para poder pagarlos. Este equipo queda como garantía y no puede ser
utilizado como garantía en otro préstamo. También existe empresas que alquilan maquinaria
con la posibilidad de compra (leasing).

Crédito Comercial

Según su actividad, la MYPE puede negociar prórroga en el plazo de sus pagos (60 ó 90 días,
por ejemplo), ante acreedores o proveedores. Las posibilidades de obtener financiamiento por
estas gestiones dependerán en buena medida de la situación del mercado, y de la capacidad
de gestión de la empresa ante las otras empresas que tratan con ella: los proveedores y los
propios clientes.

Esta Es una de las fuentes que más utilizan las MYPE con mejores condiciones económicas. El
préstamo que se otorga depende de los factores fundamentales: el conocimiento y confianza
que tenga el proveedor de la persona empresaria y del tipo de negocio al que se dedique. El
préstamo que se otorga Es de corta duración; en general, 30 días.

Este tipo de préstamo le permite a la MYPE contar con los insumos y materiales necesarios
para producir y, por otra parte, también le permite dar crédito a sus clientes al financiarles sus
ventas.

Otras Entidades Financieras

Hoy día se está viviendo un proceso bastante generalizado de transformación del sistema
financiero. Además, la modernización, vía computación, nos lleva a la época de los cajeros
automáticos, la intercomunicación electrónica, las tarjetas de crédito, y otras innovaciones. Se
produce una gran competencia entre entidades y casi desaparece la frontera entre entidades

domésticas y las internacionales. Esto obliga a mirar bien, a observar a fondo la oferta, para
elegir lo más conveniente para nuestras empresas. 26

Según cada país de la región, se las puede identificar por ser reconocidas formalmente, o bien
porque están actuando de hecho, sin control ni registro de la autoridad bancaria. Son similares
a los bancos pero suelen cambiar la flexibilidad y agilidad, por intereses y comisiones más
elevados, cuando "facilitan" el financiamiento.

Algunas de ellas se dedican a cobrar la facturación producida entre el cliente y la empresa (
factoraje o "factoring), asumiendo el riesgo de las facturas impagas, ofrecen liquidez a cambio
de facturas conformadas pero, por supuesto, que a un elevado costo. También han surgido
otras empresas como:

• Las empresas de seguros, que buscan rentabilidad y exigen garantías de alta liquidez.

• Los agentes hipotecarios que financian construcción de inmuebles contra hipotecas y

• Las sociedades de capital de riesgo que buscan colocar capital en proyectos con buenas
perspectivas. Utilizan variadas formas de asociación.

Crédito Alternativo

El crédito alternativo es un concepto menos preciso y que contrasta con el crédito tradicional
de los bancos, financieras y cooperativas de ahorro y crédito. Se refiere a cualquier institución
financiera "que se sale del crédito tradicional, que atiende a una clientela que normalmente no
Es sujeto de crédito, o que desarrolla servicios financieros innovativos.... Tiene un enfoque de
desarrollo atendiendo a segmentos de población que no participan de manera plena en los
procesos de desarrollo económico.

Las instituciones que manejan crédito alternativo son: grande proyectos de cooperación
internacional como los del Fondo para el Desarrollo, FIDA, la Agencia para el Desarrollo
Internacional de los Estados Unidos de Norteamérica, AID y la Comunidad Económica Europea,
CEE; dependencias del gobierno con líneas especiales de financiamiento de agencias
internacionales no gubernamentales y las cooperativas y asociaciones gremiales con
financiamiento propio e internacional.

Este tipo de crédito ha cobrado vigencia porque tiene características diferentes al crédito
bancario: son formas de financiamiento más cercanas y, por lo tanto, seleccionan mejor a su
clientela; son más respetados en al comunidad, brindan asistencia técnica, son menos
burocráticos, piden garantías adaptadas a la situación de la persona, sus costos son más bajos
que en la banca y, generalmente, la tasa de interés Es más baja.

A pesar de las ventajas anteriores, las carteras de crédito alternativo sufren problemas:
pérdidas por morosidad, los sistemas contables no permiten dar seguimiento, la flexibilidad de
los técnicos en cuánto a la mora hace que la institución pierda prestigio y la gente no le pague,
costos administrativos altos, bajas tasas de interés que no les permiten cubrir costos.

Este tipo de créditos llega poco a las mujeres por diferentes motivos: por que los productos
financieros no se adaptan a su situación, o su rol en la familia y en la comunidad y a su
capacidad de respaldo ya que los bines no están a su nombre; las actividades productivas que

realizan son más diversas, y por lo tanto, los financiadores no tienen el conocimiento de cómo
ellas manejan el dinero, cómo priorizan los gastos de la familia. A pesar de lo anterior, 27
numerosos estudios han demostrado que las mujeres son mejores pagadoras que los hombres.

Requisitos para Obtener Crédito

Los requisitos para acceder al crédito dependen del tipo de institución financiera (banco
privado, cooperativa, ONG). También dependen de la línea de financiamiento que se vaya a
usas. Sin embargo, se pueden identificar aspectos comunes como los siguientes:

• Presentar la solicitud de crédito ante la institución financiera de su confianza, acompañando
el proyecto al cual se destinará el crédito.

• La institución analiza y evalúa la solicitud.

• Si el análisis y la evaluación de la institución son favorables, ésta prueba el crédito.

• Firma de documentos de respaldo y constitución de garantías .

Componentes de una Operación Crédito

Monto Del Crédito

Normalmente el monto del crédito Es la suma del capital propiamente dicho, o sea el dinero
que no entrega la institución, más los intereses calculados por anticipado, los cuales
deberemos pagar al vencimiento.

Si le pedimos a la entidad financiera un crédito a tres meses de plazo, por 5.000 quetzalespara
pagar la madera de las mesas, y 3.000 para el pago de los otros materiales y la mano de obra,
el monto va a ser 8.000 Quetzales. A esta suma deben sumársele los intereses, que se calculan
así:

8.000 a un plazo de tres meses, al 10% anual

8.000 x 0.10 x 3 /12 = 200 el interés será de $200

el monto del crédito será de 8.000 + 200, o sea $8.200.

Los intereses

El interés en el precio que cobran por prestar el dinero por un plazo determinado. Estos
intereses se miden en un por ciento anual (10%, como ya se vio, por ejemplo). Las formas de
cobrar los intereses más corrientes en la región son:

Tasa Lineal: Es una fórmula de interés simple que calcula la tasa establecida sobre el capital
del crédito hasta el vencimiento del plazo fijado.

La tasa de interés más utilizada Es la TEA, y hay tablas de cálculo que son de fácil manejo. Esto
le permitirá a la persona asesora y a la empresaria de la MYPE hacer los cálculos, lo cual facilita 28
la toma de decisiones.

Plazo De Repago

Es el tiempo expresado en días, meses o años, que otorga la entidad financiera o que se pacta
con ésta para la devolución del capital del crédito. Puede ser un plazo único, determinado o
fijo. Por ejemplo: 30 días, 180 días o un año. Puede también ser un plazo determinado, pero
con pagos parciales, mensuales o trimestrales por ejemplo: plazo de 1 año con pagos
mensuales; o plazo de 2 años por gagos trimestrales.

Período De Gracia

Es el tiempo, dentro del plazo principal, que se otorga o pacta para no pagar el capital o bien el
capital e intereses del crédito.

La gracia Es un instrumento muy útil para los tomadores de crédito. Un desahogo inicial de
obligaciones financieras, en momentos en que la inversión realiza con el crédito aún no genera
los ingresos esperados, Es un buen apoyo, que facilitará el cumplimiento de los pagos.

Normalmente la gracia Es utilizada en los créditos a mediano y largo plazo para la financiación
de inversiones en las empresas. Según sea el proyecto a financiar, y según sean los plazos de
los créditos, las gracias que se otorguen serán de seis meses o más. Si va a ser de más de seis
meses, la gracia que se otorgue será solo de capital y en ese período habrá que pagar los
intereses.

Amortización

La amortización, pagos parciales o cuotas son formas de cancelación o pago de los créditos.
Los créditos a plazo fijo, generalmente, tienen una única amortización al vencimiento. Los
créditos en cuotas o amortizables son los que se pactan con pagos parciales, mensuales por
ejemplo, en general en cuotas iguales.

Los créditos a plazo fijo, según se acuerde con la entidad financiera, pueden renovarse por un
plazo mayor que el inicial. Seguramente se le exigirá el deudor el pago de los intereses y parte
del capital.

Garantías

Las garantías consisten en el respaldo real o patrimonial, que se solicitan para asegurarse el
cobro final del crédito que nos otorgan. Para las mujeres Es más difícil contar con las prendas y
garantías requeridas, no tanto por incapacidad económica, sino por las condiciones de
desigualdad de género.

Existen diversos tipos de garantías que varían de acuerdo al monto, tipo, plazo que se otorgue.
Entre ellas están las garantías reales y la fiduciaria.

Garantías Reales
29
Este tipo de garantía de muy frecuente uso, consiste en afectar un bien inmobiliario de
propiedad del solicitante de crédito, en forma de prenda o hipoteca.

La prenda se hace sobre bienes muebles (vehículos o maquinarias, equipo). Y la hipoteca,
sobre bienes inmuebles (terrenos, edificios, galpones, etc.). tanto las prendas como las
hipotecas son operaciones con formas de contratos, que están reguladas por la ley. Para que
tengan valor como garantías, deberán ser registradas generalmente para evitar la
superposición de acreedores en e el caso de que debe ser rematado el bien para cobrarse la
deuda.

Normalmente, en la región, las prendas e hipotecas de bienes se computan como garantías en
una relación de 2 a 1. La entidad financiera hace una tasación del bien, valorándolo por la
estimación de su valor de venta. Los bienes prendados o hipotecados no utilizarán en general
nuevas afectaciones como garantías reales.

Garantía Fiduciaria

Este tipo de garantía Es personal y consiste en que el solicitante del crédito presente una o
varias personas fiadores que deben tener ciertos requisitos, como un monto mínimo de
ingreso que pueda responder por el crédito, en caso que no se pague el préstamo por parte de
la persona que lo solicite.

Consideraciones Para Otorgar Un Crédito

Los antecedentes bancarios o con otras entidades financieras de la empresa son datos
fundamentales cuando se va a resolver una solicitud de crédito.

La empresa, además de las garantías propias que puede ofrecer, puede prometer garantías
complementarias de distinto tipo. Es bastante común, en algunos créditos, la garantía solidaria
aportada en forma conjunta por otras MYPE.


CAPITULO II 30

Análisis Rápido del mercado
Plan de Negocios para MIPYME's

II.1.- Análisis Rápido del mercado

¿Qué es Análisis Rápido del Mercado?
Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado
o Algunos ejemplos de por qué es importante el Análisis Rápido del Mercado
Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso
o Paso 1: Hallando ideas para nuevos y mejores productos
o Paso 2: Analizando sus ideas de productos
o Paso 3: Preparándose para el análisis de mercado
o Paso4: Efectuando el Análisis Rápido de Mercado
o Paso 5: Analizando los resultados
o Paso 6: Planeamiento del futuro

1. ¿QUÉ ES ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO?

El Análisis Rápido del Mercado es una metodología mediante la cual los empresarios de PyMEs
pueden recolectar información del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o
llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de información; ellos le ayudarán a
determinar cuál es la demanda de los productos en el mercado. La demanda está representada
por la cantidad de gente que está dispuesta a comprar su producto a un precio
determinado.

Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continúan haciendo los mismos
productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porción cada vez más
reducida del mercado. Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican
solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden
dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto más
satisfechos estén los clientes con sus productos, más acudirán a Ud. para adquirirlos.

El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a reconocer cuán valiosa es la información del
mercado. Ud. aprenderá a desarrollar nuevas ideas y podrá probar su éxito en el mercado
preguntando a sus clientes qué es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud.
podrá ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud.

empezará a ver por qué es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su
mercado. 31

2. Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado

FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitación ARM para empresarios de PyMEs
como Ud. durante los últimos cinco años, especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En
algunos casos, después de la capacitación los capacitadores han vuelto a visitar a los
participantes para constatar si la capacitación ARM les fue útil o no. A continuación
presentamos algunos resultados.

Todos aquellos que recibieron la capacitación ARM reportaron haber mejorado sus destrezas.
Después de la capacitación, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia
investigación de mercado y desarrollar nuevos productos.

Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes – aprender qué productos elaborar,
conocer cómo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los
clientes satisfechos traen más clientes, y los empresarios que recibieron la capacitación ARM
reconocieron lo importante que es el cliente.

Además, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran
simplemente.

Después de la capacitación ARM, visité Kisumu y Homa Bay, donde yo creía que podría hallar
más clientes. También estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante
los eventos y actividades sociales. (Margaret A Nyatieno, Asociación Kamukunji).

Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes,
atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa
que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes
reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como resultado del incremento
de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM.

Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores,
ONG’s e información de nuevos mercados. Además de conversar con los clientes, ARM busca
contactar al empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su producto y
de su mercado. Todos los que fueron encuestados después de la capacitación ARM reportaron
obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron también mejoras en la confianza
personal y “expansión de horizontes”. Unos pocos hallaron soluciones a problemas específicos.

ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO

Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en
sus negocios.

Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lámparas
32
Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeñas lámparas de parafina en base a
hojalata. Hay una buena demanda de sus lámparas ya que su fabricación no es costosa y son
fáciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lámparas son muy sencillas.

El propio Philip tiene una lámpara china que compró de una tienda de la localidad. Si bien esta
es mucho más cara, él prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. También le
permite alterar el tamaño de la flama.

Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo

La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha,
quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una selección de
sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a
menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella también vende kiondos,
pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte.
Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo.

Piense en la siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio negocio. En el caso de
estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas)

En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas)

1. ¿Por qué algunos clientes se quejan de las lámparas de Philip Omondi?

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2. En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) ¿qué es lo que Martha está tratando
de decirle a la sra. Wambuya?

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______________________________________________________________
3. ¿Qué rol pueden jugar los minoristas en su negocio?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

4. ¿Qué es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las
necesidades y gustos de sus clientes?Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse
cada día:

¿Por qué algunos clientes compran productos de mi negocio?
¿Por qué algunos clientes no compran de mi negocio y compran a mi competidor?

3. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso
33
PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS

Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las necesidades de los clientes. Esta le
brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estén
dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de
pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y así, obtener
una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente,
Ud. aún necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias para ofrecerlo.
Si no es el caso, necesitará saber cuánto dinero requiere y cómo obtenerlo.

¿Qué es un producto?. Un producto es algo que Ud. hace y vende, por ejemplo:

un jiko (una pequeña olla a carbón)
una carretilla
un marco de ventana, entre otros

Un negocio también puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las
personas y por lo que éstas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que
desempeña:

un sastre
un mecánico
un servicio de envío

Ud. necesitará saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o
idea de servicio. También necesita saber si la gente está dispuesta a pagar lo suficiente para
cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer
que su negocio crezca.

¿Cómo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su área?. Ud. puede chequear su idea
conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o
gente con un buen conocimiento de cómo opera dicho negocio.

¿Por qué tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, ¿Por qué no simplemente copiar lo que
otros ya están haciendo?

No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la
misma cosa

El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a
enfrentar una alta competición, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este
problema, la investigación de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer
las razones e identificar los nuevos productos que incrementarán sus utilidades e ingreso.

El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a transformar una situación negativa en una positiva,
como se esboza a continuación:

Situación indeseable: Situación deseable:
34
Producción masiva de productos Investigación de mercado
similares. Esto genera una (encuesta) para identificar nuevos
competición muy alta, con un productos que aumenten sus
ingreso más bajo para su negocio ingresos y utilidades

La razón para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado
objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a:

aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar
mejorar la reputación de su negocio
ser competitivo
tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar
atraer nuevos clientes
responder a las necesidades de los clientes
aprovechar las ventajas de las nuevas técnicas y tecnologías

Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. ¿De dónde vienen estas ideas?

¿Qué es una “idea de un buen producto”?

Las ideas están en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar
nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizás Ud.
haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artículo en
ningún lugar – ¡esa es una idea!. Quizás Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando
hizo reparar su techo – un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una
probable opción de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algún
servicio, de modo que ya tiene una área en la que puede explorar algunas ideas. ¿Cómo puede
Ud. mejorar lo que ofrece?, ¿Qué otras cosas quieren sus clientes?.

Es útil empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe como hacer. No es
adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo
necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un producto o servicio que no le
entusiasma especialmente tampoco es una buena opción. Quizás muchas personas en su
localidad se están quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que además, los
ciudadanos nunca la recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero
no si es que Ud. no está dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar
ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se quejarían de su servicio y dejarían de
usarlo.

Una buena idea también requiere que sea algo que la gente de su área esté dispuesta a pagar.
Quizás Ud. observa que muchas personas compran jikos (ollas de carbón) en su área, por lo
que piensa también en elaborar jikos. Ud. monta una tienda de venta de jikos, pero casi nadie
le compra. ¿Por qué?. Quizás porque el mercado ya se halla repleto – ya existían suficientes
personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la
demanda estaba siendo ya cubierta. Quizás en una localidad reciente no hay nadie que venda
jikos. En ese caso, sería muy conveniente que Ud. vendiera éste producto. Una buena idea de

producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su área
quiere comprar. 35

¿Dónde puede encontrar una “buena idea de producto”?

¿Cómo encuentra ideas de negocios?. Las ideas están en cualquier lugar, pero éstas deben
corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas también deben
corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su área, o puede hacer
un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede conversar con expertos.
También puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su
creatividad. A continuación presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar
ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas.

Lluvia de ideas

Una de las formas para pensar en ideas es la llamada “lluvia de ideas”. Este es un método que
le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una
palabra u oración, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qué es y si tiene o no
sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus
productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza
junto a un grupo u con otra persona, pero también puede tratar de hacerla en forma
individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:

Vale todo – no importa lo loco que pueda sonar, escríbalo. La meta es cantidad (tantas
ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidirá después si cada una es o no una
buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de
ideas.
Si Ud. está en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya.
Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben reír.

Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas

Quizás hay gente en su área que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua.
Quizás Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una
carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como diseñar una olla que use menos carbón).
Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra
fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de
estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi podía simplificar el diseño de su lámparas y hacer con ello
un mejor producto.

Cubriendo necesidades insatisfechas

Quizás su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un
lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizás la gente tiene que viajar todo el camino a la
ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizás existen muchos sastres, pero ninguno vende
ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que está dispuesta a pagar y que no
puede conseguir en su área, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que
ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta.

Publicaciones
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Material impreso como catálogos, revistas comerciales y periódicos pueden ayudarlo a
encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su
localidad. Estos les pueden dar ideas. Los periódicos están llenos de ideas. Estos le informan
sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su área. Los avisos clasificados y los
artículos sobre tendencias actuales también pueden darle algunas ideas.

Habilidades y Pasatiempos

Quizás a Ud. le gusta cocinar. Quizás Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su
mercado local, o podría empezar un restaurante. Quizás Ud. es muy bueno dibujando, por lo
que podría añadir adornos al moblaje de su negocio. Quizás las mujeres en su área son muy
buenas en hacer tejidos; Ud. podría organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales.
Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios.

Recursos naturales

La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qué materiales naturales están
disponibles en forma abundante en su área: tierra, mar, plantas, río. ¿Qué productos puede
hacer Ud. con estos recursos sin dañar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra
con la que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de esa tierra o puede
haber un tipo de planta que sea útil como medicina. Observe lo que se halle disponible.

Productos de desecho

Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos
desechos pueden provenir de productos agrícolas y animales, desperdicios de las casas, de
carros, otras máquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada
para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser
reciclado. Incluso los plásticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte más pobre de la
localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han
desechado.

Las industrias a menudo producen desperdicios muy útiles. Una empresa de ropa puede
desechar pequeñas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa más.
Las empresas de plásticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser usados,
por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible.

¿Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, ¿Existe alguna forma de usar recursos en
forma más eficiente?. Quizás Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o
instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo nuevo a partir de estos.

Ferias comerciales y exhibiciones

Las ferias comerciales y exhibiciones están especialmente diseñadas para brindar ideas de
negocios a gente como ustedes. Investigue qué ferias y exhibiciones se están efectuando en su
área y visítelas.

Haga un paseo
37
Vaya a un pueblo distante o incluso a otro país si es que le es posible. ¿Qué es lo que sus
competidores ofrecen a sus clientes?, ¿Qué productos son los más populares?. Las nuevas
ideas a menudo esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar también ideas frescas
alrededor de su pueblo. ¿Por qué hay gente que compra de sus competidores?, ¿Qué es lo que
falta en su localidad?.

Institutos de investigación

Los institutos de investigación gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para
que las usen otras personas. Si existe alguno en su área, Ud. puede hacerles una visita. A
menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesaría probar.

Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas

Usando cualquiera de los métodos y consejos esbozados anteriormente, piense en por lo
menos tres NUEVAS ideas de productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no
está haciendo y que tampoco están haciendo otros en su localidad o vecindario. Escríbalas y
haga un dibujo de cada una. ¿Qué necesidad o qué problema de sus clientes resolverá este
producto?.

PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS

Considere lo positivo y lo negativo

Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada
una y vea si es realmente una nueva idea. ¿Es un producto que no se halla del todo disponible
en su área?.

Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene
algún dinero extra para equipo y materiales, ¿tendría Ud. la destreza para hacer estos
productos?, ¿Son prácticos?.

Si las tres ideas son prácticas, revíselas nuevamente y escriba por qué le gustan y qué
problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto
puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto
ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es también un aspecto positivo.

Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizás no
cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizás resulte difícil producirlo en forma que
no sea muy costosa. Quizás nadie en su área ha escuchado anteriormente sobre este producto
de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los
aspectos negativos, piense en cómo podría superarlos. Quizás Ud. puede alquilar el equipo de
alguno de sus vecinos. Quizás Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un
proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quizá pueda ofrecer unas pocas
muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto
negativo es un desafío para Ud. ¿Cómo puede superarlo?.

Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cuál de
ellos valdría la pena probar. ¿Cuál tiene en mayor medida los aspectos positivos y cuál tiene 38
menos aspectos negativos?, ¿Cuál es el más práctico y el que tiene mayores probabilidades de
brindarle una utilidad?.

PASO 3: PREPARÁNDOSE PARA EL ANÁLISIS DE MERCADO

Durante su análisis de mercado, Ud. podrá preguntar a los clientes potenciales y expertos
sobre su producto. Ellos le ayudarán a determinar exactamente cuánto hacer, vender, ofrecer
al mercado y a qué precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las
siguientes preguntas para su primer análisis del producto:

Análisis Inicial

¿El producto ya existe en el mercado?
¿Su producto ya se halla disponible en el mercado?
¿Su producto está desfasado o está de moda?
¿Su producto es fácil de usar?
¿Su producto es de mejor calidad que los existentes?

Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto.
Si Ud. halla que existirían muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres
ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado.

Análisis en profundidad

¿Hay un mercado para su idea?
¿Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren?
¿Puede obtener la idea gracias a su cliente?
¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto? (u ofrecer
este servicio)?

La importancia de los clientes

Cuando Ud. efectúa su análisis de mercado, Ud. conversará con personas que pueden ser
clientes potenciales de su producto. ¿Quién exactamente es un cliente?

Los clientes son la razón de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero.

Recuerde:

Un cliente es la persona más importante en su empresa
Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos
Un cliente no es una interrupción de su trabajo; es el propósito de su trabajo
Ud. no está haciendo un favor al servir al cliente; él o ella le están haciendo un favor a
Ud. al darle la oportunidad de servirlo.
Sin cliente, ¡no existe empresa!

¿Qué es lo que su producto ofrece a los clientes?. Debe haber más de una cosa.

Ejemplo:
39
Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo único que se ofrece. Ofrece un
servicio amable, una decoración atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar
solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se está dejando
mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes específicos, con
diferentes necesidades y deseos. A nadie le gusta las mismas cosas. Un grupo de
personas puede querer comida más rápida y barata, localizada cerca de su trabajo.
Otros pueden querer un lugar tranquilo, con música. La gente con dinero puede
tener diferentes necesidades y deseos que la gente con menos recursos, al igual
que los más jóvenes pueden querer algo diferente de la gente más adulta.

PASO4: EFECTUANDO EL ANÁLISIS RÁPIDO DE MERCADO

Ud. necesitará tener un buen registro de la información que obtiene de sus clientes y expertos;
para ello deberá escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cómo escribir, halle a alguien que
pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algún amigo. Si es necesario, puede contratar a
alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es más fácil escribir las
cosas.

Obteniendo información de los clientes

¿Quiénes son los clientes de su producto?, ¿Son jóvenes, mayores, varones o mujeres?, ¿Se
está dirigiendo a algún grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense
sobre quiénes podrían ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que
pueden comprar el producto, o si no es claro quién comprará el producto, es importante
buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un
varón y a una mujer. Varíe el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayoría de los
clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, será importante tratar de hallar algunas
diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupoétnico o niveles de ingresos. Lo
ideal sería que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis.

¿Qué preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres áreas en las que Ud. debe buscar
información. Estas incluyen:

Necesidad:

Los clientes potenciales querrán comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o
que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qué sus clientes
podrían o no comprar su producto. Quizás la necesidad que satisface el producto ya está
siendo satisfecha por otro producto. También debe saber qué otra cosa compra el cliente
potencial y por qué.

Calidad

Sus clientes pueden decirle cómo mejorar su producto y qué aspectos de calidad y de
empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud. tiene una muestra de su producto. Si no es
el caso, trate de mostrarlos con un dibujo. Pregúnteles cómo puede mejorarse su producto o
qué es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo.

Precio
40
Ud. necesitará saber cuánto están dispuestos a pagar sus clientes por un producto. Solo allí
podrá observar si está en la capacidad de elaborar el producto con cierto margen de ganancia.
Es mejor ofrecer un rango de precios y hacer que le digan si es que podrían pagar un precio
determinado.

Algunas reglas para entrevistar

Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les está vendiendo cierta imagen suya además de su
producto; por ello, es muy importante generar una buena impresión. Sea cortés. Descríbales el
producto diciéndoles cómo les será útil y qué beneficios les ofrece. Formule preguntas que le
brinden una información adecuada, usando palabras como “¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?,
¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo? ”. Por ejemplo, “¿Cuán satisfecho(a) se halla con este
producto?”, y no: “¿Está satisfecho(a) con este producto?”. No haga preguntas que puedan
ser contestadas con un simple “sí” o “no”. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una
pregunta a la vez, por ejemplo: “¿Dónde compra este producto?” y no: “¿Dónde compra este
producto, cuán a menudo lo compra y cuánto paga por éste?. Las personas le responderán
mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de
modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le están diciendo. No olvide agradecer a la
gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cómo usará esta información para hacer
un producto que se ajuste mejor a sus necesidades.

Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir:

¿Dónde compra este producto o servicio?
¿En dónde más puede adquirir este producto o servicio?
¿Por qué compra de “x”?
¿Cuán a menudo compra Ud.?
¿Qué precio paga?
¿Qué piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio?
¿Qué piensa sobre el precio?
¿Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio (estilo, empaque,
servicio)?
¿Sabe si alguien más está planeando ofrecer este producto o servicio?
¿Existe algún otro producto o productos que le gustaría ver en el mercado?

Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera
hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no
están incluidas en su lista. Cada cliente tiene información específica novedosa para Ud., por lo
que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan enseñarle.

Informantes clave: Información experta

Además de sus clientes, Ud. querrá obtener información de informantes clave. Los informantes
clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos
pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de
investigación o ONGs. ¿Quién puede ser un informante clave para su producto?, ¿Quién sabe
sobre su elaboración – la tecnología o materiales que serían necesarios?, ¿Quién sabe sobre su

venta?, ¿Quién es proveedor?, ¿Quién es minorista?, ¿Hay alguien que conozca sobre el
mercado en general –qué tipo de gente compra el producto y a qué precio?. 41

Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deberá hacer una
lista de las preguntas que les puede hacer. Las misma reglas para entrevistar a los clientes
también se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les hará
dependerá del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizás sus informantes clave
conocen todo sobre la elaboración del producto que Ud. quiere vender. Ud. querrá
preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qué equipo y qué
materiales, en qué cantidad y cuánto es el costo total. A continuación tiene otro tipo de
preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:

Esta idea ayudará a la gente en ____________. ¿Piensa Ud. que la gente realmente
necesita este producto o servicio?.
¿Qué es lo que sería más importante para alentar que las personas compren (ej:
calidad, estilo, precio, garantía, entre otros).
¿Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo?
¿Cuáles son las tendencias?
¿La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo
largo del año?
¿Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difíciles de obtener?
¿Qué otra cosa piensa Ud. que le gustaría tener a la gente?

PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS

Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la información que va obteniendo. Lea toda
la información que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud.
debe anotar estas. Existe una serie de áreas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes:

¿Existe un mercado para su producto?
¿Quién lo comprará?
¿Cuáles son las necesidades de cada grupo de clientes?
¿Qué es lo que ellos buscan en su producto?
¿Qué es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseño) del producto?
¿Cómo lo producirá?
¿Cómo piensa empacarlo y cómo realizará su mercadeo?
¿A qué precio lo ofrecerá en el mercado?

Después de leer toda la información que ha obtenido, observe si puede responder las
siguientes preguntas. Si Ud. está asistiendo al curso de ARM, Ud. deberá hacer una
presentación a su clase que les indique esta información:

¿Quién fue encuestado?. Explique el tamaño y tipo de muestra de clientes usado y
quiénes fueron los informantes clave.
¿Existe mercado para el producto?
¿Quiénes serán los clientes?
¿Qué necesidad de los clientes satisfacerá el producto?
¿Qué es lo que los clientes buscan en este producto (calidad, precio, empaque, cómo y
dónde sería vendido)?
¿Alguien más vende este producto?

¿Cómo podría mejorar su producto?
¿Qué sabe sobre el diseño del producto? 42
¿Qué sabe sobre la elaboración del producto?
Donde encontrará el equipo y los materiales?
¿Quién fue el informante clave más importante?
¿Qué información le brindó?
¿Quién más le brindó información?

PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO

Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a discutir. Quizás no exista
suficiente mercado para su producto. En ese caso, elija una de sus otras ideas de nuevos
productos y realice nuevamente el proceso de análisis, haciendo preguntas a los clientes y a
los informantes clave sobre el producto. Quizás existan algunos problemas que deberá
enfrentar antes de que pueda empezar a producir su nuevo producto o es probable que
necesite algún equipo con el que no cuenta actualmente o que requiera tener más dinero para
comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cómo resolverá cualquier problema que
presente su producto.

Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas:

¿Exactamente qué producto hará (diseño del producto)?
¿Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si no, ¿Cómo las obtendrá?
¿Qué materiales necesitará?
· ¿Qué herramientas o equipo necesitará?
· ¿Qué es lo que necesita para conseguir estos materiales, herramientas o equipos?
¿Dónde venderá el producto?
¿Cómo será el empaque y propaganda del producto?
¿Cuánto tiempo le tomará cubrir cada uno de los pasos anteriores?. Haga una
programación aproximada.

Una de las áreas que Ud. deberá cubrir es cuánto cuesta hacer su producto y cuánto debe
cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cuánto están
dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cuánto le costará a Ud. hacer su
producto. Para hacer esto, necesitará conocer las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuánto deben costar mis materiales por una cantidad determinada?
¿Cuán confiable es la oferta?
¿Quién más provee estos materiales?
¿Existen algunas cuestiones especiales referentes a almacenaje, transporte, o uso del
material?.

Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud.
sabe cuánto le costará su producto y cómo hacerlo, así como quién lo comprará y por qué, Ud.
necesitará contar con el dinero para iniciar el producto. Quizás sea capaz de ahorrar el dinero
suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus cálculos
cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de
cómo puede recuperar pronto su inversión. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los
costos de inversión iniciales, escriba cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras
que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar

financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de
financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cuán 43
pronto será capaz de devolver el préstamo.

Es importante escribir cuántas ventas ha obtenido de su nuevo producto y también con
cuántos nuevos clientes cuenta ahora. De esta forma Ud. podrá conocer exactamente cuánto
ha obtenido de su inversión. La información será útil cuando planifique futuras inversiones.

Aún después de que esté elaborando y vendiendo el nuevo producto o servicio, no olvide lo
importante que es conversar con sus clientes. Sus clientes pueden continuar dándole ideas
sobre cómo mejorar su negocio y atraer más clientes y más utilidades.

Ahora que ya sabe cómo hacer un Análisis Rápido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo
por lo menos una o dos veces al año, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo
su negocio.

Reconocimientos

Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El manual sigue los métodos
empleados por el sr. Katendwa en el curso de Análisis Rápido del Mercado (ARM), el cual dura
tres días y está dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a lo largo
de los últimos cinco años, con insumos y participación de los capacitadores y empresarios de
Kenya, Uganda y Tanzania. El material fue compilado originalmente en un manual por Kas
Burger, Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del original, sin embargo,
lo que busca es integrar la experiencia y lecciones adquiridas durante los años. Mucha
personas han brindado algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones
son, por supuesto, muy apreciadas.

La formulación de la metodología original y gran parte del piloto original de la capacitación
ARM fue llevada a cabo por el programa FIT, con financiación del Gobierno de Holanda, el cual
es además gratamente reconocido.

1. Acerca de este Manual

¿A QUIÉN SE DIRIGE ESTE MANUAL?

Este manual se dirige a gente que dirige y opera pequeños negocios. Los negocios
probablemente no tienen más de 10 empleados e incluso hasta pueden no tener empleados.
Las empresas grandes gastan considerable tiempo en efectuar investigación de mercado. A
menudo emplean agencias de análisis de mercados para desarrollar y hacer el mercadeo de los
nuevos productos. Los negocios a pequeña y micro escala, en cambio, pueden incluso ni
considerar la posibilidad de llevar a cabo investigación de mercado, siendo sus negocios los
que sufren los resultados. Este manual le ayudará a Ud., el propietario de una PyME, a efectuar
investigación de mercado por su cuenta. Lo ideal es que Ud. pueda usar este manual mientras
asiste a los tres días de capacitación en Análisis

Rápido del mercado (ARM), junto con otros 10 o 15 empresarios. El manual está diseñado para
que Ud. pueda seguir el curso sin asistir a clase en caso de que no tenga la oportunidad de
llevar un curso de ARM. Este manual asume que Ud. tenga ciertos conocimientos de escritura.
Si no es el caso, trate de buscar a alguien que le pueda ayudar a escribir sus respuestas. Es útil

tener un registro de sus respuestas, y cuando tenga que entrevistar a las personas en el
mercado es importante que haga un registro por escrito de sus respuestas. 44


Plan de Negocios para PYME's 45

I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas

I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión
empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas
a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el
módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de
negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo
de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar
el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de
planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes

Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento

Instrumento Instrumento táctico Instrumento de acción
estratégico Módulo 4 Módulo 1
Módulo 3

Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,
misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.


Determina la política de Las formas de organización y Se selecciona y actúa sobre algunos 46
alianzas en función de las formas de cooperación y campos o áreas para obtener
los objetivos lucha en el mercado que resultados inmediatos
permiten dirigir las Puede ser una aplicación específica del
operaciones de la empresa. plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos áreas del
negocio. No necesariamente se trata
de una intervención global.

Está centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella,
visión, misión, período, como organiza sus aprovecha las oportunidades,
propósitos y los planes fuerzas y como las financia. selecciona los pasos a realizar en forma
de largo plazo para El "business plan" atiende el inmediata.
conseguir los objetivos campo de maniobras, las Puede cambiar de un momento a otro.
operaciones. Cambia más
rápido que el plan
estratégico

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que
establece:
 La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un
período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios
es como "un automóvil sin dirección".
 Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia
empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas
personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a
que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que
pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o
incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso
y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma
permanente.
 Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar
de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos,
medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el
aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y
optimizar los resultados.
 El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a
ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear,
ejecutar y evaluar operaciones.

 Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que
traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y 47
los resultados a obtener.
 En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios
se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como
franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar
adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende
de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del
período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser
diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
 Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable
antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por
un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
 Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del
directorio o el dueño.
 Proponer la generación de una nueva empresa.
 Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
 Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
 Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de
fondos.
 Para promover fusiones, adquisiciones.
 Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o
distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea
se cumpla.
 Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que
no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe
evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en
servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que
la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
 El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios
comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto
clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en
función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la
forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea
el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego
sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el
consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño
y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para
trabajar en este asunto.
 Se recomienda el trabajo asociativo.
 Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico
promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos,
comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a
continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han
abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El

entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le
permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea. 48
 Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un
consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que
sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.
 Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta
tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con
disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
 En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
 Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as)
hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de
negocios.
 Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se
mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una
tabla de proporción de la inversión en función de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una
menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario
a cubrir y utilizar menos variables.
 Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar
para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos
limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a
tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres
años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No
puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea
dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa
en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área
determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
 Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12
empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo
cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países
existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los
costos a las empresas.
 Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y
con su personal
 Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de
los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados
con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para
obtener el mayor aporte de su personal.
 De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el
tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede
ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo.
Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a
producción, a dirección, a finanzas.
 Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la
Plenaria de cada empresa.
 Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y
desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente
a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.

 Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se
puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un 49
taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y
el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen
resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción
que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por
empresa.
 Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a
la preparación de la empresa y el camino que se trace:
 En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los
informes de las partes del plan, debido a que las secciones
correspondientes de la empresa los preparan en forma regular
(encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación
corriente);
 dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
 más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas
y entrevistas a una muestra;
 más de un año para empresas que van a realizar una considerable
inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que
deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben
responder armónicamente para conseguir determinados resultados.
 En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se
requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación
necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
 Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un
bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la
base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar,
cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará
mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos
simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa
tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una
situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente
calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
 El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no
está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y
utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento.
Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base.
Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las
dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal
cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en
ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de
evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios
es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se
requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza,
de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar
en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.

 Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio
es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen 50
aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para
dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus
propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan
socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos
preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de
fondos.
 Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios
demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor
preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha
contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más
importantes.
 Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que
empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa
del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de
la empresa.

Ciclo vital(2) Nombre del Objetivo de la Variable clave
Plan empresa

Inicio De Entrar al mercado Participación en el
lanzamiento mercado

Formar una Atraer una PYME o Retorno de la inversión
nueva una corporación de la PYME o la
empresa corporación

Crecimiento De monitoreo Mayor Participación en el
participación en mercado.
mercado y Productividad
rentabilidad

Para comprar Valorar la empresa Valor actual neto y
o vender valor de la marca
acciones

Madurez De monitoreo Chequeo de Participación en el
mercado. Aumento mercado.
de rentabilidad Productividad


Para comprar Valorar la empresa Valor actual neto y 51
o vender Valor de la marca
acciones

Declinación Para vender Valorar la empresa Valor actual neto y
acciones valor de la marca

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo
Descripción del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y producción del bien o servicio
Dirección y organización de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero
en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para
uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este
plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia:
Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido
hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro
meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento
empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año
2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que
para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte
requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a
su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos
empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado,
producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría
y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren
diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y

otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes. 52
Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios.
Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y
resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se
aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de
oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de
consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es
necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva,
socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo",
experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de
líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus
15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades
comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación
"Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento
de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy
conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con
productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la
empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones
para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente.
Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta
enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la
operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de
licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las
primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está
solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres
equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de
nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro
países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las
principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un
análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como
anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si
bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la
inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable
explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las
53
preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso
resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego
organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No
todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que
usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad.
Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como
probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio
PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a
"vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o
relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren
más trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo
obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se
presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o
de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es
preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en
ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las

operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna
54
directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para
repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los
accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la
cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su
equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que
hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan
excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán
hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse
modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en
productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografía
American Express Creating an effective business plan

Business plan Sample plans illustrate required content
components

Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.
Desarrollo de emprendedores. Un plan para la
creación de empresas. Interamericana de México,
S.A. de C.V.

Finch, Brian.Kogan "30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
1999 Ediciones Granica, S.A.
Barcelona

Quicken What can a business plan do for you

Small Business El plan de negocios- SBA (en español)
Administration

Terragno, Danila y "Como armar un Plan de negocios" (Mercado /
Lecuona, María Laura DINERO). DINERO es una publicación del
Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, ¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo?


Karen Universidad del Pacífico, Perú 55
1999


El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un
asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a
iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las
razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción
de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las
preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a
oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir
diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten
reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

¿Cómo puede ¿Cuál es la fuerza de
explotarse ese interés ese argumento hoy?
Motivación en beneficio de los (Si se trata de una
clientes y de la empresa en funciones
empresa? llene la columna)

1. Quiere hacer lo
mismo que hacía
antes pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo

2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando un
producto o
servicio

3. No existe un
negocio similar,
quiere generar
una nueva
actividad

4. Crear un espacio
para el desarrollo

de su habilidad,
56
ideas, iniciativa,
experiencia,
potencialidad

5. Independencia
económica,
compara su sueldo
fijo con
potencialidad de
ganancias
superiores

6. Otros argumentos

Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los Detalle
emprendedores

1. ¿Soy una persona con
iniciativa?

2. ¿Soy una persona con
capacidad de empatía?

3. ¿Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?

4. ¿Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presión?

5. ¿Qué es lo que me gusta
hacer con mi tiempo?

6. ¿Qué habilidades
técnicas he aprendido o
desarrollado?

7. ¿Qué dicen otras
personas acerca de lo
que hago bien?

8. ¿Cómo afectará el
negocio a mi familia?

¿Tengo apoyo de mi
57
familia?

9. ¿Cuánto tiempo tengo
para administrar un
negocio exitoso?

10. ¿Tengo pasatiempos
favoritos o intereses que
son comercializables?

11. Otros

Preguntas Respuestas

1. ¿En qué consiste, cómo se
define el negocio que le
interesa empezar o que se está
desarrollando ya?

2. ¿Es práctica la idea, realmente
satisface una necesidad?

3. ¿Cuál es la visión de la
empresa? ¿En que quiere
convertirse o ser?

4. ¿Cuál es la misión, cómo va a
hacer o hace el negocio?

5. ¿Qué habilidades y experiencia
trae usted o sus socios al
negocio?

6. ¿Qué características debe tener
el personal y cómo conseguir al
mejor equipo?

7. ¿Cómo capacitar al personal?

8. ¿Qué servicios o productos se
ofrece?

9. ¿A qué sector del mercado 58
estarán dirigidos los servicios o
productos? Tipos de clientes

10. ¿Quiénes conforman la
competencia del negocio?

11. ¿Cuál es la ventaja del negocio
sobre otras empresas
existentes?

12. ¿La empresa puede
proporcionar un servicio de
mejor calidad?

13. ¿ Que espacio del mercado se
atiende actualmente? ¿Qué
espacio se piensa ocupar?

14. ¿Se puede crear demanda para
este negocio?

15. ¿Quiénes deben ser los
proveedores deseables en
calidad y precio?

16. ¿Tienen interés los
proveedores en trabajar con la
empresa?

17. ¿Con qué actores del sistema
financiero se debe trabajar?

18. ¿Cuál será o es adecuada la
actual estructura legal?

19. ¿Cómo se debe organizar la
base de datos de clientes
potenciales del negocio?

20. ¿Qué cobertura de seguro se
tiene o se necesita?

21. ¿Qué equipos o suministros se
requiere?

22. ¿Cómo se remunerará a los 59
socios que trabajan en la
empresa?

23. ¿Cuáles son los recursos de
inicio con los que se cuenta o el
actual capital de trabajo y
solvencia de la empresa?

24. ¿Qué financiamiento
necesitará?

25. ¿Dónde se ubicará el negocio o
debe reubicarse?

26. ¿Qué nombre se le dará al
negocio? (en el caso de negocio
de inicio)

1. ¿Cuáles son los valores
formales del producto?
¿Tiene o tendrá marca
registrada, licencias u otros?

2. ¿Cuáles son los valores
agregados que incluirán sus
productos?

3. ¿Cuál es la contribución a las
ventas que se estima por
producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5

4. ¿Cuál es el tamaño del
mercado?

5. ¿Cuáles son las tendencias
del mercado donde se dirige?

6. ¿Cómo segmentará su

mercado? Por nivel de
60
ingresos, edad, género,
consumo final e industrial y
otros

7. ¿Cómo conseguirá que sus
productos y la marca tengan
un espacio en las decisiones
de sus clientes?
Posicionamiento del
mercado

8. ¿Cuál es el estimado de
ventas a un año? ¿al segundo
año?
¿a tres años?

9. ¿Cuáles serán o son sus
competidores directos?(3)

10. ¿Existen competidores
indirectos? Empresas que
pueden ofrecer productos
sustitutos.

11. ¿Existen competidores
potenciales? (empresas que
podrían entrar en su
mercado a mediano plazo del
extranjero o nacionales que
hoy no están compitiendo)

12. Características de los
productos de sus principales
competidores:
Descripción de sus productos
Marca
Reconocimiento en el
mercado
Segmentación
Servicios agregados (post
venta y valores aumentados
en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos

Proveedores
61

Estrategia y Plan de Mercadeo
1. ¿Qué estrategia usará en forma
predominante?
Diferenciación de producto
(centrado en valores formales y
aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el
costo más competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de
mercado nuevo)

2. Factores críticos de éxito(4)
(Describa los que correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetración
tasa de retención de clientes
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros

3. Método de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

4. Promoción
Edición de catálogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicación
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

5. Distribución
Colocaciones por lugar o espacio
físico

Colocaciones por tipo de cliente
62

1. ¿Cuál es el estado del desarrollo
de los productos o servicios que
se van a ofertar?

2. ¿Cuáles son las tareas de
desarrollo de productos
pendiente a corto, mediano y
largo plazo?

3. ¿Está resuelto el proceso de
producción que se va a seguir?

4. Describa el proceso de
producción del bien o servicio

5. ¿Están identificados los "cuellos
de botella" del proceso?

6. ¿Se requiere adquirir nueva
tecnología? ¿Qué tipo de
tecnología?

7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a
dibujo simple del área que este documento
requiere ocupar la planta o la
oficina del negocio

8. ¿Cuáles son los requisitos del
tipo de personal que se va a
emplear?

9. ¿Se tiene previsto el mecanismo
de reclutamiento del personal?

10. ¿Qué método de control de
calidad se va a utilizar?

11. ¿Qué garantías ofrece el
método a utilizar

63
1. Porcentaje de acciones o de la
propiedad de la empresa

2. 6 líneas para describir en forma
breve las características de los
dueños

3. 6 líneas sobre los directores

4. Descripción del organigrama
básico

5. ¿Quién dirigirá la empresa?

6. Descripción de las
características de los principales
ejecutivos y asesores (anexar
curriculum)

7. Servicios externos que
contratará la empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar
1. ¿Cuál es el costo de
desarrollo de los productos
que se requiere?

2. Registros legales (inscripción,
licencias de funcionamiento
y de marca)

3. Activos fijos (maquinaria y
equipos, instalaciones,
inmuebles)

4. ¿Cuál es el costo de la
selección, capacitación y
entrenamiento de personal
que se requiere invertir?

5. Capital de trabajo (insumos,
operaciones, creación de

inventarios mínimos,
64
funcionamiento de oficina)

6. Investigación de mercado,
gastos de promoción y
distribución

7. Otras inversiones

8. ¿Cuáles son los requisitos
totales del capital que será
necesario invertir?

Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos Se adjunta

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3
Se adjunta
años

3. Punto de equilibrio de la empresa

4. Flujo de dinero en efectivo

5. Período en que se recuperará la inversión

6. Valor actual neto

7. Tasa interna de retorno

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se
modifiquen los supuestos sobre variables controlables o
no controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos
riesgos

10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco

11. Petición y devolución del financiamiento

12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del
patrimonio de la empresa?

Proveniente de accionistas
65
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política
de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de
redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se
usan desde la microempresa.
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas,
Venezuela.
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo
armar un plan de negocios. Obra citada, parte II.
(4)
Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

Programa de Formación de Consultores Empresariales
Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y
Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001


II.2.- Plan de Negocios para PYME's 66

A.- INTRODUCCIÓN

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La
empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el
módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los
planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de
plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada
situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una
breve diferenciación entre estos tres tipos de planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes

Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento

Instrumento Instrumento táctico Instrumento de acción
estratégico Módulo 4 Módulo 1
Módulo 3

Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,
misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.

Determina la política de Las formas de organización y Se selecciona y actúa sobre algunos
alianzas en función de las formas de cooperación y campos o áreas para obtener
los objetivos lucha en el mercado que resultados inmediatos
permiten dirigir las Puede ser una aplicación específica del
operaciones de la empresa. plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos áreas del
negocio. No necesariamente se trata
de una intervención global.

Está centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella,
visión, misión, período, como organiza sus aprovecha las oportunidades,
propósitos y los planes fuerzas y como las financia. selecciona los pasos a realizar en forma
de largo plazo para El "business plan" atiende el inmediata.
conseguir los objetivos campo de maniobras, las Puede cambiar de un momento a otro.
operaciones. Cambia más
rápido que el plan
estratégico

B.- ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?
67

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que
establece:
 La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un
período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios
es como "un automóvil sin dirección".
 Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia
empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas
personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a
que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que
pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o
incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso
y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma
permanente.
 Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar
de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos,
medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el
aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y
optimizar los resultados.
 El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a
ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear,
ejecutar y evaluar operaciones.
 Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que
traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y
los resultados a obtener.
 En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios
se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como
franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar
adelante un negocio.

2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende
de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del
período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser
diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
 Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable
antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por
un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
 Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del
directorio o el dueño.
 Proponer la generación de una nueva empresa.
 Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
 Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.

 Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de
fondos. 68
 Para promover fusiones, adquisiciones.
 Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o
distribución

3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea
se cumpla.
 Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que
no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe
evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en
servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que
la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
 El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios
comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto
clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en
función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la
forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea
el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego
sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el
consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño
y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para
trabajar en este asunto.
 Se recomienda el trabajo asociativo.
 Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico
promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos,
comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a
continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han
abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El
entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le
permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
 Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un
consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que
sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.
 Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta
tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con
disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
 En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
 Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as)
hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de
negocios.
 Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se
mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una
tabla de proporción de la inversión en función de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una
menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario
a cubrir y utilizar menos variables.

 Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar
para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos 69
limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a
tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres
años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No
puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea
dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa
en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área
determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
 Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12
empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo
cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países
existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los
costos a las empresas.
 Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y
con su personal
 Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de
los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados
con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para
obtener el mayor aporte de su personal.
 De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el
tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede
ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo.
Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a
producción, a dirección, a finanzas.
 Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la
Plenaria de cada empresa.
 Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y
desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente
a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.
 Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se
puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un
taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y
el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen
resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción
que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por
empresa.
 Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a
la preparación de la empresa y el camino que se trace:
 En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los
informes de las partes del plan, debido a que las secciones
correspondientes de la empresa los preparan en forma regular
(encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación
corriente);
 dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
 más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas
y entrevistas a una muestra;
 más de un año para empresas que van a realizar una considerable
inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que

deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben
responder armónicamente para conseguir determinados resultados. 70
 En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se
requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.

4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación
necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
 Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un
bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la
base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar,
cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará
mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos
simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa
tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una
situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente
calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
 El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no
está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y
utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento.
Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base.
Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las
dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal
cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en
ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de
evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios
es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se
requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza,
de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar
en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
 Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio
es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen
aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para
dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus
propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan
socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos
preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de
fondos.
 Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios
demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor
preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha
contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más
importantes.
 Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que
empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa

del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de 71
la empresa.

(2)
Ciclo vital Nombre del Plan Objetivo de la empresa Variable clave

Inicio De lanzamiento Entrar al mercado Participación en el mercado

Formar una nueva Atraer una PYME o una Retorno de la inversión de la
empresa corporación PYME o la corporación

Crecimiento De monitoreo Mayor participación en Participación en el mercado.
mercado y rentabilidad Productividad

Para comprar o Valorar la empresa Valor actual neto y valor de
vender acciones la marca

Madurez De monitoreo Chequeo de mercado. Participación en el mercado.
Aumento de Productividad
rentabilidad

Para comprar o Valorar la empresa Valor actual neto y Valor de
vender acciones la marca

Declinación Para vender Valorar la empresa Valor actual neto y valor de
acciones la marca

C.- Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo
Descripción del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y producción del bien o servicio
Dirección y organización de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

1.- Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el
texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios
interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia:
Liderar S.A. 72

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido
hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro
meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial
que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de
Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de
500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión
modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su
personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que
necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se
impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En
función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y
software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles
de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna
empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros
competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma
independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de
aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que
resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia
los servicios de nuestro surtido registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio
fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto
internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes
conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en
esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido
con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han
encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas
dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro
Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así
como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área
de comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer
mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente
estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas
en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y
a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los
primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están

comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero
73
del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se
suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado
las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando
permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito
latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7
países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera
que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el
terreno de las PYMEs.

2.- Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis
previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un
ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se
incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible"
que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas
características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas
que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las
preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que
pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen
necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los
recursos con los que cuenta.

3.- Mercadeo (ver tratamiento en el capítulo I)

4.- Desarrollo y producción del bien o servicio (ver tratamiento en el capítulo I)

5.- Dirección y organización de la empresa (ver tratamiento en el capítulo I)

6.- Finanzas (ver tratamiento en el capítulo I)

D.- Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro
del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs 74
o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a
"vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla,
aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se
concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a
usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten
opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia.
Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la
fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún
caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la
empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y
discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas
potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está
concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo
principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad
el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por
personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que
es el espacio donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones
en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios,
nuevos mercados de industrias.

Bibliografía
American Express Creating an effective business plan

Business plan components Sample plans illustrate required content

Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de
Mc Graw- Hill emprendedores. Un plan para la creación de empresas.
Interamericana de México, S.A. de C.V.

"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, 75
Finch, Brian.Kogan 1999
Ediciones Granica, S.A. Barcelona

Quicken What can a business plan do for you

Small Business Administration El plan de negocios- SBA (en español)

"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO).
Terragno, Danila y Lecuona, María
DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto.
Laura Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo?
Weinberger Villarán, Karen 1999
Universidad del Pacífico, Perú

Anexos

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis
interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del
ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la
agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las
dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a
oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la
suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a
desarrollar su negocio.

¿Cuál es la fuerza de ese
¿Cómo puede explotarse ese
argumento hoy? (Si se trata de
Motivación interés en beneficio de los
una empresa en funciones llene
clientes y de la empresa?
la columna)

1. Quiere hacer lo mismo
que hacía antes pero
en un espacio propio,
acumulando su trabajo

2. Quiere hacer lo mismo
pero especializando un
producto o servicio

3. No existe un negocio
similar, quiere generar 76
una nueva actividad

4. Crear un espacio para
el desarrollo de su
habilidad, ideas,
iniciativa, experiencia,
potencialidad

5. Independencia
económica, compara
su sueldo fijo con
potencialidad de
ganancias superiores

6. Otros argumentos

Talentos
Intereses y talentos del empresario o los
Detalle
emprendedores

1. ¿Soy una persona con iniciativa?

2. ¿Soy una persona con capacidad
de empatía?

3. ¿Estoy acostumbrado a tomar
decisiones?

4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar
bajo presión?

5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con
mi tiempo?

6. ¿Qué habilidades técnicas he
aprendido o desarrollado?

7. ¿Qué dicen otras personas acerca
de lo que hago bien?

8. ¿Cómo afectará el negocio a mi
familia? ¿Tengo apoyo de mi
familia?

9. ¿Cuánto tiempo tengo para
administrar un negocio exitoso?

10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o
intereses que son
comercializables?

11. Otros

77

Preguntas Respuestas

1. ¿En qué consiste, cómo se define el
negocio que le interesa empezar o que se
está desarrollando ya?

2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface
una necesidad?

3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que
quiere convertirse o ser?

4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace
el negocio?

5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o
sus socios al negocio?

6. ¿Qué características debe tener el personal
y cómo conseguir al mejor equipo?

7. ¿Cómo capacitar al personal?

8. ¿Qué servicios o productos se ofrece?

9. ¿A qué sector del mercado estarán
dirigidos los servicios o productos? Tipos de
clientes

10. ¿Quiénes conforman la competencia del
negocio?

11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras
empresas existentes?

12. ¿La empresa puede proporcionar un
servicio de mejor calidad?

13. ¿ Que espacio del mercado se atiende
actualmente? ¿Qué espacio se piensa
ocupar?

14. ¿Se puede crear demanda para este
negocio?

15. ¿Quiénes deben ser los proveedores
deseables en calidad y precio?

16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar
con la empresa?

17. ¿Con qué actores del sistema financiero se
debe trabajar? 78

18. ¿Cuál será o es adecuada la actual
estructura legal?

19. ¿Cómo se debe organizar la base de datos
de clientes potenciales del negocio?

20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se
necesita?

21. ¿Qué equipos o suministros se requiere?

22. ¿Cómo se remunerará a los socios que
trabajan en la empresa?

23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los
que se cuenta o el actual capital de trabajo
y solvencia de la empresa?

24. ¿Qué financiamiento necesitará?

25. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe
reubicarse?

26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el
caso de negocio de inicio)


1. ¿Cuáles son los valores formales del
producto? ¿Tiene o tendrá marca
registrada, licencias u otros?

2. ¿Cuáles son los valores agregados que
incluirán sus productos?

3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que
se estima por producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5

4. ¿Cuál es el tamaño del mercado?

5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado
donde se dirige?

6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por
nivel de ingresos, edad, género, 79
consumo final e industrial y otros

7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y
la marca tengan un espacio en las
decisiones de sus clientes?
Posicionamiento del mercado

8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un
año? ¿al segundo año?
¿a tres años?

9. ¿Cuáles serán o son sus competidores
directos?(3)

10. ¿Existen competidores indirectos?
Empresas que pueden ofrecer
productos sustitutos.

11. ¿Existen competidores potenciales?
(empresas que podrían entrar en su
mercado a mediano plazo del extranjero
o nacionales que hoy no están
compitiendo)

12. Características de los productos de sus
principales competidores:
Descripción de sus productos
Marca
Reconocimiento en el mercado
Segmentación
Servicios agregados (post venta y
valores aumentados en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos
Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo

1. ¿Qué estrategia usará en forma
predominante?
Diferenciación de producto (centrado en
valores formales y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el costo más
competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de mercado
nuevo)

2. Factores críticos de éxito(4)
(Describa los que correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos

tasa de penetración
tasa de retención de clientes 80
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros

3. Método de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

4. Promoción
Edición de catálogo, brochure, carpeta
Publicidad en medios de comunicación
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

5. Distribución
Colocaciones por lugar o espacio físico
Colocaciones por tipo de cliente


1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los
productos o servicios que se van a ofertar?

2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de
productos pendiente a corto, mediano y
largo plazo?

3. ¿Está resuelto el proceso de producción que
se va a seguir?

4. Describa el proceso de producción del bien o
servicio

5. ¿Están identificados los "cuellos de botella"
del proceso?

6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología?
¿Qué tipo de tecnología?

7. Adjunte a este documento un dibujo simple Dibujo simple que se adjunta a este
del área que requiere ocupar la planta o la documento
oficina del negocio

8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de

personal que se va a emplear?
81
9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de
reclutamiento del personal?

10. ¿Qué método de control de calidad se va a
utilizar?

11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar


1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de
la empresa

2. 6 líneas para describir en forma breve las
características de los dueños

3. 6 líneas sobre los directores

4. Descripción del organigrama básico

5. ¿Quién dirigirá la empresa?

6. Descripción de las características de los
principales ejecutivos y asesores (anexar
curriculum)

7. Servicios externos que contratará la
empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los
productos que se requiere?

2. Registros legales (inscripción, licencias
de funcionamiento y de marca)

3. Activos fijos (maquinaria y equipos,
instalaciones, inmuebles)

4. ¿Cuál es el costo de la selección,
capacitación y entrenamiento de

personal que se requiere invertir?
82
5. Capital de trabajo (insumos,
operaciones, creación de inventarios
mínimos, funcionamiento de oficina)

6. Investigación de mercado, gastos de
promoción y distribución

7. Otras inversiones

8. ¿Cuáles son los requisitos totales del
capital que será necesario invertir?

Plan financiero

1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos Se adjunta

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años Se adjunta

3. Punto de equilibrio de la empresa

4. Flujo de dinero en efectivo

5. Período en que se recuperará la inversión

6. Valor actual neto

7. Tasa interna de retorno

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos
sobre variables controlables o no controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos

10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco

11. Petición y devolución del financiamiento

12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de
herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son

herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación 83
del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra
citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

Programa de Formación de Consultores Empresariales
Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

Técnicas Microempresas

Técnicas

1


El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la
primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en
práctica en el año 1938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma de vida
norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster´s International Dictionary,
definiéndose como: "La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas
busca la solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma
espontánea por sus integrantes".

Desde esos días de la pre - guerra cuando Osborn practicó el "Brainstorming" en su propia
empresa, se han realizado amplias inversiones de la técnica y los principios que la apoyan en
varias universidades norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of
Technology, y esta técnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de la
mayoría de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento creativo.

En una sesión de "Brainstorming" se juntan varias personas, el líder o el presidente expresa el
problema a tratarse y todos aportan sugerencias sobre cómo resolverlo. Todas las ideas son
anotadas para su posterior evaluación. No se permite crítica o discusión alguna durante la
sesión.

La prohibición de toda crítica durante la sesión es la regla primordial para la aplicación de esta
2
técnica. La necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluación fue uno de los
discernimientos más brillantes de Osborn. El había asistido a demasiadas reuniones de
negocios y conferencias como para no haberse fijado en que sólo faltaba que un individuo
hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede hacer", o "Nos
costará el cielo", o "No funcionará". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una
burla o una mirada fría. Osborn notó que estas reacciones inhibían fuertemente la producción
de ideas, y que la mayoría de la gente que asistía a las reuniones prefería guardar silencio y no
exponerse.

Por lo tanto, Osborn concluyó en que se debía realizar una reunión con el propósito exclusivo
de generar ideas y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas.

Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se había
realizado durante más de 400 años en la India como parte de una técnica aplicada por
maestros hindúes que trabajan con grupos religiosos. No se realizaba ninguna discusión o
crítica durante sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores del
mismo grupo.

Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas fluyen rápidamente, como se ha
comprobado una y otra vez. Varias razones explican este fenómeno, más allá de la
desinhibición que provoca la ausencia de la crítica.

En primer lugar, el poder de la asociación es una corriente de doble vía. Cuando un integrante
del panel dice en voz alta, automáticamente remueve su propia imaginación, fomentando la
producción de otras ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros


integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas.

Como dijo muy gráficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminará toda una
cantidad de ideas ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenómeno también ha
sido descrito como una reacción en cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas
desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a
dedo". Una organización analizó la fertilización cruzada que ocurrió en 88 sesiones de
"Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas producidas podían
identificarse como "hitch-hikes".

Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la
competencia aumenta la performance del trabajo mental en un 50% o más.

Un tercer estímulo es el incentivo conocido por los sicólogos como el "refuerzo". El Dr. B. F.
Skinner de la Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseñanza mediante
máquinas, considera que este estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los
educadores están de acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho más efectivo cuando
las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la forma de una corroboración
inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias con
receptividad. Aplicar la evaluación constituye un "refuerzo positivo", mientras la crítica
prematura, como suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo

3
negativo".

Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"

Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, sólo los
que requieren la búsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo
dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben
dividirse en unidades más pequeñas para que el panel los trate uno por uno.

Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la búsqueda de
un nombre para un nuevo producto, un color, una canción, un libro o una obra teatral, o la
generación de ideas para la comercialización de un producto, la invención de nuevos envases
para un artículo o la formación de conceptos promocionales para un producto.

En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría abrir una sucursal en Escocia" es el
tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".

Integración del Panel

Se ha experimentado ampliamente con el número de panelistas en los ejercicios de
"Brainstorming". Una de las sesiones más grandes realizadas contó con la participación de 200
directores de capacitación que trabajan con organismos federales de los Estados Unidos. Este
grupo enorme produjo más de 100 ideas prometedoras en menos de treinta minutos. Sin
embargo, hay consenso de opinión, incluyendo la de Alex Osborn, que es mejor favorecer la
división de grupos grandes en paneles más chicos, y se considera un panel de doce personas


como el ideal.

No hay reglas sobre quién debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles
constituidos totalmente por personas que participan por primera vez en esta técnica, como los
compuestos por gente experimentada en ella, han tenido buenos resultados. La presencia de
la gerencia superior a menudo inhibe la producción de ideas entre otros panelistas, pero no
siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de General
Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los
niveles.

Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente relevante para
mujeres, obviamente debería incluirse en la sesión un buen porcentaje de mujeres. También
es útil incluir algunas personas de iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan
pronto se indique el problema. Una vez que esté encaminada la sesión, empero, se debe
cuidar de que estos pensadores rápidos no dominen la sesión.

No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la
empresa. Nada podría estar más lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo,
excesivamente familiarizado con las habituales conferencias no creativas, es el peor
participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no está acostumbrado a expresar
libremente sus ideas y se le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a muchas

4
personas de negocios les resulta difícil aceptar la idea de soltar la imaginación creativa,
librándola del juicio.

Duración de la sesión

Se han realizado muchos experimentos para determinar la duración de la sesión de
"Brainstorming". El Dr. Sidney J. Parnes, a quien Osborn consideró la persona más
experimentada en la conducción de estas sesiones, estima que la sesión ideal dura entre 45 y
80 minutos.

Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas más adelante en la sesión, y ésta es
demasiada corta, es posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork
encontró, al tratar mediante "Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en
el estado norteamericano de Georgia, que en los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas,
y en los próximos 15 minutos se lograron 56.

La segunda tanda de ideas por lo general no sólo es más generosa, son también más original y
con mayor potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar más profundamente una
vez que se han sacado a luz las respuestas más obvias para el problema.

Las Reglas Básicas

Las cuatro reglas básicas del "Brainstorming" son :

1. No se permite la crítica. Todo comentario, crítica y discusión de las ideas expresadas debe


postergarse para después de la sesión.

2. Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la idea, mejor. Como decía Osborn, "es
más fácil domar que inventar".

3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las últimas
cincuenta ideas generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta.

4. Se fomenta la combinación y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus
propias sugerencias, a los panelistas se les debe animar para que sugieran cómo mejorar las
ideas de otros o cómo combinar dos o más ideas en una mejor. Como ya se señaló, estas
"ideas de segunda generación" son conocidas como "hitch-hikes".

El espíritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotación de todas las ideas, no
debe haber nada formal en estas sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espíritu
de juego, con mucha rivalidad, como también con ánimo, amabilidad y una informalidad
general. No debe interpretarse como un proceso inflexible, aparte de las cuatro reglas
indicadas anteriormente y la anotación de cada idea.

El procedimiento
5
Según el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una
vez convocada la reunión, el presidente debe proceder como sigue:

1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el líder deberá
ofrecerles una orientación completa de los principios, reglas y procedimientos de la
técnica. Esta presentación debe durar unos 30 minutos y puede apoyarse en gráficas,
diapositivas u otras ayudas visuales.
2. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el pizarrón.
3. Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente
pedirá sugerencias, reconociendo rápidamente a quiénes levante la mano para
significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se levanta tantas manos que el
presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una
idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitirá a los panelistas
leer la lista completa de ideas que hayan traído a la sesión.
4. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas
las ideas numerándolas en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra
por palabra, sino en la forma más concisa y clara posible.
5. Si se enlentece el flujo de ideas, el líder del panel debe ofrecer algunas ideas propias,
como ya se señaló, y fomentar la participación de los panelistas, dándoles pistas. Por
ejemplo, podría preguntar "¿Qué otras características se podrían agregar?" o "¿Qué
otras ideas sugiere ésto?".
6. El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna anterior.
Estas ideas "hitch-hike" son tan valiosas que se les debe pedir a los panelistas
chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea de este tipo para ofrecer. Si
se levantan varias manos a la vez, el líder debe dar prioridad a los panelistas que
chasqueen los dedos.


7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las
propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que
les toque el turno.
8. Al aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un poco para exprimir las
últimas ideas del grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos sólo diez más", o
"Generemos cada uno sólo una idea más".

Si, mirando los apuntes del secretario, el líder viera que hay 98 ideas en la lista, podría animar
a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, ¡vamos a pasar las cien!".

Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus
esfuerzos y dar por terminada la reunión.

Después del aluvión

En algunas empresas, a las 24 horas después de la reunión de "Brainstorming" el presidente
llama por teléfono a cada uno de los penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna
otra idea. En estos casos, las ideas de último momento se agregan más tarde, como se
señalará a continuación.

Después de la sesión, el secretario pasa a máquina las ideas, a triple espacio, en el orden en
que fueron apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada
idea esté en la forma más clara y concisa posible. Luego las clasifica por categorías lógicas, 6
generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente.

A continuación se envía la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver
todas las ideas expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les
halla ocurrido después de la reunión.

Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan
las ideas más prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quién debería
hacer esa elección final. Una, liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of
Techology, una de las principales autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento
creativo, opina firmemente que el mismo panel que generó las ideas debe evaluarlas. Alex
Osborn, en cambio sostenía que "por lo general es conveniente que la evaluación final sea
realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden o
no ser el grupo que hizo el "Brainstorming". Los dos pensadores están de acuerdo en la
necesidad de informarles a los penalistas de la determinación respecto de sus ideas.


Lo desarrolló el Dr. K. Ishikawa en 1960 en Japón, al darse cuenta que el resultado de un
proceso no era predecible a menos que se considerara los factores causales de este proceso y
como interaccionaban. Identificando las variables o causas que intervenían en el proceso, se
podía comprender el efecto que podría resultar de modificar algunos de estos factores o
causas.

El diagrama tiene dos secciones:

1. En la primera sección se ordenan todos los factores causales que influyen en un
determinado efecto. Está constituida por una flecha principal horizontal hacia la que
convergen otras flechas en forma diagonal, como ramas del tronco principal. Sobre
estas convergen otras flechas más pequeñas, o subramas. Para agrupar en ciertas
categorías los grupos de causas o factores principales, se coloca el nombre en el
comienzo de las flechas diagonales que llegan a la flecha central.

Estas categorías se acostumbra designarlas por las "6 M's" que serían las siguientes:

o Miembros de la organización
o
o
Materiales
Métodos
7
o Maquinarias y equipos
o Medioambiente
o Misceláneos
2. Para comenzar a identificar los factores causales para formar este diagrama, hay que
tener claro el problema y es frecuente que los participantes del equipo que van a
emplear esta herramienta, comiencen con una sesión de BRAINSTORMING, para
identificar el problema, y después otra sección que les sirve para anotar los diferentes
factores causales del problema.

Una vez identificadas las causas, hay que agruparlas por categorías, empleando la 6 M's (o
cinco o cuatro u otras), las que pueden ampliarse o modificarse, según sea necesario.

Hay que asegurarse que todos los participantes comprenden cada causa en el momento en
que se apuntaba en el diagrama.

Es bueno utilizar las seis preguntas básicas:

¿Por qué?

¿Qué?

¿Dónde?

¿Cuándo?


¿Quién?

¿Cómo?

Si una categoría de causas empieza a predominar, sería preferible presentarla como un
diagrama de causa - efecto separad

8


El Diagrama de Gantt consiste en una matriz de doble entrada en la que se anotan en las
líneas, las diferentes actividades que componen un programa o un proyecto y en las columnas,
el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades.

Una barra horizontal frente a cada actividad, representa el período de duración de la misma.
La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, señalando la fecha de inicio y la fecha de
finalización de la actividad.

Proceso de construcción del Diagrama de Gantt

Listado y ordenamiento de actividades.

El primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas según han de ser 9
ejecutadas.

Estimación del tiempo de duración de cada actividad.

Deberá estimarse el período que lleva cada actividad para su realización. Como la ejecución de
las actividades incluye dos variables estrechamente ligadas: tiempo y recursos, se debe tener
presente la real disponibilidad de recursos humanos, materiales, financieros, etc. y la
posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto; por lo que se estaría construyendo
un calendario operativo.

Construcción del gráfico.

En este tercer paso la tarea principal es la construcción del gráfico teniendo presente el
calendario operativo, construyendo barras horizontales cuya longitud representa la duración
en el tiempo de cada actividad indicada.

La mínima unidad de tiempo en este gráfico es la semana.


Tiempo
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Actividades

Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas

10


Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos explicativos, se
ubican en distintos planos de la realidad.

El problema se describe en términos de sus principales indicadores que se ubican dentro de la
columna correspondiente.

El plano causal más inmediato al problema es el de los hechos o de las causas fácticas, que son
aquellas circunstancias que pertenecen al devenir de los hechos y que contribuyen a producir
el problema.

Por detrás de este plano fáctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas, observables
por el analista.

Dicho plano comprende los recursos físicos, institucionales, valores, creencias, costumbres,
normas y otras estructuras que condicionan el devenir de los hechos y que tienen mayor
estabilidad que éstos en la sociedad.

Por último existe un plano de estructuras latentes o estructuras básicas o fundantes de la
organización social, que determinan las características del plano de las estructuras manifiestas 11
anteriormente mencionadas.

A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de éstas a las latentes,
avanzamos hacia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto más difíciles de modificar.

Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general más fáciles de
lograr, pero su duración es efímera en tanto se mantengan las estructuras que los condicionan.

Estructuras Descripción del
Estructuras Básicas Hechos
Manifiestas Problema

Ref.: Matus, Carlos 1985, 1987, Castellanos, Pedro Luis 1987


Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o
externos de programas y proyectos.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la
que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o
proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada
para poder sortearla.
12
En síntesis:

las fortalezas deben utilizarse
las oportunidades deben aprovecharse
las debilidades deben eliminarse y
las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

(+) (+)

DEBILIDADES AMENAZAS

(-) (-)

Otros artículos en infomipyme.com

Matriz de Análisis FODA


La FODA Sistémica
Guía para realizar un diagnostico FODA en formato pdf.
Ejemplos
o Análisis FODA de las artesanías en San Miguel Chicaj y Rabinal
o Análisis FODA realizado para las Tour Operadoras en Nicaragua en formato
pdf.
o Como usar FODA para el Análisis estratégico de la Microempresas Rurales.

13


Cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente posible una conducta o
situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivió en la realidad. Si en lugar de
evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente la situación, la comprensión
íntima resulta mucho más que profunda y esclarecedora.

Role playing será entonces representar una situación con el objeto de que se torne real,
visible, vivida, de modo que se comprenda mejor por parte de quién o quiénes deben
intervenir en ella en la vida real.

Este objetivo es logrado no sólo por quienes representan los roles, sino por todo el grupo que
actúa como observador participante del proceso.

Por medio de este tipo de actuaciones se despierta el interés, se motiva la participación
espontánea de los/las espectadores/as y, por su propia informalidad y actualidad, se mantiene
la expectativa del grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representación escénica
provoca una vivencia común a todos/as los/las presentes y después de ella es posible discutir
mejor el problema con cierto conocimiento generalizado, puesto que todos han participado de

14
un planteo común.

La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos. Los/las intérpretes representan
posesionándose del rol adjudicado y delimitado previamente, como si la situación fuera
verdadera. Esto requiere, por cierto, alguna habilidad y seguridad.

El problema o situación puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una
reunión de grupo. Debe delimitarse lo que se expondrá y para qué, con toda precisión.

Los/las participantes aportarán todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena a
representar, imaginando la situación, el momento, la conducta de los personajes, etc. Ésto
ayudará al encuadre de la escena y servirá como material para que los/las intérpretes
improvisen un contexto significativo y lo más aproximado posible a la realidad. El grupo
decidirá si desea dar una estructura bien definida a la escenificación o prefiere dejarla librada
en mayor medida a la improvisación de los/las intérpretes

Es muy importante definir el "momento" que ha de representarse, la situación concreta que
interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del caso y de acuerdo a ello decidir qué
personajes se necesitan y qué rol jugará cada uno/a.

Se elegirán los/las intérpretes a los/las que se les darán nombres ficticios lo cual ayuda a
posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del/la intérprete.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la acción, utilizando sólo los
elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas. Todo lo demás puede ser imaginado
con una breve descripción.


Conviene dar a los/las intérpretes unos minutos para colocarse en la situación mental, ponerse
en "su papel", lograr clima y si lo desean explicar someramente cómo proyectan actuar.

El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo
mantendrá una atmósfera propicia siguiendo la acción con interés y participando de ella
emocionalmente. La actitud de los/las espectadores/as suele ser de algún modo "captada" por
los/las intérpretes.

El/la facilitador/a podrá interrumpir la acción cuando considere que se ha logrado suficiente
información o material ilustrativo para proceder a la discusión del problema. El final, no es
importante, como en el teatro y la duración total suele ser de cinco a quince minutos.

El grupo puede designar observadores/as especiales para determinados aspectos: actuación
de cada personaje, hilación del tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc.

En todo el desarrollo de esta técnica será útil la colaboración de un/a facilitador/a que posea
experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.

Comentarios y discusión

Actividad que dirigida por el/la facilitador/a, permite a los/las intérpretes dar sus impresiones,

15
explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción, es decir, qué sintieron al
representar su rol.

Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los/las intérpretes, discute el
desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, etc.

Los/las intérpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre / madre hace de hijo/a y
viceversa), o nuevos/as intérpretes pueden hacerse cargo de los personajes.

Luego, dar tiempo suficiente para lo principal, es decir, las conclusiones sobre el problema
planteado.

Sugerencias

Debe comenzarse por situaciones simples y eligiendo bien los/las intérpretes entre los/las más
seguros/as y habilidosos/as, comunicativos/as y espontáneos/as.

Comenzar con situaciones que den lugar a la hilaridad, con escenas bien estructuradas para
luego derivar en el planteo serio.

Los roles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de sí, apreciadas, que
no puedan verse eventualmente afectadas por el papel.

En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una
escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solución más
adecuada.

Procurar que la escenificación se realice en un lugar bien visible para los/las espectadores/as.


Ventajas

Los seres humanos generalmente poseen un deseo natural de actuar.
La representación de papeles dramatiza la situación analizada.
Compromete en interesa a todos/as, aún a aquellos/as que no representan roles.
El grupo puede analizar los puntos de vista de otras personas.
El grupo puede predecir ciertas reacciones ante diferentes tipos de acciones y de
situaciones.
Es un buen recurso para el análisis de problemas.
Diversas personas pueden mostrar cómo encararían una situación similar.
Es un grupo espontáneo para aplicar una idea a los resultados de una discusión
La representación de papeles destaca sentimientos o actitudes que tal vez no se
manifestarían en las discusiones comunes.

Desventajas

Es más difícil utilizar en forma eficaz el rol playing que otros instrumentos.
Frecuentemente es utilizado inadecuadamente; en algunos casos la discusión o
presentación de casos sería más eficaz.
Es posible que el grupo se detenga más en la representación que en el problema en sí.
El grupo puede desenvolverse de tal modo en esta técnica que evada el tema y/o

16
contenido.
A menos que la representación sea eficaz puede ocurrir que el grupo encare esta
técnica como una manera informal de analizar un problema grave.
Una pregunta directa o un problema colocado en sus justos términos puede ser más
eficaz y llevar menos tiempo.
Si los roles no son bien distribuidos puede ocurrir que las personas que no deseen
intervenir se sientan incómodas.
Algunos/as pueden adoptar una actitud de antagonismo con quien represente un
papel antipático.


Desarrollo:

Se pide a los/las participantes que se dividan en grupos de seis personas. ( En el caso de estar en
un auditorio con asientos que no se pueden mover, tres personas de la fila de adelante se dan
vuelta para formar grupo con las tres que están atrás).

Cada grupo nombra un/a coordinador/a que dirija la discusión y si es necesario a un/a relator/a.

Se plantea una pregunta o un tema de discusión sobre el que cada grupo deberá discutir y llegar
a una conclusión en 6 minutos.

Pasado el tiempo, los/las coordinadores/as o relatores/as informan al plenario el resultado de su
discusión.

Variantes:

Puede modificarse el número de personas por grupo y el tiempo, pero teniendo como máximo
grupos de ocho personas y un tiempo máximo de diez minutos.

Puede también entregarse una hoja a cada grupo para que escriba su conclusión, lo que permite
17
irlas agrupando y ordenando en el plenario.

Recomendaciones:

Esta técnica es muy útil cuando se va a hacer una exposición ante un grupo grande y se quiere
saber las inquietudes que éste tiene sobre el tema en cuestión o para sondear el conocimiento
que se tiene sobre el tema.

Puede utilizarse también para que el grupo formule preguntas después de una exposición.

No debe utilizarse cuando se quiere que los/las mismos/as participantes profundicen en un tema,
porque el tiempo de discusión es breve. Las preguntas o temas en discusión deben ser concretos
y precisos.


Es un instrumento de la planificación que contiene la descripción de una situación futura, junto
con un esquema de los sucesivos eventos que la conforman, desde una situación base a una
futura.

Los escenarios son construidos en un set de imágenes alternativas (usualmente 3 ó 4) y cada
una de ellas corresponde a una combinación interna, coherente, de supuestos basados en
variables explicativas.

El objetivo del método de escenarios es formular conjeturas con mayores fundamentos sobre:

Futuros alternativos
Situaciones futuras para posibles acciones
Consecuencias de las posibles acciones

Para introducir el concepto de escenarios, necesitamos fijar los conceptos de "opción" y de
"variante".

18
Matus llama "opción" a una alternativa de producción social o de cambio situacional, en que
un actor tiene la capacidad o la posibilidad de decidir o de escoger una trayectoria.

Llama "variante" a una alternativa de producción social o de cambio situacional, donde el actor
no tiene la capacidad de decidir o escoger una trayectoria, existiendo la posibilidad de que esa
alternativa esté en control de otro actor o de nadie.

El concepto de opciones y de variantes, es usado en el momento de construcción de viabilidad
para señalar que todo actor social busca reducir sus variantes y aumentar sus opciones.

Es particularmente útil el concepto de variante, en especial aquellas que tienen alta
probabilidad de ocurrir, o aquellas otras que no son probables, pero cuya ocurrencia tendría
un efecto devastador que podría ser mejor si nos tomara prevenidos.

Para estas variantes de peso es que se usan las técnicas de escenarios que consisten, en
síntesis, en preparar una trayectoria basada en un "si" condicional, algo así como reflexionar
acerca de "qué haríamos si..."

Esta técnica es un recurso de cálculo costoso ya que es necesario desarrollar un plan de
contingencia para enfrentar cada escenario que identifiquemos, por eso es frecuente que se
usen muy escasas y a veces una sola variante y que se fije para ella un valor pesimista o de piso
y un valor optimista o de techo. Son escenarios que no necesariamente se espera que se
produzcan, pero sí que cubran una franje en la que exista una probabilidad alta de que la
realidad se desplace.

Ref.:

Godet Michael, 1987, Bezold Clement y Puentes Cristina, OPS 1993

Estudio de Mercado

Estudio de Mercado

Introducción

Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos básicos como son:
¿cuáles son sus objetivos?, ¿qué métodos utilizar?, ¿qué es el análisis de la oferta y la demanda?,
¿cuáles son los métodos de proyección de la oferta y demanda?, ¿cómo determinar el precio de un
servicio?, ¿cómo presentar un estudio de mercado?. A éstas y otras interrogantes se les da
respuesta en este capítulo enfocado al estudio de mercado en la micro, pequeña y mediana
empresa.

Definición

Objetivos del estudio de mercado

El producto del proyecto

Métodos para el estudio de mercado

La oferta

La demanda

Métodos de proyección

Niveles de precio y calidad

Canales de distribución

Análisis de precios

Instrucciones para la presentación del estudio de mercado

Curso en línea para elaborar un estudio de mercado

Estudio de Mercado

Estudio de Mercado - Definición

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por una
parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de vender y comprar productos y
en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer
diversos productos o servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir
dichos bienes o servicios. Aquí el mercado es un lugar físico.

Por otra parte, el mercado también se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o
servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios.
La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un conjunto de movimientos a la alza y
a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancías específicas o servicios y además en
función del tiempo o lugar. Aparece así la delimitación de un mercado de productos, un mercado
regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede
cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella.

En función de un área geográfica, se puede hablar de un mercado local, de un mercado regional, de
un mercado nacional o del mercado mundial.

De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios.

Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta y de
competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico, pues la relación entre los
oferentes y los demandantes no se da en igualdad de circunstancias, especialmente en periodos de
crisis, no obstante, entre ambos tipos de participantes regulan el libre juego de la oferta y la
demanda hasta llegar a un equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalías
que, por sus propios intereses, podría distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir el
Estado para una sana regulación.

El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para
poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no
pierdan esfuerzos ni recursos.

Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado
que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta
son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que
se cumplan los propósitos del empresario.

Estudio de Mercado - Objetivos del estudio de mercado

Un estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores
que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido,
durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo.
Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y especificaciones del
servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dirá igualmente qué
tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción
del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio
apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un
nuevo precio por alguna razón justificada.

Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a
conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las
ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa.

Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución acostumbrados

Estudio de Mercado

para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su funcionamiento.

PRINCIPALES COMPONENTES DE UN ESTUDIO DE MERCADO

Estudio de Mercado - El producto del proyecto

Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visión clara de las características del bien o
servicio que se piensa colocar en el mercado. El producto de este trabajo es una de las primeras
guías para seguir los pasos que lleven a cumplir con las exigencias del consumo, en ese momento.
Pero también es la primera parte de un sistema de trabajos de actualización con el fin de
permanecer dentro de la competencia. Lo anterior significa el inicio del proceso de planeación en
la empresa.

Dentro de las principales funciones de un proyecto están:

El uso del bien o del servicio
Los sucedáneos
La presentación
El consumidor
El precio
La distribución

Estudio de Mercado - Métodos para el estudio de mercado

Ahora bien, la manera de integrar un estudio de mercado puede hacerse con distintos medios
documentales. Por una parte, es necesario recopilar información existente sobre el tema, desde el
punto de vista del mercado. A esto se le llama información de fuentes secundarias y proviene,
generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e información sobre cada
uno de los sectores de su interés. Las Cámaras Industriales o de Comercio de cada ramo son las que
reciben información directa de sus agremiados y publican informes y estadísticas sobre los sectores
productivos de su competencia. A la par, órganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática, los bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior,
S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C. y la propia banca comercial publican regularmente información
estadística y estudios sobre diversos sectores de la economía en donde se puede obtener las

Estudio de Mercado

características fundamentales de las ramas de interés para el inversionista potencial.

Por otra parte, la información primaria es aquélla investigada precisamente por el interesado o por
personal contratado por él, y se obtiene mediante entrevistas o encuestas a los clientes potenciales
o existentes o bien a través de la facturación, para los negocios ya en operación, con el fin de
detectar algunos rasgos de interés para una investigación específica. A través de un ordenamiento
de preguntas debidamente encauzadas con el fin de abarcar una visión clara de algunos puntos
precisos de su interés, se recibe una respuesta concreta sobre determinados temas que ayuden a
conocer ciertas características indispensables de los bienes o servicios por vender.

Con la combinación de estos dos medios, es como se conjunta la información necesaria para el
procesamiento, análisis de los datos recabados y con ello elaborar un estudio de mercado.

Adicionalmente, se debe tener presente que los productos y los servicios atraviesan un ciclo
ocasionado por la respuesta del consumidor. Este ciclo consta de cinco partes que son las
siguientes:

Introducción
Crecimiento
Madurez
Saturación y
Abandono

Es evidente que cierto tipo de servicios no entra obligatoriamente en el ciclo antes descrito, no
obstante sí debe tenerse en cuenta el comportamiento del consumidor.

En la gráfica siguiente se ilustra el ciclo que varía en función de los productos y de su exposición a
los dictados de la moda.

Estudio de Mercado - La oferta

La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposición del público
consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en función de éstos,
aquél los adquiera. Así, se habla de una oferta individual, una de mercado o una total.

En el análisis de mercado, lo que interesa es saber cuál es la oferta existente del bien o servicio que
se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen colocar en el
mercado cumplen con las características deseadas por el público.

Estudio de Mercado

Dada la evolución de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas por
factores geográficos o por cuestiones de especialización. Algunos pueden ser productores o
prestadores de servicios únicos, otros pueden estar agrupados o bien, lo más frecuente, es ofrecer
un servicio o un producto como uno más de los muchos participantes en el mercado.

En el primer caso referido como el de especialización, se trata de monopolios, donde uno solo es
oferente en una localidad, región o país, lo cual le permite imponer los precios en función de su
exclusivo interés, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el público consumidor sólo
puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos.

Para los casos de un cierto número restringido de oferentes, que se ponen de acuerdo entre ellos
para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Muy similar al caso
anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participación igualmente se ve restringida
por su capacidad de compra.

El último caso, el de mercado libre es aquél donde sí interviene la actuación del público que puede
decidir si compra o no un bien o servicio por cuestión de precio, calidad, volumen o lugar. Bajo esta
presión, el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedáneo
o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes
quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribución como
les convenga. De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o
servicios. Esta doble actuación supone una regulación automática de los mercados, por ello, los
oferentes deben velar permanentemente por su actualización a modo de no quedar rezagados en
calidad, oportunidad, volumen o precio.

El hablar de estas características tiene por objeto que el empresario, deseoso de poner un negocio
en este giro, pueda calibrar el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y así determinar si le
conviene o no aventurarse.

Es igualmente posible que al iniciar esta parte del trabajo, el futuro inversionista advierta la
inconveniencia de proseguir y el estudio le habrá servido para no arriesgar en una empresa que
fuera a resultar improductiva. La decisión que tome no dependerá exclusivamente de la
participación en un mercado libre, sino que puede proponerse romper un monopolio o un
oligopolio locales, lo cual tendrá su grado de dificultad, pero puede lograrse. No así, si deseara
competir con un gran monopolio de Estado cuya actuación frecuentemente es social y que no
obedece a una dinámica del mercado.

En lo relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quiénes están ofreciendo ese
mismo bien o servicio, aún los sustitutos en la plaza donde se desea participar, con el objeto de
determinar qué tanto se entrega al mercado, qué tanto más puede aceptar éste, cuáles son las
características de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. El estudio debe contener la
cantidad de empresas participantes, los volúmenes ofrecidos en la zona y el precio promedio al que
se vende. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de
oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de
preferencia investigar acerca de los potenciales de producción, o sea saber si pueden ofrecer en
mayores volúmenes y hacer un mapeo de la distribución en la zona de interés, respecto del giro
que se propone instalar.

Para el análisis comparativo se propone el siguiente cuadro, sólo complételo con la información
que pueda obtener de la región:

Análisis de la oferta de la región o localidad

Nombre Grado de Precio Señale Inversión Número de Volumen
del Localización utilización del planes de fija trabajadores de
Productor de la producto expansión estimada ocupados Producción

Estudio de Mercado

Capacidad al cliente
instalada
(%)

Estudio de Mercado - La demanda

La demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancías o servicios, ofrecidos a un
cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores están dispuestos a adquirir, en esas
circunstancias. En este punto interviene la variación que se da por efecto de los volúmenes
consumidos. A mayor volumen de compra se debe obtener un menor precio. Es bajo estas
circunstancias como se satisfacen las necesidades de los consumidores frente a la oferta de los
vendedores.

La demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y
servicios, en función de las necesidades de los demandantes. En primer lugar hay bienes y servicios
necesarios y bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios. Para el caso de los bienes
necesarios se trata de productos o servicios indispensables para el cliente, con los cuales satisface
sus necesidades más importantes. En algunos casos, en función de los estratos sociales, algunos
bienes o servicios se vuelven indispensables, pero no es igual para todos los niveles de consumo.

Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece a la
satisfacción de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un costo más elevado, en este caso el
beneficio que deja la producción o comercialización de los mismos es proporcionalmente mucho
mayor que en la producción.

Por otra parte, en función del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se demandan pueden
ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de consumo final. Por
bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la fabricación de otros bienes
o servicios: Esta es la demanda de la industria y de otras empresas.

Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todavía se van a transformar y que
han de servir para la producción de otros bienes o servicios.

Por último, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien hará uso de ellos
directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuario final.

Los productos o servicios también se pueden analizar, desde el punto de vista de la demanda, por
su temporalidad. Es así que ciertos bienes o servicios se demandan durante todo el año, como el
caso de los alimentos básicos: pan, tortillas, leche etc. Se dice que éstos tienen una demanda
continua. Bajo este mismo ejemplo, se tienen los productos cuya demanda es estacional y depende
de cuestiones culturales, comerciales o climáticas, como las frutas de estación, los regalos de
épocas navideñas o los impermeables en épocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya
demanda es irregular y no obedecen a ninguno de los factores antes descritos.

Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe saber
cuántos compradores están dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qué precio. La
investigación va aparejada con los ingresos de la población objetivo (ésta es la franja de la
población a quien se desea venderle) y con el consumo de bienes sustitutos o complementarios,

Estudio de Mercado

pues éstos influyen ya sea en disminuir la demanda o en aumentarla.

En el análisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de consumidores a los
que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qué niveles de ingreso tienen, para
considerar sus posibilidades de consumo. Se habla, en ese caso, de estratos de consumo o de una
estratificación por niveles de ingreso, para saber quiénes serán los clientes o demandantes de los
bienes o servicios que se piensa ofrecer. Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pues
los intereses de los grupos de consumidores menores de edad, no siempre responden a un nivel de
ingresos que les permita consumir como lo pueden hacer estratos económicos con un mayor poder
adquisitivo, pero con gustos distintos. Además, en muchos casos, influye la moda, que debe
tomarse en cuenta para la oferta de bienes o servicios, pues de manera general los intereses del
consumidor cambian muy rápidamente y es necesario adaptarse a sus gustos.

Finalmente, la demanda, o la oferta, se debe analizar en la relación prevaleciente respecto del
comercio exterior, pues un cierto número de productos entran al mercado nacional, en tanto que
otros salen al extranjero. Por ello se habla de Consumo Nacional Aparente que se define como la
producción nacional, más las importaciones (M), menos las exportaciones (X). Esto se expresa:

CNA = PRODUCCIÓN NACIONAL + M - X

Esto último lleva al análisis del comercio exterior que se verá en su momento.

Estudio de Mercado - Métodos de proyección

Los cambios futuros, no sólo de la demanda, sino también de la oferta y de los precios, pueden ser
conocidos con exactitud si son usadas las técnicas estadísticas adecuadas para analizar el entorno
aquí y ahora. Para ello se usan las llamadas series de tiempo, ya que lo que se desea observar es el
comportamiento de un fenómeno con relación al tiempo.

Existen cuatro elementos básicos que pueden explicar el comportamiento del fenómeno con
relación al tiempo: la tendencia secular surge cuando el fenómeno tiene poca variación durante
períodos largos, y puede representarse gráficamente por una línea recta o por una curva suave; la
variación estacional, surge por los hábitos y las tradiciones de la gente y, a veces, por las
condiciones climatológicas; las fluctuaciones cíclicas, surgen principalmente por razones de tipo
económico, y los movimientos irregulares, que surgen por causas aleatorias o imprevistas que
afectan al fenómeno.

La tendencia es la más común en los fenómenos del tipo que se estudian como oferta y demanda.
Para calcular las tendencias de este tipo se pueden usar el método gráfico y el método de las
medias móviles.

La determinación de la existencia o no de un lugar en el mercado para una nueva empresa se
produce cuando existe una diferencia entre la demanda esperada y la oferta que proporcionan las
otras empresas. Esta diferencia define el volumen de producción o de prestación de servicios inicial
para nuestra empresa, mismo que deberá ser evaluado, en el capítulo de operaciones y equipo, en
términos de sí es factible y rentable contar con equipo para satisfacer dicha demanda.

Si el resultado entre la demanda esperada y la oferta es negativo es recomendable buscar otros
giros; a menos que se cuente con la capacidad para diferenciar los productos o servicios, creando
nichos de mercado específicos y capturando clientes de la competencia.

Estudio de Mercado - Niveles de precio y calidad

Estudio de Mercado

En México existe la tradición de ofrecer al mercado bienes o servicios que dejen cien por ciento de
ganancia, lo que duplica de manera mecánica los costos, debido a que en la etapa de
comercialización del producto, este pasa por varias etapas o intermediarios y cada uno de ellos le
incorpora un cierto valor, sea porque clasificó productos de diversas tallas y calidades, sea porque
los destina a distinto tipo de consumidor, sea porque los transporta desde lugares remotos a una
plaza más comercial. En cualquier caso, con un mayor o menor nivel de justificación, los productos
se desplazan por varios medios que deben obtener un beneficio por su participación o riesgo.

Es costumbre, entre los comerciantes, hablar de porcentajes calculados a partir de los precios a los
cuales venden. Así, cuando un vendedor coloca un producto en $125.00 y lo adquirió en $100.00
está obteniendo un margen de 20% para su ganancia incluido el importe del costo de operación. Lo
anterior implica que con tres intermediarios y un vendedor final, con un margen de 20% cada uno,
el producto llega 2.44 veces más caro que el precio al que lo vendió el productor. Si el margen sube
a 25% el producto llega a su destino 4.21 veces más caro que en el origen.

Lo anterior lleva a conocer bien los costos para establecer un razonable margen de ganancia y así
determinar, en un estudio de mercado los niveles de precio que puedan ser competitivos, o sea
conocer bien los montos prevalecientes que ofrece la competencia, en las distintas instancias de
intermediación, para ajustar todos los gastos de manera competitiva.

Al igual que en el caso anterior, la calidad desempeña un papel de primordial importancia. Bajo las
nuevas costumbres que tienden a imperar en el mundo, la calidad se relaciona directamente con
los materiales utilizados en la elaboración de los bienes o servicios. Así mismo, la calidad se refleja
en el nivel de satisfacción que se le da al consumidor por lo cual estará dispuesto a pagar un poco
más por ella. La calidad también se destaca en la presentación y con los servicios post-venta, esto
es el servicio o atención complementarios ofrecidos, después de haber vendido el producto o el
servicio.

La obtención de la calidad debe comenzar desde las materias primas y continuar hasta la entrega
del producto al cliente, por lo que es necesario el compromiso de todos los que participan dentro
de la cadena productiva, para poder ofrecer bienes o servicios de calidad, de lo contrario no se
puede garantizar alcanzar los estándares internacionales de calidad en caso de que se esté
buscando la participación en el mercado internacional.

Como se mencionó anteriormente, la calidad también debe ser un trabajo permanente, en
búsqueda de su obtención, pues una vez obtenida, fácilmente se pierde si no se continúa
renovando esta práctica. Generalmente se obtiene gracias a la contribución de todos los
participantes en los procesos productivos.

Estudio de Mercado - Canales de distribución

Tanto en la distribución de bienes industriales, como en bienes de consumo final, y en menor
medida para los servicios se dan cuatro niveles de transacciones comerciales.

En cada nivel, hay una tendencia a perder el control de las políticas de precio, de promoción, de
conocimiento de los deseos del público, pero permite, por otra parte, que cada uno de ellos amplíe
los volúmenes de ventas.

Lo anterior, va ligado con la capacidad productiva, la cual se vuelve más compleja cuando se trata
de atender montos cada vez mayores de bienes y servicios demandados. En el siguiente cuadro, se
presentan las instancias por las cuales pueden pasar los bienes y servicios entre los productores y
los consumidores finales o industriales. Como se puede ver, no todas las etapas son obligatorias,
sino que dependen del tipo de bien o servicio ofrecidos.

Estudio de Mercado

Canales de distribución de productos finales e industriales

1a Etapa 2a Etapa 3ra Etapa 4ra Etapa

Productor » » Consumidor final

Productor » » Consumidor Industrial

Productor Mayorista » Consumidor final

Productor Agente Consumidor Industrial

Productor » Minorista Consumidor final

Productor » Distribuidor Consumidor Industrial

Productor Mayorista Minorista Consumidor final

Productor Agente Distribuidor Consumidor Industrial

El conjunto de elementos vistos en este capítulo, son los que permiten formarse una idea de los
componentes de un estudio de mercado, que el empresario puede hacer o mandar a hacer. Con
esto se pretende dejar claro los aspectos indispensables para formar una visión panorámica, en un
momento determinado, sobre un mercado específico en una localidad, zona, región o país.

Estudio de Mercado - Análisis de precios

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste influye más en la percepción que
tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe olvidar a qué tipo de mercado
se orienta el producto o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la calidad, sin
importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisión principales. En muchas
ocasiones una errónea fijación del precio es la responsable de la mínima demanda de un producto
o servicio.

Las políticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportará la demanda. Es
importante considerar el precio de introducción en el mercado, los descuentos por compra en
volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda,
entre otras.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción e ingresar con un
precio bajo en comparación con la competencia o bien no buscar mediante el precio una
diferenciación del producto o servicio y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la
competencia.

Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, cubriéndose en
todos los casos los costos en los que incurre la empresa, no se pueden olvidar los márgenes de

Estudio de Mercado

ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución.

Opciones existentes en cuanto a precios: análisis de ventajas y desventajas

Precio - producto
Ventajas Desventajas
de introducción

Alto respecto a la
competencia
Menor respecto a la
competencia
Igual respecto a la
competencia

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la
mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Por otra parte, es recomendable establecer políticas claras con relación a los descuentos por
pronto pago o por volumen, así como las promociones, puesto que éstas constituyen parte
importante de la negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores. Otro aspecto
importante a considerar, es si la empresa pagará a sus vendedores alguna comisión por el volumen
de ventas, y ¿qué proporción representarán éstas del ingreso total del vendedor?. Los mecanismos
detallados para fijar los precios se revisan en el capítulo 7 sobre Costos de operación y
administración de inventarios.

Estudio de Mercado - Instrucciones para la presentación del estudio de mercado

Quien decida realizar una investigación de mercado, deberá seguir los siguientes pasos:

Definición del alcance de la investigación. Tal vez ésta es la tarea más difícil, ya que implica que se
tenga un conocimiento completo de los problemas a resolver. Si no es así, el planteamiento de
solución será incorrecto. Debe tomarse en cuenta que siempre existe más de una alternativa de
solución y cada alternativa produce una consecuencia específica, por lo que el investigador debe
decidir el curso de acción y medir sus posibles consecuencias.

Necesidades y fuentes de información. Existen dos tipos de fuentes de información: las fuentes
primarias, que consisten básicamente en investigación de campo por medio de encuestas, y las
fuentes secundarias, que se integran con toda la información escrita existente sobre el tema, ya
sea en estadísticas gubernamentales (fuentes secundarias ajenas a la empresa) y estadísticas de la
propia empresa (fuentes secundarias provenientes de la empresa). El investigador debe saber con
exactitud ¿cuál es la información existente con el fin de poder decidir la base de investigación más
adecuada?.

Diseño de recopilación y tratamiento estadístico de los datos. Si se obtiene información por medio
de encuestas habrá que diseñarlas de acuerdo con el procedimiento en la obtención de
información de fuentes secundarias.

Procesamiento y análisis de los datos. Una vez que se cuenta con toda la información necesaria
proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento y análisis. Recuérdese
que los datos recopilados deben convertirse en información útil que sirva como base en la toma
de decisiones, por lo que un adecuado procesamiento, de tales datos, es vital para cumplir ese
objetivo.

Informe. Una vez procesada la información adecuadamente, sólo faltará que el investigador rinda

Estudio de Mercado

su informe, el cual deberá ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Pasos para la presentación del estudio de mercado

1. Definición del producto
2. Análisis de la demanda
2.1 Distribución geográfica del mercado de consumo
2.2 Comportamiento histórico de la demanda
2.3 Proyección de la demanda
2.4 Tabulación de datos de fuentes primarias
3. Análisis de la oferta
3.1 Características de los principales productores o prestadores del servicio
3.2 Proyección de la oferta
4. Importaciones del producto o servicio
5. Análisis de precios
5.1 Determinación del costo promedio
5.2 Análisis histórico y proyección de precios
6. Canales de comercialización y distribución del producto
6.1 Descripción de los canales de distribución

Mercadotecnia

Introducción

En este capítulo se consideran los fundamentos esenciales de la mercadotecnia que dan respuesta
a preguntas como las siguientes: ¿cómo elegir el nombre, logotipo y crear la imagen de la
empresa?, ¿qué es la promoción y qué aspectos considera?, ¿qué es la publicidad, la promoción
de ventas y que medios utilizan?, ¿cuál es la importancia de la marcas, la etiqueta y el empaque?,
¿qué debe contener un anuncio publicitario?, ¿cómo se define la misión de la empresa?, ¿cómo
se determinan los objetivos del negocio?, ¿cómo conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la empresa?, ¿cómo se realiza una auditoria de mercadotecnia?, ¿cómo se
determinan las estrategias de comercialización? y ¿qué aspectos administrativos involucra la
mercadotecnia?.

Creación del nombre, logotipo e imagen de la empresa

Promoción del producto o servicio

Misión de la empresa

Auditoria de mercadotecnia

Formulación de estrategias

Estudio de Mercado

Aspectos administrativos de la mercadotecnia

Mercadotecnia - Creación del nombre, logotipo e imagen de la empresa

Nombre de la empresa

El nombre de la empresa es su tarjeta de presentación, su sello distintivo y, por tanto, debe reunir
una serie de características específicas; entre otras cosas debe ser:

Descriptivo. El nombre, por sí mismo, debe reflejar el giro de la empresa y sus
características distintivas de especialización.
Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya
en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o símbolo, palabra o palabras,
figura, forma geométrica o tridimensional, o bien el nombre propio de una persona.
Atractivo. El nombre debe ser llamativo y fácil de recordar; visible, esto es, que sea
abundante en el lenguaje verbal común, para facilitar su aceptación y memorización.
Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa.
Significativo. Que se pueda asociar con diseños o frases representativas.
Agradable. Una característica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen
gusto; que no implique dobles sentidos o términos vulgares, ya que esto provoca rechazo
inmediato en el consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso.

Se adjunta el procedimiento de generación y evaluación de ideas.

Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, según los atributos especificados
Atributo y calificiación
Nombre
de la Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total
empresa
XX 2 3 2 3 2 3 15
YY 3 3 3 4 4 5 25
ZZ 4 3 3 4 4 3 24
PP 3 3 2 3 3 3 17
Nota: calificar en una escala de 1 al 5

Logotipo

El logotipo es la figura o símbolo específico representativo de la empresa, casí siempre se contrata
a una agencia especializada en el área con el propósito de realizar su diseño en forma profesional
para ser adoptado después por la empresa. Una opción posible es acudir con el Centro Promotor
de Diseño.

Imagen

La imagen es la forma en que la empresa es vista por el público. Algunos negocios pueden dirigir la
mayor parte de su publicidad y promoción a la buena imagen de la compañía. Usted va a tener que
decidir el monto que puede destinar al gastar para establecer, mejorar y mantener su imagen.
Estos gastos pueden estar compensados por un incremento en sus ingresos.

Mercadotecnia - Misión de la empresa

Estudio de Mercado

La misión de una empresa es su razón de ser. Es el propósito o motivo por el cual existe y, por
tanto, da sentido y guía a las actividades de la empresa.

La misión debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, por
ejemplo:

Atención (orientación al cliente).
Alta calidad en sus productos o servicios.
Mantener una filosofía de mejoramiento continuo.
Innovación y/o diversificación (tecnología de punta).
Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de
uso).

Por otra parte, la misión debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misión
debe ser, por ejemplo:

Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros
productos, servicios o líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal
magnitud que pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda su
mercado y el tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa
que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y
trabajan en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o pretende ser la
empresa, sino también su esquema de valores (ético y moral).

Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:

¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).
¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

La misión de una empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige una constante
revisión y autoevaluación de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos
trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misión.

Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)
Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnóstico rápido de la situación de cualquier
empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan y así poder delinear la
estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa.

Fortalezas: Todas aquellas actividades que realiza Debilidades: Todas aquellas actividades que
con un alto grado de eficiencia. realiza con un bajo grado de eficiencia.
1. ___________________________________ 1. ___________________________________
2. ___________________________________ 2. ___________________________________
3. ___________________________________ 3. ___________________________________

Amenazas: Todos aquellos eventos del medio Oportunidades: Todos aquellos eventos del
ambiente externo que de presentarse, medio ambiente externo que de presentarse,
complicarían o evitarían el logro de los objetivos. facilitarían el logro de los objetivos.

1. ___________________________________ 1. ___________________________________
2. ___________________________________ 2. ___________________________________

Estudio de Mercado

3. ___________________________________ 3. ___________________________________

Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

Nuevos ingresos (amenaza de ingreso)
La amenaza de ingreso en un sector específico depende:

De las barreras que estén presentes
De la reacción de los competidores existentes.

La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recién llegado espera una fuerte
respuesta de los competidores establecidos.

Barreras para el ingreso
Economías de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se
aumenta el volumen total por período. Se presentan en la fabricación, compras, investigación y
desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribución. Las economías de escala; o
bien frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala,
provocando una fuerte reacción de sus competidores, o bien entran en una escala pequeña y
aceptan la desventaja en costos.

Diferenciación del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificación
de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o por ser el primero en el sector.

Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del
cliente con la competencia, lo que implica pérdidas de iniciación y abarca un largo período de
tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso.

Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que
evaluar si los requerimientos de capital se aplicarán a publicidad peligrosa, agresiva e
irrecuperable; en investigación y desarrollo, instalaciones operativas, crédito al cliente, inventarios
o para cubrir las pérdidas iniciales.

Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a
otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos
de:

Reentrenamiento del empleado
Nuevo equipo auxiliar
Probar y calificar la nueva fuente
Requerimiento de ayuda técnica por depender del apoyo de ingeniería del proveedor.
Rediseño del producto o servicio

Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una
gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie a la propuesta actual.

Acceso a los canales de distribución. Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por
la necesidad de asegurar la distribución de su producto o servicio, debido al grado en que los
canales lógicos de distribución para el artículo, han sido previamente utilizados por las empresas
establecidas, por lo que la nueva empresa deberá persuadir a los canales de que acepten su
producto o servicio mediante la reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y
similares, lo cual reduce las utilidades.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas

Estudio de Mercado

pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso,
independientes de las economías de escala. Tales ventajas son:

Tecnología de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del producto o características de diseño mediante patentes o secreto.
* Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado las
fuentes más favorables de abastecimiento de insumos.
* Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja
antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios.
* Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
* Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnológicos): Se presenta la
tendencia de que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere más
experiencia en la elaboración de un producto. Los costos se reducen, ya que los
trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes; se desarrollan equipos y
procesos especializados, y los cambios en el diseño del producto hacen más fácil su
fabricación.

Patentar experiencia (cambios tecnológicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio
tecnológico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia,
entonces el efecto es una barrera al ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las
empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden
ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas
establecidas que cuentan con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos más bajos, lo que a
su vez le permitiría invertir en el desarrollo de nuevas técnicas y equipo.

Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas
industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al
acceso a materias primas.

Las normas para la aprobación del producto pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no
sólo elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresas establecidas información
anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor,
lo cual les concede la formulación estratégica de respuesta.

Reacción esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los
competidores también influirán como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias
para el ingreso son:

Fuerte represalia a los que ingresan al sector.
Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva
para defenderse.
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial.
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y
deprime los resultados financieros de las ya establecidas.

Presión de productos o servicios sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empresas que
producen artículos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente.

Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una

Estudio de Mercado

calidad superior o más servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando
sobre todo la rentabilidad de la industria.

Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Las siguientes preguntas le ayudarán a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y
oportunidades de su empresa:

Concepto Sí No
1. ¿Sus costos son reducidos respecto a la competencia?
2. ¿Tiene identificación su producto o servicio (es distintivo)?
3. ¿Tiene solvencia económica?
4. ¿Sus costos al cambiar de proveedor son elevados?
5. ¿Su producto o servicio es distribuido adecuadamente?
6. ¿Tiene patente su producto o servicio?
7. ¿Se abastece sin problemas de materias primas?
8. ¿Recibe algún apoyo gubernamental?
9. ¿Tiene procedimientos eficientes ?
10. ¿Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno?
11. ¿Contempla elevada competencia?
12. ¿El producto o servicio tiene sustitutos competitivos ?
13. ¿Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio?
14. ¿La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?

Mercadotecnia - Auditoria de mercadotecnia

Análisis ambiental
La participación de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia
en las decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que
es posible tomar varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así la mercadotecnia se
enfocaría en alguna de las siguientes actividades:

Desarrollar la entrada del nuevo producto o servicio al mercado.
Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones.
Desarrollar nuevos productos o servicios.
Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a partir de campañas periódicas
de promoción y publicidad.

Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a sus principales
competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar
mercado, ya que con esta información podrá determinarse con mayor facilidad la estrategia de
posicionamiento que deberá seguir la empresa, no sólo para ingresar sino desarrollarse con eficacia
dentro del mercado.

Aspectos económicos
La política de precios de una empresa determina la manera en que se comportará, en cuanto a
precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago,
promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción, entrar con un

Estudio de Mercado

precio bajo en comparación con la competencia; o bien, no buscar según el precio una
diferenciación del producto o servicio y, por tanto, entrar con un precio similar al de la
competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones,
debiéndose cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, sin olvidar los
márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución.

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la
mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Asimismo, es recomendable establecer políticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o
por volumen, así como las promociones, puesto que constituyen parte importante de la
negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores.

Análisis Competitivo
Todo producto o servicio de una empresa, debe ir encaminado a la satisfacción de una necesidad o
a la solución de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del
posible éxito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos
elementos. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa, deben poseer ciertas
características particulares, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el
mercado.

Existen dos términos encaminados a describir las características antes señaladas, éstos son:

Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen
especial, garantizando su aceptación en el mercado; casi siempre, estas características son
aspectos que hacen únicos a los productos o servicios de la empresa, en comparación con
otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden
ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de calentamiento automático
de bebidas, un nuevo servicio de comunicación vía buzón de voz, entre otros.

Como se puede observar, en este caso se trata de productos o servicios innovadores, con
características excepcionales o fuera de lo común, que los productos o servicios en el
mercado no poseen aún.
Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa,
que le dan imagen a la misma y que inclinarían, en un momento dado, las preferencias del
consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente,
son elementos comunes, que existen ya en el mercado; pero a los que se les dará atención
especial, para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos
competitivos, pueden ser: servicio posventa, sistema de distribución, garantía.

Análisis de mercado La investigación de mercados tiene una aplicación muy amplia, como en las
investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseño y aceptación de envases, segmentación y
potencialidad del mercado, entre otros. Sin embargo, en los estudios de mercado para una
producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto o servicio aún no
existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos o servicios similares ya
existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolución del
nuevo producto o servicio:

a. ¿Cuál es el medio publicitario más usado en productos o servicios similares al que se
propone lanzar al mercado?;
b. ¿Cuáles son las características promedio en precio y calidad?;
c. ¿Qué tipo de envase o presentación es la preferida por el consumidor?, y
d. ¿Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los
proveedores de artículos o servicios similares y qué características le pedirían a un nuevo
productor o prestador del servicio?

Estudio de Mercado

Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de información acerca de la situación real
del mercado en el que se pretende introducir un producto o servicio. Estos estudios proporcionan
información veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener
el máximo de probabilidades de éxito cuando el nuevo producto salga a la venta.

Análisis de la empresa
Es necesario establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrará
involucrada la empresa, así como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma
según el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, deberá tratar de ubicar y destacar los
principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las características de
su medio actual y futuro. Es muy importante justificar toda información y proyecciones que se
presenten, citando las fuentes adonde fue obtenida la información.

Un elemento más a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel
nacional, regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarán en este
aspecto particular.

Mercadotecnia - Formulación de estrategias

La relación producto o servicio-mercado que se haya elegido determina las dimensiones
estratégicas del concepto de comercialización y la orientación producto o servicio-mercado es
fundamental también para determinar la estrategia de proyecto. En la siguiente figura se plasman
cuatro tipos distintos de estrategias de comercialización.

Mercado Producto
Antiguo Nuevo
Penetración en el
Antiguo Desarrollo del Mercado
Mercado
Desarrollo de Productos o
Nuevo Diversificación
Servicios

Estrategia de penetración en el mercado. La empresa, que funciona en un mercado concreto, se
propone intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las
ventas, haciendo especial hincapié en los productos o servicios existentes. La variante de un
producto o servicio existente se denomina relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia
de penetración en el mercado es la disgregación de productos o servicios existentes en
componentes disgregados.

Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige
a nuevos ámbitos geográficos, nuevos segmentos de clientes, a un aumento de las ventas por
medio de los canales de distribución.

Estrategia de desarrollo de productos o servicios. La empresa se propone desarrollar sus productos
o servicios y encontrar nuevas soluciones para futuros clientes.

Diversificación. La empresa se propone prosperar en otros mercados con nuevos productos o
servicios.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliación de mercados
Los aumentos de la cuota de mercado pueden ser consecuencia de obtener ganancias en el terreno
a expensas de los competidores, si el volumen total del mercado crece, es estable o disminuye. En
la figura adjunta se indican las características de las dos correspondientes, que, por una parte,
están relacionadas con el planteamiento estratégico del proyecto y, por la otra, determinan el

Estudio de Mercado

concepto de comercialización.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliación del mercado

Estrategia de competencia. En la estrategia de competencia se describe la forma en que se
conquistan cuotas de mercado a los competidores. Se podrá elegir esta estrategia cuando no sea
recomendable hacer planes para una ampliación del volumen total del mercado, que sería el caso,
por ejemplo, cuando el mercado ha llegado a la saturación o madurez. Si las empresas existentes
han adoptado una estrategia de desarrollo del mercado deben volver a la estrategia de
competencia. Es interesante observar que a menudo, la empresa con mayor cuota de mercado es
la última que cambia su estrategia.

Estrategia de ampliación del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado significa que los
medios de la gama de comercialización de la empresa se orientan en su mayor parte a la creación
de un nuevo mercado o a la ampliación del volumen del mercado ya existente. La idea principal de
esta estrategia consiste en obtener una posición ventajosa respecto a la competencia durante la
primera fase del desarrollo de un nuevo mercado.

Estrategia de la diferenciación. La estrategia de la diferenciación tiene por objeto diferenciar los
productos o servicios de una empresa con la finalidad de crear algo que se considere único en el
medio. La diferenciación protege de la competencia en la medida en que vincula a los compradores
con la marca o con la empresa, y reduce de ese modo la sensibilidad a los precios. Los factores que
suelen ser necesarios para una estrategia de diferenciación son los siguientes:

Fuerte potencial de comercialización
Capacidad en la esfera de investigación y desarrollo
Grupos de clientes con mayor poder adquisitivo
Partes de la gama de productos o servicios
Tradición en la industria
Cooperación con los conductos de abastecimiento y distribución

Estrategia del hueco. La estrategia del hueco se basa en la peculiaridad de que concentrarse en una
meta estrictamente limitada, resulta más eficiente que intentar actuar en una esfera amplia de
competencia. Se podrá hacer hincapié en un grupo limitado de compradores, en parte de la gama
de productos o servicios, o en un ámbito geográfico limitado. Las aptitudes que suelen necesitarse
se derivan del objetivo estratégico en que se haga hincapié. No se les puede dar una definición
general.

Para lograr una concentración de fuerzas, suele resultar necesario optar por uno de tres tipos
genéricos de estrategia. Esta elección entraña siempre una cierta posición en el mercado (cuota de
mercado) y la determinación preliminar del nivel de precios. La estrategia del liderazgo en costo se
orientará hacia precios de venta bajos en el mercado de un determinado producto o servicio. La
estrategia de diferenciación tendrá por meta unos precios de venta de categoría mediana o un

Estudio de Mercado

tanto altos. Un nivel de precios altos sólo puede lograrse con la estrategia de los huecos, porque el
segmento del mercado correspondiente a un precio elevado es pequeño.

Determinación de la estrategia
Al determinar la estrategia deben abordarse los siguientes problemas:

¿Cuál es el ámbito geográfico en el que actuará el proyecto?
¿Qué estrategia básica se debe elegir: liderazgo en costos, diferenciación o hueco del
mercado?
¿Qué posición en el mercado (cuota de mercado) se pretende, y cuánto tiempo se necesita
para alcanzar la meta?
¿Qué relación producto-mercado debe formar la base del concepto de comercialización?
¿Cuál será la gama de productos o servicios (productos, nivel de precios)?
¿En qué grupo objetivo de clientes se concentrará la atención?
¿Qué estrategia se elegirá: competencia o ampliación del mercado?
¿Qué aptitudes básicas se necesitan para lograr el éxito frente a competidores potenciales
reales?
¿Desarrollará el proyecto la posición de mercado exclusivamente con sus propios medios o
existen posibilidades de cooperación?

Las tres cuestiones conceptuales básicas que se han de analizar para determinar la estrategia del
proyecto están mutuamente vinculadas. El punto de partida para formular el marco de la estrategia
del proyecto consiste en la definición y segmentación del mercado.

Determinación de los grupos objetivos de los productos o servicios

Para preparar el concepto de comercialización es fundamental definir los grupos objetivo de los
productos o servicios porque la decisión en favor de ciertos grupos determina no sólo la relación
entre el proyecto y el mercado sino también el diseño técnico y la elección de tecnología. De ahí
que sea importante la evaluación de la relación entre tipos de productos y grupos de clientes.

Además de las estimaciones preliminares de los costos que supone penetrar en el mercado y actuar
en el mismo, los factores que a continuación se citan revisten un interés particular y deben
definirse para cada grupo objetivo.

· Estructura y volumen potencial del mercado
· Necesidades de los consumidores y criterios en los que éstos se basan para adoptar
decisiones de compras
· Competencia
· Nivel de precios del mercado
· Requisitos de los productos o servicios
· Aptitudes básicas existentes o nuevas aptitudes

Determinación de los objetivos de comercialización

Los objetivos de comercialización consisten en objetivos de ventas así como en la posición
conveniente en los ámbitos de productos o servicios y de grupos objetivo. Para determinar los
objetivos de ventas de cualquiera de los ámbitos de productos o servicios y de grupos objetivo, se
deben considerar las siguientes metas empresariales:

Cifra de negocios
Cuota de mercado
Imagen
Beneficios

Estudio de Mercado

Es importante que se eviten los objetivos poco acordes con la realidad y las extrapolaciones
carentes de elementos críticos. La posición de los productos en los ámbitos de producto o servicio y
de grupo objetivo se puede determinar en función de los competidores o de los usuarios. Si se
desea disponer de una base para determinar los objetivos y las estrategias de comercialización, se
requiere información sobre los siguientes aspectos:

Puntos fuertes y débiles de los competidores
Puntos fuertes y débiles propios
Necesidades concretas del usuario final
Imagen de la empresa
Perfil de costos

Política de mezcla promocional

Se debe concretar la combinación de los instrumentos de comercialización por lo que se refiere a
los clientes o usuarios finales, así como a los canales de distribución. El producto, el precio, la
promoción y la distribución de componentes deben considerarse como herramientas, y se han de
combinar en forma óptima para lograr los objetivos de comercialización. Para determinar la gama
de comercialización óptima es esencial comprender las relaciones recíprocas que existen entre los
participantes (clientes, competidores, comerciantes) en cada mercado.

Para diseñar la gama de comercialización también reviste importancia considerar la índole de la
competencia y la probable reacción de los consumidores y los competidores. La combinación
óptima o gama de comercialización más adecuada estaría determinada por las características del
mercado, por una parte, y, por la otra, por la estrategia de comercialización. Por ejemplo, la
estrategia de liderazgo en costo exige una combinación de herramientas de comercialización
totalmente distinta de la necesaria en el caso de las estrategias de diferenciación, y habría que
diseñarla de forma diferente para los mismos mercados, precios, cantidad de productos, servicios
de mantenimiento, períodos de gestación.

Mercadotecnia - Aspectos administrativos de la mercadotecnia

El área de mercadotecnia se ocupará de las estrategias de mercado, como son: publicidad,
promoción y ventas, para difundir de manera rápida el producto y acrecentar las ventas,
estimulando en los clientes el deseo o la necesidad de adquirirlo.

Las funciones específicas son:

Elaborar un plan de trabajo
Elaborar estrategias de promoción
Elaborar estrategias de publicidad y ventas para difundir de la manera más rápida el
producto
Evaluar el mercado potencial, así como determinar el crecimiento del mismo
Planear el sistema de distribución
Determinar la política de precios (en conjunto con los departamentos de producción y
finanzas)
Definir el mercado meta
Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa
Planear y definir las metas de este departamento

Evaluación y presupuesto de la mercadotecnia

En ocasiones, el departamento o gerencia de ventas también es llamado de mercadotecnia. En este

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sentido, vender no significa sólo hacer llegar el producto al intermediario o consumidor, sino que
implica una actividad más amplia. Mercadotecnia puede abarcar, entre otras actividades, la
investigación y el desarrollo de nuevos mercados o servicios, productos o servicios adaptados a los
gustos y necesidades de los consumidores: el estudio de la estratificación del mercado, las cuotas y
el porcentaje de participación de la competencia en el mercado, la adecuación de la publicidad que
realiza la empresa, la tendencia de las ventas, entre otros. Como se observa, un departamento de
mercadotecnia puede constar no sólo de un gerente, una secretaria, vendedores y chofer; sino
también de personal altamente capacitado y especializado, cuya función no es sólo vender. La
magnitud del costo de ventas depende tanto del tamaño de la empresa, como del tipo de
actividades que los promotores del proyecto quieran que desarrolle este departamento.

Plan de mercadotecnia

El objetivo de elaborar un plan de mercadotecnia, es el de prever la manera en que la empresa
intentará posicionarse y reaccionar ante las condiciones del mercado para tener éxito en sus
ventas.

El plan de mercadotecnia puede presentarse en formas diferentes, dependiendo del tipo de
negocio y la complejidad del mercado.

Algunas empresas necesitan un mercadeo intensivo y un plan de mercadotecnia claro y
convincente, dado que precisan de un cierto volumen de ventas para subsistir. Algunos de los
componentes más importantes de un plan de mercadotecnia se presentan en los anexos.

Calidad

Calidad en procesos y productos

La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que le confieren la
aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita. Esto significa que la calidad de un producto
o servicio, es equivalente al nivel de satisfacción que le ofrece a su consumidor, y está determinado
por las características específicas del producto o servicio.

Aspectos de un producto o servicio que más influyen en su calidad

Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:

Satisfacción de las expectativas de los clientes.
Cumplimiento permanente de las normas.

Sistema de calidad

Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, políticas y requisitos que se deben
satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estándares de calidad definidos o
acordados con el cliente para un producto o proceso.

Los sistemas de calidad se diseñan para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa,
mediante métodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de
manera permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los
aspectos directos e indirectos respecto de la calidad.

Aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son

Estudio de Mercado

necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las
expectativas de los clientes.

El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema documental de
trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al
proceso operativo, es decir, desde el diseño, planeación, producción, presentación, distribución,
servicio posventa y las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación
del personal.

Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de
trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad;
en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar
el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos
confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables
empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Sistema documental

La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y
documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los
estándares de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura
oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las
responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que
deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros
de atención y servicio que se brinda al cliente.

De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el
sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que
evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por
consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la
calidad de sus productos o servicios.

Sistema de aseguramiento de calidad

El método más aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en día, es el sistema de
aseguramiento de calidad.

El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodológico y es
aplicable a cualquier tipo de empresa, con el único requisito de adecuarlo a los conceptos y
terminología propios de cada actividad.

Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor

Revisión del contrato.
Manejo de especificaciones técnicas del proceso y servicio.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
Evaluación de la capacitación y experiencia técnica del proveedor.
Inspección y prueba del proceso o servicio.

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Sistema documental.

Revisión del contrato

Al establecerse una relación cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo
constituye el contrato. En él se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relación
de negocios y se establecen, en firme, los compromisos bilaterales.

Según esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociación para
ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los
contratantes, y detalla las expectativas implícitas y explícitas de cada una de las partes.

Registro de las especificaciones

La entrega de especificaciones técnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente
indica al proveedor qué tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y demás
especificaciones que servirán de guía para el proveedor.

Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar en todo
momento que se está produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Además estos registros
serán la base para aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto a los
requisitos acordados para el proceso de elaboración.

Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente

Este requisito tiene el propósito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del
cliente o que son suministrados por él para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con
base en un acuerdo previo de las condiciones de recepción, manipulación y aprovechamiento
óptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habrá desorden, desperdicio,
pérdidas innecesarias, negligencia o desinformación respecto del manejo de los bienes o servicios
que se están entregando al proveedor.

Capacitación de los proveedores

Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitación para
sus empleados, es un hecho que el grado de capacitación y experiencia que tenga el personal del
proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos requeridos.

Esta situación es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos
resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que se sustenten en la seguridad
de que el personal que realizará esos procesos está capacitado para hacerlo con eficacia y
eficiencia.

La evaluación de la capacitación y experiencia del proveedor no debe considerarse una intromisión;
sino una actividad indispensable para asegurar la calidad de un producto o servicio, así como el
primer paso en el establecimiento de programas de colaboración mutua.

Inspección y prueba del proceso o servicio

La inspección y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen
con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio más claro es garantizar para
ambas partes que la prestación del servicio está cumpliendo con los requerimientos acordados,
pero además de ello el proveedor puede obtener información valiosa sobre la eficiencia de su
operación.

Pruebas

Estudio de Mercado

En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los métodos que se
seguirán, y el equipo y parámetros que se utilizarán.

En segundo término, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y calibración contra
patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspección, medición y pruebas. Por
último, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspección y prueba de
todos los productos o procesos, así como usar técnicas estadísticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.

¿Qué debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?

Aunque existen muchas escuelas distintas de administración empresarial centradas en la calidad,
los puntos comunes más importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o servicio son:

En todo momento debe pensarse primero en la satisfacción de los requerimientos de los
clientes.
El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminación de las causas de los
problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad.
La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.
Toda persona desea ser involucrada en la organización y hacer bien su trabajo.
Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organización.
Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.
Un proceso estructurado para la solución de problemas con la ayuda de técnicas gráficas
conduce a mejores resultados que uno no estructurado.

¿Cómo puedo mejorar mi oferta en términos de calidad?

Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o
servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la
metodología. Para poder estar en condiciones de competir respecto a otros proveedores, es
necesario darle mayores garantías a nuestros clientes potenciales, tanto en términos de costos,
como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema
de calidad, es un indicador de que nos encontramos en camino a la calidad.

¿Cómo puedo mejorar mi demanda en términos de calidad?

Quien está interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos, ya sea que le
resulte más rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable
con quien establecer una relación de negocios de largo plazo, asegurando los niveles de calidad
requeridos.

¿Qué son los programas de desarrollo de proveedores?

Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen programas de desarrollo
de proveedores, mediante los cuales se aporta tecnología, conocimientos e información para que
éstos se vuelvan cada vez más competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o
servicios que las grandes empresas demandan.

Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisión permanente de los
productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por otra, un programa de auditorías
que el cliente realiza al proveedor en sus propias instalaciones.

Las auditorías son una revisión al sistema de calidad y no tan sólo al producto o servicio, por lo que
pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran éxito para la empresa auditada, toda vez
que los grandes clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable.

Estudio de Mercado

No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad debidamente
implantados, por lo que sólo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son
las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios.

Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes
que han pasado con éxito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el
reconocimiento Q-1, que es el máximo nivel de calidad en su sector y que los coloca como
proveedores confiables.

¿Para qué sirven los manuales de calidad?

Decir lo que se hace.
Hacer lo que se dice.
Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad.
Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia.
Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorización de los
responsables.
Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.
Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la
calidad.
Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema, para
alcanzar los requisitos de calidad establecidos.

¿Cómo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?

Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de
actividades que involucran a la organización y que van desde la definición de la política de la
empresa, hasta la aplicación de los controles de calidad que exige el sistema. A continuación se
presentan los aspectos más relevantes que se deben considerar para la implantación:

1. Definición de una política de calidad.- En cada empresa la alta dirección debe establecer con
claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales
para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo
que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes.
Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o
fabricados con mala calidad, redundan en altos costos económicos y de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta dirección debe establecer las funciones de mando y de gestión que
correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la política de
calidad que ha sido determinada.

3. Diseñar el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o
esquemas generales, que señalan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es
importante cuidar que la selección de éstos considere desde la alta dirección hasta el último de los
trabajadores.

4. Certificación.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deberá buscar la
certificación de algún órgano acreditado para ello; esto le permitirá dar muestra a sus clientes, que
sus productos o servicios reúnen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor
necesita.

Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere:

En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la dirección con el fin
de impulsar las prácticas de calidad en toda organización. Nace la política de calidad.

Estudio de Mercado

Definir la misión de la empresa, decidir que es lo que se pretende alcanzar en términos
cuantitativos y cualitativos. Mantener una visión de corto, mediano y largo plazo, con el fin
de encauzar las energías y potencialidades de la organización hacia sus objetivos
particulares.
Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organización en términos de sus
recursos, para aprovechar al máximo las potencialidades de la empresa.
Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar,
mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora
continua.
Involucrar a todos los miembros de la organización con la política de calidad y fomentar la
integración de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de
aseguramiento de calidad.
Designar a un responsable de la dirección general, que tenga las facultades y toma de
decisión en todo lo referente a la implantación y desarrollo del sistema de calidad y que
sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema.
Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la
calidad.
Mantener una evaluación permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y
determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias.

Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditorías de implantación que
demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la
certificación ISO-9000.

Planificación Estratégica

1 Planificación Estratégica
Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.

Misión de la organización
o Oportunidades y amenazas
o Fortalezas y debilidades de la organización
Beneficios Del Plan Estratégico
Etapas De Un Plan Estratégico
Definición de la Misión
o Ejemplo de Misión
El análisis externo
El Análisis Interno
Determinación de Objetivos Estratégicos
Matriz De Análisis FODA
o Ejemplos de Objetivos Estratégicos
o Determinación de Metas y Proyectos
o Las Metas de Producción
o Las Metas de Gestión
o Los Proyectos
Limitaciones y Recomendaciones

Planificar

Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.

Estrategia

Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de
sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico
por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra
inserta.

El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de
anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas a una organización, como de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a
resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para
actuar en consecuencia.


La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una
2 comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta
ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.

Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado
de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente.

Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento:

Proceso

Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la
búsqueda de claridades respecto a su quehacer.

Instrumento

Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios
que se hagan necesarios.

No es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de la
organización. Es el desarrollo de una visión de futuro.

Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organización debería ser en el futuro (2 a 3 años). Esto implica
identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios,
etc.
Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

Una función instrumental de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de
fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

Misión de la organización:

¿Cuál es la razón de ser de la organización?

Oportunidades y amenazas:

¿Cuáles serán las demandas que planteará el entorno?

¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Fortalezas y debilidades de la organización:

¿Qué es lo que somos capaces de hacer?


3 ¿Qué elementos de la estructura interna podrían ser inadecuados frente a una mayor
exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real
utilidad.
Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué
oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar.

Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades
y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

Beneficios Del Plan Estratégico

Mejora el desempeño de la organización:

Tiene un efecto estimulante en las personas.

Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de
la organización y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:

Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc.

Introduce una forma moderna de gestión:

Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no
sólo a reaccionar frente a estímulos externos. Requiere mayor participación, mejorar la
comunicación y coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de
administración, entre otras.

Etapas De Un Plan Estratégico

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:

Enfocar la planificación hacia los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una
organización

Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el
abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.

Diseñar un proceso de planificación que sea realista


Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir
4 asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y
compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales
que pueden aparecer; etc.

Definición de la Misión

Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que
le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.

¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro?

La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos,
las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.

No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada
absoluta y estática.

Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el
trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán
crecientes.
Conviene explorar un conjunto de preguntas:

¿Para qué existe la organización?
¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es así, ¿cuál es nuestra
especificidad?
¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios?
¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a
nuestra situación?
¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o función? ¿Coincide la
percepción de la gerencia con la de los empleados?

La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para
todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer.

Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre
sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de información, la provisión de
servicios de mantención, aseo, transporte o vigilancia, etc.

Ejemplo de Misión

Servicio de Impuestos Internos

Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para
que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento.

El análisis externo


Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que
5 condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).

La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los
tratados de comercio.

Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y
eventualmente adoptar.

El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequía).
Aspectos políticos y legales, etc.

Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el
funcionamiento y operación de la organización. Es preciso entender que estas externalidades
no son estáticas ni definitivas.

El Análisis Interno

Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la
evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta
la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos
de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su
capacidad financiera, etc.

Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de
cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional
de todos los implicados.

Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio
acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la
creatividad.

¿Qué somos? y ¿En qué estado nos encontramos?

Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe
cubrir:

Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.
Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos.
Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc.
Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, etc.

Determinación de Objetivos Estratégicos

Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar
coherencia con la misión y con el análisis externo e interno.


Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las
6 oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un
adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos.

Matriz De Análisis FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafíos Limitaciones

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan las
líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de
marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización, por lo
que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas
de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la
organización tenga un accionar coherente con su misión?

El Análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser

Diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para
hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseño de
futuro es

El Proyecto de Vida Organizacional


7 En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a
condicionar las definiciones que se alcanzan:

La orientación estratégica

Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por
ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar
recursos, a mejorar la gestión, u otros.

Las actitudes hacia el cambio

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el
entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su
"condición cultural" con respecto al cambio.

La amplitud estratégica

O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atención en un
aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del
personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar
una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos Estratégicos

Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización.
Mejorar la posición competitiva de la empresa.

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión
hacia los fines organizacionales.

Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y
otorgamiento de beneficios.

Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario

Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y
reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

Determinación de Metas y Proyectos

Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de
productos o servicios.
Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la
obtención de dichos productos.
Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las Metas de Producción


Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o
8 estándares de productividad.
Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?.
Se proyectan a plazos más cortos (un año).
Pueden ser de tipo cuantitativo.
También pueden ser cualitativas, como por ejemplo:
o Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la
regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores;
o
o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un
marco ético-político a la acción de la organización.

Las Metas de Gestión

Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la
obtención de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestión:
o Debe contener el propósito de mejorar los procesos organizacionales en
alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.
o Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la acción interna de
la organización y no de factores exógenos, como el nivel de actividad
económica, cambios bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de
tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en
la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.
Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prácticas de
trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organización, que estimule los
procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.
El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los
objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario,
y recurrentemente medir su impacto.
La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden
funcionar de un modo cíclico:
o Identificación de los objetivos y estrategias de la organización.
o Definición de las metas de producción y de gestión.
o Diseño de los proyectos necesarios para su logro.
o Constatación del logro de las metas propuestas.

La medición de la gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación
estratégica.

Para ello es fundamental contar con sistemas de información apropiados.

Limitaciones y Recomendaciones

Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios


La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados
9 adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos.

Previamente es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del
proceso específico que se quiere implementar?

No es una herramienta de manejo de crisis.

Está asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis
deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de
este tipo.

No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.

No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido
desarrollados en circunstancias particulares.

Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación Estratégica.

Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un ámbito particular, sin
verdadera interacción con toda la organización, se corre el riesgo de obtener un bonito
documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional.

Los propios miembros de la organización son quienes generalmente mejor saben lo que se
debe hacer. Un consultor puede desempeñar el rol de facilitador del proceso.

La restricción más grande se produce cuando los directivos de la organización no están
comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.

1
La Investigación de Mercados en la PYME


2

Módulo 1

Objetivo: Comprender el significado, la función y el uso de la Investigación de Mercados en
las decisiones de negocios en la Pequeña y Mediana Empresa (PYME).


Introducción a la Investigación de Mercados

Objetivo: Comprender y analizar el concepto, el rol, y el uso de la Investigación de Mercado en
decisiones de negocio.

¿Qué es Investigación de Mercados?

La Identificación, colección y análisis, y diseminación y uso
sistemático y objetivo de Información, con el propósito de asistir a
la empresa en las decisiones asociadas a la identificación y
solución de problemas y oportunidades del/para el negocio.

¿Qué es Investigación de Mercados? American Marketing Association

Investigación de Mercados es la función que liga al consumidor, al cliente y al público
general al mercado a través de información empleada para identificar y definir
oportunidades y problemas de mercadotecnia; generar, refinar y evaluar acciones y
programas de mercadotecnia; y mejorar el entendimiento del proceso de
mercadotecnia.

¿Cuál es el Propósito de un Objetivo de Investigación?

Especificar el tipo de información que necesitas recolectar para responder las
preguntas de investigación.

Proveer un marco de análisis para la interpretación consistente de los datos.

Mantener en mente …

La Investigación de Mercados debe estar guiada por objetivos de
investigación que hayan sido aceptados por una administración
responsable.
La razón por la cual estamos haciendo este estudio es . . .

3

¡El Rol de la Investigación de Mercados No es Una Carta a Santa Clos!

Ventas Gansitos y Choco Roles 2 a 40 años.

Bien Helados, a Veces Tibios.

Chocolate y Arroz con leche Crema, Leche Light, Leche
Nido.

Hablan Inglés y 1/2 Frances Usan Calcetinas Rosas, Rallas.
Qué es investigación de
Mercados No Juegan en Recreo Prefieren Paella en la Cena 50%
Compran Betabel y Col.

Hombres Mujeres

¡La Investigación de Mercados no es para Traer Información para Justificar una Decisión
Tomada !

Diseño A Diseño B Diseño C

¿Cómo se Usa la Investigación de Mercados en las Decisiones de Negocios?

La Investigaión de Mercados se usa para:

Identificar y definir oportunidades y problemas.

Generar, refinar y evaluar acciones alternativas antes de comprometerse
con el mercado.

4

Monitorear el desempeño después de la implementación.

¿Para Qué Sirve la Investigación de Mercados?

¿Qué es Información?

Información es un recurso que guía la selección y asignación de otros recursos tales como la
tecnología, capital humano y capacidad de producción.

¿Porqué la Investigación de Mercados es Crítica para una PYME?

La pequeña y mediana empresa (PYME) es muy vulnerable a los cambios del entorno
económico, los cuales repercuten en su competitividad y en consecuencia en sus
utilidades, llevándolas frecuentemente a situaciones no deseadas de sobrevivencia y
aún de bancarrota.
Los problemas centrales de las PYMEs son: competencia excesiva, falta de clientes y la
morosidad de sus clientes para el pago.
La PYME representa el estrato de mayor vulnerabilidad en el cambio de condiciones
del ambiente de negocios.

Para apoyar a las PYMEs en el fortalecimiento de su competitividad y en el desarrollo
de la habilidad para dirigir efectivamente el cambio, desarrollar una mentalidad y
filosofía centrada en el cliente, elevar la calidad de sus productos y servicios y lograr
eficiencias en su estructura de costos y precios, la investigación de mercados
representa una herramienta invaluable.

5

La problemática de la PYME no es la misma que la de las empresas
grandes, pero en menor escala; es significativamente diferente.
Las empresas grandes cuentan con especialistas en cada una de sus
áreas, quienes realizan actividades de alta sofisticación que justifican su
existencia.
La PYME no cuenta con especialistas; la integración entre sus distintas
áreas y el manejo global de las mismas la hacen unos cuantos ejecutivos,
a veces uno solo.
El líder de la PYME requiere una orientación práctica, orientada a
resultados y centrada en el cliente-mercado.

Existe un número grande de programas de investigación de mercados dirigidos a la
formación de administradores de empresas, pero la mayoría contiene conocimientos y
literatura relevantes para las empresas grandes, olvidándose de las diferentes
necesidades de los pequeños y medianos empresarios.

El contenido relevante para un pequeño y mediano empresario, apremiado por la
realidad no se encuentra en libros de texto y artículos de revistas de negocios pensados
para corporaciones multinacionales.

Por lo tanto, este curso tutorial es un esfuerzo para poner a disposición del pequeño y
mediano empresario las herramientas de investigación de mercados que le ayudarán a
manejar el cambio en forma efectiva, a tomar decisiones de negocios mejor sustentadas y
a disminuir el riesgo-costo asociado a una mala decisión.

La Investigación de Mercados comienza con Preguntas Clave de Negocios

¿Cómo podemos ¿Porqué están
¿Cómo debemos
crecer declinando las
publicitar?
nuestras ventas? ventas?
¿Cuáles son las
¿Cómo debemos
¿Cuál es el potencial del características
posicionar este
mercado? que este producto debe
producto?
tener?
¿Qué marca es
¿Qué está haciendo nuestra
apropiada para este
competencia en el mercado?
nuevo producto?
¿Qué canales de distribución ¿Quién está
¿Qué tan satisfechos están ofrecen comprando
nuestros clientes? el mejor potencial para este nuestros
producto? productos?

6

¿Qué nuevos
¿Qué nuevos productos mercados
¿Cuál debe ser el precio
podemos desarrollar son posibles para un
para este producto?
rentablemente? producto ya
existente?

La Investigación de Mercados Puede Ayudar a Responder Seis Preguntas Críticas

¿Qué hay ahí afuera? ¿Cuánto podemos lograr?

¿Cuáles son ¿Porqué está ocurriendo
las alternativas? algo?

¿Cuál alternativa es la mejor? ¿Cómo lo estamos haciendo?

Relacionando Preguntas de Investigación con las Decisiones de Negocios en la PYME

¿Especificar Objetivos de Investigación?

Establecer el tipo de información que necesitas recolectar para responder las
preguntas de investigación.

Comenzar con un verbo de acción que corresponda con la etapa de la toma
de decisiones y preguntas de investigación.

7

Etapa de Toma de Deciciones Ejemplos de Verbos de Acción

1. Identificar y Definir oportunidades Identificar, Definir, Describir
2. Generar alternativas Explorar, Generar
3. Probar/Seleccionar alternativas Evaluar, Ranquear, Probar,
4. Generar alternativas Seleccionar.
Explorar, Generar

Un Problema Bien Definido está Prácticamente Resuelto

A pesar de una mala concepción popular contraria, los objetivos
son rara vez dados al investigador: El que toma las decisiones de
negocios pocas veces formula sus objetivos en forma precisa. El
establece sus objetivos en forma tal que estos no pueden ser
medidos operativamente.

Consecuentemente, los objetivos deben de ser mejor pensados y el investigador de
mercados tiene un rol importante en apoyar a la PYME para definirlos mejor. De esta
manera, el investigador de mercados puede ayudar significativamente al pequeño y
mediano empresario.”

La Relación entre Decisiones y Objetivos de Investigación

Decisión Etapa de la Toma Preguntas de Objetivos de la
de Decisiones Investigación Investigación
¿Qué competidores
“target” debemos Definir portunidades ¿Qué hay ahí afuera? Identificar y describir
considerar con nuestro debilidades competitivas
nuevo producto? en el mercado

¿Cómo puede Generar alternativas Explorar las posibilidades
expandirse la demanda ¿Cuáles son las de uso del producto
para un producto alternativas?
existente?

¿Debemos agregar una
nueva característica al Probar/Seleccionar ¿Cuánto lograremos? Evaluar el incremento
producto para potencial de participación
incrementar la de añadir una nueva
demanda? característica

¿Cuál de tres Probar/Seleccionar ¿Cuál alternativa es la Evaluar la respuesta del
propuestas de diseño mejor? cliente a las tres
de publicidad debemos propuestas de dise
realizar?

8

La Relación entre Decisiones y Objetivos de Investigación


¿Dónde están las áreas Medición del ¿Cómo lo estamos Medir el desempeño de
de los mayores desempeño haciendo? ventas para líneas de
problemas en ventas? productos clav

La Decisión de Realizar una Investigación de Mercados

Mantén lo siguiente en mente cuando tomes una decisión de Investigación de
Mercados:
¿Cuál es la decisión a tomar?
¿En dónde estás dentro del proceso de la toma de decisiones?
¿Cuál(es) es la pregunta(s) de investigación asociada a esa(s)
decisión(es)?

Factores a Considerar al Decidir una Investigación de Mercados

Hará alguna diferencia con respecto a las decisiones o acciones o estrategias a tomar?

¿El impacto de tomar una mala decisión es lo suficiente grande para justificar el costo
de la investigación?

¿La información estará disponible en el tiempo que es requerida?

Selección de Herramientas de Investigación de Mercados

Mantén lo siguiente en mente cuando selecciones una herramienta
de investigación de mercados:
¿Qué herramientas de investigación encajan con las preguntas de
investigación que se identificaron para cada escenario?
Revisar las ventajas y desventajas para cada herramienta que estás
considerando.
Decidir con la información disponible la herramienta o herramientas
óptimas para cada escenario.

9

Módulo 2

Barreras en el Uso de la Investigación de Mercados

A pesar del rápido crecimiento de la investigación de mercados, muchas compañías siguen
fracasando usándola incorectamente por varias razones:

Concepto Estrecho de la Investigación de Mercados: Muchos administradores ven a la
investigación de mercados como una operación de encontrar-hechos.

Se espera del investigador diseñar un cuestionario, seleccionar una muestra, conducir
entrevistas y reportar resultados, de vez en cuando con una cuidadosa definición del problema
o la decisión de alternativas que enfrenta el negocio.

Cuando la operación de encontrar-hechos fracasa en ser útil, la idea de la administración de la
limitada utilidad de la investigación de mercados se refuerza.

A pesar del rápido crecimiento de la investigación de mercados, muchas compañías siguen fracasando
usándola incorectamente por varias razones:

Algunos administradores ven a la investigación de mercados como algo más que una simple
actividad. Investigadores de mercados poco competentes son contratados, y su débil
entrenamiento y deficiente creatividad los lleva a resultados imprecisos.
Los resultados alientan los prejuicios que tienen los administradores acerca de la investigación
de mercados. La adminisración continua pagando bajos salarios a sus investigadores, por lo
tanto el problema sigue latente.

A pesar del rápido crecimiento de la investigación de mercados, muchas compañías siguen fracasando
usándola incorectamente por varias razones:

Hallazgos fuera de tiempo y ocasionalmente erróneos de la investigación de mercados: Los
administradores quieren rápidos resultados precisos y concluyentes. Una “buena” investigación
de mercados requiere tiempo y dinero. Los administradores se desilusionan cuando la
investigación de mercados cuesta mucho o toma mucho tiempo.

10

La Investigación de Mercados comienza con Preguntas Clave de Negocios

¿Cómo podemos crecer ¿Porqué están declinando
¿Cómo debemos publicitar?
nuestras ventas? las ventas?

¿Cuál es el potencial del ¿Cuáles son las características ¿Cómo debemos
mercado? que este producto debe tener? posicionar este producto?

¿Qué marca es
¿Qué está haciendo nuestra
apropiada para este
competencia en el mercado?
nuevo producto?

¿Qué canales de distribución
¿Quién está
¿Qué tan satisfechos están ofrecen
comprando nuestros
nuestros clientes? el mejor potencial para este
productos?
producto?
¿Qué nuevos mercados
¿Cuál debe ser el precio ¿Qué nuevos productos podemos
son posibles para un
para este producto? desarrollar rentablemente?
producto ya existente?

Preguntas Sobre Mercado

Compradores
¿Qué tipo de gente compra nuestros
productos? ¿Está el cliente consciente de la marca o más
bien consciente (sensible) sobre el precio?
¿Dónde viven?
¿Cuánto gastan en productos similares? ¿Qué necesidadmo problema se resuelve con
¿Porqué compran estos productos? nuestro producto?
¿La compra se hace por impulso o en
forma racional?
¿Las compras se hacen por temporada o en
forma continua a lo largo del año?

Demanda

¿Crece o decrece la demanda por nuestros productos?
¿Existen nuevos mercados para nuestros productos actuales?
¿Qué nuevos productos podemos desarrollar para nuestros mercados actuales o
nuevos?

Preguntas Sobre la Estrategia de Mercadotecnia

Producto

11

¿Que características y beneficios ¿Qué otras alternativas tiene el cliente
debe de proporcionar nuestro en adición a nuestra marca / producto /
producto? modelo / presentación?
¿Cuáles de ellos nos diferencían de
los competidores? ¿Es nuestra línea de productos
¿Cuál es el empaque más apropiado consistente con las diferentes
para el cliente? necesidades, requerimientos de varios
grupos de clientes?
¿Cómo se utiliza realmente el
producto por el usuario o ¿Cuál es el 20% de nuestros productos
consumidor final? que representa el 80% de las ventas?
¿Cómo se evalua la calidad de
nuestro poducto?

Preguntas Sobre la Estrategia de Mercadotecnia

Precio
¿Cuánto debo de cobrar por cada uno de nuestros productos?

¿Debemos de cambiar el precio de alguno de ellos?
¿Porqué sí o porqué no?

¿Qué tan sensible es el cliente a cambio en nuestros precios?

¿Es conveniente fijar nuestros precios por debajo, al nivel o por arriba de la competencia?

Distribución

¿Son los canales de distribución actuales los más apropiados para llegar al cliente objetivo?

¿Qué nuevos canales en desarrollo debiera considerar?

¿Estamos leyendo y excediendo las expectativas de nuestros canales en forma efectiva?

¿De qué manera se desempeñan nuestros productos dentro de cada canal y con respecto a
nuestros competidores?

Publicidad y Relaciones Públicas

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¿Cuánto podemos y debemos gastar en ¿Cómo puedo obtener patrocinios que
publicidad? disminuyan significativamente mi
inversión en promoción?
¿Cuáles son los medios más económicos y
rentables para comunicar el valor de nuestros
productos y servicios?

¿Cómo puedo compartir mi inversión
publicitaria con otros negocios?

¿Qué eventos de relaciones públicas puedo
organizar, a través del apoyo de organizaciones
de mi sector industrial?

Venta Personal

¿De qué forma pueden nuestros vendedores comunicar los beneficios
de nuestros productos y servicios?

¿Cómo puedo capacitar a mi fuerza de ventas para que desarrolle un
rol más proactivo y activo en la entrega y comunicación del valor de
nuestros productos y servicios?

Preguntas Sobre Nuestro Desempeño

Participación de Mercado Satisfacción del Cliente
¿Cuál es nuestra participación de
¿Están satisfechos los clientes con nuestros
mercado total?
productos?
¿Cuál es nuestra participación en cada
¿Cuál es nuestro record en el servicio?
área
geográfica? ¿Hay muchos productos devueltos?
¿Cuál es nuestra participación por tipo de ¿Ha crecido o disminuido el número de quejas?
cliente? ¿Ha crecido el número de nuevos clientes, en qué
magnitud, sabemos porqué?
¿Hemos perdido clientes, en qué magnitud, sabemos
porqué?
Reputación
¿Cómo percibe el público a nuestra organización?
¿Cuál es nuestra reputación con los miembros del
canal?

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5 Cualidades Deseables para Diseñar una Pregunta

1. La pregunta debe estar enfocada en un solo tema o asunto.
2. La pregunta debe de ser breve.
3. La pregunta debe de ser interpretada de la misma manera por todos
los respondientes.
4. La pregunta debe de usar el vocabulario del respondiente.
5. La pregunta debe de ser una oración gramaticalmente simple si es
posible.

Errores a Evitar al Desarrollar las Preguntas

1. La pregunta no debe asumir criterios que no son obvios.
2. La pregunta no debe ir más allá de la habilidad o
experiencia del respondiente.
3. La pregunta no debe usar un ejemplo específico para representar un
caso general.
4. No se debe de preguntar al respondiente a contestar puntos
específicos cuando solo generalidades sean recordadas.
5. La pregunta no debe requerir al respondiente a
adivinar una generalidad.

Errores a Evitar al Desarrollar las Preguntas

6. No se debe de preguntar detalles que no pueden ser relacionados.
7. La pregunta no debe usar palabras que exageren la condición.
8. La pregunta no debe tener palabras ambiguas.
9. La pregunta no debe conducir al respondiente a una respuesta
particular.
10. La pregunta no debe tener frases o palabras "cargadas".

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La Llamada Telefónica de Ventas

Etapas Básicas

Proceso de Preguntar Preguntas de Confirmación

Preguntas de Confirmación
Palabras Clave
Propósito:
Siempre preguntar en tiempo presente:
Verificar:Lo que pienso que sé. Permanecer, Continuar, Como siempre, Ahora,
Resultados necesitados o problemas. Actualmente.
Datos precisos; actualizados. Usadas cuando...
Revelar discrepancias en tu información. Es generalmente seguro empezar una llamada
Ejemplos: de ventas con una pregunta de confirmación.
¿Sigues teniendo problemas con el Pregunta antes de presentar cualquier dato de
horario de entrega? un producto o servicio nuevo; esto maximizará
¿Permamece Juan como tu jefe en la oportunidades para descubrir un producto que
organización? encaje con las necesidades del consumidor.
Cuando haya una necesidad de construir una
¿Sigues utilizando 2 unidades por
fundación para cerrar.
año?

El Proceso de Preguntar Preguntas para Generar Información

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Preguntas de Información
Palabras Clave
Propósito:
Actualizar y completar la información. Qué, Dónde, Cuándo, Cómo, Cuánto(s),
Resolver diferencias percibidas. Explicar, Decir, Enseñar, Demostrar.
Usar Porqué como pregunta de
Obtener información de "Resultados". seguimiento/retroalimentación.
Ejemplos: Usadas Cuando...

¿Cómo intentas resolver ese problema? Falta información específica.
Obtienes una respuesta inesperada a una
¿Cuándo crees que va a pasar esto?
pregunta de Confirmación.
¿Dónde debes hacer esto? Cuando quieres impulsar al comprador a
explorar libremente con mínima guía.

El Proceso de Preguntar Preguntas de Actitud

Preguntas de Actitud
Palabras Clave
Propósito:
Aprender cómo este individuo "Gana" o Qué, Porqué, Cómo, en conjunción con
"Pierde". palabras que solicitan un jucio como:
Descubrir puntos críticos no identificados Opinión, Sentimientos, Actitudes y Reacción.
previamente. Usadas Cuando...
Descubrir actitudes y valores.
Deseas conocer la forma de sentir del cliente
Ejemplos: o sentimientos de otros desde la perspectiva
¿Cuál es su opinión? de esta persona.
Quieres entender que está atrás de los
¿Porqué es eso lo mejor? resultados que te demandan.
¿Cómo te sientes acerca de____?

El Proceso de Preguntar Preguntas de Compromiso

Preguntas de Compromiso
Palabras Clave
Propósito:
Moverse hacia el cierre. Decidir, Planear, Intentar, Acordar, Dirigir,
Determinar en qué punto estás de la venta. Determinar, Desear, Proponer, Asegurar,
Comprometer, Recomendar.
Ejemplos:
Usadas Cuando...
¿Estas dispuesto, con la información que
Cuando el vendedor necesita determinar qué
tienes, a recomendar esta propuesta al
progreso ha logrado en generar consenso.
dueño?
Determinar qué falta por hacer.
¿Entiendo que está usted de acuerdo
con las especificaciones?

¿Porqué Compra Realmente la Gente? La Presentación/Llamada de Ventas

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Cuando los vendedores se preparan para una llamada de ventas, normalmente se
concentran en una sola cosa . . .
El muy pulido y supuestamente muy importante “rollo del producto”.
Las especificaciones o características técnicas del producto.
En los años recientes, el cambio continuo y rápido se ha convertido en la única constante
de ventas:
“El rollo del producto” no es solo la parte menos importante de la llamada
o presentación de venta.
A menudo trabaja en contra de tu éxito.

Distribución de Tiempos en la Llamada de Ventas El Síndrome del 80%

¿Porqué Compra Realmente la Gente? La Presentación de Ventas

El "Circo"
Especificaciones de sus productos y servicios.
Catálogos completos.
Vendedor Competidor 1 Memorización de las Capacidades y Fortalezas
Vendedor Competidor 2 únicas de su empresa.
Anécdotas.
Vendedor Competidor 3
Argumentos y Contra-argumentos.
Folletería para aventar.
Gráficas, diagramas y tablas para aventar.

Estas son mis razones por las cuales ustedes deben desear
comprar mi producto

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Vendedor Competidor 4 (Juan)

¿Qué tengo que investigar para determinar si, de hecho, la
empresa
podría ofrecer una solución que el cliente pudiera utilizar?
¿Porqué realmente quiere comprar el cliente?
Platicó con la gente que había empleado antes equipos de
otros
proveedores.
Visitó la mayoría de las panaderías de la cadena para conocer
su
operación y problemas.
Hizo todo lo posible para conocer los porqués de su
insatisfacción.


Vendedor Competidor 4 (Juan)
Elaboró una lista de preguntas específicas que le faltaba por conocer.

Soy Juan, entiendo que tienen problemas con los equipos y el servicio. ¿Podrían
comentarme cuáles son?

Entiendo que éstas dos son las áreas críticas, ésto es lo que nosotros
podríamos arreglar y así es como lo podemos hacer . . .


¿Qué Aprendió Juan?

“No necesité venderle al panificador. El realmente ya tenía un buen
número de razones para querer comprar. Solo tuve que investigar cuáles
eran esas razones y hacerle saber que habían formas muy específicas en
las que yo podía ayudarle con sus necesidades y
problemas específicos”.

“Comforme el cliente se hace más exigente, no tienes que venderle a
través de persuadirlo; no tienes que bañarlo de argumentos para que
compre”.

“A diferencia de lo que muchas organizaciones de venta creen, no
necesitas mantenerte en control de la venta a lo largo de la
conversación, apretando botones para disparar características o tecnicismos del
equipo.

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“El vendedor experto, el vendedor efectivo, no es el que controla y
manipula la situación a su favor. Por el contrario, es aquel que
resuelve problemas en equipo con el cliente”.

¿Qué Aprendimos de Juan?

1. La gente compra por sus propias razones, no por las tuyas.

Conocer mi Compromiso sólido de
2. Conocer sus
producto/servicio venta
problemas y
necesidades.

3. Estar juntos (socios) en la solución del problema es diferente a llegar a venderte un equipo.

4. La sorpresa de un cliente cuando observa a un vendedor manteniendo la boca cerrada,
otorga al vendedor una fortaleza.

5. Cuando el cliente observa que el vendedor pasa más tiempo preguntando que diciendo, se
siente comprendido, se abre y coopera en equipo.

Los Mitos en la Organización de Ventas

Mito 1: Empuja el Equipo “x” . . .
“Te dije que movieras el equipo “x ”, ¿no? ¿Porqué estás ofreciendo el “y” ?
“El cliente dijo que le gustaba mucho, jefe.”
“No me importa lo que él quiera: nuestro margen es mucho mayor en el
equipo “x”. Haz lo que te digo: ¡ Saca ya el equipo “x “ !!

Volumen, volumen, volumen
El mito más antiguo . . . y costoso
Tu trabajo como vendedor es controlar la
venta y cambiar la mente del cliente

Los Mitos en la Organización de Ventas

Mito 2: Usa Todo lo que te Sirva . . .

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Tu preocupación no es satisfacer al cliente, sino meterte todo el billete
posible en tu bolsillo.
Por lo tanto, no importa cómo logras este objetivo, el chiste es lograrlo
(manipular, invitar a tomar la copa, compadrazgo, convencer, mentir,
intimidar, etc…).
Desconoce qué funciona, por ello intenta todo, esperando que algo
funcione. Como no sabe qué funciona, no tiene un método para repetir el
éxito. ( prueba y error).
Por lo tanto, en cada venta nueva, tiene que empezar de cero.

Mito 3: Mantenlo en la Línea . . .
El vendedor memoriza y recita un escrito a cada cliente que visita o conoce.
Direcciones tipo: si . . . entonces . . . se preparan para contestar toda
posible objeción.
El vendedor maneja o dirije la venta directo hacia el cierre.
Asume que el cliente es un estupido y/o infinitamente maleable y que éste
te dejará dirigir la locomotora por donde tu gustes.
Al final del tunel puedes observar un foco . . .ese foco no es la venta . . . es
el foco de un tren que viene en sentido contrario . . . el cliente.

Mito 4: Haz más Llamadas - Visitas . . .

Tu éxito solo depende de una palabra: Más.

Cuando no has alcanzado la cuota de venta del mes/semestre, continuas asumiendo que tus
técnicas estan muy bien . . . Simplemente no le estoy hechando las ganas suficientes . . .

No tratas de analizar lo que podrías estar haciendo mal en terminos de tu contacto con el
cliente, o en términos de si existe realmente un match entre las necesidades del cliente y tu
producto.

Siempre habrá un porcentaje de clientes que no cerrará, por lo tanto, entre más clientes
busque, más chance tendré de cerrar . . .

Números, Promedios, Números (1.2 Vs 4.6 Llamadas por Día)

Tocar el timbre, tocar el timbre, tocar el timbre . . .

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