Este documento presenta las competencias clave de un Agile Coach. Explica conceptos como coaching, facilitación, enseñanza y mentoría, y destaca las habilidades necesarias en áreas como Lean, Scrum, Kanban, liderazgo de equipos, gestión de productos y procesos ágiles. También recomienda libros y marcos para desarrollar las competencias técnicas y de proceso de un Agile Coach.
2. Objetivos
● Realizar un overview de las competencias
de un Agile coach.
● Comprender dónde nos encontramos y el
camino que nos falta por recorrer.
3.
4.
5. Avance Tecnológico vs. Avance Organizacional
Tiempo
Oportunidad
GAP en capacidad para
explorar y explotar
oportunidades
https://www.thoughtworks.com/business-agility
“Hoy en día, la Tecnología es el habilitador y la Organización la Restricción”
Oportunidades
Capacidades
6. De bueno a Grandioso!
Portaavion
es
Lanchas Rápidas
VS
10. La Agilidad
La agilidad/agile es un “mindset”.
Un camino de continua exploración, adaptación, aprendizaje y
mejora, que a partir del desarrollo evolutivo e incremental busca
obtener el producto, servicio o resultado más adecuado de la
mejor manera posible, basado en la colaboración, la confianza y
la motivación de las personas involucradas.
Adaptado de una definición de
Mauro Strione
11.
12. Diferencia entre un Consultor y un Coach
El Consultor El Coach
Diagnostica los problemas y prescribe, y a veces,
implementa las soluciones.
Parte de la suposición que los individuos y los equipos
son capaces de generar sus propias soluciones con la
ayuda del entrenador que les proporciona enfoques y
marcos de apoyo basados en el descubrimiento.
Si le das un pescado a un hombre hambriento, lo alimentarás un día » consultor
Si le enseñas a pescar, lo alimentarás toda la vida » coach
Lao-Tsé
Fuente ICF
19. Agile - Lean Practitioner
En esta área se centra la formación
básica de los Agile Coaches y consiste
en la capacidad para aprender y
comprender profundamente los
marcos ágiles y los principios Lean, no
solo a nivel de prácticas, sino también
a nivel de los principios y valores que
subyacen a las prácticas que permiten
una aplicación adecuada y habilitan la
innovación.
20. Agile - Lean Practitioner - Competencias
Lean & Agile
● Agile
● Lean
● Scrum
● Kanban
● Frameworks de Escalamiento
● Agilidad Empresarial
Liderazgo de Equipos
● Team Building
● Onboarding de equipos
● Trabajo en equipo
● Acompañamiento
● Gestión de equipos
ágiles/Liderazgo Adaptativo
Gestión de Productos y Servicios
● Predictibilidad y gestión de riesgos
● Técnicas de gestión
● Herramientas ágiles
● OKRs, seguimiento y métricas
https://liderazgoorganizacional.com/certificated-agile-practitioner/
25. Proceso
El coaching y la facilitación son áreas relacionadas de
especialización. En ambos, el profesional es
responsable de llevar a cabo el proceso en nombre
del cliente, en lugar de actuar como un experto en el
contenido.
Por ejemplo, el Coach ayuda a mostrar el 'reflejo de
accountability' del individuo, equipo, grupo u
organización al que le hace coaching. Del mismo
modo, el facilitador se encarga del proceso de una
reunión o evento sin involucrarse en el contenido.
Cabe destacar que tanto Coaching como Facilitación
son profesiones por derecho propio, con modelos de
competencia, estándares profesionales y de ética.
Proceso
Coaching
Facilitación
26. De dónde viene la palabra Coach?
En el siglo XV, en la ciudad húngara de Kocs, muchos de estos viajeros alquilaban para sus viajes una especie de carruajes
cubiertos que alcanzaron gran popularidad en la época gracias a su comodidad, a los que se llamaba kocsi szekér. Esta
palabra de origen húngaro pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche.
27. Professional Coaching
Actuar como Coach significa
permitir que las prioridades y los
valores del cliente determinen la
dirección, en lugar de la pericia u
opinión del coach.
El "Coaching Profesional" es
diferente del coaching deportivo
y del Agile Coaching.
33. Facilitación
Capacidad para facilitar procesos de
descubrimiento a nivel de las personas,
los equipos o las organizaciones,
manteniendo el foco en el propósito y
definición de éxito de ellos., en lugar de
la definición personal.
La facilitación es un área de
competencias complementaria para el
coaching, donde el facilitador es dueño
del proceso como líder servicial para el
grupo, lo que ayuda a maximizar la
colaboración, el aprendizaje, la toma de
decisiones y la acción.
36. Reglas de Divergencia
Mente de
escritor
● No hacer juicios
● Apoyar las ideas locas
● La cantidad es lo importante
● Construir sobre las ideas de otros
● Ser visual
37. Rol del Facilitador
Permite que grupos y organizaciones trabajen de forma
más efectiva; para colaborar y lograr sinergia
Debe elegir una herramienta y/o técnica adecuada,
abierta e incluyente para alcanzar las metas del equipo
MANTENER EL FOCO EN EL DESAFÍO
VELAR POR LAS REGLAS DEPENDIENDO DE LA
ETAPA EN QUE SE ENCUENTREN
HACER QUE TODOS PARTICIPEN Y
RESPETEN CUANDO OTROS ESTÁN HABLANDO
38. Ejemplos de Técnicas de Ideación
Brainstorming
Brainwriting
Método 6x3x5
3 ideas
6 personas
5 minutos
=
108 ideas en 30 minutos
Retar las suposiciones
“De mala a buena idea”
39. Ejemplos de Técnicas de Ideación
Brainstorming
Brainwriting
Brainstorming
En 7 minutos todo el equipo escribe
ideas sobre el desafío planteado
Brainwriting
Se entregan 3 minutos para que de
manera individual todo el equipo escriba
ideas, luego 5 minutos para que
compartan con el equipo y creen nuevas
ideas sobre las presentadas
40. Ejemplos de Técnicas de Ideación
Método
6x3x5
3 ideas
6 personas
5 minutos
=
108 ideas en 30 minutos
6 personas escriben 3 ideas en 5 minutos
Una vez que escribieron sus ideas pasan su
hoja a la persona que tenga a la derecha
Cada uno lee las ideas que recibió y en 5
minutos más escribe 3 nuevas ideas
(pueden ser nuevas ideas inspiradas en las
ideas que recibió o crear sobre las ideas del
otro)
41. Ejemplos de Técnicas de Ideación
Retar las suposiciones
“De mala a buena idea”
Piensen cuál sería la peor idea para resolver
el desafío planteado y luego transformarla
en una buena idea
¿Qué aspectos positivos se pueden rescatar
de una mala idea?
42. Visualización (Uso del Post-it)
Concepto, historia
o elemento clave Dibujo, ícono,
representación gráfica
46. Proceso de Cierre/Convergente
● Sé afirmativo y delibera
● Revisa tus objetivos
● Considera la novedad
● Mejora las ideas que tienes
Mente de
editor
47. Ejemplos de Técnicas de Votación
Mente de
editor
Técnicas que permiten tantear qué
ideas, insights o datos son más
interesantes para la mayoría de las
personas sin tener una larga
discusión
48. Ejemplos de Técnicas de Votación
Mente de
editor
Dot Voting
Se reparten 5 votos para cada
integrante del equipo
Pueden votar por un cluster o por
ideas en particular
La votación se realiza de manera
INDIVIDUAL y en SILENCIO
Pueden dar más de un voto a una
misma idea
49. Ejemplos de Técnicas de Priorización
Matriz impacto-esfuerzo MosCoW Cost of Delay
50. Ejemplos de Técnicas de Priorización
Matriz impacto-esfuerzo
IMPACTO
ESFUERZO
¡Manos a la obra! ¿Vale la pena?
¿Vale la pena? ¡BOMBA, cuidado!
Alto
AltoBajo
Bajo
Costo/Tiempo
52. Ejemplos de Técnicas de Priorización
MosCoW
Must
Have
Should Have Could
Have
Mandatorio
Funcionalidades
vitales, que sin ellas
“no podemos vivir”
Requerido
Funcionalidades
que consideras
importantes, pero
no vitales
Deseado
“nice to have”
Funcionalidades
deseadas
Won’t
Have
Descartado de
momento
Funcionalidades que
podrían ser tomadas
en cuenta más
adelante
53. Técnicas de Priorización - MoSCoW
Must Have Should Have Could Have
Un motor
Una caja de cambios
Un asiento para el
conductor
Un asiento para el
copiloto y los pasajeros
Espejos retrovisores
Neumático de repuesto
GPS integrado
Alarma anti-robo
Radio AM/FM/Bluetooth
Aire Acondicionado
Control del sistema de
sonido y AC en el timón
Won’t Have
Luces LED
Bañado en oro
55. Tips de Facilitación
Neutralidad
del facilitador
Registrar y Priorizar
Conversaciones
Intervenciones de
los participantes
Documentar la
reunión
Preparar la
reunión
Breaks Dinámicas
58. Contenido
En Teaching y Mentoring, en contraste con el
Coaching y la Facilitación, el profesional se basa
específicamente en su experiencia y
conocimientos, buscando entregarle algo al
cliente.
Teaching es claramente su propia profesión. En
contraste, Mentoring no parece ser una
profesión per se, sino más bien un conjunto de
habilidades para profesionales de cualquier
tipo.
Contenido
Teaching
Mentoring
59. Teaching
Capacidad de ofrecer el
conocimiento correcto, en el
momento adecuado, enseñado de
la manera correcta, para que las
personas, equipos y organizaciones
absorban y utilicen el conocimiento
para su mejor beneficio. Requiere
un enfoque en por qué y cómo
aprenden las personas.
61. Formatos de Enseñanza
Contextualización del tema, impacto
en la organización y ejercicios
prácticos de entendimiento para
aplicarlo.
Taller
Contextualización del tema, impacto
para la organización y algunas ideas o
ejemplos de aplicación.
Presentación
Contextualización en el tema y su
impacto en la organización.
Charla
62. Las 4Cs
Familiaridad con el entorno
y las personas que están allí.
ConclusiónConexión Concepto Práctica Concreta
Explicación conceptual de los
temas, por lo general con
presentaciones o
documentación impresa.
Trabajo colaborativo en la
búsqueda de analizar, prototipar
o dar respuestas a casos de
estudio o ejercicios prácticos.
Recopilación del aprendizaje ,
refuerzo de principales
mensajes y definiciones bases.
● Consideramos las interacciones entre las personas como mayor vehículo del aprendizaje.
● Incorporamos dinámicas de aprendizaje basados en la ludificación y el juego serio, como mecanismo
de abstraer la complejidad.
● Consideramos el visual management potente como mecanismo de recordación.
Consideraciones
1 2 3 4
64. Mentoring
Capacidad de acompañar a partir de su
propia experiencia, conocimiento y guía,
para ayudar a que otros crezcan en la
misma área de especialización o en una
similar.
Requiere que otros aprendan, crezcan y se
conviertan en mejores profesionales, lo
que les permitirá avanzar en sus carreras y
mejorar los resultados de sus equipos. Un
buen mentor hace esto de una manera que
no solo proporciona las respuestas, sino
que desarrolla la capacidad en el aprendiz.
65. Proceso de Mentoring
Cierre de la relación de mentoría
04 ● Concluir la relación oficial mentor / aprendiz
● Desarrollar una relación continua con el aprendiz.
Feedback constructivo
03
● Describir la diferencia entre mentoría y capacitación.
● Distinguir entre retroalimentación constructiva y elogios o
críticas.
● Identificar los componentes de la crítica constructiva.
● Proporcionar comentarios de apoyo
Plan de aprendizaje
02
● Discutir los objetivos clave de aprendizaje y los niveles.
● Determinar el nivel actual.
● Identificar el conjunto de habilidades clave a dominar en cada nivel.
● Desarrollar un plan para interactuar con el aprendiz a lo largo del
periodo de mentoría.
● Identificar actividades apropiadas para el desarrollo del aprendiz.
La relación de mentoría
01
● Definir qué es la mentoría.
● Describir los roles y responsabilidades de un mentor.
● Discutir los roles y responsabilidades de un aprendiz.
● Reconocer los beneficios del programa de mentoría.
● Describir las pautas para las reuniones con el aprendiz.
Fuente: https://www.pmcollege.com/
67. Maestría Técnica
Capacidad de "ensuciarse las manos"
con la arquitectura, el diseño, la
codificación, la ingeniería de pruebas o
la realización de alguna otra práctica
técnica, con un enfoque en la
promoción de la artesanía técnica a
través del ejemplo y la enseñanza
práctica.
Este dominio técnico es típicamente
'entregado' a través de Mentoring y/o
Teaching.
68. Desarrollo Ágil
PBI
INCEPTION ÁGIL
PRODUCT BACKLOG
PROCESOS, LINEAMIENTOS,
CONTROLES
PBIs
DISEÑO
ARQUITECTÓNICO
DoR
Criterios de Aceptación
DoD
DoR
Criterios de Aceptación
DoD
ANÁLISIS
CONSTRUCCIÓN
DESPLIEGUE
PRUEBAS
78. 06
FEEDBACK CONTINUO
Revisión y análisis de métricas de
todo el ciclo de vida así como la
estrategia de mejora de todo el
Modelo DevOps
INTEGRACIÓN
CONTINUA
Construcción, prueba e
Integración de nuevo
código al Sistema.
01
02
ENTREGA
CONTINUA
Trasladar los cambios
de Código y probarlos
en entornos
controlados
03
DESPLIEGUE CONTINUO
Liberación de software
automatizado en
producciòn.
04
PRUEBAS CONTINUAS
Automatización de
pruebas integradas de
todo el software
05
MONITOREO
CONTINUO
Supervisión del software
en los distintos entornos
así como de las prácticas
y lineamientos.
81. eXtreme Programming
● Entregas pequeñas
● Diseño simple
● Metáfora
● Propiedad colectiva del
código
● Estándar de codificación
● El principio de pruebas
● Proceso de planificación
● El cliente en el lugar
● Programación en parejas
● Integración continua
● Refactorización
Principios Guía:
85. Maestría de Negocio
Capacidad de aplicar estrategias de
negocio y marcos de gestión, técnicas de
innovación de productos, six sigma u otros
enfoques de gestión de procesos de
negocio, y otras técnicas relacionadas con
productos, procesos u operaciones
innovadoras en el ámbito de negocios.
La maestría de negocios a menudo se
combina con el Teaching, Mentoring y/o
Facilitación.
91. Maestría Transformacional
Capacidad de facilitar, catalizar y
(según corresponda) liderar el cambio
y la transformación organizacional.
Esta área se basa en la gestión del
cambio, la cultura de la organización,
el desarrollo de la organización, el
pensamiento sistémico y otras ciencias
del comportamiento.
El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena.
Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido.
Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio.
Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena.
Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido.
Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio.
Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
Hay que remontarse al siglo XV y viajar hasta la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros al noreste de Budapest. En la actualidad apenas supera los 2.000 habitantes pero durante ese período, debido a su ubicación geográfica, la zona se convirtió en un frecuente lugar de paso de viajeros entre Viena y Budapest. Muchos de estos viajeros alquilaban para sus viajes una especie de carruajes cubiertos que alcanzaron gran popularidad en la época gracias a su comodidad, a los que se llamaba kocsi szekér. Esta palabra de origen húngaro pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. La primera referencia que se tiene de esta palabra en idioma español se remonta al año 1548, en una carta escrita por Luis de Ávila durante la Guerra de Alemania.
Así pues, el significado de coach original proviene de la palabra coche, y la verdad es que es fácil establecer la relación entre ambos términos: al igual que el coche, el coach es capaz de transportar a un grupo de gente a otro lugar totalmente distinto al que estaban. La posibilidad real de irse a un lugar mejor está ahí. El coche sirve para viajar, y el viaje también puede referirse al “cambio”.
Si buscamos el origen de la palabra coach relacionada con el entrenamiento, tenemos que irnos hasta el siglo XVIII, cuando en las universidades inglesas comenzó a utilizarse el término coach, indistintamente para los entrenadores deportivos o académicos. El término se popularizó a mediados del siglo XIX y alrededor de 1960 se comenzó a usar para designar determinados programas educativos. Será a partir de esta época cuando el término coach sea adaptado de forma definitiva en más ámbitos, incluyendo el académico, el deportivo y el empresarial.
Como podemos comprobar, el origen de la palabra coach y su significado actual están, en cierto modo, muy relacionados y hacen referencia a un vehículo necesario para hacer un trayecto.
El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena.
Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido.
Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio.
Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena.
Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido.
Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio.
Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena.
Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido.
Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio.
Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
Neutralidad del facilitador
Registrar y priorizar conversaciones
Intervenciones de los participantes
Documentación de la reunión
La reunión
Breaks
Dinámicas
El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena.
Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido.
Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio.
Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
Capacidad de acompañar a partir de su propia experiencia, conocimiento y guía, para ayudar a que otros crezcan en el mismo dominio de conocimiento o en uno similar.
La capacidad de Mentor requiere que otros aprendan, crezcan y se conviertan en mejores profesionales, lo que les permitirá avanzar en sus carreras y mejorar los resultados de sus equipos. Un buen mentor hace esto de una manera que no solo proporciona las respuestas, sino que desarrolla la capacidad en el aprendiz.
La relación del mentor
Definir qué es la tutoría
Describa los roles y responsabilidades de un mentor
Discutir los roles y responsabilidades de un aprendiz
Reconocer los beneficios del programa de mentoría.
Describa las pautas para reunirse con su aprendiz
Desarrollando un plan de aprendizaje
Discutir los objetivos clave de aprendizaje de los cursos impartidos en cada nivel de certificación.
Identificar conjuntos de habilidades clave para dominar en cada nivel de certificación
Desarrollar un plan para interactuar con los aprendices a lo largo de un proyecto.
Identificar actividades apropiadas para el desarrollo del aprendiz.
Retroalimentación constructiva
Describa la diferencia entre facilitar y capacitar.
Distinguir entre retroalimentación constructiva y elogios o críticas.
Identificar los componentes de la crítica constructiva.
Proporcionar comentarios de apoyo
Cerrando la relación
Concluir la relación oficial mentor / aprendiz
Desarrollar una relación continua con el aprendiz.
Principio de pruebas: lo primero que se debe hacer es establecer un período de pruebas de aceptación del programa, en el cual se definirán las entradas y salidas del sistema. Básicamente se define lo que debe hacer el software desarrollado. Como si fuese una caja negra.
Planificación: el cliente (o su representante) escribirá sus necesidades para definir concretamente las actividades que el sistema debe realizar. En esta fase se creará un documento que contendrá historias de usuario que forman el plan de liberación, el cual define los tiempos de entrega de la aplicación para poder recibir feedback por parte del cliente.
Cliente in-situ: el cliente (o su representante) deberá formar parte del equipo de desarrollo. Se le dará poder para determinar los requisitos de la aplicación, definir la funcionalidad y dar prioridad a determinadas cosas. Gracias a esto, habrá una fuerte interacción con los programadores, disminuyendo así el tiempo de comunicación y la cantidad de documentación a redactar. El cliente estará con el equipo durante todo el proceso de desarrollo del proyecto.
Pair-programming: este punto junto con el anterior son los más radicales de esta metodología. Consiste en escribir código en parejas compartiendo una sola máquina. Según los experimentos ya realizados sobre este método, se producen mejores y más consistentes aplicaciones a igual o menor coste.
PROCESO CONTINUO EN LUGAR DE POR BLOQUES
Integración continua: consiste en implementar progresivamente las nuevas características del software. En lugar de crear versiones estables en función de una planificación previamente realizada, los programadores reúnen su código y reconstruyen el proyecto varias veces al día si hace falta.
Refactorización: mediante la constante eliminación de código duplicado y/o ineficiente los equipos de programación mejoran el diseño del sistema. El código se evalúa continuamente para ofrecer la mayor calidad posible.
Entregas pequeñas: el producto es evaluado en un ambiente real mediante la colocación de un sistema sencillo en producción el cual se actualizará rápidamente, es decir, cada 2 semanas (3 como máximo) el software será puesto en producción.
Entendimiento compartido
Diseño simple: el mejor programa será aquel que cumpla con los requisitos y sea más simple. Es importante proporcionar un software que cubra las necesidades de un cliente. Ni más ni menos.
Metáfora: expresa la visión evolutiva del proyecto y define los objetivos del sistema mediante una historia.
Propiedad colectiva del código: el código tiene propiedad compartida. Nadie es propietario de nada, ni siquiera de lo que ha desarrollado. Todos los programadores son "dueños" de todo el código. Según esta metodología, cuantos más programadores haya trabajando en una parte de código, menos errores tendrá.
Estándar de programación: define las reglas para escribir y documentar código, además de cómo se comunican las diferentes piezas de código desarrolladas por diferentes equipos. El objetivo de esto es que parezca que el código ha sido escrito por una única persona.
BIENESTAR DEL PROGRAMADOR
Semana de 40 horas: los programadores cansados escriben peor código. Es importante minimizar las horas extras y mantener a los programadores frescos y descansados. De esta manera, se generará mejor código. Si es necesario hacer horas extras, quiere decir que el proyecto está mal planificado.