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#1 
GRUPO #3 
#2 
#3 
#4 
#6 
#5
Temas a tratar 
 Liderazgo en Línea 
 Retos para la construcción del liderazgo 
 Descubrimiento y creación de líderes eficaces 
 Implicaciones del liderazgo para los gerentes
Liderazgo en Línea 
Los adelantos de la tecnología de información hacen 
que un gerente o líder pueda estar en un área 
geográfica, y en otra muy distante el grupo de gente con 
la que trabaja. Se origina lo que se conoce como 
liderazgo en línea. Quien lo ejerce puede adoptar 
cualquier estilo; la única diferencia; son los 
instrumentos mediante los cuales puede comunicarse 
con su equipo: en general se utiliza todo lo relacionado 
a las telecomunicaciones.
Trabajar con un equipo que no comparte el vínculo de un mismo 
espacio físico puede ser complicado. Pero la dificultad aumenta 
cuando sus miembros están repartidos por el mundo y a la 
distancia física le añadimos la idiomática y la cultural. Son muy 
frecuentes otra serie de problemas: 
 Exceso de información 
 Incidencias técnicas en las plataformas de comunicación 
 La necesidad de una mayor atención por parte del líder 
del equipo para mantener constante el nivel de 
productividad de su gente 
 Desconfianza. Es un problema clásico, pero la distancia 
y la virtualidad lo amplifica 
 La falta de contacto físico hace más difícil establecer 
una sintonía o vinculación emocional
Retos para la construcción del liderazgo 
El liderazgo constantemente presenta desafíos 
para las habilidades del líder y a él mismo como 
persona. Las cosas cambian, el cambio trae 
nuevos retos y no puede hacer que eso se 
detenga. La forma en que el líder maneje esos 
desafíos definirá su rol y tiene mucho que ver 
con cuán efectivo puede ser.
Puede parecer que “retos” es otra palabra para 
referirse a “problemas”, pero esto no es 
necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones 
positivas son las que presentan los mayores desafíos, 
al probar qué tan bueno es el líder al usar sus 
oportunidades. Un reto es una invitación para subir a 
otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, 
para demostrar que se puede lograr algo que parece 
difícil o incluso imposible.
1. Asumir que el liderazgo constituye un rol flexible e integrado 
Implica una forma de pensar diferente acerca de la naturaleza del 
trabajo del directivo, una actitud diferente hacia los colaboradores, 
buenas dosis de inteligencia emocional, hábitos específicos, etc. En 
muchas situaciones y en determinadas circunstancias tendrá que 
ser más impositivo y tomar la iniciativa. 
2. Asumir que el liderazgo no es sólo una cuestión de técnica 
No cabe duda de que las técnicas de motivación, las de trabajo en 
equipo, las de comunicación y las de negociación, entre otras 
muchas, son verdaderamente importantes, pero no deben 
adquirirse y aplicarse sin más, sin que el propio líder se transforme 
y sin tener en cuenta a los colaboradores, además de las 
situaciones y las circunstancias.
3. El directivo no debe dirigir tal como es 
El reto para el directivo en este caso consiste en realizar un trabajo 
de ampliar la consciencia respecto a si mismo (rasgos, actitudes, 
hábitos, relaciones, emociones, etc.), para descubrirse. Y después 
deberá transformarse y perfeccionarse como persona y como 
profesional, liderándose a si mismo antes de liderar a los demás. 
4. El líder ha de dirigir desde el interior hacia el exterior 
Implica una integración de dos dimensiones: la tarea y la relación. 
Aquí se observan la atención que el directivo presta a la tarea 
(tiene que ver con los objetivos de la organización, el cumplimiento 
de los plazos, etc.) y a las relaciones (integración del equipo, 
actitudes, motivación, etc.).
5. El líder debe desarrollar competencias 
a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios para 
la tarea de dirigir a los demás: la motivación, el trabajo en equipo, la 
comunicación, etc. 
b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos 
mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas: 
procedimiento para motivar a los demás, para delegar, etc. 
c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el 
comportamiento adecuado a las normas y cultura de la organización: los 
valores vinculados al logro, etc. 
d) El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos: vocación 
para dirigir a los demás. 
e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para 
llevar a cabo la actividad.
6. El líder debe disolver su ego 
Liderar con compromiso, consiguiendo cooperación para 
implementar los cambios. Cumplir este reto, que quizás 
constituya el más importante, complejo y duradero, permitirá al 
directivo adaptarse y gestionar la nueva generación de 
colaboradores en la organización.
Descubrimiento y creación de líderes eficaces 
En esta parte debemos iniciar con la Selección de líderes 
Todo el proceso por el que pasan las organizaciones para cubrir 
los puestos directivos en esencia es un ejercicio para identificar 
individuos que serán líderes eficaces. Es útil hacer pruebas para 
identificar y seleccionar líderes. Se pueden usar pruebas de 
personalidad para buscar las características asociadas con el 
liderazgo: extroversión, responsabilidad y apertura a la 
experiencia. 
La entrevista es instrumento razonablemente bueno 
para identificar el grado en que un candidato tiene 
rasgos de liderazgo como la extroversión, la 
autoconfianza, la visión, las aptitudes verbales para 
enmarcar los asuntos, o la presencia física carismática, 
entre otros.
Descubrimiento y creación de líderes eficaces 
La otra parte para considerar es la Capacitación de los líderes 
Las organizaciones en su conjunto gastan miles de millones de 
pesos, en capacitación y desarrollo de su liderazgo. Aunque es 
dudoso que parte del dinero que se dedica a la capacitación rinda 
los beneficios esperados. 
En primer lugar, hay que reconocer lo obvio, las personas no 
responden igual a la capacitación. Es probable que el 
entrenamiento para el liderazgo de cualquier tipo sea más exitoso 
cuando los individuos tienen mucha vigilancia de sí mismos que si 
no la tienen. Tales personas tienen la flexibilidad para cambiar su 
comportamiento.
Implicaciones del liderazgo para los gerentes 
Las organizaciones buscan cada vez más gerentes que 
tengan cualidades de liderazgo transformacional. Quieren 
líderes con visión y carisma para lograrla. Y aun-que la 
eficacia verdadera del liderazgo es resultado de tener los 
comportamientos correctos en el momento correcto, hay 
evidencias fuertes de que las personas tienen una 
percepción relativamente uniforme de cómo debe verse 
un líder. El atributo “liderazgo” se da a personas que son 
inteligentes, amigables, aptos en lo verbal, etc.
En la medida en que los gerentes proyecten dichas 
cualidades los demás los considerarán líderes. Cada vez 
hay más evidencias de que la eficacia del liderazgo 
carismático y transformacional cruza las fronteras 
culturales. Los gerentes eficaces de hoy deben desarrollar 
relaciones de confianza con aquellos a quienes buscan 
dirigir. ¿Por qué? Porque como las organizaciones se han 
vuelto menos estables y predecibles, es probable que los 
bonos de mucha confianza reemplacen a las reglas 
burocráticas para definir expectativas y relaciones.
Los gerentes en quienes no se confía no 
serán líderes eficaces. Hemos demostrado 
que las pruebas y entrevistas ayudan a 
identificar a personas con cualidades de 
liderazgo, lo que auxilia a los directivos 
preocupados por llenarlos puestos clave de 
sus organizaciones con líderes eficaces. 
Además de centrarse en la selección de los 
líderes, los directivos también deben 
considerar invertir en la capacitación 
respectiva. Muchos individuos con potencial 
de liderazgo mejoran sus aptitudes por 
medio de cursos formales, talleres, 
responsabilidades en puestos rotatorios, 
entrenamiento y función de mentor.
Las implicaciones para los gerentes están en que un 
gerente necesariamente no es un líder. Debido a que un 
gerente es quien maneja recursos: humano, económico, 
materiales; implanta las estrategias que la administración 
a trazado. En definitiva se limita en dar al personal lo que 
él entiende que requiere para realizar sus labores. Este 
solo cuenta con la autoridad y la fuerza que le da la 
jerarquía de la administración.
Finalmente, un verdadero líder se concentra en el ser 
humano como el recurso más valioso, trabaja para que su 
equipo maximice su potencial, actitudes, conductas, 
habilidades. Es quien dirige, orienta, motiva, influye, 
optimiza e integra a sus colaboradores. Busca incentivar 
líderes entre ellos. Un verdadero líder hace que su visión 
sea la visión de sus colaboradores. Tiene su propio poder 
de convocatoria y su fuerza viene de la confianza que le 
tiene su equipo.
GRACIAS!!!

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Liderazgo en linea

  • 1. #1 GRUPO #3 #2 #3 #4 #6 #5
  • 2. Temas a tratar  Liderazgo en Línea  Retos para la construcción del liderazgo  Descubrimiento y creación de líderes eficaces  Implicaciones del liderazgo para los gerentes
  • 3. Liderazgo en Línea Los adelantos de la tecnología de información hacen que un gerente o líder pueda estar en un área geográfica, y en otra muy distante el grupo de gente con la que trabaja. Se origina lo que se conoce como liderazgo en línea. Quien lo ejerce puede adoptar cualquier estilo; la única diferencia; son los instrumentos mediante los cuales puede comunicarse con su equipo: en general se utiliza todo lo relacionado a las telecomunicaciones.
  • 4. Trabajar con un equipo que no comparte el vínculo de un mismo espacio físico puede ser complicado. Pero la dificultad aumenta cuando sus miembros están repartidos por el mundo y a la distancia física le añadimos la idiomática y la cultural. Son muy frecuentes otra serie de problemas:  Exceso de información  Incidencias técnicas en las plataformas de comunicación  La necesidad de una mayor atención por parte del líder del equipo para mantener constante el nivel de productividad de su gente  Desconfianza. Es un problema clásico, pero la distancia y la virtualidad lo amplifica  La falta de contacto físico hace más difícil establecer una sintonía o vinculación emocional
  • 5. Retos para la construcción del liderazgo El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como persona. Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y no puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá su rol y tiene mucho que ver con cuán efectivo puede ser.
  • 6. Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores desafíos, al probar qué tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para subir a otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr algo que parece difícil o incluso imposible.
  • 7. 1. Asumir que el liderazgo constituye un rol flexible e integrado Implica una forma de pensar diferente acerca de la naturaleza del trabajo del directivo, una actitud diferente hacia los colaboradores, buenas dosis de inteligencia emocional, hábitos específicos, etc. En muchas situaciones y en determinadas circunstancias tendrá que ser más impositivo y tomar la iniciativa. 2. Asumir que el liderazgo no es sólo una cuestión de técnica No cabe duda de que las técnicas de motivación, las de trabajo en equipo, las de comunicación y las de negociación, entre otras muchas, son verdaderamente importantes, pero no deben adquirirse y aplicarse sin más, sin que el propio líder se transforme y sin tener en cuenta a los colaboradores, además de las situaciones y las circunstancias.
  • 8. 3. El directivo no debe dirigir tal como es El reto para el directivo en este caso consiste en realizar un trabajo de ampliar la consciencia respecto a si mismo (rasgos, actitudes, hábitos, relaciones, emociones, etc.), para descubrirse. Y después deberá transformarse y perfeccionarse como persona y como profesional, liderándose a si mismo antes de liderar a los demás. 4. El líder ha de dirigir desde el interior hacia el exterior Implica una integración de dos dimensiones: la tarea y la relación. Aquí se observan la atención que el directivo presta a la tarea (tiene que ver con los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y a las relaciones (integración del equipo, actitudes, motivación, etc.).
  • 9. 5. El líder debe desarrollar competencias a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios para la tarea de dirigir a los demás: la motivación, el trabajo en equipo, la comunicación, etc. b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas: procedimiento para motivar a los demás, para delegar, etc. c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a las normas y cultura de la organización: los valores vinculados al logro, etc. d) El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos: vocación para dirigir a los demás. e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la actividad.
  • 10. 6. El líder debe disolver su ego Liderar con compromiso, consiguiendo cooperación para implementar los cambios. Cumplir este reto, que quizás constituya el más importante, complejo y duradero, permitirá al directivo adaptarse y gestionar la nueva generación de colaboradores en la organización.
  • 11. Descubrimiento y creación de líderes eficaces En esta parte debemos iniciar con la Selección de líderes Todo el proceso por el que pasan las organizaciones para cubrir los puestos directivos en esencia es un ejercicio para identificar individuos que serán líderes eficaces. Es útil hacer pruebas para identificar y seleccionar líderes. Se pueden usar pruebas de personalidad para buscar las características asociadas con el liderazgo: extroversión, responsabilidad y apertura a la experiencia. La entrevista es instrumento razonablemente bueno para identificar el grado en que un candidato tiene rasgos de liderazgo como la extroversión, la autoconfianza, la visión, las aptitudes verbales para enmarcar los asuntos, o la presencia física carismática, entre otros.
  • 12. Descubrimiento y creación de líderes eficaces La otra parte para considerar es la Capacitación de los líderes Las organizaciones en su conjunto gastan miles de millones de pesos, en capacitación y desarrollo de su liderazgo. Aunque es dudoso que parte del dinero que se dedica a la capacitación rinda los beneficios esperados. En primer lugar, hay que reconocer lo obvio, las personas no responden igual a la capacitación. Es probable que el entrenamiento para el liderazgo de cualquier tipo sea más exitoso cuando los individuos tienen mucha vigilancia de sí mismos que si no la tienen. Tales personas tienen la flexibilidad para cambiar su comportamiento.
  • 13. Implicaciones del liderazgo para los gerentes Las organizaciones buscan cada vez más gerentes que tengan cualidades de liderazgo transformacional. Quieren líderes con visión y carisma para lograrla. Y aun-que la eficacia verdadera del liderazgo es resultado de tener los comportamientos correctos en el momento correcto, hay evidencias fuertes de que las personas tienen una percepción relativamente uniforme de cómo debe verse un líder. El atributo “liderazgo” se da a personas que son inteligentes, amigables, aptos en lo verbal, etc.
  • 14. En la medida en que los gerentes proyecten dichas cualidades los demás los considerarán líderes. Cada vez hay más evidencias de que la eficacia del liderazgo carismático y transformacional cruza las fronteras culturales. Los gerentes eficaces de hoy deben desarrollar relaciones de confianza con aquellos a quienes buscan dirigir. ¿Por qué? Porque como las organizaciones se han vuelto menos estables y predecibles, es probable que los bonos de mucha confianza reemplacen a las reglas burocráticas para definir expectativas y relaciones.
  • 15. Los gerentes en quienes no se confía no serán líderes eficaces. Hemos demostrado que las pruebas y entrevistas ayudan a identificar a personas con cualidades de liderazgo, lo que auxilia a los directivos preocupados por llenarlos puestos clave de sus organizaciones con líderes eficaces. Además de centrarse en la selección de los líderes, los directivos también deben considerar invertir en la capacitación respectiva. Muchos individuos con potencial de liderazgo mejoran sus aptitudes por medio de cursos formales, talleres, responsabilidades en puestos rotatorios, entrenamiento y función de mentor.
  • 16. Las implicaciones para los gerentes están en que un gerente necesariamente no es un líder. Debido a que un gerente es quien maneja recursos: humano, económico, materiales; implanta las estrategias que la administración a trazado. En definitiva se limita en dar al personal lo que él entiende que requiere para realizar sus labores. Este solo cuenta con la autoridad y la fuerza que le da la jerarquía de la administración.
  • 17. Finalmente, un verdadero líder se concentra en el ser humano como el recurso más valioso, trabaja para que su equipo maximice su potencial, actitudes, conductas, habilidades. Es quien dirige, orienta, motiva, influye, optimiza e integra a sus colaboradores. Busca incentivar líderes entre ellos. Un verdadero líder hace que su visión sea la visión de sus colaboradores. Tiene su propio poder de convocatoria y su fuerza viene de la confianza que le tiene su equipo.