Coordinación en una cadena de suministro 2016

Coordinación en una Cadena de
Suministro
Ing. Marco Antonio Llaza Loayza
2016

Objetivos de Aprendizaje
• Valorar la coordinación en una cadena de
suministro, el efecto látigo y su impacto en la
performance de la cadena de suministro.
• Identificar las causas del efecto látigo y los
obstáculos para la coordinación en una cadena
de suministro.
• Describir los efectos de una mala sincronización
de la cadena de suministros
• Proponer diferentes formas de planeación,
pronóstico y reabastecimiento colaborativo
(CPFR)

Introducción
• La carencia de coordinación conduce a una degradación de
la capacidad de respuesta y a un aumento en los costos
dentro de la cadena de suministro.
• En SCM : red compleja de proveedores, plantas, centros de
distribución y tiendas detallistas, no solo participan varias
empresas sino también los consumidores finales con
demandas cada vez más sofisticadas.
• Este es un sistema muy complejo por conformar una serie
de entidades distintas con objetivos e intereses no siempre
en armonía.
• El funcionamiento depende de los niveles de desarrollo de
tres factores: Integración, colaboración y sincronización.

Falta de Coordinación y el efecto látigo
• La falta de coordinación se presenta porque
diferentes nodos tienen objetivos contrapuestos
y porque la información se retrasa y distorsiona.
• El efecto látigo distorsiona la información de la
demanda, cada eslabón tiene un estimado
diferente de lo que será la demanda real.
• Procter & Gamble ( Pañales), HP ( Impresoras y
circuitos integrados), Industria de la ropa y de
consumo, producción de chips, etc.

El efecto de la falta de coordinación en
el desempeño.
• Continua alteración de los planes de producción y una frecuente inestabilidad de
los inventarios.
• Costo de fabricación alto, por exceso de capacidad o mantenimiento de
inventarios.
• Costos de inventarios altos para cubrir la variabilidad, almacenamiento requerido,
etc.
• Tiempo de espera del reabastecimiento mayor tanto de la organización y sus
proveedores.
• Costo de transporte mayores al tener mayor número de pedidos, fluctuaciones en
la capacidad.
• Mayores costos de mano de obra para envío y recibo.
• Nivel de disponibilidad del producto, crea desabastecimientos en la cadena.
• Afecta el desempeño en cada etapa y por tanto afecta las relaciones entre los
eslabones, pérdida de confianza y dificulta los esfuerzos de coordinación.
• Reduce la rentabilidad de la cadena al encarecer los costos.

Cadena de Suministro
• Variabilidad de la Cadena de Suministro: Efecto Látigo, Forrester o Bullwhip
Flujo distorsionado de información de demanda
TiempoTiempoTiempoTiempo
Proveedores
Empresas de
manufactura
Centros de
distribución
Consumidores
finales

Obstáculos para lograr la coordinación
• Relativos a los incentivos
• De procesamiento de la información
• De operación
• De comportamiento

Obstáculos relativos a los incentivos:
Just in case
• Cada nodo trata de optimizar las medidas de
desempeño con base en las cuales se le evalúa.
• Por ejemplo si la remuneración del Gerente de
transporte está ligada al costo promedio de
transporte por unidad, podría generar decisiones
que aumenten los costos de inventario o
perjudiquen el nivel de servicio de los clientes.
• Incentivos de los vendedores por cuotas basados
en la cantidad que venden a un distribuidor o
detallista sin tomar en cuenta al cliente final.

Obstáculos de Procesamiento de la
Información
• Pronósticos basados en los pedidos y no en la
demanda de los clientes. Tomar tendencias a
la suba o baja de los pedidos y no del cliente.
• No compartir información, si se hacen
promociones o si la demanda del cliente no
puede verse en toda la cadena.

Obstáculos de Operación
• Pedidos en lotes grandes, debido a costos
asociados con pedir, colocar, recibir o transportar,
por descuentos por cantidad.
• Tiempos de espera de reabastecimiento largos,
si por ejemplo se confunde una demanda
aleatoria en productos con ciclos grandes.
• Esquemas de racionamiento. Esquemas donde la
demanda supera la oferta y se raciona en función
a los pedidos ( 75% de los pedidos).

Obstáculos de Precio
• Descuentos por cantidad basados en el
tamaño de lote.
• Fluctuaciones de precios.

Obstáculos de comportamiento
• Ver las acciones de manera local y no entienden el
impacto a nivel de la cadena.
• Diferentes nodos de la red de suministro reaccionan a
la situación local actual en lugar de tratar las causas
fundamentales.
• Con base en un análisis local, los diferentes eslabones
se culpan unos a otros de las fluctuaciones y no se ven
como socios.
• No aprenden ya que las consecuencias de sus acciones
se ven en otro eslabón. Ciclo vicioso.
• Falta de confianza, oportunismo, duplicación de
esfuerzos.

¿Cómo saber si nuestras cadenas no están
sincronizadas?
• Inventario excesivo.
• Altos costos.
• Mal servicio a clientes.
• Pérdida de utilidades.
• Bajo rendimiento de activos.
• Baja utilización de capacidades instaladas.

Sincronización de la demanda y el
abastecimiento
• Cuando algún miembro de la cadena produce o adquiere más
allá de la demanda real o reduce demasiado su inventario
intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el
efecto.
• El lead time en cada nivel incluye el tiempo de entrega y el
tiempo de proceso de la orden. (procesos y entidades
distintas)
• Distorsión de la demanda observada afecta los costos de
inventario y el servicio al cliente. A mayores niveles el efecto
crece
• El mal pronóstico de la demanda es sólo parte del problema.

Consecuencias de la rapidez
La amplitud del stock en la cadena

El efecto Forrester
Empresa C
Empresa B
Empresa A
180%
100%
40%
Necesidades
requeridas

Efecto Látigo
• El fabricante de un producto generalmente no
conoce la demanda que enfrentan los
distribuidores de su producto.
• Las variaciones que experimenta la demanda
del producto final se amplifican más a medida
que más se aleja uno del cliente final, aguas
arriba en la cadena de suministro.
• Esto genera: niveles de inventario altos, malos
niveles de servicio, mayores costos.

Bullwhip Efect
• Estudiado por Forrester en 1961 desde un enfoque de
Dinámica de Sistemas. Los sistemas complejos en los que
intervienen fuerzas e intereses complejos presentan un
dinamismo generador de errores, inexactitud y volatilidad en
la información.
• En los 90´s los ejecutivos de Procter & Gamble observan que,
si bien la demanda de pañales en el mercado es estable, la
demanda de sus distribuidores presentaba fuertes variaciones
de un periodo a otro, provocando exceso o falta de
inventarios a lo largo de la cadena.
• Se trata de identificar las causas y proponer posibles
soluciones para reducir o mitigar el fenómeno.

Bullwhip Effect. Causas y Remedios
• Entre las causas más significativas se mencionan:
– El Pronóstico de la Demanda y la información parcial
– Los tiempos de suministro (lead time) y la Consolidación
de pedidos (Batch ordering)
– Las fluctuaciones en los precios y las promociones
– Inflar la orden como reacción al riesgo de desabasto
• Como estas causas están interrelacionadas, el
remedio de una puede provocar intensificación de
las otras

Modelo de Depósito de agua
• Mecanismo decisional e
intercambio de
información entre los
nodos.
• El líquido son los
inventarios, las válvulas
son las decisiones para
lograr regular el flujo.
• Válvula – flujo simboliza
el proceso orden -
entrega

Cadena de suministro tradicional
• Cada miembro decide
en forma
independiente:
objetivos locales.
• Emiten pedidos
basándose en su propio
nivel de inventario
• El proveedor prevé la
tendencia del mercado

Cadena de suministro tradicional
• Proceso pedido- entrega: retrasos por
tiempos de producción y transporte.
• Relaciones asíncronas y descoordinación.
• Ineficiencia global de la red de producción –
distribución.
• Variabilidad de ordenes de producción mayor
a 26 %
• Solución: abastecimiento amortiguado.

Cadena a información compartida
• Todos tienen acceso a la
demanda del mercado.
• Reducen la variabilidad
hasta en un 20%
• Reducen costos de
almacenamiento en 8%
• Reducen costos de
servicio al cliente: 19 %

Pedido Gestionado por el Proveedor
• Las decisiones sobre la
cantidad pedida por el
minorista son tomadas
por el proveedor.
• Por ejemplo, en algunas
cadenas de gran
distribución, aunque los
proveedores conocen en
tiempo real los datos de
ventas, no siempre los
utilizan para la
planificación de la
producción. (VMI)

Cadena de suministro sincronizada
• Todos los nodos efectúan
pedidos de modo
coordinado.
• Transparentan
información en tiempo
real sobre inventarios,
productos en tránsito y
datos de venta al
consumidor.
• El proveedor emite las
ordenes de producción
considerando todos los
inventarios de la cadena.

Pronóstico de la Demanda y la Información
parcial
• Generalmente cada miembro de la cadena pronostica su demanda
observando la orden pasada ( o la histórica en el mejor de los casos) de su
cliente directo y NO la demanda del consumidor final.
• El error en el pronóstico de su cliente es incorporado a su propio
pronóstico.
• Una forma de contrarrestar esto puede ser compartir información real de
la demanda final, sin embargo si cada uno utiliza su propio esquema de
pronóstico y prácticas distintas de compras (puntos de reorden) esto
contribuirá a la variabilidad de la demanda
• Otra práctica es pronosticar la demanda para cada cliente por separado y
aún por productos individuales. Es mejor distribuir los errores que
sumarlos.
• Cuando se coloca una orden se actualiza el inventario y se incluye un
inventario de seguridad (depende de la variabilidad de la demanda, la
incertidumbre y demora en los tiempos de suministro).

Los tiempos de suministro y la
Consolidación de Pedidos
• Para cada miembro de la cadena el tiempo de suministro es el resultado
de: colocar la orden al proveedor y recibirla.
• El tiempo de colocar la orden depende del eslabón en si mismo, pero el
atender el pedido depende del proveedor y del sistema de transporte.
• Ordenar por lotes grandes permite ahorrar costos de transporte y de
pedido, pero esto ocasiona movimientos bruscos en el inventario y
mayores costos de almacenamiento, por que la demanda real no sigue
este patrón.
• Si cada miembro recibe ordenes que reflejen la demanda diaria real, el
efecto puede disminuirse. Aquí puede usarse la consolidación como
estrategia o la tercerización.

Fluctuaciones en los Precios y las
Promociones
• Las promociones y descuentos especiales
permiten vender cantidades mayores, pero no
reflejan el consumo real.
• Una política de “precios bajos todos los días”
promueve compras regulares a lo largo de la
cadena, manifiesta el verdadero patrón de
consumo y disminuye la variabilidad ficticia de
la demanda.

Inflar la orden como Reacción al Riesgo de
desabasto
• Pedir 100 para que me manden las 50 que necesito. Esto es
común cuando se sospecha que el productor o distribuidor
esta racionando el producto por problemas de capacidad o
por posibles cambios en los precios de los materiales.
• El riesgo al desabastecimiento puede ser pasajero pero deja
información distorsionada que tarda varios periodos en
estabilizarse. Esto pasa al pronóstico y de allí al sistema de
inventarios.
• Podríamos surtir a partir de información histórica en lugar de
hacerlo con base en la nueva orden.
• Si compartimos información de ventas, inventarios,
capacidad y cambios de precios es mejor.

Estrategias de Sincronización de SCM
• Cada cadena tiene sus particularidades, algunas de las prácticas que han dado
resultado son:
– Tecnologías de Información: Reducir los tiempos de suministro mediante sistemas de
intercambio electrónico de datos.
– Postergación y Mass Customization. Cuando se manejan productos muy diferenciados
para los cuales es muy difícil pronosticar su demanda y los niveles de inventario son
altos, algunos fabricantes han optado por el rediseño de sus productos que permite que
la diferenciación se realice en niveles de la cadena más cercanos a los centros de
consumo. Tratar de tener menor número de productos o componentes en inventario
pronosticando su demanda agregada.
– ECR (Respuesta eficiente al consumidor), QR (Quick Response), EDLP (Every day Low
Prices) son iniciativas implementadas con éxito en el sector textil y alimenticio.
– CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) son planes y procesos de
negocios desarrollados conjuntamente por los miembros de la cadena.
– Estrategia VMI (vendor Managed Inventory) la información se centraliza en el productor
quien monitorea los niveles de inventario del sistema y decide sobre tiempos y
cantidades de entrega. Colocar el producto bajo “Consignación”

1. Definir Acuerdo de
Colaboración
2. Crear plan de Negocio
conjunto
3. Crear Pronóstico de
Ventas
4. Identificar excepciones en
pronóstico de ventas
6. Crear pronóstico de
órdenes
Actividades de
desarrollo de negocio
del comprador
Actividades de desarrollo
de negocio del vendedor
PLANIFICACION
7. Identificar excepciones en
el pronóstico de órdenes
Planificación de
producción y materiales
del vendedor
5. Resolver excepciones
Items de excepción
8. Resolver excepciones
Items de excepción
Datos de soporte de
decisiones del comprador
Datos de soporte de
decisiones del vendedor
Datos de soporte de
decisiones del comprador
9. Generar orden
Ejecución de la entrega
Pronóstico de
órdenes
Restricciones
Datos de soporte de
decisiones del vendedor
PRONOSTCOPROVISION
Criterios de ExcepciónCriterios de Excepción
Recepción
Almacén
Consumidor
Producto
Datos de los puntos
de ventas
Ejecución del envío
Feedback
Producir
ProductoOrden de pedido
Retailer Proveedor

Definir Acuerdo de Colaboración: Minorista y proveedor definen un acuerdo de
negocio que incluye los objetivos de la colaboración, los acuerdos de
confidencialidad y la asignación de recursos.
i. Crear plan de Negocio conjunto: Los socios intercambian información
respecto de sus estrategias corporativas y sus planes de negocio para definir en
colaboración un plan de negocio que será la base para el proceso de pronóstico.
Luego, se define un perfil de gestión para cada producto. Por ej.: tiempo de
entrega, cantidad mínima de los pedidos.Crear Pronóstico de Ventas: Se realiza en base a los datos de los puntos de ventas
del minorista, información causal e información sobre los acontecimientos
planeados. El pronóstico de ventas es generado por una de las partes, comunicado a
la otra y luego usado como base para la creación de un pronóstico de órdenes.
Identificar excepciones en el pronóstico de ventas: Se identifican los productos que no
cumplen con las restricciones del pronóstico de ventas definido anteriormente. El
criterio de excepción para cada producto es definido en el acuerdo de colaboración.
Resolver excepciones: El objetivo es resolver conjuntamente las excepciones
generadas en el pronóstico de ventas y si es necesario, modificarlo.
Crear pronóstico de órdenes: Se genera un pronóstico de órdenes combinando
información de los datos de los puntos de venta, información causal, el pronóstico de
ventas e información sobre las políticas de inventario.
Identificar excepciones en el pronóstico de órdenes: Se determina qué productos no
cumplen con el conjunto de restricciones impuestas en el pronóstico de órdenes.
i. Resolver excepciones: Se analizan las excepciones del pronóstico de órdenes y si
es necesario, se negocia para poder resolver las mismas y ajustar dicho pronóstico.
i. Generar orden: La generación de las órdenes puede ser ejecutada tanto por la
empresa de producción como por el minorista dependiendo de los sistemas y los
recursos informáticos con que cuenta cada uno, según lo establecido en el acuerdo.

CPFR: Caso Práctico
Caso Práctico: H y E.
H recibe información puntual de los puntos de venta de E, que le permiten conocer el
ritmo de ventas, las necesidades de reposición de determinados productos, el éxito de
las promociones. Y gracias a esta alianza, pueden generar en tiempo real el plan de
producción y el de reaprovisionamiento, y ajustarlo a cada momento.
Henkel – Línea de detergentes Grupo Eroski
Información intercambiada
- Datos del stock (por dia)
- Calendario de eventos (c/ 4 meses)
- Predicción de ventas (c/15 dias)
- Predicción de órdenes (1 vez por
semana)
- Ordenes (una vez al día)
Resultados
Out-of-stock 2%
Nivel de Servicio del cliente 98%
Error de predicción < 15%
Ordenes urgentes 4%

RELACIONES DE COLABORACIÓN EN DIFERENTES CADENAS DE SUMINISTRO
Gestión Conjunta de la CS

MODELO DE COLABORACIÓN SOCIO-A-SOCIO
La gestión de las relaciones de colaboración implica
gestionar dos tipos de proceso de negocio: procesos que
son propios de cada empresa llamados procesos de negocio
privados o internos, y los procesos que son ejecutados
conjuntamente, llamados procesos de negocio públicos.
Los tres niveles de colaboración son:
 Consenso a nivel de Planificación Agregada de la
Producción,
 Consenso a nivel de Scheduling Maestro de Producción, y
 Consenso respecto de un Cronograma de Órdenes de
Provisión de Material.
Gestión Conjunta de la CS

ACUERDO DE COLABORACIÓN
Los aspectos a tener en cuenta en el acuerdo son:
Parámetros: son las variables que caracterizan el acuerdo
(tales como el horizonte de tiempo en que durará el acuerdo
y los ciclos de revisión del mismo), las medidas de evolución
de la colaboración y el producto que será objeto de la
colaboración.
Procesos de colaboración y sus características: Las
empresas deben decidir si van a colaborar en los tres niveles
o sólo en alguno de ellos. Para cada uno de los procesos
que componen los niveles de colaboración se deben definir
los procesos públicos y privados y la información de
entrada/salida de los mismos.
Modelo Socio-a-Socio

ACUERDO DE COLABORACIÓN
En los tres niveles de colaboración se pueden presentar los
escenarios siguientes:
 Escenario 1: trabajar con rangos de valores. Un rango define
un conjunto de valores entre un mínimo y un máximo que
representan las cantidades de un material específico que un
proveedor acordó proveer al cliente, a lo largo de cada período
de un plan. Además, el precio podría ser predefinido durante el
acuerdo y podría ser el mismo para cada período o no.
 Escenario 2: trabajar sin rangos de valores. En este caso, para
acordar un plan de suministro a nivel de la planificación de
producción agregada, será necesario negociar la cantidad de
material y su precio para cada período de tiempo a lo largo del
horizonte de tiempo.

1) Consenso a nivel de Planificación Agregada de la Producción
Customer ProcessSupplier Process
Execute APP Disaggregate APP Convert DPP in mrp
Assign Plans
Execute APP
Send mrp
Receive mrp from Customer
Disaggregate APP
Confront Plans
Request Confirmation
[Confirmation Needed]
Send Confirmation Request
Receive Supplier Response
Check mrp
Send Confirmation to mrp
[No exceptions]
Receive Confirmation to mrp
Accept and Register mrp
[mrp is satisfied]
Send Plan Acceptance
Register Accepted Plans
Generate APP
Generate AAP
[Alternative Plan
is required]
Send Alternative Plan
Evaluate Supplier Plans
Send Reject to Plan
[Plan Rejected]
Receive Customer Response
Accept and Register Plan
[Plan Accepted]
Send Plan's Acceptance
Receive Acceptance from CustomerRegister Accepted Plan
[Plan Accepted]
[Exceptions informed]
Confirmation
Request
Supply Plan
Acceptance
Define mrp
Supplier Begin
Customer Begin
[Plan Accepted ]
[Counter-
proposal
offered]
[Counter-
Proposal
needed]
[Plan with
exceptions]
[Plan Rejected]
mrp Negotiate mrp with Supplier 1..N
[Plan agreed]
[Counter-
Proposal
needed]
Confirmation
m
rpPlan
Acceptance
Supply
Alternative
Plan
Supply Plan
Reject

2) Consenso a nivel del Scheduling Maestro de Producción
Supplier Process Customer Process
Generate MPS
Assign Schedules
Generate MPS
[Alternative MPS
is required]
Accept and Register Plans
[Customer MRS
accepted]
Send MRS
Generate MPS
Receive MRS from Customer
Send MRS Acceptance Receive Supplier Response
Register MRS Accepted
Send Alternative Provision Schedule
Generate MRP -1
Evaluate Supplier Schedule
Send Reject of PlanReceive Customer Response
Register Accepted Provision Schedule
Send Schedule Acceptance
Register Provision Schedule
MRS
MRS
Acceptance
Alternative
Provision
Schedule
Provision
Schedule
Reject
Provision
Schedule
Acceptance
[Alternative Schedule
proposed by Supplier]
[MRS accepted by
Supplier]
[Alternative Schedule Rejected]
Supplier Begin
Customer Begin
Product
Disaggregate Plan
Short-range
Demand Forecast
Customers
Requirements
Product
Disaggregate Plan
Short-range
Demand Forecast
Material Requirement
Schedule
Capacity
Constraints
Production
Requirements
Material Requirements
Schedule for Suppliers
Schedule
Acceptance
Alternative
Provision Schedule
[Counter-
proposal
needed]
[Counter-
proposal
needed]
Negotiate Provision Plan with Supplier 1..N
[Provision
Schedule agreed]
Generate MRS
[Alternative
Schedule
Accepted]
[Schedule
Rejected]
[Schedule
Accepted]

3) Consenso en el Cronograma Ordenes de Provisión de Materiales
Supplier Processes Customer Processes
Genarate MRP
Generate CRP
Generate MRP
Generate CRP
Receive Dated Material Requirements
Production Scheduling Process Production Scheduling Process
Provision Order ProcessProvision Order Process
MPSMPS
1..N
Send Replenishment Schedule
[Feasible
MRP]
[Changes
Required]
[Changes
Required]
[Feasible
MRP]
Replenishment
Schedule
Check with MRP

Caso de Estudio: Ver Ejemplo.pdf
Consumidor
final
Destilería Oil Company S.A.
Automobile S.A.
Centro de
Distribución
Concesionaria
Almacén
Consumidor
final
Destilería Oil Company S.A.
Automobile S.A.
Centro de
Distribución
Centro de
Distribución
Concesionaria
Almacén

Cadena de Abastecimiento (antes de ECR)
Circulación de Información
Proveedor Distribuidor Retailer Consumidor
Circulación de Productos
Circulación de Dinero

Cadena de Abastecimiento (después de ECR)
Circulación de Información
Proveedor Distribuidor Retailer Consumidor
Circulación de Productos
Circulación de Dinero

¿Qué es ECR?
Es un Modelo estratégico en el cual
Proveedores, Distribuidores y Supermercados
trabajan en forma mancomunada para
ofrecer a los consumidores un mayor valor
agregado, satisfaciendo en mejor medida las
necesidades de los consumidores y logrando al
mismo tiempo una reducción en los costos
de explotación .

¿De qué está compuesto ECR?
Reposición
Eficiente
Surtido
Eficiente
Promoción
Eficiente
Lanzamiento
Eficiente

Objetivos Minimizar tiempos y costos de reposición,
manteniendo niveles adecuados de productos
Menores Niveles de Stock
Menor Cantidad de Mermas
Menor Necesidad de espacios en bodegas.
Productos más Frescos
Principales
Beneficios
Reaprovisionamiento Eficiente
Bodega Producto
Terminado
Proveedor
Centro de
Distribución
Supermercado
Local de Ventas Consumidor
Final

Surtido Eficiente
Mayor rentabilidad por
metro lineal.
Mayor Satisfacción de
los consumidores.
Mayor eficiencia en la
logística
Objetivos
Principales
Beneficios
Entregar la variedad completa de
productos que el consumidor desea,
utilizando en forma más eficiente el
espacio.

Promociones Eficientes
Mejor utilización de
islas, cabeceras, etc.
Desarrollo de
promociones más
efectivas.
Objetivos
Principales
Beneficios
Comunicar los beneficio de los productos
a través de publicidad y promociones

Principales
Beneficios
Objetivos
Menor cantidad de productos
fracasados
Mejor conocimiento de los
consumidores.
Mayor Retorno sobre los gastos
de I&D
Lanzamientos Eficiente
Desarrollar e introducir productos que
satisfagan
las necesidades del consumidor

¿Cuáles son los Facilitadores de ECR?
Activity Based Costing
(ABC)
Category Management
(CM)
Estrategias
TecnologíasyFacilitadores
Point-of-Sale Scanning
(POS, Bar Code)
Flow-Through
Distribution (FTD)
Continuous
Replenishment (CRP)
Computer Assisted
Ordering (CAO)
Electronic Interchange Data
(EDI)
Reposición
Eficiente
Surtido
Eficiente
Promoción
Eficiente
Introducción
Eficiente
Estandarización

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