Este documento presenta diferentes herramientas simples para analizar costos en la hotelería. Explica los tipos de costos como variables, fijos y semifijos o semivariables. Luego introduce el sistema de costeo variable y cómo se puede usar para calcular la contribución marginal y el punto de equilibrio. Finalmente, describe algunas aplicaciones del análisis del punto de equilibrio como calcular la utilidad a cierto volumen de ventas o el volumen necesario para alcanzar una utilidad esperada.

1. COSTOS EN HOTELERIA: HERRAMIENTAS SIMPLES
Autor: Dr. Roberto Sartoris
Introducción
Es sabido que los hoteles cuatro y cinco estrellas,aquellos que captan el segmento turístico y corporativo de mejores ingres os,
viene acusando aumentos en su nivel de ocupación como consecuencia de la situación económica mundial.
Pero existe otra realidad,la de los establecimientos de menos de cuatro estrellas,que comprende tanto a hoteles como
hosterías u otros tipos de establecimientos similares,los cuales tienen como público objetivo el mercado interno o regional y en
cierta medida,los visitantes de otros países .
Para complementar el concepto,podemos decir que el porcentaje de clientes potenciales de los hoteles cuatro y cinco estrellas
rondan el 10% de la población,pero son los que originan el mayor gasto en turismo.Queda para los hoteles de menos de
cuatro estrellas probablemente el doble de población en condiciones de utilizar sus instalaciones,pero el gasto en turismo
seguramente será la mitad del anterior.
Para aumentar aún más las complicaciones,el tiempo promedio de estadía viene disminuyendo desde hace unos años como
consecuencia de varios factores (reparto de las vacaciones en semanas,disminución de la capacidad económica para
vacacionar en períodos mayores,etc).
Es por ello que este trabajo está especialmente dirigido a hoteles de menos de cuatro estrellas,que necesitan competir en
condiciones sumamente adversas yque tienen un condicionante fundamental: noaplican técnicas de gestión.
Esto hace imprescindible que el hombre de negocios tenga fuentes de información para tomar sus decisiones yafrontar el
problema intrínseco de tener una empresa: EL RIESGO.
Es este uno de los principales desafíos de la época que nos toca vivir, por ello,intentamos con este trabajo introducirlo en
el MUNDO DE LOS COSTOS. Pero no piense que vamos a proponerle sistemas complicados y difíciles de entender,todo lo
contrario,pretendemos simplificarle al máximo el tema y ser totalmente prácticos y productivos.
Costos
Consideramos apropiado,antes de ingresar de lleno en el tema,definir concretamente que son los costos.Existe en el ámbito
de los negocios distintas interpretaciones,no siempre correctas.
El costo es el esfuerzo económico que realiza un empresario para obtener ingresos y así, poder cumplir con sus objetivos.
El nudo central de la definición,pasa entonces,por el consumo de determinados insumos (tangibles o intangibles) que son
medidos en dinero y que son necesarios consumir para poder obtener ingresos también medidos en dinero.
Se supone asíque el objetivo del costo es incorporar riqueza, que esa es la causa por la cual una empresa invierte sus
recursos.
Algunos ejemplos concretos son:los jornales del personal,los impuestos que gravan bienes utilizados en el negocio,los
servicios públicos,los gastos de administración,etc.
Costos según el comportamiento que adopten en relación al nivel de actividad
Vamos a introducirnos de lleno en el tema que queremos proponerle.Usted podrá observar que el grado de sencil lezes alto,
simplemente es necesario observar los comportamientos de los distintos costos ante las variaciones que se producen en el
nivel de la actividad de su establecimiento.
Así tenemos:

2. Costos variables: son aquellos que varíancuando haycambios en el nivel la actividad. Esa variación puede ser en algún
caso proporcional yen otros no, pero siempre tienen variación.
Están íntimamente relacionados con la actividad y son sensibles a la variación de la misma.
En un ejemplo,si nuestro nivel de ocupación sube el 50 al 90%, nuestro nivel de costos variables va a aumentar como
consecuencia de ese nivel de actividad. Pues será necesario contar con mayor cantidad de personal,aumentarán la seguridad
social,aumentará el consumo de desayunos,aumentará el uso de servicios,etc.
Costos fijos: son aquellos que se mantienen en forma relativamente constante,o en su caso,sin variar, a pesar de los
cambios producidos en el nivel de actividad.
Estos costos prácticamente no son sensibles a las variaciones del nivel de actividad.
Siguiendo con el ejemplo anterior,al variar la actividad del 50 al 90%, los impuestos y tasas que gravan el inmueble no varían,
siguen constantes..Otro ejemplo,los honorarios de administración generalmente se mantienen constantes a pesar de la
variación de la actividad. Las amortizaciones de bienes de uso,salvo cuando es necesario comprar nuevos bienes,también se
mantienen fijas,sin importar el cambio de la actividad.
Pero como no todo es blanco o negro, existen los matices...
Costos semifijos o semivariables:son aquellos que tieneno registranalguna variación ante un cambio en el nivel de
actividad, que no resulta tan notorio o proporcional,como para ser considerados como variables.Y por lo tanto, tampoco son
fijos.
Por lo general,su estructura se grafica como un conjunto de mesetas o como una escalera,pues se mantienen fijos hasta un
determinado nivel de actividad, luego se modifican y se mantienen fijos hasta otro determinado nivel de actividad y así
sucesivamente.
Por ejemplo,si por razones de aumento de la actividad, es necesario contar con una persona más para el rubro administración,
se produjo un cambio en el costo de personal.En este punto dicho costo se comporta como variable.Pero es probable que no
sea necesario aumentar la dotación de personal administrativo hasta que se produzca un nuevo incremento sustancial de la
actividad. En este punto el costo se comporta como fijo.
Otro ejemplo de este tipo de costos,está dado por los consumos de servicios (luz,gas,etc) que gene ralmente tienen un
componente fijo (es el abono o tarifa básica),que no varía por el consumo,y tienen un componente variable que está dado por
el consumo realmente realizado.
El costeo variable
Vamos a seguir adentrándonos en el tema y le vamos a explicar como funciona el sistema de costeo que le proponemos que
Usted aplique para su establecimiento.También es sencilla su mecánica.
Este sistema parte de la base de considerar para la determinación del costo únicamente los costos variables,los que son
atribuibles en forma directa al producto y dejando de lado los costos fijos (gastos principalmente de estructura).
El nudo central del sistema consiste en establecer que los costos de obtener un producto se dividen en aquellos que
sonnecesarios para hacer el producto (losvariables) ylos costos de estructura o aquellos que son necesarios soportar por
estar en determinado negocio (los fijos).Trabaja fundamentalmente con los variables y envía a resultados los fijos.
Considera para la determinación a aquellos costos que justificansu existencia por existir el producto. Este sistema es
preferido para la toma de decisiones por parte de gerentes y directivos.
En un ejemplo, integraríanel costo variable del servicio de restaurante:
 los costos de compra de los alimentos que se utilizan
 los costos de la mano de obra (sueldos y cargas sociales) del personal de cocina
 los gastos de servicios (luz,gas,agua) en la parte proporcional al gasto de cocina

3. No integrarían el costo variable del servicio de restaurante:las amortizaciones de los bienes (sillas,mesas,vajillas,etc) que
se utilizan en el restaurante y la cocina, los gastos proporcionales de impuestos sobre el edificio los gastos en seguros
De este modo, el producto se valúa con los costos variables y el resto,es decir los fijos,no se cargan al costo del producto.
Estesistema de valuación es útil para determinar lo que se conoce como contribución marginal.
Se entiende como contribución marginal, la diferencia que existe entre el precio de venta de un producto y su costo variable.
También es de importancia para el cálculo del punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es aquel en el cual la empresa no gana ni pierde, es decir, que con un nivel dado de ventas, la
empresa cubre la totalidad de los costos variables de los productos ylos costos fijos.
LA CONTRIBUCIÓN MARGINAL
En los párrafos anteriores mencionamos el concepto de la contribución marginal como la diferencia que existe entre el precio
de venta de un producto y su costo variable.
Pero antes de entrar en el tema, es preciso hacer algunas consideraciones para su mejor comprensión.
En un hotel tenemos un determinado nivel de costos totales ( donde sumamos a los variables y los fijos),si se ocupa una
habitación más,es decir,hemos vendido un nuevo producto,hemos de sumar un nuevo costo,que estará dado
fundamentalmente por el costo variable de esa nueva unidad vendida.
Por que mencionamos esto,por que debemos definir previamente lo que se conoce como costomarginal que es aquel costo
que se incorpora como consecuencia de vender una nueva unidad de producto.
El costo marginal es igual al costo variable unitario de esa nueva unidad vendida.
Veamos un ejemplo:
Precio de venta de la habitación$100.00
Costo variable de cada habitación:$ 30.00
Costo fijo total:$1.000.00
Cantidad de habitaciones:100
Cantidad de Monto de Costo Costo Costo
habitaciones ventas variable fijo total
vendidas totales total total
50 5000 1500 1000 2500
51 5100 1530 1000 2530
52 5200 1560 1000 2560
53 5300 1590 1000 2590
Como puede observarse,el costo total aumenta exactamente en $30.00 por cada nueva unidad vendida,lo que es
exactamente igual al costo variable unitario.
Pero, cada nueva unidad que se incorpora a la venta produce un aumento de los ingresos.
Por eso,la diferencia que existe entre ese precio de venta y el costo marginal se lo conoce como contribución marginal.
Se la llama contribución marginal por su contribución a la absorción del costo fijo de la empresa.
Este ejemplo es la base de partida para el análisis del punto de equilibrio.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO

4. Tambiénse mencionó en párrafos anteriores la importancia de la contribución marginalpara el cálculo del punto de equilibrio.
Y AQUÍ ES DONDE COMIENZA NUESTRA PROPUESTA.
Le proponemos utilizar este simple método de cálculo para tener información, minimizar el riesgo y tomar decisiones
sobre bases confiables. Permite en definitiva conocer el camino adecuado a recorrer.
Le recordamos el concepto del punto de equilibrio: es aquel en el cual la empresa nogana ni pierde, es decir, que con un
nivel dado de ventas, la empresa cubre la totalidad de los costos ( variables y fijos).
Es también identificado con el concepto de umbral de rentabilidad, por que es el punto a partir del cual se van a producir
resultados positivos.
El cálculo del punto de equilibrio nos permite determinar que cantidad de ventas son necesarias para que la empresa no
pierda ni gane. Nos permite,en definitiva, determinar el punto de partida a partir del cual la emp resa pasa a convertirse
enrentable. Y como contrapartida nos permite determinar,cuando el nivel de ventas es inferior a los costos,la falta de
rentabilidad.
Sigamos con el ejemplo anterior:
Cantidad de Monto de Costo Contribu- Costo Resultado
habitaciones ventas variable ción fijo final
vendidas totales total marginal total
13 1300 390 910 1000 -90
14 1400 420 980 1000 -20
15 1500 450 1050 1000 50
16 1600 480 1120 1000 120
Como puede observarse en el gráfico,la cantidad de unidades que son necesarias vender para no perder son 15.Con crudeza
puede decirse que si la empresa esta vendiendo por debajo de esa cantidad,está perdiendo dinero y, por el contrario, siestá
vendiendo por encima de esa cantidad,está ganando dinero.
El análisis del punto de equilibrio nos permite determinar cual es el piso de ventas que necesitamos.
En el ejemplo anterior,necesitamos vender por $1.500.00 para estar sobre el punto de equilibrio.Todo val or de ventas por
debajo de ese valor indica que estamos perdiendo dinero.
El punto de equilibrio nos permite variadas aplicaciones,de modo de poder obtener información de diverso orden,según lo que
estemos necesitando.
Las principales aplicaciones que brinda el cálculo del punto de equilibrio son:
 Calcular la utilidad a un volumen de ventas dado
 Calcular volumen de ventas necesario para una utilidad esperada
 Calcular volumen de ventas necesario para cubrir costos estimados
 Detección de problemas en la capacidad de ventas estimada
 Cambios en las ventas
 Calcular el precio unitario de ventas para el equilibrio
 Calcular la tasa de ocupación de equilibrio
 Aceptar propuestas especiales
Veamos en forma resumida cada una de ellas.
Calcular la utilidad a un volumen de ventas dado

5. En esta aplicación,Usted puede evaluar su situación actual,de modo de conocer su realidad.Tomando en cuenta que existe
un volumen de ventas, que existen costos variables y fijos,el objetivo es determinar cual es nuestra utilidad en ese volumen de
ventas.
La fórmula que aplicaremos para este cálculo es la siguiente:
Utilidad = Ventas – (Costos variables + Costos Fijos)
Si suponemos que Usted hoyestá vendiendo por $150.000,que los costos variables a ese nivel de ventasson de $50.000 y los
costos fijos de $60.000,el resultado sería:Utilidad $40.000
A esta altura, Usted me estará diciendo esto ya lo sé y no necesito el punto de equilibrio.Pero sígame y veamos.Podemos
determinar el punto de equilibrio para cotejar lo que hemos obtenido,la fórmula para calcularlo es:
En nuestro ejemplo sería:
PE =90.000
O sea,en este momento Usted está sabiendo que para estar en equilibrio necesita vender como mínimo $90.000.Todo nivel
por debajo de ese,es a pura falta de rentabilidad.
Calcular volumen de ventas necesario para una utilidad esperada
En esta aplicación se pretende calcular que volumen de ventas necesitamos para obtener una utilidad determinada.
Por ejemplo,siguiendo con los datos del ejercicio anterior,deseamos saber cuanto debemos vender para ganar $60.000.
Usted quiere ganar $20.000 más que su situación actual.Y de este modo vamos a calcular cual es el esfuerzo que es
necesario para lograrlo.
La fórmula sería:
Ventas = Utilidad deseada + Costos Fijos
___________________________
contribución marginal
En esta fórmula ingresa el concepto de contribución marginal,que ya hemos visto.Recuerde que es la diferencia entre las
ventas y los costos variables.
Costos Fijos
__________________
Punto de equilibrio = 1 – Costos variables
__________________
Ventas
60.000
___________
PE = 1 – 50000
___________
150.000
60.000
PE = ___________
0.3333
60.000
PE = ___________
0.6667

6. En este ejemplo la contribución marginal es igual al 66.666% de las ventas ( Ventas $150.000 – Costos variables $50.000=
$100.000;para hacer mucho más fácil el cálculo,la vamos a expresar en porcentaje de las ventas, entonces Contribuci ón
Marginal $100.000 / Ventas $150.000 = 66.666%)
60.000 + 60.000
Ventas = ______________
0.666
120.000
Ventas = _______________
0.666
Ventas =$180.000
Para lograr la utilidad deseada de $60.000,Usted debe estar vendiendo por $180.000.
Calcular volumen de ventas necesario para cubrir costos estimados
En esta aplicaciónlo que debemos obtener es el volumen de ventas que necesitamos para cubrir los costos que estimamos van
a ocurrir.
Siguiendo con el mismo ejemplo,sabemos que vamos a realizar una campaña publicitaria que nos implica un gasto de
$10.000,lo cual evidentemente deseamos cubrir con mayores ventas.El cálculo sería:
Costo a incurrir
Incremento Ventas = _________________
Contribución Marginal
Recuerde que como estamos siguiendo con el mismo ejemplo,habíamos determinado en el punto anterior que la contribución
marginal en porcentaje de las ventas era del 66.666%
El costo a incurrir es el costo de la publicidad
$10.000
Incremento Ventas = _______
0.666
Incremento Ventas =$15.000
Para poder seguir teniendo el mismo monto de utilidad del ejercicio anterior,es decir,$60.000,necesariamente deberíamos
estar vendiendo por $195.000
Para seguir ganando los $60.000 esperados,deberemos facturar $195.000,para de este modo cubrir el costo en publicidad.
Detección de problemas en la capacidad de ventas estimada
Primero,antes de ingresar en la aplicación,es necesario definir que se entiende por capacidad,que es la cantidad de plazas
totalquedisponeun hotel y que en un hecho ideal se encuentra cubierta al 100%. Como esto es de difícil ocurrencia,los
problemas que se presentan con el uso de la capacidad instalada pueden ser analizados por medio del punto de equilibrio.
Generalmente se conoce como capacidad ociosa la parte de la capacidad instalada que no es utilizada,pudiendo ser por
diversas razones ( mercado,reparaciones,en mal estado,reservadas,estacionalidad,etc).
Alguno de los problemas que suelen presentarse son el análisis de aumentos de capacidad yel caso de mayor utilización de la
capacidad existente (disminuir la ociosidad).
Tomemos el primer caso,en el cual se plantea la necesidad de ampliar nuestra capacidad instalada,lo que implica desde
luego aumentar los costos fijos.Siguiendo con el mismo ejemplo,supongamos que decidimos expandir nuestra capacidad,
pero que ello nos implica un aumento de los costos fijos en $60.000.En nuestro estudio suponemos que toda esa capacidad
nueva va a ser utilizada por nuevos huéspedes.Veamos como es el resultado:

7. Capacidad actual Capacidad proyectada
Ventas $180.000 $300.000
Costos Variables 33.333% de ventas $60.000 $100.000
Contribución Marginal 66.666% de ventas $120.000 $200.000
Costos Fijos $60.000 $120.000
Beneficio final $ 60.000 $ 80.000
Como podemos observar,los porcentajes de incremento son:
Ventas y Costos Variables :67%Costos Fijos:100% Beneficio:33%
Realizando el aumento de la capacidad,con el esfuerzo de ventas y de inversión que representa,solo nos aumentan el 33% el
beneficio existente;en este caso generalmente se aconseja no realizar la expansión,salvo que la misma sea de mayor
volumen para amortiguar la incidencia de los costos fijos.
Tomando el segundo caso,el de mayor utilización de la capacidad instalada ysiguiendo con el mismo ejemplo,la empresa
decide utilizar un 25% más de su capacidad,sin aumento de los costos fijos,ya que la capacidad existe y solo se decide a
utilizarla,con lo cual los datos serían los siguientes:
Capacidad actual Capacidad proyectada
Ventas $180.000 $225.000
Costos Variables 33.333% de ventas $60.000 $75.000
Contribución Marginal 66.666% de ventas $120.000 $150.000
Costos Fijos $ 60.000 $ 60.000
Beneficio final $ 60.000 $ 90.000
Como podemos observar,los porcentajes de incremento son:
Ventas y Costos Variables:25% Costos Fijos:0% Beneficio:50%
Con una mayor utilización de la capacidad del 25%,al mantenerse inalterables los costos fijos,se logra un aumento de la
utilidad del 50%,lo cual evidentemente hace recomendable aplicar esta modificación.
Cambios en las ventas
Hay oportunidades en las cuales los costos fijos yvariables son de difícil reducción por haberse hecho procedimientos
anteriores en este sentido o por que muchos no son controlables por la empresa.Es el momento en que se debe trabajar sobre
el precio,sin que esto implique aumentos que nos dejen fuera de mercado ni reducciones tan drásticas que nos lleven a la
quiebra.
Una forma de analizar el tema es recurriendo al punto de equilibrio.
Siguiendo con el ejemplo,supongamos que la empresa decide reducir sus precios un 5% y estima que ello le traerá una mayor
ocupación,que también estima en el 10%.Veamos la resolución:
Capacidad actual Capacidad proyectada
Ventas $180.000 (1)$188.100
Costos Variables 33.333% de ventas $60.000 (2)$66.000
Contribución Marginal 66.666% de ventas $120.000 $122.100

8. Costos Fijos $ 60.000 $ 60.000
Beneficio final $ 60.000 $ 62.100
La venta actual de $180.000 es sin la disminución del precio.Calculamos una disminución del 5% del precio sobre la venta
actual, resultado $171.000.Sobre este valor de ventas con precio reducido,calculamos el aumento de la ocupación en un 10%,
resultado $188.100.En definitiva, por el efecto combinado de reducción de precio (5%) y aumento de ocupación (10%), el
aumento real de ventas es del 5%
Los costos variables,en la situación actual representan el 33.333% de la venta. Al cambiar las ventas por reducción de preci o y
aumento de ocupación,los costos variables no sufren reducción de precio,pero si el aumento de la capacidad.Por ello
aumentan el 10% igual que el aumento de la ocupación.
Como podemos observar,los porcentajes de incremento son:
Ventas:5% Costos Variables:10% Costos Fijos:0% Beneficio:4%
El aumento de las ventas es producto de un aumento del 10% de visitantes al que debe restarse el 5% de baja en el precio,los
costos variables aumentan un 10% igual a la mayor concurrencia,los costos fijos se mantienen yel beneficio final es del 4%.
Como puede observarse,salvo que se presupueste un aumento mayor de la concurrencia,no se justifica realizar este
movimiento por su escasa significación ylas implicancias que tiene toda baja de precios para el futuro.
Veamos el caso contrario,en el cual por existir margen de mercado para hacerlo,se decide un aumento del precio del 10%,
previéndose que solo hará perder un 5% de concurrencia.
Capacidad actual Capacidad proyectada
Ventas $180.000 (1)$188.100
Costos Variables 33.333% de ventas $60.000 (2)$57.000
Contribución Marginal 66.666% de ventas $120.000 $131.100
Costos Fijos $ 60.000 $ 60.000
Beneficio final $ 60.000 $ 71.000
La venta actual de $180.000 es sin el aumento del precio.Calculamos un aumento del 10% del precio sobre la venta actual,
resultado $198.000.Sobre este valor de ventas con precio aumentado,calculamos la disminución de la ocupación en un 5%,
resultado $188.100.En definitiva, por el efecto combinado de aumento de precio (10%) y disminución de ocupación (5%),el
aumento real de ventas es del 5%
Los costos variables,en la situación actual representan el 33.333% de la venta. Al cambiar las ventas por aumento de precio y
disminución de ocupación,los costos variables no sufren aumento de precio,pero si la disminución de la capacidad.Por ello
disminuyen el 5% igual que la disminución de la ocupación.
Como podemos observar,los porcentajes de incremento son:
Ventas:5% Costos Variables: -5% Costos Fijos:0% Beneficio:19%
El aumento de las ventas es producto de un aumento del 10% en el precio al que se debe restar el 5% de menor con currencia,
los costos variables bajan en la misma proporción que la concurrencia,los costos fijos se mantienen y el beneficio final es del
19%. Como puede observarse realizar este movimiento,siempre y cuando el mercado permita el aumento de precio,le
representa un aumento importante del beneficio a la empresa.Lo que debe valorarse adecuadamente para evitar los
problemas en el futuro es la disminución de la concurrencia por efecto del aumento de los precios.
Calcular el precio unitario de ventas para el equilibrio

9. Hay momentos en el desarrollo de la actividad que es necesario saber cual es el precio unitario de venta que es necesario fijar,
para obtener el equilibrio.Esta aplicación nos sirve para tomar determinadas decisiones,sobre las cuales vamos a ampliar
posteriormente.
Veamos un ejemplo:
Los costos fijos diarios ascienden a $3.430.00
El costo variable representa el 30% del valor de venta
El porcentaje de ocupación es del 70%
Contamos con 100 habitaciones en nuestro hotel
Buscaremos el precio unitario de venta que es necesario fijar para mantenernos en equilibrio.
En el punto de equilibrio sabemos que:
Ventas=Costo fijo + costo variable
Lo podemos expresar de otra manera cambiando el costo variable por otra forma de definirlo ( ver punto 2.):
Ventas = Costo fijo + (Ventas x Costo variable en %)
Ventas=Costo fijo + (Ventas x 30%)
Ventas = Costo fijo + 0.30 Ventas
Unificamos ventas
Ventas – 0.30 Ventas=Costo fijo
0.70 Ventas=Costo fijo
Costo fijo
Ventas= ________
0.70
$3.430.00
Ventas= ________
0.70
Ventas en equilibrio=$4900.00
Tenemos el monto total de ventas, nos falta determinar el precio unitario.
Ventas
Precio unitario venta = _____________________________
Cantidad de habitaciones ocupadas
$4900.00
Precio unitario venta = ________
70
El precio unitario de venta que mantiene la situación de equilibrio para esta situación es de $70.00.
Calcular la tasa de ocupación de equilibrio
Usando los mismos datos del ejemplo anterior,pero cambiando solamente el punto 3:
Costos fijos diarios: $3.430.00
El costo variable es del 30% de las ventas

10. El precio de venta unitario es de:$100.00
Cantidad de habitaciones:100
En el punto de equilibrio sabemos que:
Ventas=Costo fijo + costo variable
Lo podemos expresar de otra manera:
Ventas = Costo fijo + (Ventas x Costo variable en %)
Ventas=Costo fijo + (Ventas x 30%)
Ventas= Costo fijo + 0.30 Ventas
Unificamos ventas:
Ventas – 0.30 Ventas = Costo fijo
0.70 Ventas = Costo fijo
Costo fijo
Ventas= ________
0.70
$3.430.00
Ventas= ________
0.70
Ventas en equilibrio=$4900.00
Hasta aquíel resultado es igual al del ejemplo anterior,pero lo que debemos determinar es la tasa de ocupación en el punto de
equilibrio.
ventas totales
Tasa de ocupación = ____________
Precio unitario de venta
$4.900.00
Tasa de ocupación = ____________
$100.00
Tasa de ocupación en equilibrio=49%
Aceptar propuestas especiales
Existen momentos especiales en cualquier actividad económica en los cuales hayque tomar decisiones sobre la marcha ysin
poder realizar demasiados análisis.En hotelería suelen presentarse con bastante frecuencia.
Supongamos un caso que puede presentarse:un grupo de 10 personas se presentan en la recepción del hotel con una
propuesta,ocupar 5 habitaciones a un precio inferior a la tarifa usual del establecimiento.¿Qué actitud tomaría Usted ante tal
situación? ¿La aceptaría o la rechazaría?
No nos conteste ahora,desarrollemos el ejercicio y luego le pediremos su opinión.Puede llegar a cambiar totalmente su
posición actual.
Siguiendo con lo enunciado más arriba,le damos los datos:
Precio de venta unitario vigente: $80.00
Costo variable: 30% de las ventas
Tasade ocupación del día: 70%

11. Los costos fijos diarios son de: $3.500.00
Cantidad de habitaciones: 100
Le ofrecen pagar $60.00 por cada habitación
¡¿Aceptaría la propuesta?!
Escribanos con sus respuestas a rsartoris@cponline.org.ar
CALCULO DEL PRECIODE VENTA DE UN PLATODE COMIDA
Los distintosplatosaservirenunrestaurante exigenlafijaciónde unpreciode venta,que
permitacubrirtodosloscostos asignadosensuelaboraciónyproporcione ademásunautilidad
netaapropiada.Conocerel costode lasmateriasprimasque intervienenenlapreparaciónde
un platono presentamayoresinconvenientes,ladificultadse encuentraenimputarloscostos
correspondientesamanode obra y a loscostos indirectosde fabricación.Porconsiguientes,
para determinarel costode losalimentosque intervienenenunplato,empleamoslareceta
estándaro fichastécnicasde plato,enlasque señalaremossusingredientes,cantidades
adecuadasy preciosestablecidosparalosvaloresde consumo;encadauna de ellasse
calcularala utilidadbrutayel preciode ventafinal.
Concluyendoesrecomendable que lautilidadbrutadebe serdel 70% y el costo de los
alimentosseráentoncesdel30%.
VALORDE VENTA DE ALIMENTOS= COSTODE LOS ALIMENTOSx 100
% DE COSTO DE ALIMENTOS
Caso Práctico:
La empresaRESTAURANTTURÍSTICOASTRID& GASTON SACse dedicaa ofrecery venderalos
turistasuna gran variedadde comidainternacional ydentrode subuffetcriollo,parala
preparaciónde 20 racionesdel platoSecode resa lanorteñautilizalosingredientes
siguientes:
2 Kg de bolade lomo,a S/. 14.00 cada kg.;150 ml de aceite vegetal,aS/.7.00; ¼ de atadode
culantro, a S/. 0.50 el atado; 200 gr de zapalloloche,aS/.2.50 el kilo;500 gr de alverjas.A S/.
2.40 cada kilo;500 ml de chicha de jora, a S/.5.00; 200 gr de ají mirasol,a S/.2.00 el kilo;20 gr
de sal,a S/.0.80 el kilo;1 sobre de condimentos,aS/.0.30 el sobre;50 gr de harinasin
preparar,a S/. 3.00 el kilo;200 gr de cebolla,aS/.1.80 el kilo;1 kg de huesomanzana,a S/.
4.00
Se solicita:
1) Determinarel costode las 20 raciones,de unaración,la utilidadbrutayel preciode venta.
Solución:
RECETA ESTÁNDARO FICHA TECNICA
PLATOSeco de res a la norteñaFECHA:22.06.09 CÓDIGO: AC-25
SERVICIO:Almuerzo:XCena:RACIONES:20Menú: Carta: X Banquete:
INGREDIENTESCANT.UNIDAD PRECIOUNITARIOCOSTO
Bolade Lomo2 Kg 14.00 28.00
Aceite vegetal 0.15litro7.00 1.05

12. Culantro1/4 atado0.5 0.13
Zapalloloche 0.2 Kg 2.50 0.50
Alverjas0.50 kg 2.40 1.20
Yucas 4.00 Kg 1.50 6.00
Chichade jora 0.50 litro5.00 2.50
Ají mirasol 0.20 Kg 2.00 0.40
Sal yodada 0.02 Kg 0.80 0.02
Condimentos1.00sobre 0.30 0.30
Harina sinpreparar0.05 Kg3.00 0.15
Cebollade cabeza0.20 Kg 1.80 0.36
Huesode manzana 1.00 Kg 4.00 4.00
COSTOTOTAL: 20 racionesS/.44.61
COSTOPOR RACION S/.2.23
UTILIDAD BRUTA (%) 70%
VALORDE VENTA S/. 7.43
IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS(%) 19%
PRECIODE VENTA S/.8.84

14. COMO ABRIR UN
RESTAURANTE, UN
NEGOCIO
RENTABLE!!
13 noviembre, 2012Cecilia ReyesHornos para Pan
Un restaurante es un negocio rentable con grandes áreas de oportunidad. Tanto que la industria
Restaurantera participa con el 1% del Producto Interno Bruto y el 14.6 PIB turístico. Te
Explicaremos como abrir un restaurante.
¿Por qué INVERTIR EN UN RESTAURANTE?
Aquí te diremos Por que!!!
*Grandes demandantes en cantidad de insumos, junto con bares.
*Están registrados 345000 establecimientos de alimentos en el país en donde DF, Edo de
México, Veracruz y Puebla son las ciudades con mayor número de restaurantes. Y Tlaxcala
Baja California Sur y Colima, son de menor número.
*TENDENCIAS ESTRELLA: LA COCINA SALUDABLE, LAS PARRILLAS, LOS BISTRO,
COCINA DE AUTOR, Y DE FUSIÓN.

15. *Además visitar un restaurante no es solo una necesidad, si no que forma parte del estilo de vida y
paseo de los mexicanos.
¿Cuáles SONLOS PRINCIPALES INGREDIENTES PARA TENER ÉXITO EN ESTE
GIRO?
Planeación
Calidad del Menú y Servicio
Administración Correcta
Definición del Concepto
Estilo
ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA A LA HORA DE DEFINIR INVERSIÓN INICIAL:
Local Comercial
Acondicionamiento y remo delación del lugar
Mobiliario y Decoración
Equipo
Obtención Capital de trabajo
INVERSIÓN INICIAL

16. PLAN DE NEGOCIOS
MODELO: RESTAURANTE DE COMIDA MEXICANA
OBJETIVO.- Ofrecer en cada servicio una propuesta artística y creativa, de algunos de los miles de
artistas jóvenes de las diferentes universidades y escuelas de arte de la Ciudad de México.
DRIVER.- Comida mexicana, Foro de Arte, Ubicación Céntrica del local.
VENTAJA COMPETITIVA.- Precio de los platillos
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- Constante capacitación y desarrollo de un plan de carrera
TICKET PROMEDIO.- $200
COMENSALES SEMANALES.- 175 personas APROX.
INGRESOS MENSUALES.- $150,000
FUENTES DE INVERSIÓN.- SOCIO A.- $250,000
SOCIO B.-$250,000
SOCIO C.- $250,000
CRÉDITO BANCARIO.- $450,000
INVERSIÓN TOTAL.-$1200,000
CONSTITUCIÓN LEGAL.- S.Ade C.V
TAMAÑO DEL LOCAL.- 250m² con un aforo de 100 personas.
INVERSIÓN EN NÚMEROS

17. *Tiempo estimado de recuperación 3 años.
COMO FIJAR LOS PRECIOS
Esto es ya que cuentas con tu menú o carta, vamos a elegir solo dos productos de la carta que
manejes, un ejemplo:
COSTOS VARIABLES
BEBIDA ARCO IRIS, ración de 330ml

18. CEVICHE EL TIRADITO 250gr
COSTOS FIJOS

19. Ya que se tienen definidos los costos fijos, lo vas a dividir entre el número de platillos y bebidas que
tienes en tu carta.
EJEMPLO:
ARCO IRIS _________$39,200 Nota: el tiradito es $39,600 porque incluye gas
EL TIRADITO _________$39,600
CT=CV+ (CF/UP)
CV.- Costo de la Receta
CF.- Costo Fijo

20. UP.- Unidades presupuestadas para vender en un mes
ARCO IRIS
CT= $17.65 + ($39,200/2,000 unidades) = $37.25
CEVICHE TIRADITO
CT=$58.30 + ($39,600/2,000 unidades) = $78.10
COSTO TOTAL
PORCENTAJE DE GANANCIA
AQUÍ ES DONDE SACAS EL PRECIO DE TUS PRODUCTOS
Aplicando la siguiente formula: PV=CT+ (CTxMU)
PV precio de venta
CT costo total
MU margen de utilidad
ARCO IRIS: $37.25 + (37.25x.80)= $67.05
TIRADITO: $78.10 + (78.10x.60)= $124.96
PRECIO DE VENTA

21. NOTA: Antes de poner el precio en tu carta, agrega el 16% de IVA
ADQUIRIR UNA FRANQUICIA O NO?
Ventajas: Es un negocio instantáneo, ya está probado y se encuentra operando no tienes que
preocuparte por el nombre, desarrollo, decoración etc. Tienes a tu disposición soporte operativo
desde oficinas centrales hay mejores precios en insumos, y puede que sea una marca reconocida y no
tengas que preocuparte por eso.
Desventajas: La inversión es un poco pesada, de principio, ya que por lo general es arriba de $1
millón y debes tener cierto flujo de dinero para gastos extras. Existen reglas, ya que son negocios
que operan bajo estándares y procedimientos que deben seguirse. Poca independencia, Regalías te
comprometes a pagarlas.
TRAMITES
Es el momento de constituir legalmente tu restaurante. Es importante atenderlo desde un principio
para no crear problemas a largo plazo.
Existen varias leyes aplicables a un restaurante muchas al momento de iniciar un restaurante y otras
a largo plazo pero es importante atenderlas.
1ro.- Regístrate ante las autoridades fiscales ya sea:
PERSONA FÍSICA - Esta figura representa a un emprendedor que es su propio patrón y es
responsable de sus negocios comerciales, un individuo mayor
PERSONA MORAL - Es una agrupación de personas que se unen con el fin de formar una
sociedad mercantil o civil.
SOCIEDADES MERCANTILES

23. REGISTRÓ ANTE LA SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES (SRE)
Te dice si la razón social o denominación está o no registrada con anterioridad. Antes de acudir a la
(SRE) elige cinco nombres para tu restaurante y preséntalos en orden de prioridad.
REGISTRÓ PUBLICO DE COMERCIO (RPC)
En cuanto tengas el acta constitutiva acudir para registrarte ya que esto permite que la sociedad
pueda realizar actos frente a terceros. Para personas físicas es optativo.
USO DE SUELO
Antes de adquirir un local es bueno verificar que el establecimiento cuente con el certificado único
de zonificación de uso de suelo. Donde te permita realizar actividades en esa zona. Si no cuenta con
él puede tardar de 5 a 35 días, y la vigencia del certificado es de 2 años.
POR ULTIMO LA RECETA DEL ÉXITO RESTAURANTE-RO ES:
1.-Definir el estilo del restaurante: QUE TIPO DE COMIDA, EXPERIENCIA QUIERES DAR
2.-Investigar el mercado: CUALES SON LAS PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES
3.-Determinar el público objetivo: A QUE TIPO DE CONSUMIDOR NOS VAMOS A DIRIGIR
4.-Empezar por un menú compacto pero con sazón: A MEDIDA QUE CREZCA EL NEGOCIO
5.-Visitar la Competencia: OBSERVAR FORTALEZAS Y COMPETIR EFICIENTEMENTE
6.-Buena Ubicación: BUEN DETERMINANTE DE ÉXITO, ELEGIR BIEN AUNQUE TOME
TIEMPO
7.-Amplio Espacio: COMODIDAD ANTE TODO
8.-Estacionamiento: BENEFICIO PARA NUESTROS CLIENTES
9.-Reducir Monto de inversión: SIN SACRIFICAR CALIDAD

24. 10.-No escatimar en gastos: EJEMPLO: ADQUIRIR MUEBLES DE SEGUNDA MANO
11.-Higiene: FACTOR FUNDAMENTAL
12.-Elegir bien al Chef: BUENA SAZÓN
13.-Crear Expectativa: BUENA ESTRATEGIA DE MARKETING ANTES DE ABRIR
14.-Servicio al Cliente: CAPACITAR A TODO EL PERSONAL MOSTRARSE SERVICIAL
15.-Paciencia y Dedicación: NO ES FÁCIL PERO SI LA PASIÓN ES LA BUENA COMIDA Y
SERVICIO A LAS PERSONAS NO DUDES EN ABRIRLO.
Proporción de gastos, costos y utilidades
Publicado el 28 junio,2012 por Administración GCR
Como recordarán en nuestra edición anterior finalizamos el análisis de
“ubicación adecuada”, tema crítico para el éxito de un restaurante.
En este artículo corresponde el análisis del quinto punto referente a
la PROPORCION DE GASTOS, COSTOS Y UTILIDADES
Antes de hablar de este tema, les quiero comentar lo increíble y sorpresivo que
resulta para mí, iniciar un proyecto de consultoría y descubrir la falta de
conocimiento y dominio de la información administrativa y financiera de la
gerencia, sobre cada uno de los rendimientos en los renglones de un estado de
resultados mensual.
¿Cómo es que un gerente de alimentos y bebidas o de restaurantes
gestiona un restaurante sin esta información?…
Me parece que es como dirigir un barco sin saber el rumbo y sin tener una
brújula que nos oriente ¿Cómo vamos?, y si debemos de corregir el rumbo,
hacia dónde, etc. Simplemente para desarrollar las estrategias necesarias
previamente planteadas para llegar al cumplimiento de cada meta financiera y
dentro de cada renglón. Cuantas veces queridos amigos he visto direcciones

25. que operan sin presupuestos y sin programas de trabajo o análisis
sobre ¿Cómo mejorar la productividad en cada renglón financiero ?.
La administración financiera del restaurante conjunta los objetivos
empresariales, con un manejo efectivo de las variables económicas, o sea la
relación que existe entre las diferentes áreas del restaurante:
1. Mercadotecnia
2. Cocina y producción
3. Administración y finanzas
4. Recursos humanos
5. Compras y manejo de proveedores
6. Servicio y atención al cliente.
Un gerente no va a ser productivo y sensible, si no conoce los rendimientos
idóneos y los compara contra los que él está generando mensualmente.
Analizando las causas y corrigiendo las fallas para minimizar fugas y aumentar
la utilidad, independientemente del crecimiento en ventas.
Un buen gerente conoce su costo y sabe el porcentaje en el que cae cada día,
así como el rendimiento de sus gastos y el record contra presupuestos, de tal
forma que esto le permite corregir en tiempo real y no 10 días después de que
el contador ya cerró sus resultados. Así mismo, lejos de justificarse, analiza sus
números y los rastrea en sus procedimientos operativos y administrativos,
proponiendo mejoras y cortando todo aquello innecesario, pero nunca
mermando la calidad. Siempre he pensado que cuando un gerente descuenta
de las propinas el exceso de rotura de loza por ejemplo, o baja las porciones en
los platillos, significa que sus colaboradores y clientes pagan sus
deficiencias como líder, ya que un restaurante bien administrado y controlado,
cumple con las metas porcentuales y hace responsables de manera efectiva y
positiva al encargado o líder de cada área. Justamente evitando el descontar
los errores, que debieron de preverse y controlarse.

26. Lo mismo sucede con la decisión de comprar insumos de menor calidad para
bajar el costo, en vez de mejorar la eficiencia de sus procedimientos de
preparación en las recetas, sus compras y negociaciones con proveedores y
por supuesto el adecuado control de las mermas y de los inventarios.
Los objetivos de cualquier empresa restaurantera, suelen ser de tipo financiero
y casi todas las decisiones del gerente o director, tendrán consecuencias
financieras. Existen muchos empresarios temerosos, que creen que su gerente
no debe enterarse de estos temas, ya que su trabajo es netamente operativo.
Pero, como lo comenta Carlos Durón en su libro “El Restaurante como
empresa” (2008) (( Hace tiempo el conocimiento de la administración
financiera quedaba reservado a dicho departamento, y los demás se
concentraban en sus respectivas responsabilidades, hoy día las
decisiones deben de tomarse en forma más coordinada y la conexión
departamental resulta imprescindible.))
Un gerente debe de proponer y gestionar estrategias para lograr:
1. Una nómina sumamente productiva, quitando colaboradores de bajo rendimiento y
verificando que cada uno de sus sub alternos sea sumamente productivo. Para
ello, debe de tener una meta porcentual a cumplir. Entre mejor sea su rendimiento,
sus resultados se verán favorecidos.
2. Control absoluto sobre sus costos de alimentos y bebidas. Lo cual lo logrará a
través de formatos de control adecuados, un alto nivel de supervisión y un eficiente
sistema en la cadena de abastecimiento, producción y control de inventarios.
3. Control sobre sus rendimientos financieros, como son sus gastos de
administración, venta, publicidad, manteniendo y financieros. A continuación
muestro un ejemplo muy general del típico comportamiento en los indicadores
financieros (porcentual) y su rendimiento sobre las ventas.

27. Cuadro 1
Este es un ejemplo típico y generalizado sobre el comportamiento en los
renglones de un estado de resultados mensual.
Como podemos observar, cada porcentaje de rendimiento sobre las ventas, se
convierte en un INDICADOR CLAVE, el cual nos permitirá controlar, mejorar y
dirigir la productividad día a día.
“Lo que no se mide, no se mejora, no se controla, no se dirige”

28. Curiosamente y como lo menciona Eduardo Navarro (2009) en su libro
¿Quieres salvar tu empresa?, las empresas responden lentamente en
situaciones de crisis. Tardan 11 meses en detectarla y transcurren diecisiete
meses hasta que se empieza a actuar. Finalmente transcurren veinticuatro
meses desde el inicio de crisis hasta que se toman las grandes decisiones. Los
motivos principales por los que transcurre todo este tiempo son:
1. El tiempo en el que se tarda el restaurantero en conocer la situación, porque no se
dispone de las herramientas adecuadas
2. El 64% de las empresas, no dispone de un cuadro de mando que identifique las
variables clave del negocio (financieras y no financieras)
3. La toma de grandes decisiones se retrasa debido a trampas emocionales como,
por ejemplo, no aceptar la realidad, el optimismo desmesurado, la resistencia al
cambio, etc.
Me ha tocado atender clientes en crisis, que no tienen la menor idea de sus
finanzas a detalle, ni se ocupan de analizar cada gasto por renglón, para
verificar sus porcentajes contra las ventas. Es decir; no conocen la proporción
que debe de tener un restaurante entre sus costos, gastos y utilidades.
Las crisis en los restaurantes pueden ser:
 Crisis estratégica
 Crisis operativa
 Crisis de resultados: Se identifica cuando aparece un claro deterioro de los
distintos indicadores del cuadro de mando con impacto directo en el estado de
pérdidas y ganancias, y que son consecuencia de la gestión incorrecta de las crisis
estratégicas u operativas.
 Crisis de liquidez: se genera cuando aparecen problemas de liquidez, por
inventarios excesivos, compras innecesarias o mantener una nómina improductiva.

29. Cuadro 2
En el cuadro 2. Detallo gráficamente los gastos que componen cada renglón, y
que deben de estar empatados conceptualmente con el catálogo de cuentas de
nuestro contador. De tal forma, que revisar los estados de resultados resulte
muy fácil para todos los operativos con los que se necesite revisar cada gasto,
rubro o renglón, para que entre todos generemos ideas que aumenten la
productividad de la empresa.

30. Por supuesto que hay diferentes criterios en la forma de acomodar o de tratar
un gasto, y finalmente eso no afectará de ninguna manera. Pero quiero aclarar
que sugiero un orden similar al que propongo, ya que este nos permitirá hacer
un benchmarking sobre rendimientos financieros con respecto a nuestra
competencia y así medir nuestra eficiencia.
Finalmente cierro este artículo con el siguiente comentario:
La regla de oro: “ 33% Costo, 33% Gastos y 33% de utilidades. Aunque esta
regla se ha tenido que mover, porque nuestra actividad es muy compleja y sus
rendimientos ya no son los de antes. Si puede quedar dentro de los siguientes
rangos:
 28% a 33% de costo
 40% a 46% de gastos
 32% a 21% de utilidades
La problemática que muestra el sector restaurantero, es en especial originada
por una falta de capacidad para administrar los negocios. Las causas por las
que un restaurante fracasa:
1. 5% por negligencia
2. 3% Fraude
3. 1% Desastre
4. 89% Administración deficiente
Si existen errores de costeo o fijación de precios, hay inestabilidad financiera,
se compra mal o caro. Serán factores que denoten claramente una mala
administración.