Este documento presenta información sobre liderazgo y dirección docente. Explica cuatro estilos de dirección (patronal, paternalista, participativo y permisivo) y analiza sus comportamientos eficaces e ineficaces. También describe diferentes teorías sobre el liderazgo, incluyendo teorías sobre rasgos de personalidad, conducta, situacionales e interactivas. El documento proporciona una visión general del liderazgo y la dirección en entornos educativos.

1. LIDERAZGO:APLICACIONES DOCENTES Antonio Kiernyezny Esther González Alonso

2. Presentación: Describo a un colega: Quien es...? Sólo puedes hablar en 3ª persona

3. ? Cuáles son mis expectativas

4. Expectativas Conceptualización Liderazgo y Dirección Competencias de liderazgo Delegación Resolución de conflictos Toma de decisiones Visión/creatividad PROGRAMA

5. Expectativas

6. LIDERAZGO DIRECCIÓN

7. Taller 1 En grupos: ¿Qué es dirigir?

8. ¿Qué es dirigir? “Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización” Burt K. Scanlan “La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. ” Leonard J. Kazmie

9. ¿Qué es dirigir? “Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación)” Robert B. Buchele “Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión” Joel J. Lerner y H.A. Baker

11. Organizar

12. Dirigir (tomar decisiones, comunicar, motivar…)

14. Como ejecutivo: especificar y comunicar las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas y objetivos

16. Estilos de dirección En función del tipo de participación que se de a colaboradores y plantilla se proponen varias modelos. Vamos a trabajar sobre el modelo propuesto por López, que se define en función de la necesidad de orientar el comportamiento hacia las relaciones y/o tareas: 1. Patronal 2. Paternalista 3. Participativo 4. Permisivo

17. Patronal

18. Estilos de dirección: Patronal Basado en las tareas a realizar Consiste en dar órdenes Las decisiones son tomadas por el líder, la plantilla se encarga de la ejecución El control se ejerce durante la realización de las tareas Aplica: Es típico en organizaciones en las que se resuelven problemas a corto plazo, en situaciones de improvisación continua: ejercito, policía… Uso adecuado: con personas inexpertas e insuficiente madurez.

19. Estilos de dirección: Patronal Comportamientos eficaces, describir con brevedad, claridad y oportunidad: Lo que hay que hacer. Cómo hacerlo. Cuándo finalizar o pedir ayuda. Cómo reconocer lo bien y lo mal hecho. Controlar el resultado de los trabajos antes de finalizar cada etapa. Proporcionar incentivos positivos para los buenos resultados y negativos para los malos. Comprobación de que se ha entendido. Comportamientos incorrectos: Amenazar. Ridiculizar. Condenar Globalmente.

20. Paternalista

21. Estilos de dirección: Paternalista Basado en destacar la importancia de la relación y las tareas Consiste en motivar a la plantilla Las decisiones son tomadas por el líder después de escuchar a sus colaboradores. El control se ejerce de modo intermitente durante la realización del trabajo Aplica: Es común de empresas con alta rotación de personal. Uso adecuado: con individuos competentes, pero sin suficiente confianza en sí mismos o en el líder.

22. Estilos de dirección: Paternalista Comportamientos eficaces: Escuchar las necesidades de los colaboradores. Exponer con claridad y convicción las instrucciones. Alabar los buenos resultados. Apoyar en las dificultades y no castigar en los errores. Instruir y dar oportunidades de desempeñar tareas más complejas. Comportamientos incorrectos: Ocultar información. Prometer cosas sin tener la certeza que se podrán llevar a cabo. Juzgar sin motivo a los colaboradores. Hablar sin escuchar.

23. Participativo

24. Estilos de dirección: Participativo Basado en destacar la importancia de las relaciones, dando por hecho que las tareas se realizarán con efectividad. Consiste en colaborar y negociar con la plantilla. Las decisiones se toman en comités dirigidos por el líder. El control se ejerce en hitos previamente establecidos. Aplica: Es común de empresas con alta rotación de personal. Uso adecuado: en organizaciones con miembros altamente cualificados y con tareas complejas.

25. Estilos de dirección: Participativo Comportamientos eficaces: Compartir la información. Negociar la distribución del trabajo. Distribuir la propia autoridad. Apoyar el incremento de responsabilidad. Supervisar sólo antes de las fechas límite. Mantenerse disponible para ayudar. Impulsar el desarrollo personal de colaboradores. Comportamientos incorrectos: Despreocuparse de las dificultades para conseguir resultados de los colaboradores. Resistirse a delegar trabajos que le gustan más. Proporcionar instrucciones insuficientes o explicaciones escasas.

26. Permisivo

27. Estilos de dirección: Permisivo Basado en la importancia del sistema social, dando por supuesto que hay efectividad en las tareas y vínculos de interdependencia. Consiste en la delegación Las decisiones se toman por las personas que realizan las tareas. El control se ejerce una vez finalizado el proyecto. Aplica: Es común en organizaciones con elevada dispersión geográfica, o gran variedad de tecnologías, segmentos de clientela, etc.. Uso adecuado: con colaboradores con un alto nivel competencial, alta motivación y compromiso hacia el trabajo.

28. Estilos de dirección: Permisivo Comportamientos eficaces: Estar permanentemente disponible para quien lo necesite. Manifestar con naturalidad la importancia que tienen los colaboradores. Solicitar opinión con frecuencia. Delegar en personas competentes. Exponer con claridad los objetivos y problemas. Escuchar y comentar las propuestas de solución. Comportamientos incorrectos: Despreocuparse de las responsabilidades delegadas. Descargar la responsabilidad de los fracasos en los colaboradores. Despreocuparse de mantener unas buenas relaciones interpersonales.

29. Estilos en función de los colaboradores

30. LIDERAZGO

31. Taller 2 En grupos: ¿Qué es el liderazgo?

32. Qué es el liderazgo “El reto del liderazgo es ser fuerte, pero no grosero; ser amable, pero no débil; ser atrevido, pero no abusador; ser considerado pero no perezoso; ser humilde, pero no tímido; ser orgulloso, pero no soberbio; tener humor, pero no insensatez” Jin Rohn “El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza” Bernard Montgomery

33. Qué es el liderazgo “Todos los grandes líderes poseen dos cosas: una, saben a donde van, y dos, pueden persuadir a otros para que le sigan” John Maxwell

34. Concepto de liderazgo No se es líder por ser el jefe, el que más habla, el que da ideas, el responsable, el que sabe, el que tiene información, etc. El ejercicio del liderazgo se relaciona, fundamentalmente, con la capacidad de influir sobre el trabajo ajeno, facilitando el camino para que otros alcancen metas profesionales de manera satisfactoria. Se trata de facilitar en las personas el desarrollo de sus capacidades para que puedan, por sí mismas, ir superando las metas que se consiguen alcanzar.

35. Para tener en cuenta Al hablar de liderazgo estamos hablando de relaciones interpersonales entre niveles de poder distintos. El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivación o competencia de otros en el grupo: Características del líder: cómo ES; apariencia y personalidad. Conductas de líder: qué HACE; dirigir la actividad grupal. Puesto que ocupa: rol, funciones, posición, poder. Cómo emerge como líder: impuesto o elegido. Cómo es percibido por los seguidores. Cómo afecta a otros: influencia aceptada voluntariamente, activación, satisfacción.

36. Para tener en cuenta Cómo afecta a la organización: estructura, procesos, objetivos. Cómo interactúa con los seguidores: se adapta a la situación para cambiarla. Abre caminos y propone metas. Son los agentes del cambio; personas cuyos hechos afectan a otros más que los hechos de los demás les afectan a ellos.

37. Para tener en cuenta Influencia significa que la relación entre las personas no es pasiva. El liderazgo es recíproco. Elementos inherentes al liderazgo

38. Adiminstrador vs. Lider(Cornejo, M. 1996)

40. Altamente perceptivo.

41. Innovador.

42. Pasión sin querer ser el dueño eterno de la verdad.

43. Entusiasmo ilimitado.

44. Comprensivo.

45. Disposición al cambio ventajoso.

46. Educar y guiar.

47. Plasticidad.

48. Participativo con sus pares y con su personal.

49. Firme vocación y orientación a la calidad total y de servicios hacia los clientes internos y externos.

50. Fuerte impulso al trabajo en equipo.

51. Compromiso con la acción: Cooperar para que las cosas se realicen.

52. Exigencia a sí mismo y al resto.

53. Crear y hacer crear valor agregado.

54. Brindar autonomía: Empowerment.

55. Negociador.

56. Visión sistemática.

57. Posibilidad de acceso a todo el personal y rapidez en las respuestas por si o por no.

58. Saber escuchar y comunicarse: Si no escucha y se comunica tampoco será escucha do ni se comunicaran con el.

59. Estar visible: No menos de la cuarta parte de la jornada.

60. Lograr ser creíble.

61. Visualizar y manejar opciones o variantes estratégicas.

62. Reconocimientos al personal.VALORES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO

63. Taller 3 El líder ¿nace o se hace?

64. ALGUNAS TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

65. Teorías sobre liderazgo Para poder comprender el liderazgo tal y como es entendido y aplicado hoy en día es importante conocer cómo ha evolucionado el concepto con el transcurso del tiempo. Normalmente, el liderazgo es un reflejo de la sociedad entera y las teorías han evolucionado a medida que las normas, las actitudes y las concepciones del mundo entero han cambiado.

66. Tª sobre liderazgo: como rasgo de personalidad Pretendía identificar los rasgos que poseen los líderes y que les distinguen de las personas que no lo son. Algunas de estas características son (Gibb, 1969):

67. Tª sobre liderazgo: como conducta Líder será aquel que se comporta como tal (conductas). Estas conductas ya no son cualidades innatas sino que se pueden aprender. Este enfoque posibilita el entrenamiento del liderazgo. Estudio Universidad de Ohio: son dos factores los que permiten categorizar el comportamiento del líder:

68. Tª sobre liderazgo: como conducta Estudio Universidad de Michigan: determinaron la eficacia de los líderes con base en la productividad del grupo de subordinados. Líderes centrados en la persona. Son aquellos que resaltan la importancia de las relaciones personales y tienen un profundo interés en las necesidades de los subordinados. Son líderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales. Líderes centrados en la producción. Son los que enfatizan los aspectos técnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros realicen las tareas asignadas al grupo.

69. Tª sobre liderazgo: como conducta La malla gerencial

70. Tª sobre liderazgo: Situacional El postulado de este planteamiento, era que un comportamiento que resultaba eficaz en ciertas circunstancias podría no ser eficaz en condiciones diferentes. Por tanto, la eficacia del comportamiento del líder es contingente, porque depende de las situaciones de la organización. Estas teorías, llamadas enfoques de contingencia, explican la relación que existe entre los estilos de liderazgo y su eficacia en situaciones específicas. Las contingencias más importantes para el liderazgo son la situación y los seguidores.

71. Tª sobre liderazgo: Situacional Modelo de contingencia de Fiedler La situación del liderazgo se presenta en términos de tres elementos clave que pueden ser favorables o desfavorables para el líder: Relación entre el líder y los miembros. Factor relacionado con el grado de confianza de los miembros de un grupo con su líder, al efecto de la disponibilidad a seguir sus órdenes e instrucciones. Estructura de la tarea. Cuando una tarea está definida vagamente y sin estructurar, resulta más difícil ejercer el liderazgo que cuando está explícitamente definida y detallada (estructurada). Poder del puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea la inherente al puesto de trabajo que desempeña. Así, ejercer el liderazgo es más fácil cuanto más firme e intensa resulta su posición de poder.

72. Tª sobre liderazgo: Situacional Modelo de expectativas de meta (House) Consideran que el papel dellíder consiste en proporcionar a los subordinados el apoyo suplementario que no encuentran en el ambiente, para que aumente su motivación (clarificación de expectativas), obtengan recompensas (metas) y se sientan satisfechos.

73. Tª sobre liderazgo: Enfoque interactivo Enfoque transaccional El liderazgo desde el enfoque transaccional, se entiende como un rol y no como un estilo. El papel del líder cambiará según vayan cambiando los objetivos, las expectativas o las tareas. El factor clave es la percepción de las personas, no los estilos personales del líder o los seguidores. Los líderes influyen a los seguidores en: Dar estructura al grupo, dirigiendo las tareas. También ayudan a definir la realidad social al contribuir al desarrollo de las normas del grupo. Contribuir a la satisfacción de los miembros. A su vez los seguidores influyen en el líder al concederle un estatus a la posición de liderazgo, dando al líder legitimidad en su papel. Desde este enfoque se pone el énfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social, por el cual se ofrecen y obtienen beneficios.

74. Tª sobre liderazgo: Enfoque interactivo Enfoque liderazgo individualizado Estudia la relación específica entre un líder y cada uno de los miembros del grupo.

75. Tª sobre liderazgo: Enfoque interactivo Liderazgo transformacional Proceso de inducir cambios importantes en las actitudes de los miembros y crear compromiso para cambiar los objetivos y las estrategias. El liderazgo transformacional implica influencia de un líder sobre los subordinados, pero el efecto de la influencia es dar poder (enpowerment) a los subordinados que se convierten en líderes y agentes del cambio. El liderazgo transformacional se basa en: Influencia idealizada; dan ejemplo. Motivación inspiracional (proporcionan retos atractivos). Estimulación intelectual (estimulan la innovación y la creatividad). Consideración individualizada (mentor y entrenador).

76. Tª sobre liderazgo: Enfoque interactivo Liderazgo carismático Se refiere a la percepción del seguidor de que el líder posee un regalo o don de inspiración que es algo único. Los seguidores confían y respetan al líder como a un héroe sobrehumano o una figura espiritual. Para ser percibido como carismático el líder debe tener: Fuerte necesidad de poder. Alta confianza en sí mismo. Fuertes convicciones.

77. COMPETENCIAS LIDERAZGO

79. Evaluación de competencias

80. herramientas alternativas 360º

81. DELEGACIÓN

82. Taller 4 Delegación y sus características

83. Concepto de delegación Proceso mediante el cual una persona que está facultada para disponer y/o efectuar acciones, cede, deriva, u otorga una o más funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda efectuar las funciones dentro de los límites impuestos. La delegación no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la correcta ejecución de la tarea o la función: la responsabilidad no se delega

84. Características de la delegación Existen 3 acciones que van a caracterizar el proceso de delegación, diferenciándolo de la mera asignación de tareas la dirección a la plantilla Asignación de deberes: proceso en el cual se asignan actividades Autoridad: Conjuntamente a la asignación de un deber se concede autoridad , la transferencia de algunos derechos y la potestad sobre el trabajo realizado con según que limitaciones. Tiene dos restricciones Quien delegue, debe hacerlo dentro de su campo de competencia La delegación debe ocurrir a una persona que dependa directamente del puesto que ocupa Responsabilidad: Debe establecerse el límite de la delegación, no obstante. La responsabilidad última no se delega

85. Taller 5 Estilos de delegación

86. Delegación efectiva

87. Barreras de la delegación efectiva En el proceso de delegación hay una serie de vicios que suelen repetirse: Delegación extrema: se divide el trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad buscando la especialización “yo soy responsable sólo de esto… después le toca a…” Delegación inversa: El directivo se hace cargo de la función y del compromiso de su cumplimiento. Se da en organizaciones con los siguientes rasgos: falta de confianza, extrema concentración de poder o ausencia de compromiso por parte del colaborador. Redelegación: cadenas de delegación que no aportan valor alguno Se busca el no comprometerse con la tarea encomendada

88. Importancia de la delegación Mejora la comunicación interna Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organización al cumplimiento de los objetivos. Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y mejor dotados para llevarlas a cabo. Además de permitir extender el campo de ejecución de la organización, amplia el espectro del control. Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que solo el directivo puede realizar.

89. Taller 6 ¿Por qué no se delega?

90. ¿Por qué no se delega? Miedo a perder el poder: Esta causa se origina en una característica personal (tendencia a la concentración) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo. Necesidad de ser visto: Puede ser provocada por una predisposición íntima (narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.) Por no confiar en el personal: esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar.

91. ¿Por qué no se delega? Falta de tiempo para capacitar: Esto se transforma en un círculo vicioso. “No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.” Priorizar lo operativo: Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad. El dilema de la delegación de Mintzberg: los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal, concreta, e instantánea, conduce a que los archivos de sus decisiones quedan en su memoria. Por lo tanto, ellos solos cuentan con la información necesaria para el trabajo.

92. Resolución de Conflictos

93. ¿conflicto? ¿ qué hago ? ¿ cómo lo resuelvo ?

94. Taller 7 En grupos: ¿Roles para el trabajo en equipo?

98. ¿POR QUÉ MANEJAR EL CONFLICTO?

100. Zona de incumbencia Zona de incumbencia Zona de preocupación Actitud frente a los conflictos Zona de preocupación

102. Bienes en juego

104. GRUPAL

105. ORGANIZACIONAL

108. COMUNICACIÓN

109. COMUNICACIÓN Toda conducta o comportamiento humano, en situación de interacción, adquiere el valor de un mensaje: es Comunicación Paul Watzlawick, Teoría de la comunicación humana

110. AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA No es posible no comunicarse. Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional, de modo tal que el segundo califica al primero La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación entre los comunicantes. Los seres humanos se comunican tanto digital como analógicamente Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia

112. dinámica radial

113. formato  parte esencial del mensaje Ineficaz para otro tipo de mensajes

116. Comunicación en situaciones de conflicto grave o crisis Contexto de dificultad social COMUNICACIÓN Reforzar o sostener parámetros del contexto Proponer vínculos diferenciados de la tendencia del contexto DESAFÍOS

117. DESAFÍOS Comunicación antibeligerante. Construir credibilidad y establecer confianza Sostener el rol de autoridad Construcción de escenarios sociales alternativos

118. SOLUCIÓN MEJORA

119. Bienestar ético emocional psicológico ALUMNADO PRFESORADO Relación humana CONOCIMIENTO Mirar el contexto educativo desde la expectativa externa y desde la expectativa interna

120. Métodos de resolución Negación o evitación Poder o imponer Ceder, complacer Pacto o negociación Colaboración nadie gana uno gana otro pierde gana ambos ganan

121. Mediación escolar La mediación es un proceso cooperativo de resolución de conflictos. La idea es que las partes encuentren una solución a la disputa. La mediación escolar es un método para resolver conflictos que supone un tercer neutral que pueda ayudar a los disputantes de forma cooperativa de manera tal que puedan resolver el problema que los enfrenta.

122. El clima de colaboración debe ser creado por el mediador esto demanda: 1. Reducir la hostilidad 2. Orientar la discusión, para llegar a un acuerdo 3. Coordinar un proceso de negociación

123. TOMA DE DECISIONES

125. Elegir: decantarse por una de aquellas posibilidades que se han generado en el proceso de deliberación. La decisión, por tanto, consiste en poner fin al proceso deliberativo

127. Toma de decisiones La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto Algunas decisiones o problemas son sencillos y otros abrumadores Algunos exigen una solución inmediata, mientras que otros requieren meses o años para resolverse (¿tenemos tendencia a poner parches o tomamos decisiones definitivas????)

129. No Programadas: involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados

130. En función de su importancia se reservan a personal de un nivel superior, principalmente si su impacto puede ser importante para toda la organizaciónEn la práctica se deben generar decisiones programadas siempre que sea posible y limitar las no programadas a aquellos casos que verdaderamente lo requieran

132. Experiencia suficiente

133. Saber manejar alguna herramienta de toma de decisiones

135. Problemas para la toma de decisiones Prejuicios psicológicos. Falta de objetividad:en la toma de decisiones (factores personales y culturales) Ilusión de control: creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir Efectos de la perspectiva:la forma en que se formulan o las alternativas de decisión y la manera en que la subjetividad se impone sobre los hechos objetivos Presiones de tiempo: entorno cambiante Exceso de confianza: cuando no se es experto

136. Decisiones en grupo Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiado grandes para tomar una decisión individual (director/consejo de departamento), porque involucra a varias de las áreas funcionales de la organización.

137. Decisiones en grupo: Ventajas Mayor número de propuestas Suman mayor conocimiento y experiencias Se promueve la implicación de todos los miembros en la implantación de la solución Se asumen mejor las consecuencias Mejor flujo de la información Estrategia de solución más compleja

138. Decisiones en grupo: Desventajas El grupo tiende a decidir en base a premisas comunes y situaciones conocidas Se sigue a un líder Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión El modelo grupal impuesto no siempre es el mejor

139. A tener en cuenta: Toda decisión debe evaluarse en función de 5 características: Efectos futuros Reversibilidad Impacto Calidad (relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principipos básicos de conducta…) Periodicidad (¿se toma frecuentemente o excepcionalmente?)

140. HABILIDADES DOCENTES

141. 1. Inducción y activación de la clase2. Comunicación Oral3. Variación del estímulo4. Organización Lógica y presentación de la información5. Refuerzo Verbal y No Verbal6. Formulación de Preguntas7. Integración8. Demostraciones efectivas9. Conducción de discusiones10. Estructuración y Andamiaje

142. Escucha activa La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. ¿Qué hacer? Mostrar empatía Parafrasear Emitir palabras de refuerzo o cumplidos Resumir

144. No juzgar.

145. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

146. No rechazar lo que el otro esté sintiendo.

147. No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

148. No contraargumentar.

150. Utilizar expresiones verbales correctas: expresión directa, sin rodeos; mensajes “yo”, breve y claro, utilizar modismos.

152. Taller 8 Taller de creatividad para la toma de decisiones

153. Los 6 Sombreros del Pensamiento Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles. Ver la información que tenemos y aprender de ella. Sombrero Rojo: con él observamos los problemas utilizando la intuición, los sentimientos y las emociones. El participante expone sus sentimientos sin tener que justificarlos. 3. Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado. 4. Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos ayudará a ver por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. 5. Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las técnicas existentes para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento. 6. Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestión del proceso del pensamiento. Con él se resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones.

154. puedes consultar Moore,C.:El proceso de mediación,Granica,Bs.As., 1995. Baruch Busch, R.A.yFolger, J. P.:La promesa de mediación,Granica, Barcelona 1996. Fischer, R., Ury, W y Patton, B.: Sí....¡de acuerdo!, Grupo Editorial Tesis – Norma, Bs.As., 1994. Folberg, J. Y Taylor, A.: Mediación. Resolución de Conflictos sin litigio,Limusa-Grupo Noriega Editores, Mexico, 1992. Suares, Marinés: Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas.Paidós, Bs, As., 1996. CulottaC., Fox M., DuoA.:Avances en Mediación y Resolución de Conflictos- Programa Nacional de Convivencia Escolar. Ministerio de Cultura Ciencia y Tecnologia de la Nación 2005 http://educacion.relacionarse.com