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Liderazgo situacional spanish
Este documento presenta información sobre el liderazgo situacional. Explica los cuatro estilos de liderazgo y cómo dependen del nivel de preparación de los individuos. También describe los tres pasos clave para el liderazgo situacional: 1) determinar el nivel de preparación, 2) seleccionar el estilo de liderazgo apropiado, y 3) usar habilidades interpersonales efectivas. Finalmente, incluye un video como ejemplo para ilustrar los diferentes estilos de liderazgo.
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- 1. Ronald Alexander RuizAlcalde Liderazgo Situacional
- 2. Objetivos: • Identificarel Estilo de Liderazgo que estamos utilizando • Identificar cuatro Estilos de Liderazgo y cómo se diferencian entre sí. • Encontrar el Estilo de Liderazgo correcto que corresponda al nivel de preparación del individuo • Explicar los problemas de la escasa supervisión o excesiva supervisión de los empleados Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 3. Entrenamiento y Mejoradel Desempeño Agenda Cuestionario de Análisis de Liderazgo II Introducción al Liderazgo de Situación Presentación y Debate de Vídeo Análisis de Puntajes en Leadership II Resumen
- 4. Entrenamiento y Mejoradel Desempeño Definición Clave Liderazgo • El proceso de influir en el comportamiento de otro individuo o grupo Lograr que la gente lo siga
- 5. Definición Clave LiderazgoSituacional • El proceso de determinar el nivel de preparación o desarrollo de una persona para realizar una tarea, seleccionando el estilo de Liderazgo para la situación y usando las habilidades interpersonales para influir en el comportamiento. • Enfocarse en ayudar a las personas a que lleguen a automotivarse y a autodiriguirse. Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 6. Tres pasos parael Liderazgo. 1. Determine el nivel de desarrollo de la Entrenamiento y Mejora del Desempeño persona para su desempeño. 2. Seleccione el mejor estilo de liderazgo para la situación. 3. Use sus habilidades interpersonales apropiadamente.
- 7. Paso 1: Nivelde Preparación o Desarrollo. Desarrollado = Dispuesto + Capaz Dispuesto: • Tener la confianza, compromiso y motivación para realizar una habilidad o tarea. Capaz: • Tener los conocimientos necesarios, experiencia y habilidades para realizar una habilidad o tarea. Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 8. Cuatro Niveles deDesarrollo ALTO MODERARDO BAJO Entrenamiento y Mejora del Desempeño Capaz & Dispuesto o Comprometido Capaz & Dudoso o No Comprometido No Capaz & No Dispuesto o Sin Confianza No Capaz & Dispuesto o Comprometido. D4 D3 D2 D1 Desarrollado En Desarrollo.
- 9. Practica de Habilidades Identificar el nivel de Preparación. • Revisar la pregunta #2 del LBAII – ¿ Cúal es el nivel de preparación del individuo Entrenamiento y Mejora del Desempeño descrito en el escenario? • Revisar la pregunta #5 del LBAII – ¿ Cúal es el nivel de preparación del individuo desrito en el escenario?
- 10. Paso 2: Estilode Liderazgo. • El nivel de preparación o desarrollo determina el tipo de Liderazgo escogido. • El estilo de Liderazgo tiene dos (02) dimensiones. – Comportamiento de Apoyo. – Comportamiento Directivo. Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 11. Comportamiento Directivo •El grado al cual el Líder participa en: – Fijar Objetivos. – Organizar (definir roles, asignar trabajo) – Establecer fechas límites. – Diriguir. – Controlar (quien, que, cuando) BAJO ALTO Entrenamiento y Mejora del Desempeño Comportamiento en la Tarea
- 12. Comportamiento de Apoyo. • El grado al cual el Líder participa en: : – Proveer apoyo emocional. – Comunicarse. – Facilitar Interacciones. – Escucha activa. – Proveer Retroalimentación. BAJO ALTO Entrenamiento y Mejora del Desempeño Comportamiento en la Relación
- 13. Efectividad del Líder E = Q * A Entrenamiento y Mejora del Desempeño (E = S*P*A) E = Efectividad del Líder Q = Comportamiento Directivo. A = Comportamiento de Apoyo.
- 14. Entrenamiento y Mejoradel Desempeño Estilos de Liderazgo sugeridos. ALTO Comportamiento de apoyo. Estilo Estilo de Entrenador Coaching Estilo Apoyador BAJO ALTO Comportamiento directivo Estilo Directivo Estilo Delegador •Comportamiento de Apoyo. Consiste en elogiar, escuchar, estimular e involucrar a otras personas en la toma de decisiones. •Comportamiento Directivo: incluye decir o demostrar a las personas que hacer, cuando y como hacerlo y en proporcionarles retroalimentación frecuente sobre los resultados obtenidos.
- 15. LOS CUATRO ESTILOSDE LIDERAZGO E3 E2 Alto Moderado Bajo D4 D3 D2 D1 Desarrolado En desarrollo ALTO oyopa ed BAJO ALTO Comportamiento bajo en la tarea y bajo en la Relación. Comportamiento alto en la tarea y bajo en la relación. Comportamiento alto en la relación y bajo en la tarea. Comportamiento alto en la tarea y alto en la dirección. E4 E1 ot nei matrop mo C Comportamiento directivo.
- 16. Cuándo Dirigir •Dirigir cuando: – El individuo no es capaz de desempeñar la tarea, y – él/ella está comprometido o motivado • Desarrollar gente novata e inexperta • Situaciones peligrosas o perjudiciales • Ejecutantes motivados y de bajo nivel Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 17. Cómo Dirigir •Estar más orientado a las tareas que a las relaciones • Proporcionar indicaciones directas sobre roles y metas • Explicar procedimientos de trabajo en forma detallada • Supervisar de cerca el desempeño • Proporcionar retroalimentación frecuente sobre resultados – Reforzar lo positivo Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 18. Cuándo Entrenar •Orientar cuando: – El individuo no es capaz de desempeñar la tarea – él/ella no está seguro(a) aún • El individuo no sabe cómo desempeñar la tarea completamente y experimenta un período de desilusión por la dificultad o por expectativas diferentes a la realidad actual • La retroalimentación y el refuerzo mejorarán el desempeño Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 19. Cómo Entrenar. •Estar orientado a las tareas y orientado a las relaciones • Dar explicaciones • Solicitar sugerencias al individuo • Elogiar el desempeño que es casi correcto • Continuar dirigiendo el logro de tareas y supervisar el desempeño Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 20. Cuándo Apoyar •Respaldar cuando: – La persona es capaz de desempeñar la tarea, pero – él/ella tiene dudas o está inseguro(a) • Se pide al individuo que desempeñe una tarea familiar en circunstancias nuevas o desconocidas • Se introduce el cambio • Cambio de liderazgo o gestión Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 21. Cómo Apoyar. •Estar más orientado a las relaciones que a las tareas • Actuar como facilitador • Sonsacar y escuchar las preocupaciones • Involucrar al individuo en el proceso de toma de decisiones • Alentar y respaldar • Centrar al individuo en la solución de problemas Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 22. Cuándo Delegar •Delegar cuando: – El individuo puede desempeñar la tarea, y – él/ella está dispuesto(a) o seguro • El individuo tiene experiencia y confianza en su capacidad de desempeño • Extender el desempeño Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 23. Cómo Delegar •Facultar al empleado para que actúe en forma independiente • Fijar metas y expectativas elevadas para el desempeño • Proporcionar recursos necesarios para el desempeño Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 24. Práctica de Habilidades Determinar el Estilo de Liderazgo • Revise la pregunta #3 del LBAII – ¿Cuál es el nivel de preparación del individuo? – ¿Cuál es el estilo de liderazgo sugerido? • Revise la pregunta #6 del LBAII – ¿Cuál es el nivel de preparación del individuo? – ¿Cuál es el estilo de liderazgo sugerido? Entrenamiento y Mejora del Desempeño
- 25. Paso 3: HabilidadesInterpersonales. – Escuchar, Comprender y Responder. – Construcción de Equipos y Relaciones. – Desarrollo de otros. – Preocupación or el orden y la calidad. Una cosa es saber que hacer , pero otra es estar capacitado para Entrenamiento y Mejora del Desempeño hacerlo. . .
- 26. Habilidades Críticas delLíder Entrenamiento y Mejora del Desempeño 1. Diagnosticar 2. Ser Flexible 3. Establecer Acuerdos para el desempeño
- 27. Presentación de Vídeo Twelve O’clock High - Introducción • Segunda Guerra Mundial – Fuerza Aérea del Ejército de los Estados Unidos • Contraste de dos estilos de liderazgo de situación y cómo afectan a sus seguidores • Estados Unidos coordinó ataques aéreos sobre Alemania con los británicos Entrenamiento y Mejora del Desempeño – Estados Unidos realizó ataques de día – Los británicos realizaron ataques de noche • Los pilotos pasaron 5-10 horas en misiones de bombardeos – Espacios de trabajo estrechos, ropa pesada, grandes alturas, frío, falta de oxígeno, falta de sueño – Aviones de combate enemigos por todas partes • Relevo del servicio después de completar la misión 25 – Más de 1/3 no logró completar las 25 misiones
- 28. Entrenamiento y Mejoradel Desempeño Presentación de Vídeo Twelve O'clock High
- 29. Entrenamiento y Mejoradel Desempeño Revisión Cuestionario Análisis de Comportamiento de Liderazgo II
Notas del editor
- #2 NOTAS: Dé la bienvenida a los estudiantes. Antes de proporcionar cualquier información sobre el curso, haga que los participantes llenen el cuestionario de Análisis del Comportamiento del Líder II. Esto toma 30-40 minutos. LUEGO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA ENCUESTA Diga a los participantes que podrán calificar su LBAII más adelante en la presentación. Proporcione una breve introducción al tema y resumen de beneficios. Indique a los estudiantes dónde se encuentran los servicios higiénicos, áreas de receso, etc.
- #3 NOTAS: Revise los objetivos del curso
- #4 NOTAS: Revise la agenda Comunique los planes para tomar recesos, etc.
- #5 NOTAS: Pregunte a los participantes cómo definirían “liderazgo.” Coloque las respuestas en el rotafolio. Haga que un participante lea la definición y hable de las similitudes y diferencias. El liderazgo se relaciona con la forma cómo un gerente logra que otros lo sigan. La gestión se centra en los procesos utilizados para obtener resultados. Dé un ejemplo como: Un supervisor de producción minera debe planear el trabajo que necesita hacerse durante un turno, organizar el trabajo y realizar asignaciones, vigilar el progreso y realizar ajustes cuando sea necesario. Estas actividades se orientan a la gestión. Un supervisor de producción minera fijas metas desafiantes, proporciona oportunidades para el crecimiento y desarrollo, escucha las preocupaciones, actúa según los problemas, establece un buen ejemplo, etc. Estas actividades están orientadas al liderazgo.
- #6 NOTAS: Pida a los miembros de la clase que lean el argumento #2 de la encuesta LBAII. Usando la diapositiva previa pídales que determinen el nivel de preparación del individuo. RESPUESTA: R2 – El individuo está dispuesto pero no es capaz de desempeñarse Repita con el argumento #5. RESPUESTA: R3 – El individuo es capaz pero no está dispuesto o tiene dudas sobre la situación.
- #7 NOTAS: Revise la definición del comportamiento en la tarea. Dé ejemplos y/o pida a los participantes que compartan sus ejemplos. El comportamiento en la tarea ocurre en diferentes niveles basados en la capacidad del individuo. Un supervisor está muy orientado a la tarea con un nuevo empleado que no sabe cómo desempeñar una tarea o enfrentar una situación. Los empleados que tienen experiencia con una tarea y pueden desempeñarla en forma competente requieren menos comportamiento en la tarea.
- #8 NOTAS: Revise la definición de comportamiento en la relación. Dé ejemplos y/o pida a los participantes que compartan sus ejemplos. Al igual que con el comportamiento en la tarea, el comportamiento en la relación también ocurre en diferentes niveles. Pida a los participantes que den ejemplos de situaciones donde se requiere un alto nivel de comportamiento en la relación. Cuando un individuo tiene dudas sobre una tarea. Cuando usted orienta a un individuo (es decir, retroalimentación positiva) Luego, solicite situaciones donde se requiere sólo bajos niveles de comportamiento en la relación. Asignar una tarea a un ejecutante de alto nivel que sabe cómo hacerlo y se tiene confianza. Dirigir a una persona en una tarea por primera vez. Tratar con gente en una situación de emergencia. Disciplinar el mal desempeño y actitud.
- #9 NOTES: Slide shows four levels of readiness used in the Situational Leadership model. Discuss each level and provide examples. The R1-R4 refers to information that will be used when assessing the Leadership Behavior Analysis survey. R1 - Unable & Unwilling or Unconfident represents new employees or poor performers with “attitude problems. Ask participants how they have generally handled these situations in the past. R2 - Unable & Willing or Confident represents motivated employees that are confident about the task and simply need to be show how to do it. Ask participants how they have generally handled these situations in the past. R3 - Able & Hesitant or Uncommitted represents employees that are able to perform the task, but, for whatever reason are hesitant or not committed to it. Ask participants how they have generally handled these situations in the past. R4 - Able & Willing or Committed represents employees that are fully able and motivated to perform. Ask participants how they have generally handled these situations in the past. Discuss examples of these to ensure participants understand the differences between each readiness level.
- #10 NOTES: Ask class members to read scenario #2 from the LBAII survey. Using the previous slide ask them to determine the readiness level of the individual. ANSWER: R2 - The individual is willing but not able to perform Repeat with scenario #5. ANSWER: R3 - The individual is able but not willing or hesitant about the situation.
- #11 NOTES: The key step to situational leadership is being able to accurately determine the readiness level of the individual before selecting a leadership approach. The leadership approach or style is made up of two dimensions discussed on the next slides. Task Behavior Relationship Behavior
- #12 NOTES: Review the definition of task behavior. Provide examples and/or ask participants to share their examples. Task behavior occurs at varying levels based on the ability of the individual. A supervisor is very task-oriented with a new employee that doesn’t know how to perform a task or deal with a situation. Employees that are experienced with a task and can perform it competently require less task behavior.
- #13 NOTES: Review the definition of relationship behavior. Provide examples and/or ask participants to share their examples. As with task behavior, relationship behavior occurs at varying levels as well. Ask participants for examples of situations where a high level of relationship behavior is required. When an individual is hesitant about an assignment. When you are coaching an idividual (I.e., positive feedback Then, ask for situations where only low levels of relationship behavior is required. Giving an assignment to a high performer that knows how to do it and is confident. Directing a person on a task for the first time. Dealing with people in an emergency situation. Disciplining poor performance and attitude.
- #14 NOTAS: El comportamiento en la tarea y el comportamiento en la relación están estrechamente relacionados con la ecuación QxA enseñada en Gold Medal Performance. El liderazgo efectivo utiliza la cantidad adecuada de comportamiento en la tarea y en la relación para una situación determinada.
- #16 NOTAS: Remita a los participantes al modelo en color de Liderazgo Situacional en sus guías del participante. Observe que el nivel de Preparación se correlaciona directamente con los estilos de liderazgo. R1 sugiere un Estilo Directivo R2 sugiere un Estilo Orientador R3 sugiere un Estilo Respaldador R4 sugiere un Estilo Delegador El liderazgo efectivo no se trata de qué estilo es el “mejor,” sino qué estilo es el más apropiado. El liderazgo efectivo se trata de evaluar al individuo y la situación y determinar qué estilo es el más apropiado. La curva de desarrollo en el gráfico ilustra el objetivo de desarrollo de liderazgo situacional. Los supervisores quieren tomar a los empleados que requieren mucha orientación y dirección y desarrollarlos al punto en que trabajen en forma independiente.
- #25 NOTAS: Pida a los miembros de la clase que lean el argumento #3 de la encuesta LBAII. Usando la diapositiva previa pídales que determinen el nivel de preparación del individuo y el estilo de liderazgo que se debe usar. RESPUESTA: Preparación = R3. El estilo respaldador sería el enfoque más efectivo. Repita con el argumento #11. RESPUESTA: Preparación = R4. El estilo delegador sería el enfoque más efectivo.
- #26 NOTES: Review the third step of the Situational Leadership model. Several Newmont competencies define the interpersonal skills required for situational leadership. They include: Listening, Understanding, and Responding Building Teams & Relationships Developing Others Concern for Order and Quality
- #28 NOTAS: Presente Twelve O’clock High. Use las siguientes diapositivas para presentar la película. La película dura 2 horas y 15 minutos. La clase verá toda la película. Revise algunos antecedentes sobre la película.
- #29 NOTAS: Como hay muchas personas que interactúan en la película, es importante revisar este organigrama. Los participantes deben observar de cerca al Coronel Keith Davenport y al General Frank Savage (Gregory Peck). El General Pritchard también es un personaje importante que hay que observar. Este organigrama muestra que el Grupo de Bombarderos 918 es liderado por el Coronel Davenport. Él es responsable de los tres escuadrones de bombarderos. Cada escuadrón tiene siete aviones (Bombarderos B17, alias, Flying Fortresses). Se llaman Flying Fortresses (Fortalezas Voladoras) debido a la dificultad que tuvieron los aviones enemigos en derribarlos. Cuando vuelan en formación cerrada, la velocidad de los aviones y número de artillería lo convirtieron en un avión muy efectivo. Cada avión requiere 10 personas para volar, incluyendo al piloto y copiloto. Por lo tanto, el 918 consta de 210 personas responsables de operar los bombarderos. Esto no incluye al personal de tierra.
- #30 NOTAS: Diga a los miembros de la clase que usted quiere que piensen en estas preguntas durante toda la película. En sus cuadernos se incluye una hoja para tomar notas que aparecen en la siguiente diapositiva.
- #31 NOTAS: Anime a los miembros de la clase a tomar notas usando este formulario. Enfatice buscar ejemplos de liderazgo de situación. Deben anotar la situación y cualquier comportamiento en la tarea y/o en la relación observado, si fue efectivo, y el estilo de liderazgo mostrado.
- #32 NOTAS: Indique que usted detendrá el vídeo en un par de escenas para hablar sobre los conceptos de liderazgo observados. DEBATE EN CLASE Segmento 1 DETENGA EL VÍDEO después de la escena en el bosque donde Pritchard encarga a Savage el mando del 918. El Anexo A contiene una guía de debate. Segmento 2 DETENGA EL VÍDEO después de la escena donde el Inspector General visita la base aérea, los pilotos retiran sus solicitudes de transferencia y Savage regaña a Cobb por querer repartir los pases de 3 días. El Anexo A contiene una guía de debate. Segmento 3 DETENGA EL VÍDEO al final. El Anexo A contiene una guía de debate.
- #33 NOTAS: Luego de completar el debate sobre Twelve O’clock High reparta el formulario de calificación para el LBAII. Conduzca a los participantes a través de cada sección del proceso de calificación. El proceso es un poco confuso. Asegúrese de pasearse por el salón e inspeccionar sus cálculos.