En el presente documento sobre el liderazgo situacional en Guatemala, como primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre el liderazgo situacional, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Liderazgo por contingencia - modelo de Fiedler.José Luis López
En esta presentación se explica qué es el liderazgo por contingencia.
Se explica el modelo de Fiedler una de las principales propuestas dentro de este campo.
Se finaliza con unos ejemplos para facilitar una mejor comprensión del tema
la dirección es una de las 4 áreas funcionales de la administración, este tema se divide en: motivación, liderazgo, comunicación y negociación, equipos de trabajo y trabajos en equipo.
Liderazgo por contingencia - modelo de Fiedler.José Luis López
En esta presentación se explica qué es el liderazgo por contingencia.
Se explica el modelo de Fiedler una de las principales propuestas dentro de este campo.
Se finaliza con unos ejemplos para facilitar una mejor comprensión del tema
la dirección es una de las 4 áreas funcionales de la administración, este tema se divide en: motivación, liderazgo, comunicación y negociación, equipos de trabajo y trabajos en equipo.
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto, es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa.
La teoría de los rasgos asume que los líderes comparten ciertas características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad. La estatura y la apariencia son ejemplo de rasgos físicos del líder. Ejemplos de rasgos psicológicos incluyen la inteligencia o el carisma; y las características sociológicas incluyen el nivel de educación o la clase socioeconómica. La teoría de los rasgos se enfoca en el individuo como líder e ignora las necesidades de los seguidores o de los requerimientos situacionales.
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto, es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa.
La teoría de los rasgos asume que los líderes comparten ciertas características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad. La estatura y la apariencia son ejemplo de rasgos físicos del líder. Ejemplos de rasgos psicológicos incluyen la inteligencia o el carisma; y las características sociológicas incluyen el nivel de educación o la clase socioeconómica. La teoría de los rasgos se enfoca en el individuo como líder e ignora las necesidades de los seguidores o de los requerimientos situacionales.
En el presente documento sobre los modelos teóricos de liderazgo en Guatemala, como primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre los principales modelos de liderazgo, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
El liderazgo primario se refiere a la capacidad de un líder de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo
la investigación está enmarcada dentro de la línea de investigación 1 del programa de Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro, referida a los Factores Incidentes en la competitividad del sector productivo; de manera específica en el proyecto Organización Empresarial y Gestión de Capacidades Competitivas, cuyo propósito es analizar y valorar los factores internos que constituyen la base para desarrollar capacidades competitivas fundamentales de la empresa venezolana; y dentro del área temática gerencia y liderazgo para la competitividad
Modelo de medición y evaluación de los factores internos de la ventaja empres...Al Cougar
La competitividad ha evolucionado a partir de las sucesivas transformaciones e innovaciones a lo largo del desarrollo del modelo económico capitalista. Esta tendencia ha integrado distintos ámbitos de la vida corporativa, empresarial, social e incluso estatal. En tales circunstancias, uno de los desafíos más importantes lo presenta la “Sostenibilidad” de las organizaciones. Es decir, la forma en que la empresa crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general. En consecuencia, aunque existe una serie de factores que limitan tarde o temprano dicha temporalidad, también existen modelos para acrecentar su longevidad.
Modelo de medición y evaluación de la ventaja empresarial competitiva sosteni...Al Cougar
La competitividad ha evolucionado a partir de las sucesivas transformaciones e innovaciones a lo largo del desarrollo del modelo económico capitalista. Esta tendencia ha integrado distintos ámbitos de la vida corporativa, empresarial, social e incluso estatal. En tales circunstancias, uno de los desafíos más importantes lo presenta la “Sostenibilidad” de las organizaciones. Es decir, la forma en que la empresa crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general. En consecuencia, aunque existe una serie de factores que limitan tarde o temprano dicha temporalidad, también existen modelos para acrecentar su longevidad.
Proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de evaluación y ajustes, integrando la visión, misión y valores en todos los niveles de la empresa.
Importancia de los recursos intangibles empresarialesAl Cougar
Se considera actualmente que los activos intangibles producen valor y generan una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Es decir, las empresas de más éxito a nivel global son las que gestionan más adecuadamente sus recursos intangibles logrando altas rentabilidades y valor para los clientes y accionistas.
Por lo tanto, cada día se acepta la realidad de que en la actualidad vivimos en una sociedad basada en el conocimiento, y éste evidencia juega un papel relevante en los procesos económicos y en la creación de valor para las empresas y sociedad. Sin embargo, existe un bajo nivel de entendimiento sobre la importancia que tiene para la empresa la generación, medición y evaluación de los activos intangibles empresariales.
La importancia de los recursos intangibles empresarialesAl Cougar
Se considera actualmente que los activos intangibles producen valor y generan una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Es decir, las empresas de más éxito a nivel global son las que gestionan más adecuadamente sus recursos intangibles logrando altas rentabilidades y valor para los clientes y accionistas.
Por lo tanto, cada día se acepta la realidad de que en la actualidad vivimos en una sociedad basada en el conocimiento, y éste evidencia juega un papel relevante en los procesos económicos y en la creación de valor para las empresas y sociedad. Sin embargo, existe un bajo nivel de entendimiento sobre la importancia que tiene para la empresa la generación, medición y evaluación de los activos intangibles empresariales.
Implicaciones cultura y clima en la productividad Al Cougar
Cada día es más importante para las organizaciones el contar con una cultura organizacional y clima laboral que sea clave para que la empresa se diferencie y sea competitiva en un mercado altamente complejo.
De ahí que, estos elementos de generadores de valor ayudan a la empresa a guiar el comportamiento de los empleados produciendo un impacto positivo en los resultados para conducir a la empresa a una mejora en la productividad, generar rendimientos superiores a los de la competencia, apoyar en procesos de innovación de productos y ayudar a las empresas a enfrentar los cambios rápidos, económicos y tecnológicos.
Implicaciones de la cultura organizacional y clima laboral en la productividadAl Cougar
Cada día es más importante para las organizaciones el contar con una cultura organizacional y clima laboral que sea clave para que la empresa se diferencie y sea competitiva en un mercado altamente complejo.
De ahí que, estos elementos de generadores de valor ayudan a la empresa a guiar el comportamiento de los empleados produciendo un impacto positivo en los resultados para conducir a la empresa a una mejora en la productividad, generar rendimientos superiores a los de la competencia, apoyar en procesos de innovación de productos y ayudar a las empresas a enfrentar los cambios rápidos, económicos y tecnológicos.
Escasez del talento humano y su repercución en el desarrollo empresarialAl Cougar
En este nuevo y complejo ambiente, el talento es cada vez más el diferenciador competitivo clave. De ahí que, la gente con habilidades de alta demanda será el recurso más escaso para las empresas. Vemos como la población activa se está reduciendo, obligando a los empleadores a seleccionar de fuentes de talento que se contraen. Además, la tecnología evoluciona más rápido que nunca, cambiando las habilidades necesarias para los trabajos y acortando el ciclo de vida de esas habilidades.
Modelo de gestión estratégica que proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Es decir, se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.
Modelo de gestión estratégica que proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Es decir, se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.
Influencia del cambio social en la dinámica de grupoAl Cougar
Con el objeto de facilitar la comprensión sobre la influencia de la gestión del cambio social en la dinámica de grupos, es de vital importancia para la presente investigación el definir los conceptos siguientes:
Como primer punto, ¿Que es el cambio?,
Se refiere al concepto que denota la transición que ocurre de un estado a otro. Así, para la filosofía, significa lo contrario a la permanencia, mientras que para la Sociología se refiere a los cambios culturales y a los cambios sociales.
Es decir, sociológicamente hablando ¿Qué es el cambio cultural?, y ¿Qué es el cambio social?:
El cambio cultural, se refiere a una evolución o transformación cultural de una sociedad, la cual va ligada a los cambios de los usos, costumbres, religiones, valores, organización social, tecnología, leyes, lenguajes, artefactos, herramientas, transportes, entre otros. Por lo tanto, estas transformaciones se desarrollan por la acumulación y transmisión de conocimientos entre los integrantes de una sociedad para una mejor adaptación al entorno.
Influencia de la gestión del cambio social en la dinámica de gruposAl Cougar
Con el objeto de facilitar la comprensión sobre la influencia de la gestión del cambio social en la dinámica de grupos, es de vital importancia para la presente investigación el definir los conceptos siguientes:
Como primer punto, ¿Que es el cambio?,
Se refiere al concepto que denota la transición que ocurre de un estado a otro. Así, para la filosofía, significa lo contrario a la permanencia, mientras que para la Sociología se refiere a los cambios culturales y a los cambios sociales.
Es decir, sociológicamente hablando ¿Qué es el cambio cultural?, y ¿Qué es el cambio social?:
El cambio cultural, se refiere a una evolución o transformación cultural de una sociedad, la cual va ligada a los cambios de los usos, costumbres, religiones, valores, organización social, tecnología, leyes, lenguajes, artefactos, herramientas, transportes, entre otros. Por lo tanto, estas transformaciones se desarrollan por la acumulación y transmisión de conocimientos entre los integrantes de una sociedad para una mejor adaptación al entorno.
Con el objeto de facilitar la comprensión sobre la influencia de la ética y de la moral en la dinámica de grupos, es de vital importancia para la presente investigación el definir los conceptos siguientes:
Como primer punto, ¿Que es la ética?, es una rama de la filosofía que se ocupa del estudio racional de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir, requiere de la reflexión y la argumentación. Por lo tanto, el estudio de la ética se remonta a los orígenes mismos de la filosofía en la Antigua Grecia, y su desarrollo histórico ha sido amplio y variado. Por lo consiguiente, la ética estudia qué es lo moral, cómo se justifica racionalmente un sistema moral, y cómo se ha de aplicar posteriormente a nivel individual, a nivel grupal y a nivel social.
La cognición social es el estudio de la manera en que la gente procesa la información social, en particular su codificación, almacenamiento, recuperación y aplicación en situaciones sociales. Por lo tanto, es la capacidad para comprender las relaciones sociales. Es decir, esta capacidad promueve la comprensión de los otros: sus emociones, pensamientos, intensiones, conducta social y puntos de vista generales.
La cognición social es el estudio de la manera en que la gente procesa la información social, en particular su codificación, almacenamiento, recuperación y aplicación en situaciones sociales. Por lo tanto, es la capacidad para comprender las relaciones sociales. Es decir, esta capacidad promueve la comprensión de los otros: sus emociones, pensamientos, intensiones, conducta social y puntos de vista generales.
La experiencia conciente influye en la dinamica de gruposAl Cougar
Uno de los mayores retos que afronta la moderna neurociencia cognitiva es la de intentar explicar cómo funciona el cerebro y los millones de células nerviosas para producir la conducta y cómo a su vez estas células están influidas por el entorno. Así como también, el de desatar el nudo de la forma de cómo la actividad del cerebro se relaciona con la conciencia y el comportamiento, revolucionando la manera de entender nuestras conductas y la forma de cómo nuestro cerebro aprende, cómo guarda información, y cuáles son los procesos biológicos involucrados.
Por lo tanto, proporciona una respuesta adecuada a las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los procesos neuronales de los que surge la conciencia? y ¿cuáles son sus implicaciones sobre el comportamiento humano?
La experiencia consciente influye en la dinamica de grupos Al Cougar
Uno de los mayores retos que afronta la moderna neurociencia cognitiva es la de intentar explicar cómo funciona el cerebro y los millones de células nerviosas para producir la conducta y cómo a su vez estas células están influidas por el entorno. Así como también, el de desatar el nudo de la forma de cómo la actividad del cerebro se relaciona con la conciencia y el comportamiento, revolucionando la manera de entender nuestras conductas y la forma de cómo nuestro cerebro aprende, cómo guarda información, y cuáles son los procesos biológicos involucrados.
Por lo tanto, proporciona una respuesta adecuada a las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los procesos neuronales de los que surge la conciencia? y ¿cuáles son sus implicaciones sobre el comportamiento humano?
1. LIDERAZGO SITUACIONAL
4
LIDERAZGO SITUACIONAL
Investigación 2: 22-10-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEÑO
LUIS REYES
ALEXANDER PINEDA
ÁLVARO COUTIÑO
2. LIDERAZGO SITUACIONAL
5
Contenido
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 6
Abstract ........................................................................................................................................... 6
Introducción.................................................................................................................................... 7
1. Ficha técnica ........................................................................................................................ 8
2. Marco teórico:...................................................................................................................... 9
2.1. Definiciones liderazgo situacional....................................................................................... 9
2.2. Modelos liderazgo situacional ............................................................................................. 9
3. Marco metodológico .......................................................................................................... 11
3.1 Método de recolección de datos......................................................................................... 11
3.1.1 Participantes y procedimiento............................................................................................ 11
3.1.2 Tasa de respuesta: .............................................................................................................. 12
3.1.3 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados ............................................. 13
3.1.4 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa................................ 13
3.1.4.1 Guía de entrevista: ...................................................................................................... 13
3.2 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa................................ 13
3.3 Análisis de datos ................................................................................................................ 19
5. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................... 30
6. Bibliografía ........................................................................................................................ 33
3. LIDERAZGO SITUACIONAL
6
Investigación 2: liderazgo situacional
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre el liderazgo situacional en Guatemala, como primer punto se
realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre el liderazgo situacional, como
segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de
profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron
los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Palabras clave: liderazgo, situacional
Abstract
This document on situational leadership in Guatemala, as the first point an investigation of the
theoretical and conceptual framework on situacional leadership, as the second item, a
questionnaire on the subject was held, which was applied to a group of professionals was
conducted public, private and academic sectors, and as the third point, the data were analyzed
and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational
4. LIDERAZGO SITUACIONAL
7
Introducción
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que
una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organización, institución o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital
importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la
investigación siguiente.
5. LIDERAZGO SITUACIONAL
8
1. Ficha técnica
Nombre de la investigación
Liderazgo situacional
Temática: Liderazgo
Nombre estudiante: Luis Reyes, Alexander Pineda, Álvaro Coutiño
Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales
Grado: Doctorado en Administración con
especialidad en alto desempeño
Fecha 22-10-2015
Definición del problema
La carencia de un liderazgo situacional efectivo conduce puede conducir a estados de crisis
Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificación del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,
diferenciación y generan valor.
Descripción del proyecto:
Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los
CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal
de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre la
situación actual de los modelos de liderazgo situacional en Guatemala y su relación con los
resultados económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva
sostenible.
Alcance del proyecto:
El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se tiene
el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se envió
vía electrónica a 176 empresas.
Preguntas de la investigación
Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con estos factores de contingencia
ambiental:
Estados de crisis
Ambientes complejos
Ambientes estructurados
Estados de bonanza
Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos factores de contingencia
del subordinado:
Subordinados con mucha o poca experiencia
Subordinados con muchas o pocas habilidades
Hipótesis
Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a obtener resultados superiores y generar
valor y una ventaja competitiva sostenible.
6. LIDERAZGO SITUACIONAL
9
2. Marco teórico:
2.1. Definiciones liderazgo situacional
Definición de liderazgo situacional
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el
cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de
desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ahí que el estilo de
liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo así un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las características del
momento, el líder deberá optar por un modo de liderar en cada situación, incluso dando una
orientación diferente a la misma persona en situaciones distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos
tipos de comportamiento que ejerce un líder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y
competencia de su equipo de trabajo.
2.2. Modelos liderazgo situacional
Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: “El liderazgo situacional se fundamenta en la
interrelación entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran
los seguidores para una tarea específica” (como se citó en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, “según Hersey y Blanchard, los empleados desempeñan una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas
7. LIDERAZGO SITUACIONAL
10
por su comportamiento cooperativo” (Davis & Newstrom, 2003, pág. 204). Así, según las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varían de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes (Davis &
Newstrom, 2003, pág. 204).
Los autores de este modelo, más reconocidos son:
Robert House, con la teoría Ruta-Meta, que se centra en que la principal función del líder es
aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para
alcanzar las metas y retirar obstáculos (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)
Por lo tanto, esta teoría propone que deben de considerar se los siguientes factores
situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo.
Estos factores son los siguientes según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)
Características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos, y
habilidades;
Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relación con sus compañeros de trabajo.
Además la teoría según Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard afirma que existen cuatro
estilos de liderazgo situacional:
a. El directivo: Se refiere a dirigir altamente la tarea y estimular poco la conducta de
relación. Por lo tanto, asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el colaborador. En
general, es un experto en determinada área, programa y guía la ejecución; él toma las
decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de competencia,
8. LIDERAZGO SITUACIONAL
11
compromiso y motivación hacia las tareas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,
pág. 205)
b. El tutorial o de apoyo: Se refiere a cuando hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula
mucho la relación. Además fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con grupos
con poca habilidad, pero muy motivados (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,
pág. 205).
c. El participativo: Se refiere al tipo de comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran
motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relación a la tarea. Este
tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados
para utilizarlas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003, pág. 205).
d. El estilo delegativo: Se refiere al tipo de liderazgo que se caracteriza por un bajo
comportamiento hacia la tarea y la relación. Éstas las realiza principalmente el grupo, el
cual tiene la responsabilidad de su propio desempeño, de la toma de decisiones y de la
solución de los problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos
maduros, con alto nivel de capacidad y motivación (Como se citó en (Davis & Newstrom,
2003, pág. 205).
3. Marco metodológico
3.1 Método de recolección de datos
3.1.1 Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área
académico, público y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban
parte de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca
9. LIDERAZGO SITUACIONAL
12
de los estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recolección de los datos de los participantes
de la muestra académico, público y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado.
De la implementación de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y
recomendaciones considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.
Tomando en consideración a los tres sectores principales: académico, público y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 35, 71.43%) y mujeres (n = 14,
28.57%) de los cuales, el 14.29% tenían entre 20 y 30 años, el 32.65% entre 31 y 40 años y el
53.06% restante más de 40 años. El 47.92% (n= 23) trabajaba en empresas pequeñas y micro, el
20.83% se desempeñaba en empresas medianas (n = 10) y el restante 31.25% se desempeñaba en
grandes empresas (n = 15). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y
alrededores (Ciudad de Guatemala).
3.1.2 Tasa de respuesta:
21.59% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 21 de octubre 2015.
Gráfica 1 - Tasa de respuesta
10. LIDERAZGO SITUACIONAL
13
3.1.3 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados
a. Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptación
de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las conclusiones del análisis
empírico.
b. La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.
3.1.4 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
3.1.4.1 Guía de entrevista:
3.2 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
PREGUNTA 1:
¿Cuál es su ocupación?
__________________________
PREGUNTA 2:
¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?
Micro de 1 a 10 empleados
Pequeña 11 a 50 empleados
Mediana 51 a 250 empleados
Grande de 250 empleados en adelante
11. LIDERAZGO SITUACIONAL
14
PREGUNTA 3:
¿Cuál es su cargo en la empresa?
Directivo
Mandos medios
Operacional
PREGUNTA 4:
¿Cuál es su grado académico?
Básicos
Nivel Medio
Técnico
Licenciatura
Maestría
Doctorado
PREGUNTA 5:
¿Cuál es su edad?
20 - 30
31 - 40
Más de 40
PREGUNTA 6:
¿Cuál es su género?
Femenino
Masculino
12. LIDERAZGO SITUACIONAL
15
PREGUNTA 7:
¿Cuál es su tipo de población de referencia?
Académica
Profesional
PREGUNTA 8:
En general, ¿cuál de los siguientes modelos de lideragzo situacional aplicaría usted en el caso del
acontecimiento que generó en el cambray II? (estado de crisis)
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
PREGUNTA 9
En general, ¿cuál o cuáles son las características del líder de la empresa donde usted trabaja
actualmente es el modelo de liderazgo situacional que el actual presidente de la república de
Guatemala debería aplicar para gobernar? (ambiente complejo)
Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique 1 para muy importante a 5
para nada importante
13. LIDERAZGO SITUACIONAL
16
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
PREGUNTA 10:
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo situacional que debería de aplicarse en el sector
académico? (ambientes estructurados)
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
14. LIDERAZGO SITUACIONAL
17
PREGUNTA 11:
Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo situacional que aplica APPLE? (estados de
bonanza)
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
PREGUNTA 12:
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de mucha experiencia?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
15. LIDERAZGO SITUACIONAL
18
PREGUNTA 13
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de poca experiencia?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
PREGUNTA 14:
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de muchas habilidades?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
16. LIDERAZGO SITUACIONAL
19
PREGUNTA 15:
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de pocas habilidades?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
3.3 Análisis de datos
Pregunta 1: Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con estos factores de
contingencia ambiental:
Estados de crisis
En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso del acontecimiento que
generó en el cambray II?
Answer Options Response Percent Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay participación de los subordinados
21.9% 7
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados
15.6% 5
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
28.1% 9
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño
34.4% 11
answered question 32
skipped question 6
Tabla 1 Pregunta 1: cuales de los modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso del acontecimiento que generó el
Cambray 2. Fuente: Propia
17. LIDERAZGO SITUACIONAL
20
Ambientes complejos
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de Guatemala debería aplicar para gobernar?
Por favor revise las caracterí sticas de un lí der con cuidado y califique según importancia.
Answer Options Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count
Los empleados saben exactamente
lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
3 13 10 4 2 2.66 32
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
5 10 12 5 0 2.53 32
El líder solicita y usa las
sugerencias de los empleados, pero
todavía toma las decisiones
4 13 13 2 0 2.41 32
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen
desempeño
13 9 10 0 0 1.91 32
answered question 32
skipped question 6
Tabla 2 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de Guatemala debería aplicar
para gobernar. Fuente: Propia.
Ambientes estructurados
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector académico?
Answer Options Response Percent Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay participación de los subordinados
16.1% 5
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados
25.8% 8
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
9.7% 3
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño
48.4% 15
answered question 31
skipped question 7
Tabla 3 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que debería aplicarse en el sectoracadémico. Fuente: Propia
18. LIDERAZGO SITUACIONAL
21
Estados de bonanza
Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
Answer Options Response
Percent
Response Count
Los empleados sabenexactamente lo que se espera de ellos y el
líder da direcciones específicas. No hay participación de los
subordinados
12.9% 4
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en
los empleados
12.9% 4
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero
todavía toma las decisiones
16.1% 5
El líder establece metas desafiantes para los empleados y
muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño
58.1% 18
answered question 31
skipped question 7
Tabla 4 Preunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que aplica la emrpesa APPLE. Fuente: Propia
Pregunta 2: Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos factores de
contingencia del subordinado: según “Mucha experiencia, poca experiencia; muchas habilidades
y pocas habilidades”.
En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplica según la experi encia y habilidades del personal?
Answer Options Mucha
experiencia
Poca
experiencia
Muchas
habilidades
Pocas
habilidades
Response
Count
Los empleados saben exactamente
lo que se espera de ellos y el líderda
direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
15 13 15 8 30
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
14 13 15 7 30
El líder solicita y usa las sugerencias
de los empleados,pero todavía toma
las decisiones
20 9 17 5 31
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen
desempeño
22 8 19 2 31
answered question 31
skipped question 7
Tabla 5 Pregunta 2: Cual es el modelo de liderazgo que debería aplicarse según la experiencia y habilidades del personal.
Fuente: Propia.
19. LIDERAZGO SITUACIONAL
22
4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa
Respuesta pregunta 1 Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con
estos factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de crisis de la siguiente manera: 21.9% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
15.6% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 28.1% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 34.4%
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):
Gráfica 2- Estados de crisis
21.9%
15.6%
28.1%
34.4%
Los empleados saben exactamente lo
que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de
los empleados, pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y
tendrán un buen desempeño
20. LIDERAZGO SITUACIONAL
23
Estados complejos
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados complejos de la siguiente manera: 12% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
20% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 16% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 52% El
líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados complejos):
Gráfica 3 - Estados complejos
12%
20%
16%
52%
Los empleados saben
exactamente lo que se espera de
ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación
de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en
los empleados
El líder solicita y usa las
sugerencias de los empleados,
pero todavía toma las decisiones
El líder establece metas
desafiantes para los empleados
y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán
un buen desempeño
21. LIDERAZGO SITUACIONAL
24
Estados estructurados
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados estructurados de la siguiente manera: 16.1% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
25.8% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 9.7% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 48.4%
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):
Gráfica 4 - Estado estructurados
16.1%
25.8%
9.7%
48.4%
Los empleados saben
exactamente lo que se espera
de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación
de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en
los empleados
El líder solicita y usa las
sugerencias de los empleados,
pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas
desafiantes para los empleados
y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán
un buen desempeño
22. LIDERAZGO SITUACIONAL
25
Estados de bonanza
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de bonanza de la siguiente manera: 12.9% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
12.9% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 16.1% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 58.1%
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):
Gráfica 5 - Estados de bonanza
12.9%
12.9%
16.1%
58.1%
Los empleados saben exactamente lo
que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y muestra
un interés genuino en los empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de
los empleados, pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en
que lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño
23. LIDERAZGO SITUACIONAL
26
Respuesta pregunta 2 Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos
factores de contingencia del subordinado:
Subordinados con mucha experiencia
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con mucha experiencia de la siguiente manera: 21% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 20% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 28% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 31% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia):
Gráfica 6 - Subordinados con mucha experiencia
21%
20%
28%
31%
Mucha experiencia Los empleados saben exactamente
lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias
de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen
desempeño
24. LIDERAZGO SITUACIONAL
27
Subordinados con poca experiencia
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 30% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 21% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 19% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia):
Gráfica 7 - Subordinados con poca experiencia
30%
30%
21%
19%
Poca experiencia Los empleados saben exactamente
lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias
de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen
desempeño
25. LIDERAZGO SITUACIONAL
28
Subordinados con muchas habilidades
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 23% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 26% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 29% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):
Gráfica 8 - Subordinados con muchas habilidades
22%
23%
26%
29%
Muchas habilidades
Los empleados saben exactamente
lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias
de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen
desempeño
26. LIDERAZGO SITUACIONAL
29
Subordinados con pocas habilidades
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 32% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 23% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 9% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades):
Gráfica 9 - Subordinados con pocas habilidades
36%
32%
23%
9% Pocas habilidades Los empleados saben exactamente
lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias
de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen
desempeño
27. LIDERAZGO SITUACIONAL
30
5. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones pregunta 1: Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con
estos factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de crisis, el cual
se refiere, a aquella conducta que se debe de tomar una decisión de forma inmediata y se
requiere determinación, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas
y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Ambientes complejos: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente complejo, el
cual se refiere, a aquella conducta que es difícil de determinar las causas y efectos del
mismo, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para los
empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un buen
desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Ambientes estructurados: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente estructurado, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder tomando en cuenta todas las
relaciones jerárquicas y funcionales, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer
metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Estados de bonanza: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de bonanza, el
28. LIDERAZGO SITUACIONAL
31
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder cuando las decisiones se
deben de tomar en momentos de crecimiento o bienestar, es aquel tipo de liderazgo que
se basa en establecer metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza
en que se lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo
situacional delegativo.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos
factores de contingencia del subordinado:
Subordinados con mucha experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con mucha
experiencia, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Subordinados con poca experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con poca
experiencia, por un lado, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas
y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo; y por otro lado,
es aquel tipo de liderazgo que es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados, es decir, modelo situacional de apoyo.
Subordinados con muchas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con muchas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
29. LIDERAZGO SITUACIONAL
32
los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Subordinados con pocas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con pocas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que el personal sabe exactamente lo que se espera
de ellos y el líder da direcciones específicas, es decir, el modelo situacional directivo.
31. LIDERAZGO SITUACIONAL
34
Gardner, J. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo:
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