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DESEMPEÑO DEL VENDEDOR
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El documento discute la importancia de adoptar una perspectiva integral del cliente en lugar de verlo desde la óptica de un solo departamento. También enfatiza que el servicio al cliente es clave para diferenciarse de la competencia y fidelizar clientes a futuro. Finalmente, destaca que la logística puede utilizarse como una herramienta para brindar un mejor servicio.
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Gestion de calidad excelente
La gestión de calidad implica tres elementos clave: satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la productividad y competitividad de una empresa, y lograr un producto o servicio que cumpla con sus especificaciones. La calidad se define como el conjunto de características de un producto o servicio que lo hacen apto para satisfacer las necesidades del cliente. Existen diferentes modelos y sistemas para gestionar la calidad en una organización como las normas ISO 9000 e ISO 9001 y el modelo EFQM.
Indicadores
Este documento presenta una lista de indicadores clave de rendimiento relacionados con la perspectiva del cliente en el marco de balance de scorecard (BSC), incluyendo métricas sobre el volumen de clientes, satisfacción del cliente, fidelización del cliente, rentabilidad del cliente y optimización de plazos de entrega.
Control en la administración david
El control en la administración se refiere a la verificación de los resultados obtenidos frente a los objetivos planteados y el control de gastos. Para aplicarlo efectivamente, se debe medir el grado en que se cumplieron los objetivos planeados y detectar desviaciones para establecer medidas correctivas. Un buen control busca detectar errores del pasado y prevenirlos en el futuro mediante la corrección de fallas. El control es importante porque permite crear mejor calidad, enfrentar el cambio, producir ciclos más rápidos y agregar valor.
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Capacitación en análisis de crédito.
Este documento presenta información sobre un entrenamiento en análisis de crédito realizado en enero de 2010. El objetivo del entrenamiento fue actualizar los procedimientos de análisis de crédito y mejorar la calidad de la información utilizada para tomar decisiones sobre la aprobación de créditos. También incluye detalles sobre microempresas, microcréditos, y los elementos esenciales a considerar en un análisis de crédito.
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Determinación de la estructura organizativa y del tamaño
Este documento describe las funciones del departamento de ventas y los factores a considerar para determinar la estructura organizativa y el tamaño óptimo del equipo de ventas. Explica cómo establecer objetivos, organizar el equipo por zonas geográficas o productos, y calcular el número de vendedores necesarios. También cubre el diseño de rutas de ventas, la asignación de zonas a los vendedores y el uso de aplicaciones de geomarketing para la gestión de planes de ventas.
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Objetivos de las finanzas
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Nuestra misión es EJECUTAR SU PLAN COMERCIAL, Y DESARROLLAR, AMPLIAR O ACELERAR SUS VENTAS.
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- invertir en las acciones de cada nivel (prospección, ejecución, gestión, …) cuando más se necesita,
- dirigir mejor la estrategia y el esfuerzo, pudiendo reaccionar a las necesidades de cambio para adaptarse sin traumas,
- reforzar las acciones más más prioritarias en cada momento, en función del valor u oportunidad que más ayuden a alcanzar los objetivos comerciales.Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión permiten evaluar factores como la satisfacción del cliente, la calidad de la gestión empresarial y el compromiso de los empleados. Son unidades de medición que evalúan el éxito de los procesos y acciones en una empresa en relación con los objetivos fijados. Existen indicadores cuantitativos y cualitativos en áreas como ventas, finanzas, marketing digital y logística.
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Teoria del diseño organizacional. Admon.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
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- 2. MEDIDAS CUANTITATIVAS DEL DESEMPEÑO MEDIDAS DE ENTRADA MEDIDAS DE SALIDA Diagnóstico del comportamiento en función de las actividades realizadas. Diagnóstico de los resultados en función de la orientación a la ganancia
- 3. MEDIDAS DE SALIDA • Ingreso de ventas logrado • Ventas por cuenta potencial alcanzadas • Ventas por cuenta activa realizadas • Número de pedidos logrados • Número de nuevos clientes conseguidos.
- 4. MEDIDAS DE ENTRADA • Número de visitas realizadas • Cantidad de visitas por cuenta potencial • Visitas realizadas por cuenta activa • Número de cotizaciones presentadas • Número de visitas a prospectos.
- 5. INDICADORES DE LA GESTIÓN TASA DE TRATOS = # Pedidos Consolidados # Cotizaciones Presentadas = 1250 = 95% 1310 VALOR PROMEDIO = Ingreso por ventas DEL PEDIDO # pedidos realizados = 875.700.000 = $239.918. 3650
- 6. INDICADORES DE LA GESTIÓN TASA DE ÉXITO DE = # Nuevos Clientes PROSPECCIÓN # Prospectos visitados CONTRIBUCIÓN PROMEDIO = Ganancias Generadas GANANCIA POR PEDIDO # de pedidos = _63__ = 50% 125 = _306.495.000__ = $83.971 3650
- 7. MEDIDAS CUALITATIVAS DE DESEMPEÑO HABILIDADES DE VENTAS Identificación necesidades del cliente Habilidad para cerrar la venta Habilidad para vencer objeciones Calidad de la presentación de ventas Uso de apoyos visuales. RELACIONES CON EL CLIENTE Qué tan bien reciben al ejecutivo de ventas Hay molestias o quejas frecuentes Están satisfechos los clientes con el servicio ORGANIZACIÓN PROPIA Autoanálisis para mejorar resultados Proporcionar información de mercado a la oficina matriz Minimización del tiempo improductivo Mantener registros de clientes actualizados COOPERACIÓN Y ACTITUDES Se preocupa por mejorar su desempeño Usa su propia iniciativa Hace sugerencias en capacitaciones para mejorar técnicas de ventas. Apunta al ganar – ganar.