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Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 31
* Este artículo hace parte de las investigaciones adelantadas en el grupo Armonización y valoración contable, registrado por
Colciencias e inscrito en el Centro de Investigaciones Bonaventuriana de la Universidad de San Buenaventura Cali.
Fecha de recepción: Septiembre de 2005.
Aceptación para su publicación: Noviembre de 2005.
Abstract
This article comes from research of the impact of administrative tools applied to public administration and
confronts theoretical-conceptual elements. These elements were analyzed with the up bring, beliefs and
risk aversion of several political leaders from Valle del Cauca. This work was done during the final stage of
a Masters of Public Administration at the Universidad del Valle. The investigation included many interviews
with governmental leaders and public servants from thirteen municipalities in Valle del Cauca. The authors
concluded that in spite of the growing wave of technocracy in Colombian public administration, it is still not
used enough in the decision-making process of the region.
KKKKKey words:ey words:ey words:ey words:ey words: Public leader, decision-making, public sector
Claudia P. Mendieta C.
Contador Público, Especialista en Políticas Públicas y Gestión.
Candidato a Magíster en Políticas Públicas, Universidad del Valle
Profesora Tiempo Completo de la USB
e-mail: cpmendie@usb.edu.co
Grupo de investigación: Armonización y valoración contable
Universidad Libre - Universidad de San Buenaventura Cali
La toma de decisiones
en el sector público.
Una mirada desde el dirigente*
Decision-Making in the public sector.
A political leader’s perspective
Resumen
Este artículo surge de la investigación sobre el impacto de la aplicación de herramientas gerenciales dentro
de la administración pública, en la cual se confrontan elementos teórico – conceptuales, analizados durante
la última parte de los estudios de maestría en políticas públicas y gestión de la Universidad del Valle, contras-
tados con aspectos de formación, creencias y aversión al riesgo de varios dirigentes vallecaucanos. Para
lograrlo se recurrió a entrevistas con directivos gubernamentales y servidores públicos de trece municipios
del Valle del Cauca, en los que se pudo concluir que pese a existir una creciente ola de tecnocracia en la
gestión pública colombiana, ésta aún no se arraiga lo suficiente en los procesos de toma de decisiones de
la región.
PPPPPalabras clavealabras clavealabras clavealabras clavealabras clave: Toma de decisiones, la comunicación, el dirigente, perfil sicológico del dirigente.
Claudia P. Mendieta C.
32 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
Introducción
Desde hace décadas se ha venido estudian-
do el comportamiento del dirigente, del ge-
rente o del administrador a la hora de tomar
decisiones. Y para ello se han generado es-
quemas de análisis a fin de explicar la influen-
cia que tienen los valores, la formación, la aver-
sión al riesgo y muchos otros elementos de
carácter psicológico frente a sus decisiones.
De este ejercicio han surgido muchas corrien-
tes teóricas, unas afirmando que no existe re-
laciónalguna,otrasconfluyendoquelainfluen-
cia es total y que el éxito o fracaso de muchas
instituciones h dependido de estos compor-
tamientos.
Partiendo de la premisa que sí existe influen-
cia y esta es alta, se inició desde hace aproxi-
madamente un año esta investigación, a fin
de evaluar la situación de los municipios del
Valle del Cauca y poder hacer desde la aca-
demia los aportes necesarios para compen-
sar o consolidar muchas de estas situacio-
nes.
Con la Constitución Política de 1991 se abrió
una nueva historia en la cual fueron precisa-
mente los municipios los grandes triunfado-
res, ya que muchos de los procesos institu-
cionalizados a través de esta coyuntura
buscaron contribuir al desarrollo de los territo-
rios en el nivel más cercano al ciudadano y
elector primario; sin embargo, estos proce-
sos, por falta de maduración, preparación y
otros esquemas, no han podido efectuarse o
desarrollarse idóneamente. Efectivamente,
Carlos Mattus (1993) plantea en una de sus
teorías organizacionales esta situación, al afir-
marquecualquiertransformaciónquesequie-
raimplementarenunaorganizacióndebepartir
del cambio en el esquema mental que
permeé las prácticas laborales por iniciativa
de quienes en esta laboran, reflejándose en
transformaciones a los procesos y procedi-
mientos para, finalmente, convertirse en nor-
mas que lo único que buscarían sería conso-
lidar o institucionalizar lo ya internalizado por
procesos anteriores.1
El Gráfico 1 presenta
este paradigma.
Así, la reestructuración de las entidades pú-
blicas, a partir de 1991, fue llevada a cabo
desde ciertas falencias o necesidades que
sin el ánimo de convertirse en prácticas de
trabajo dieron origen a la iniciativa legal; la cual,
en forma posterior, por no contar con los ele-
mentos necesarios de formación y disciplina
en su administración, generaron la gran crisis,
en términos del proceso de descentralización,
vivida en Colombia en 1997.2
De este hecho surgieron algunas inquietudes
que orientaron esta investigación sobre si esta
crisis se debió exclusivamente al no segui-
miento de las etapas propuestas por Carlos
Mattus, o si, por el contrario, los perfiles psi-
1. Tal como lo plantea Carlos Mattus (1993), el cambio de modelo (estructura mental) debe conllevar un cambio en las prácticas de
trabajo (sistemas y procedimientos) y a su vez ellas deben conllevar un cambio en las formas organizativas (leyes y normas);
cambios que, según el autorde esta propuesta, no se presentaron en su orden en el modelo aplicado en la Constitución Política
de 1991.
2. 1997 fue considerado como el año del descalabro financiero para el sector público colombiano y en especial para el departamento
del Valle del Cauca, pues según datos del DNP en este año se determinó que Cali y el Valle del Cauca eran el municipio y
departamento, respectivamente, con mayor endeudamiento a nivel nacional. Durante este año muchos municipios del
departamento tuvieron que ser intervenidos por el Gobierno Nacional y acogerse a la Ley 550 de 1999, ley de reestructuración
estatal, la cual definió montos o topes máximos de gasto a nivel de la estructura de los entes territoriales.
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 33
cológicos de quienes en su momento
gerenciaron los municipios, determinaron esta
situación. Este artículo describe inicialmente
la metodología seguida para obtener algunos
datos clave de los diversos procesos; igual-
mente, plantea un recorrido por lo que ha sido
el marco teórico que en torno a este aspecto
se ha diseñado para finalmente generar algu-
nas conclusiones preliminares.
Metodología
Durante aproximadamente diez años se ha
venido observando y reflexionando sobre la
evolución de los entes territoriales en el Valle
del Cauca y basados en esta experiencia sur-
gió la iniciativa de evaluar si la crisis de 1997
se generó en parte por la formación, valores,
creencias, manejo de la palabra y demás as-
pectos psicológicos de cada uno de los diri-
gentes que desde 1992 a 1997 estuvieron al
frente de la administración pública.
Para ello, este estudio se estructuró partiendo
de un sólido marco teórico, donde se reflexio-
nó sobre la aplicabilidad de muchas de las
corrientes de pensamiento administrativo a la
realidad de los municipios del Valle del Cauca,
vinculando en su desarrollo a estudiantes de
algunasasignaturasafinesoentrabajodegra-
do, los cuales con sus aportes permitieron evi-
denciar esta situación.
Posteriormente, se construyeron cuestionarios
guía, en los cuales se exploraron aspectos
como el nivel educativo de algunos de estos
dirigentes, sus creencias religiosas, su per-
cepción social de la población, sus aversio-
nes, entre otros, cuestionarios que fueron apli-
Gráfico 1
Paradigma Organizacional – Modelo Carlos Mattus.
FUENTE:FUENTE:FUENTE:FUENTE:FUENTE: Tomado de Pérez C., M.(1996). El cambio en las organizaciones del Estado. p. 23. En: Cuadernos de adminis-
tración No. 24. Facultad de Ciencias de la Administración. Editorial Artes Gráficas. Univallle. Cali – Colombia.
11111
22222 33333
CULTURA ORGANIZATIVA
FORMAS ORGANIZATIVASPRACTICAS DE TRABAJO
Claudia P. Mendieta C.
34 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
cados en aproximadamente un 30% de los
municipios del departamento (no se amplió
la muestra por ser este un estudio de carácter
exploratorio que genera resultados prelimina-
res), buscando cubrir las diversas categorías
de municipios existentes en el departamen-
to.3
Sistematizada y analizada la información re-
copilada se evaluó de manera adicional su
comportamiento desde variables sociales,
económicas, financieras y presupuestales, lo
cual arrojó resultados que al final de este artí-
culo se presentan.
Revisión teórica
Una vista psico-social a la toma
de decisiones en el sector público
Analizar aspectos psico-sociales dentro de la
toma de decisiones implica estudiar el com-
portamiento del hombre como ser individual
o natural, como ser social y como ser organi-
zacional además de sus interrelaciones con
el entorno. Todo lo anterior, para llegar a la gran
conclusión de que los macro-sistemas o
macro-universos en los cuales este hombre
se desarrolla o estructura, se asimilan en sus
composiciones a los micro; es decir, que las
lógicas de funcionamiento y equipamiento,
lejos de ser totalmente diferentes, son muy
similares aunque con algunos elementos y
grados de complejidad variables; situaciones
que modifican en mayor o menor intensidad
las decisiones a tomar según la organización
y el momento como tal.
Llinás y las organizacionesLlinás y las organizacionesLlinás y las organizacionesLlinás y las organizacionesLlinás y las organizaciones
Comencemos por analizar a Rodolfo R. Llinás
(2002) y tratar de asimilar sus reflexiones acer-
ca del cerebro y el mito del yo con las estruc-
turas sociales y organizacionales; así, por
ejemplo, este autor afirma que el cerebro y el
sistema nervioso tienen la posibilidad de per-
cibir a partir de su contexto y con los datos
obtenidos predecir actos y generar reaccio-
nes o reflejos para protección, proyección,
etc.; acciones a partir de las cuales se puede
asegurar no sólo el proceso evolutivo de los
seres vivos, sino también su preservación o
conservación en la medida en que estos da-
tos se transforman en información que modi-
ficalasestructurasgenéticaseincorporacom-
portamientos o hábitos a la información
transmitida a través del ADN en los organis-
mos vivos, describiendo con ello un entrama-
do sistémico casi perfecto en aras de su
comparacion con las estructuras organizacio-
nales. (Para profundizar sobre este particular
se recomienda consultar los capítulos 1 a 3
del libro El cerebro y el mito del yo: El papel
de las neuronas en el pensamiento y el com-
portamiento humanos. Colombia: Grupo Edi-
torial Norma. 2002, páginas 1 a 79).
De igual forma, estas organizaciones y los to-
madores de decisiones son quienes pueden
llegar a desarrollar la capacidad de percibir
tendencias o acontecimientos a partir de cier-
3. Entiéndase por categorías municipales las citadas por la Ley 136 de 1994 y modificada por la Ley 617 de 2000, cuando clasifica
los municipios en categorías: Especial y uno a seis, según el número de habitantes y el monto de los ingresos corrientes de libre
destinación, siendo los más grandes e importantes (autosostenibles económicamente) los de categoría especial, uno y dos y,
los más pequeños los de categoría cinco y seis (requiriendo un gran apoyo desde lo económico a nivel del gobierno central).
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 35
tos raciocinios lógicamente estructurados –el
algunos casos modelos debidamente aplica-
dos–, que les permita predecir y elaborar es-
trategias para defenderse y de esta forma tras-
cender o sobrevivir en un entorno como el
actual. Ejemplo de ello es el hecho de que
muchosmunicipiosvallecaucanosycaucanos
optaron por una postura de actores mudos o
víctimas de un conflicto social a fin de buscar
el apoyo de gobiernos e instituciones interna-
cionales y con ello solventar algunos de los
vacíos sociales que a partir de los subsidios
dados en calidad de transferencias por la ley
no alcanzan a satisfacer las Necesidades
Básicas Insatisfechas –NBI– de estas comu-
nidades.
Plantea, igualmente, Llinás que el cerebro fun-
ciona como un sistema autoreferenciado, lo
cual implica que no todos los datos o infor-
mación (cuando ésta se encuentra un poco
más depurada y ordenada) recibida por el sis-
tema, es asimilada y acumulada para poste-
riores momentos de forma consciente, lo que
a su vez implica que muchas de las acciones
por el cerebro desarrolladas se realicen bajo
ciertos niveles de autonomía y desconcentra-
ción o descentralización a sistemas semicon-
trolados o parcialmente controlados.4
En for-
ma similar, las organizaciones y los tomadores
de decisiones deben generar cierto nivel de
descentralización o desconcentración en las
organizaciones a fin de entregar a pequeños
sub-sistemas cierto grado de autonomía, a
través de los cuales periódicamente se reci-
ba información que, complementada con la
experiencia y otros referentes internos o exter-
nos complementarios, lleve a que la decisión
tomadatengatodaslasposibilidadesdeacier-
to sobre el problema tratado.
Sin embargo, y acorde con las conclusiones
a las que han llegado algunos estudiosos,
como los investigadores del CLAD (Centro La-
tinoamericano de Administración para el De-
sarrollo),losprocesosdedescentralizaciónlle-
vados a cabo en los países latinoamericanos,
durante la década de los 90, no fueron los
más idóneos, debido, tal vez, a la excesiva
carga de procesos administrativos diseñados
por los gobiernos centrales, tratando de man-
tener la hegemonía política en los territorios y
reflejada en la alta tasa de producción legisla-
tiva sobre estos aspectos, o a la falta de vi-
sión integradora al interior de los territorios o
niveles descentralizados (para el caso de Co-
lombia los departamentos en correlación di-
recta con los municipios) o a la poca aplica-
ción de herramientas de gestión que
permitieran la agilización de procesos y pro-
cedimientos, pese a su existencia en algunas
ocasiones como directrices estatales, en otras
como aportes de instituciones de investiga-
ción o de educación superior a través de los
trabajos dirigidos por docentes universitarios
y realizados por estudiantes de pre y
postgrado.
En párrafos anteriores se tocó un punto que
es necesario profundizar dentro de las orga-
nizaciones y con mayor énfasis en las públi-
cas: la herencia en términos de genética,
puesto que su símil permite identificar o defi-
4. Al respecto puede retomarse lo planteado por James L. Riggs en su libro Sistemas de producción, planeación, análisis y control.
Editorial Limusa. 1976, página 40, cuando afirma que "un tipo de sistema autorregulado se establece cuando las reglas de
decisión se pasan a subordinados en la forma de políticas y reglas que les permitan controlar el insumo del proceso sin necesidad
de consultar al director".
Claudia P. Mendieta C.
36 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
nir la costumbre como un elemento transfor-
mador de la cultura y el clima en las organiza-
ciones. En efecto, tendrá tal impacto dicha
situación que en la actualidad la costumbre
es una de las fuentes principales del derecho
en América Latina y de esta forma, es el enfo-
que humanista o del comportamiento huma-
no uno de los más trabajados dentro del es-
tudiodelasorganizaciones,enespecialdentro
del proceso de toma de decisiones, porque
como lo afirma León Blank (1993), muchas
veces(casisiempre)lasdecisionesestáncon-
dicionadas por la aversión al riesgo que un
gerente, administrador o tomador de decisio-
nes puede tener, donde esta aversión puede
depender de ciertos elementos culturales, no
sólo de su entorno personal sino del mismo
entorno organizacional, pues para muchos
autores como Blank y Herbert Simon las or-
ganizaciones son un sistema de toma de de-
cisiones donde la administración es sinónimo
y elemento dinamizador de la gestión y el ad-
ministrador, por efecto de dicha gestión, de-
dica una parte importante de su tiempo a to-
mar decisiones. (Revisar a Blank, 1993, en La
administracióndeorganizaciones:Unenfoque
estratégico. p. 75).
Así pues, la capacidad de respuesta que pue-
da tener un organismo ante ciertos estímulos
dependerá –según lo afirma Llinás– de la ca-
pacidad de interacción selectiva y oportuna
que tenga un ser vivo con el entorno que le
rodea; igualmente, el tomador de decisiones
en las organizaciones –según lo afirma Blank–
bajo el modelo racional, podrá decidir acerta-
damente en la medida en que tenga la infor-
mación necesaria para evaluar cada alternati-
va y, con las restricciones existentes, elegir
aquella que satisfaga de manera aceptable o
satisfactoria (aunque no sea la óptima) la ne-
cesidad o el problema en cuestión (modelo
racional limitado). También, dicha capacidad
de respuesta dependerá, como lo plantea
Llinás, de la rapidez de los movimientos
oscilatorios, pues son ellos los responsables
de generar la energía eléctrica necesaria para
hacer reaccionar un músculo o generar una
reacción en cadena que pueda en algunos
casos llegar a salvar la vida del organismo en
cuestión; de igual manera, la rapidez en los
sistemas de información al interior de una or-
ganización contribuirá a la certeza e integri-
dad del análisis de las variables externas e
internas que condicionan el problema sobre
el cual se esté decidiendo.
Ratifica lo anterior la descripción de Llinás
cuando plantea que "la coherencia conforma
el medio de transporte de la comunicación" y
que "…Desde el punto de vista de la comuni-
dad global, la información montada sobre
sutiles fluctuaciones en la ritmicidad se trans-
fiere a numerosos individuos ubicados remo-
tamente", esto lo ejemplifica con la
sincronización de las luciérnagas y su titilar;
caso que llevado al ambiente organizacio-
nal puede asimilarse con el proceso de co-
municación o los sistemas de información y
su aceptación por parte de quienes en la
organización laboran. En la medida en que
haya ritmicidad, coherencia y resonancia,
puede afirmarse que el clima laboral es
agradable y por ende dicha organización
logra estar alerta a los cambios o transfor-
maciones externas y puede reaccionar
como unidad más no como grupo ante
ellos, trascendiendo como organización (lo
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 37
que bajo la teoría de sistemas bien podría
tipificarse como sinergia).
Dicha aversión al riesgo y ritmicidad pueden
evidenciarse en el sector público colombiano
en la forma como los distintos gobiernos han
asumido las estrategias de seguridad ciuda-
dana, desarrollando políticas de negociación
sin confrontación, en contraste con el gobier-
no actual que negocia y si se da el caso con-
fronta, lo que articulado con las redes de in-
formantesyconlatancuestionadafusiónentre
Ejército y Policía, ha arrojado posibilidades de
reacción frente a la violencia e inseguridad na-
cional reflejadas en una disminución de los
índices de criminalidad en el Valle del Cauca
y otros departamentos; además, en forma in-
directa, de una reactivación de la situación
socioeconómica del país.
Retomando algunas de las conclusiones a
las que llega Llinás sobre el desarrollo del
sistema nervioso, tales como: "…el desa-
rrollo evolutivo del sistema nervioso es una
propiedad exclusiva de los organismos ac-
tivamente móviles" y "la predicción de even-
tos futuros –vital para moverse eficientemen-
te– es, sin duda, la función cerebral
fundamental y más común"; puede concluir-
se en términos de las organizaciones que
ellas, al igual que los seres vivos, requieren
de sistemas predictivos, móviles y flexibles, lo
suficientemente estructurados y de rápida res-
puesta para asegurar su sobrevivencia o tras-
cendencia; esto requiere, entonces, una re-
presentativa cantidad de recursos dentro de
la organización.5
Siendo la sinergia aquella capacidad que po-
see el sistema para unir a sus elementos y
hacerlos valer más que sus partes, al decir de
Llinás es uno de los principales requerimien-
tos para que un sistema nervioso funcione ar-
mónicamente, puesto que él afirma que de
no congregarse bajo un único marco de refe-
rencia o modelo, las funciones anticipatorias
en un organismo vivo no cumplirían tal fin y
por consiguiente, esa centralización en el ce-
rebro y esa predicción deben estar presentes
de manera mutua e inexcluyente; igualmente,
afirma que mientras más músculos interven-
gan en una secuencia motora, mayor será el
requerimiento de un elemento sincronizador,
aún más cuando dichos movimientos no se
efectúan en forma continua sino discontinua.
Paralelamente en las organizaciones, pese a
que los síntomas pueden ser percibidos por
diferentes unidades, éstas deberán por me-
dio de los sistemas de información centrali-
zarse a nivel gerencial para asegurar la
integralidad y coherencia totalizadora de la
decisión tomada para reaccionar frente a la
situación identificada.
Situación que analizada a la luz del sector pú-
blico colombiano podría hallar respuesta en
la propuesta de algunos estadistas y políticos
cuando afirman que es necesario volver a un
proceso de descentralización intermedia, po-
tenciando las capacidades y facultades da-
das por la ley a los departamentos, buscan-
do que estas instancias sean quienes
simplifiquen o se encarguen de esa función
sincronizadora para alcanzar la sinergia esta-
tal ideal.
5. Al respecto, es severa la afirmación realizada por Llinás cuando dice que "...la capacidad de predicción es claramente vital, de
ella depende la vida misma del organismo...".
Claudia P. Mendieta C.
38 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
Para finalizar, es necesario precisar sobre dos
apreciaciones realmente importantes que rea-
liza Llinás en el símil con las organizaciones:
la primera tiene que ver con aquello del enfo-
que racional, bien sea en lo económico, en lo
limitado, o en modelos variables de los ante-
riores. Retomando sus palabras "…la predic-
ción impulsa la reorganización de foco de
manera rápida y evanescente. Esto implica
que la estrategia que utiliza el cerebro para
convocar, utilizar y posteriormente disolver las
sinergias es la misma que utiliza para generar
la cognición: un cerebro que usara diferentes
estrategias globales para mover el cuerpo y
para conocer el mundo externo no emplearía
una solución óptima…", a lo cual puede afir-
marse que bajo iguales circunstancias debe
actuar una organización o el tomador de de-
cisiones a fin de optimizar recursos y alcanzar
la tan anhelada racionalidad; por su parte, la
segunda genera el espacio necesario para
abrir una segunda fase de análisis, la cual tie-
ne que ver con la toma de conciencia y con el
reconocimiento del yo; en efecto, el recono-
cimiento del yo como sujeto cognoscitivo sólo
se lleva a cabo en la medida en que frente a
la percepción y predicción, el ser vivo se re-
conocecomoparteactivadeunarealidadque
es dinámica, flexible y que él puede modifi-
car; por tanto, si una organización es capaz
de reconocerse en el entorno donde se ubi-
ca y es capaz de interactuar con los demás
seres vivos (organizaciones) puede hablarse
del reconocimiento y de una maximización de
recursos para proyectarse al futuro.
La palabra como elemento deLa palabra como elemento deLa palabra como elemento deLa palabra como elemento deLa palabra como elemento de
reconocimiento organizacionalreconocimiento organizacionalreconocimiento organizacionalreconocimiento organizacionalreconocimiento organizacional
Un evento que, al decir de Gusdorf, diferen-
cia radicalmente al hombrte de los demás
seres vivos es el lenguaje, y dentro de él la
palabra, como componente principal, consti-
tuye la esencia de la comunicación y del re-
conocimiento y trascendencia del hombre
dentro de un grupo social definido. Así, es esa
palabra la que marca la diferencia entre una
organización y otra; tal afirmación tiene su
mejor explicación en lo que llamamos teoría
de sistemas de información, donde es la pa-
labra escrita u oral la que ocasiona o requiere
toda una infraestructura y lógica de pensa-
miento para asegurar el buen funcionamiento
y éxito de una organización.
Gusdorf considera que, la virtud del lenguaje
es la de construir por sensaciones un univer-
so a la medida de la humanidad, donde cada
hombre debe retomar dicho universo por su
propio proceso de evolución y adaptación y
convertirse en amo de ella, pues es, precisa-
mente, a partir de la palabra que el hombre
da sentido a su existir y al valor de cada cosa
de la que reconoce su existencia. De esta for-
ma, toda organización debe desarrollar sus
propias formas de comunicación y estructu-
rar sus propios sistemas de información, pese
a existir una teoría general, ya que al final es el
entorno y la cultura organizacional particular
quienes determinan el éxito o no de tales he-
rramientas comunicacionales.
De otro lado, el ser humano supone ciertos
contextos antes de emitir su palabra y en ella
encierra no sólo lo literal sino, también, ciertos
elementos intrínsecos, por su generación au-
tomática y aproximativa, también se tiene la
palabra de autenticidad con la que se pue-
den romper toda suerte de esquemas socia-
les, organizacionales, etc. Además, esa diná-
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 39
mica humana, social y organizacional permite
integrar dentro de sí la palabra, que es un ente
vivo cuando se transmite o traslada de un ser
humanoaotro,encuyomovimientosufre trans-
formaciones que facilitan el reconocimiento y
aceptación de un ser –como ya se dijo– fren-
te a otro, otros, o un grupo en especial.
Para muchos autores, la palabra es una enti-
dad que sacrifica a su emisor, en la medida
en que éste debe olvidarse de sí y buscar
adaptar su mensaje a las condiciones y reali-
dades del receptor para alcanzar su fin últi-
mo:comunicar;así,enminegaciónlogroexis-
tir por el reconocimiento que el otro realiza de
mí y de mi palabra.
Trasladando este análisis a los tomadores de
decisiones en el sector público, se alcanza,
entonces, la situación de aversión total des-
plegada por la ciudadanía y sus organismos
representativos al no sentirse representados,
escuchados y expresados o reflejados en un
discurso y en una forma de actuar de un líder
o servidor público en especial, situación que
condiciona la legitimidad de un gobernante
aunque no así su legalidad.
Esta "crisis" de representatividad y de partici-
pación ha venido socavando las instituciones
públicas y ha generado las brechas necesa-
rias para que, tanto entidades públicas como
privadas, ejerzan acciones de cohesión des-
encadenantes de la situación de corrupción
existente en el entorno latinoamericano.
La palabra y la perspectiva de los
dirigentes: Factores decisivos para la
toma de decisiones en políticas públicas
El dirigente es aquella persona cuya respon-
sabilidad está determinada por la trascenden-
cia de la organización y de quienes en ella
laboran; sin embargo, todo esto no podría
alcanzarse si se careciera de la palabra como
herramienta de comunicación, cuyas implica-
ciones llevan a que el ser humano se diferen-
cie de otras especies y construya toda una
cultura alrededor de ella.
La palabra, las jergas yLa palabra, las jergas yLa palabra, las jergas yLa palabra, las jergas yLa palabra, las jergas y
la comunicación informalla comunicación informalla comunicación informalla comunicación informalla comunicación informal
en las organizacionesen las organizacionesen las organizacionesen las organizacionesen las organizaciones
La palabra es la máxima expresión del pen-
samiento humano y pese a que ella depende
de un contexto delicadamente conformado
por un medio, un emisor, un receptor y un
código para su comunicación, también se
requiere de un entendimiento que aunque in-
material (simbolismo) es necesario para que
la palabra logre su objetivo. Tal como lo plan-
tean Chanlat y Bédard, "…la palabra es a la
constitución del sujeto, lo que el lenguaje es
a la definición de la especie humana, pues es
a través de ella y sus vicisitudes que se cons-
truye la existencia personal" y es aquí donde,
en verdad, la organización logra construir su
cultura organizacional, a través de lo que igual-
mente recibe el nombre de palabras institui-
das,dadas,cumplidasotraicionadas–aldecir
de estos dos autores-.
Pese a que éste debería ser el pensamiento
dominante en las organizaciones, donde el
criterio de la transparencia debería ser el que
primara en la toma de decisiones; la caracte-
rística primordial del pensamiento administra-
tivo en las actuales organizaciones (con ma-
yor presencia en las públicas) es la
racionalidad económica, la cual se basa en la
optimización de los recursos de producción
por medio del empleo de la autoridad, para
Claudia P. Mendieta C.
40 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
de esta forma constituir como valores
institucionales la eficacia, la eficiencia, la efec-
tividad, la economía y la celeridad, entre otros.
Tal es el caso de Colombia, donde bajo pre-
ceptos constitucionales y disposiciones legis-
lativas, se busca que estos parámetros se
conviertan en valores para el sector público y
sus representantes.
De igual forma, plantean Chanlat y Bédard que
son frecuentes en este tipo de organizacio-
nes el uso de jergas profesionales muy espe-
cializadas y el lenguaje de cajón; de hecho,
mucho más en los niveles jerárquicos inter-
medios y superiores, donde con ellos se hace
difícil la comunicación con niveles inferiores;
lo cual, consciente o inconscientemente lleva
a que esos niveles inferiores manejen otro tipo
de comunicación y con ella se genere preci-
samente lo que en el lenguaje administrativo
se conoce como la estructura organizacional
informal, de la cual se deduce la autoridad
informal, que en muchos casos se le puede
reconocer no sólo a un individuo, sino a un
grupo en especial –v.gr. los sindicatos–. Así,
estas limitaciones restringen los sistemas de
comunicación y con ello limitan o condicio-
nan el clima organizacional, impidiendo, inclu-
so, en el caso del sector público, el logro de
una aceptación con el constituyente primario
y de esta forma, una legitimidad en la aplica-
ción de políticas públicas decididas sobre una
argumentación clara para todos.
"El lenguaje antes que servir para comunicar-
se sirve para vivir", es esta frase la que con-
cluye todo el ideario de estos dos autores al-
rededor de lo que es el uso de la palabra; en
tal sentido, es la palabra el motor dinamizador
de las relaciones en una sociedad y mucho
más en las organizaciones donde se vuelve
clave para que estas interactúen con su me-
dio o entorno, tanto interno como externo, y
así agilicen procesos que les permitan reac-
cionar y competir en un ambiente de apertura
y globalización como en el que actualmente
se vive, incluso en el sector estatal. Una pala-
bra emitida por un dirigente puede tener el
poder transformador en la organización en la
medida en que ella logre transmitir el ideal de
la gerencia y logre hacerse entender en los
niveles inferiores; igualmente, en la medida en
que genere la confianza y el dinamismo pre-
cisos, será capaz de transformar la organiza-
ción y con ello, si es esta (la organización) de
carácter público, transformará también la so-
ciedad en la que se desenvuelva.
Dimensiones filosóficasDimensiones filosóficasDimensiones filosóficasDimensiones filosóficasDimensiones filosóficas
del dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectos
como perspectiva en la tomacomo perspectiva en la tomacomo perspectiva en la tomacomo perspectiva en la tomacomo perspectiva en la toma
de decisionesde decisionesde decisionesde decisionesde decisiones
Bajo los conceptos de Chanlat y Bédard, se
ha planteado la decisiva importancia que tie-
ne la palabra como elemento utilizado por un
dirigente para actuar sobre una organización;
de igual manera, es necesario analizar aspec-
tos adicionales tales como las dimensiones
filosóficas que éste pueda tener, a fin de co-
nocer cómo la presencia o ausencia de algu-
nos factores influyen sobre la toma de deci-
siones y por ende en las organizaciones y la
sociedad como tal.
Debe empezarse, entonces, por plantear las
cuatro dimensiones analizadas por Bédard,
las cuales conforman lo que ella denomina el
proceso o modo de pensamiento de los diri-
gentes; estos son: la praxeología, la episte-
mología, la axiología y la ontología; disciplinas
que permiten conocer al ser y a través de ellas
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 41
reconocer lo positivas o negativas que resul-
tan las acciones de los dirigentes para todo
un conglomerado como la organización o la
sociedad en general. Así, por ejemplo, la
praxeología asimilada con la parte visible de
un iceberg, muestra o estudia la forma como
actúa o se comporta el dirigente; sus obras,
las herramientas que usa y los resultados que
con ellas alcanza; elemento que resulta clave
al momento de analizar la practicidad y rigu-
rosidad que pueda o deba tener un tomador
de decisiones, pues si pese a tener un cono-
cimiento fortalecido e idóneo sobre el tema,
el proceso de análisis para la toma de deci-
siones no posee el rigor ni cubre todos los
pasos requeridos por carencia de recursos
(materiales, físicos, tiempo, financieros, etc.)
o situaciones similares, los resultados no se-
rán los más idóneos y de esta manera resul-
tarían nefastas muchas de las decisiones to-
madas o asumidas en contextos tan
dinámicos e impredecibles como aquellos en
los que se desenvuelven los dirigentes públi-
cos.
Allí entra en juego, y más que en juego en
cuestionamiento, la validez de los paradigmas
bajo los cuales se trabaja la información con-
table, presupuestal y financiera en un ente es-
tatal, en la medida en que por falta de oportu-
nidad y totalidad en la información, las
decisiones tomadas alrededor de ésta no son
las más idóneas o las más apropiadas para
unacomunidadenespecial;alrespecto,pudo
evidenciarse que los dirigentes vallecaucanos
toman decisiones basados principalmente en
referentes de política, economía y comercio
nacionales, más que en información contable
(la cual casi nunca se encuentra al día), pre-
supuestal (la cual corrientemente está sobre-
estimada por los compromisos políticos de
contratación) o financiera (la cual casi nunca
es manejada debido a la falta de formación
de los dirigentes en estos aspectos).
De igual forma, es la epistemología aquella
disciplina que estudia la validez o no de una
acción, el método aplicado y el proceso de
pensamiento como tal seguidos por un diri-
gente; es necesaria para la comprensión del
comportamiento del dirigente, debido a que
si los supuestos sobre los cuales él contex-
tualiza un problema no son los indicados o lo
suficientemente ciertos y su teorización no es
la adecuada, visto esto bajo la óptica de sis-
temas, sería imposible alcanzar resultados
satisfactorios dentro del proceso de toma de
decisiones.6
Por su parte, la axiología, como disciplina que
estudia los valores, cobra importancia en la
medida en que la selección de valores bajo
métodos racionales o incrementales es ne-
cesaria, pues resulta ilógico pensar en la de-
finición de políticas públicas sin la existencia
de valores donde se apoyen los intereses de
los políticos, de los policy-makers, de los
agentes sociales que las aplican y de la so-
ciedad en general. No obstante, resulta de
mucha más prioridad para el método racional
(limitado o no), donde el éxito de una política
6. Recuérdese que bajo la concepción de sistemas, dependiendo de la calidad de los insumos, se obtendrá un producto de
características satisfactorias para el usuario final; así, en sentido extremo, si a un sistema se le introduce basura, procesará basura
y su resultado –por muy bien presentado que se encuentre– será basura. En conclusión, de la calidad de los datos dependerá la
calidad de la información asimilada o entregada por el sistema en cuestión.
Claudia P. Mendieta C.
42 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
está determinado por la metodología y la
teorización dadas al problema, que para el
método incremental debido a que en este los
valores van resultando o se van adhiriendo en
el proceso de construcción y decisión de la
política pública como tal.7
Podría afirmarse que la epistemología y la
axiología son los dos aspectos más cuestio-
nados en el tomador de decisiones bajo la
actualidadpúblicacolombiana,porcuantoson
ellas quienes no han podido obtener un pues-
todereconocidatrayectoriaydeinternalización
en la gestión pública. Sólo hasta hace aproxi-
madamente tres años se ha empezado a ge-
nerar todo un movimiento de creación de con-
ciencia y responsabilidad social alrededor de
esta temática con el reconocimiento de los
hechos de la Enron y Parmalat, en el sector
privado, lo que ha llevado a que modelos
como el alemán sean presentados en países
latinoamericanos, en búsqueda del "gobier-
no corporativo", "la transparencia", "la partici-
pación ciudadana" y el resurgir de "los valores
organizacionales".
Finalmente, es la ontología la base de la
estructuración general del pensamiento direc-
tivo, en la medida en que estudia al ser, sus
fundamentos, su realidad, la razón de ser y
los sentidos, así como las creencias y la for-
ma del raciocinio de los dirigentes. En este
último aspecto, es una herramienta que pue-
de dar explicación a muchos de los compor-
tamientos del dirigente, pues es –según con-
clusión de diversos estudios en toma de de-
cisiones– y pese a no creerse, uno de los
aspectos más influyentes que condicionan
una decisión. Aquello de la mística, las creen-
cias y tópicos similares generan un ambiente
de misterio y encantamiento que muchos de
los dirigentes gustan preservar a fin de que
sus decisiones inspiren cierto tipo de credibi-
lidad y respeto.
De alguna manera estas cuatro dimensio-
nes fundamentales pueden ubicarse den-
tro de la llamada trilogía administrativa, en
la cual los niveles económico, político y de
identidad contemplan la integralidad de la
organización; así, el nivel económico ma-
neja todo lo relacionado con la producción
y gestión, donde prima el racionalismo eco-
nómico y donde son la praxeología y la
epistemología su principal asidero. En for-
ma complementaria, el nivel de lo político
y lo social maneja todo lo relacionado con
la defensa integral (nacional en el caso del
sector público), las relaciones con otras
organizaciones y los aspectos de estabi-
lidad humana (podría afirmarse, al decir
de A. H. Maslow, factores higiénicos o ne-
cesidades fisiológicas), tales como la sa-
lud, la educación, etc., donde tendría lógi-
ca el análisis bajo parámetros axiológicos.
Finalmente, el nivel de la identidad mues-
tra el sentido de la "soberanía", lo social-
mente mitificado, la justicia, etc., el cual
puede relacionarse directamente con lo
7. En políticas públicas existen dos métodos para su implementación: El método racional y el método incremental. El primero
consiste en la aplicación de políticas públicas que atacan el problema de raíz y casi siempre implican o exigen cambios radicales
y de gran impacto transformador; por su parte, el método incremental consiste en la aplicación de políticas públicas que van
poco a poco haciendo cambios casi imperceptibles que al final generarán un cambio total en el sector o aspecto al cual se
apliquen, este método requiere de mayor tiempo que el anterior para vislumbrar sus alcances, pero es el que menos confrontaciones
genera a nivel político institucional.
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 43
ontológico, que es la esencia misma, tanto
del dirigente como de la organización.
Para concluir esta parte, puede afirmarse que
la teoría de Maslow es efectiva y que el plan-
teamiento realizado por Bédard redimensiona
la anterior en la medida en que el nivel de lo
económico puede asimilarse con el nivel de
las necesidades de seguridad descritas por
Maslow en su escala; asimismo, el nivel de lo
político y social se identifica con las necesi-
dades fisiológicas y de sistema, al igual que
el nivel de identidad con las necesidades de
afecto y autorrealización. El Gráfico 2 muestra
las anteriores relaciones.8
También,puedeafirmarsequelainterconexión
de estas tres teorías, aplicadas al modelo de
toma de decisiones, permite afirmar que es
relevante manejar al tomador de decisiones
comounserintegralqueestáinfluenciadotan-
to por el medio interno (organización y su cli-
ma) como por el medio externo (sociedad) y
que en la medida en que esos entornos, ne-
cesidades, niveles y dimensiones se encuen-
tren debidamente satisfechos, esta toma de
decisiones será mucho más efectiva y acer-
tada.
Ahora bien, estas perspectivas deben igual-
mente complementarse con aquellas que
definen el perfil del administrador, líder o to-
mador de decisiones; en efecto, las dimen-
siones de un dirigente mítico, sistemático,
pragmático, conciliador o cínico pueden ter-
minar con cambiar la perspectiva de una or-
ganización bajo los aspectos hasta ahora es-
tudiados y, podría afirmarse que en muchos
casos, son la presencia o ausencia de estas
características las que en verdad condicionan
el modo de ser de un dirigente y, por ende, el
proceso de toma de decisiones.
Podría afirmarse que un dirigente mítico es
aquel quien su dimensión ontológica y por
ende su nivel de identidad, aspectos de au-
torrealización al decir de Maslow, se encuen-
tran altamente desarrollados y donde tales
Gráfico 2
Relación general, teorías Chanlat, Bédard y Maslow.
Praxeología
Epistemología
Ontología
Axiología
Nivel
Económico
Nivel
Político y
Social
Nivel
Identidad
N. Autorrealización
N. Sistemas
N. Afecto
N. Seguridad
N. Fisiológicas
FFFFFuenteuenteuenteuenteuente: Adaptación hecha por la autora de este texto, basada en varios artículos de los autores arriba
anunciados.
8. El análisis que se presenta en el Gráfico 2 es producto del raciocinio de la autora, en ningún momento son afirmaciones hechas
por Chanlat, Bédard, Maslow o Zapata.
Claudia P. Mendieta C.
44 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
aspectos tienen gran relevancia dentro de su
entorno interno y externo; por tal motivo, es
fácil entender porqué este estilo de dirigente
o policy-maker estará en posición de utilizar
un enfoque intermedio entre el modelo racio-
nal y el incrementalista, modelo que, además,
se encontrará cargado de preceptos donde
el ser sea quien más beneficiado resulte con
cada una de las políticas diseñadas e
implementadas socialmente; así, este tipo de
dirigente tendrá en cuenta el efecto de la pa-
labra sobre su organización y tenderá a que
el uso de la misma se encuentre en el nivel
requerido por el receptor y a que esta sea éti-
ca, llena de motivación y fuerza para sus re-
ceptores.
Esta clase de dirigente no es muy frecuente
en un entorno como el colombiano, los po-
cos que registra la historia han sido califica-
dos como "caudillos", y quienes de alguna
forma han generado grandes movimientos
socio-políticos, pero de corta trayectoria por
la fuerza y acción de sus detractores. Actual-
mente sólo algunos casos aislados pueden
presentarse; sin embargo, dentro de las enti-
dades estudiadas no fue posible encontrar
este perfil.
De otro lado, un dirigente de índole sistemáti-
co, es aquel cuya dimensión praxeológica y
epistemológica se encuentran altamente
orientadas hacia su nivel económico y por
ende hacia aspectos de seguridad y no tanto
hacia aspectos fisiológicos. Este dirigente se
caracterizará por utilizar modelos racionales,
donde la racionalidad económica tienen una
relevancia primordial; tendrán como precep-
tos de validación la eficacia, la eficiencia, la
celeridad, la efectividad, la economía, pero
con especial énfasis en la estructuración teó-
rica correspondiente; por ende, el uso de la
palabra será del tipo de jerga altamente
tecnificada pero poco efectiva sino se mez-
cla con otro modo de pensamiento.
Algunos de los líderes y servidores públicos
evaluados pueden incluirse dentro de este
perfil; en efecto, ha sido realmente sorpren-
dente ver el grado de evolución que ha veni-
do sufriendo la gerencia pública en Colom-
bia, pues de encontrar hace una década
alcaldes sin saber leer y escribir, hoy los alcal-
des tienen formación de postgrado en finan-
zas públicas y privadas, administración y ges-
tión pública, entre otros, gracias a la acción
de entidades educativas de nivel superior que
han interactuado de manera activa con los lí-
deres de la región, generando un impacto po-
sitivo por lo menos dentro del intento de apli-
cación de herramientas teórico – prácticas de
alta efectividad; sin embargo, es necesario re-
conocer que como esta formación ha sido
impartida dentro de los niveles superiores y
aún no ha permeado como debiera los nive-
les intermedios y bajos de las entidades pú-
blicas, las implementaciones de algunas de
estas herramientas no han surtido los efectos
esperados, todo esto sin contar con el pre-
dominio de las fuerzas y manejos o dinámi-
cas políticas sobre la región y el país en ge-
neral.
Paraelcasodeldirigentetipopragmático,pue-
de afirmarse que está caracterizado porque
su dimensión praxeológica se encuentra mu-
cho más desarrollada que en el caso anterior,
por cuanto tiene una gran necesidad de "ha-
cer", de mostrar lo hecho o de actuar. De este
mododesarrollasuniveleconómico,mezclan-
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 45
do lo fisiológico con la seguridad de una for-
ma mayor. Puede pensarse entonces, que
mostrará preferencia por los enfoques incre-
mentalistas, dando más prevalencia a la ac-
ción que a la teorización y revisión metodoló-
gicas; bajo cualquier situación estará
mostrando una actitud de accionar y su len-
guaje será de actuación en equipo y tratará,
aún más que en el mítico, de identificarse con
su receptor; no obstante, podría degenerarse
en el tipo de lenguaje de jerga y segmentarse
radicalmente hasta el punto en que fragmen-
te gravemente los sistemas de información en
la organización y, al nivel de toma de decisio-
nes, facilite la reserva de información, lo cual
puede resultar negativo, pues en la medida
en que no se obtenga la visión integral de un
contexto para el proceso de análisis de una
opción, la decisión tomada podría tener un
efecto restringido o tal vez totalmente negati-
vo sobre la población o grupo social al cual
se aplique.
Esta caracterización es la más frecuente en el
entornocolombiano,dondelosdirigentesbus-
can siempre, en su período de mandato,
adaptarse al entorno, conocerlo, manejarlo y
mostrar resultados o evidencias físicas que
aseguren la elección del próximo candidato
que desde su orientación o partido político
continúe con la tendencia de gestión genera-
da. Pese a ser esto positivo, puede facilitar el
acceso a una gestión donde primen los re-
sultados cortoplacistas a los impactos de
mediano y largo plazo; todo ello fortalecido
por la ausencia de mecanismos de evalua-
ción y análisis de impacto por parte del go-
bierno nacional: Puede, entonces, generarse
una realidad de obras sin continuidad o se-
guridad de financiación en su fase de funcio-
namiento; de esta forma, es fácil encontrar
escuelas sin la dotación necesaria para aten-
der las demandas de la población estudiantil,
hospitales sin personal médico y paramédico
que aseguren la atención de las poblaciones
menos favorecidas, etc.
El último caso analizado por Bédard y
Chanlat es el del conciliador, cuya caracte-
rística básica se encuentra relacionada con
la maximización de su dimensión axiológica,
en la cual los valores, y por ende, la socie-
dad, tienen prioridad frente a cualquier otro
aspecto; así, el nivel desarrollado será el de
lo político y social y sus prioridades en la
escala de necesidades estará determinada
por las necesidades de sistema. Este será
un dirigente cuyo lenguaje buscará armoni-
zar grupos o posiciones antagónicas y ten-
drá efectos neutralizantes, buscando llegar
a los diferentes grupos en contienda. Su
enfoque para la toma de decisiones será,
al igual que en el mítico, un intermedio en-
tre el modelo racional y el incrementalista,
en la medida en que este se adapte a las
necesidades de los grupos en confronta-
ción. Su afán por conciliar podría ser un as-
pecto negativo ya que es posible que olvide
métodos ortodoxos y acepte negociaciones
no muy lógicas o de fácil aplicación y be-
neficio para todos.
Pareciera ser que este es el perfil de mayor
requerimientoenelcontextopúblicoactualpor
la situación de conflicto que vive el país; sin
embargo, son pocos los líderes y servidores
públicos que se han capacitado y son cons-
cientes de su papel "negociador" dentro de
Claudia P. Mendieta C.
46 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
los parámetros de "ganar-ganar" que se re-
quieren en las actuales circunstancias.
Finalmente, el modo descubierto por Zapata,
el Cínico, es típico de organizaciones del Ter-
cer Mundo, donde podría afirmarse que en
su dimensión ontológica tiene demasiada cla-
ridad, pero cierto desprecio por la axiología y
laepistemología;sinembargo,mostraríaapre-
cio por la praxeologìa, generando así un tipo
de dirigente asimilable a un "dictador", donde
lo que importa es alcanzar las metas, sin de-
terminar o restringir los costos que deban asu-
mir. El lenguaje de este dirigente puede resul-
tar del tipo engañoso en la medida en que no
tiene recelo en prometer para luego retractar-
se, debido a que como lo afirma Bédard sim-
plemente diría "las situaciones han cambia-
do" y, en sentido mayor al anterior, mezclará
sin recelos o restricciones los métodos racio-
nal e incrementalista en la medida de sus con-
veniencias. Este tipo de líder es positivo para
ciertos grupos de poder, pero peligroso para
la sociedad en general.
Desafortunadamente, dentro de las viejas di-
námicaspolíticas,esteperfilesunodelosmás
predominantes, lo cual puede evidenciarse en
la crisis, vivida a mediados de la década an-
terior en el sector público colombiano, donde
las instituciones, no sólo desde sus estructu-
ras, sino también desde sus finanzas, entra-
ron en períodos recesivos y el paradigma de
la consolidación e inquebrantabilidad del Es-
tado fueron revaluadas.
Resultados
Dentro de los resultados obtenidos por esta
investigación preliminar puede consolidarse
lo siguiente:
– Los municipios vallecaucanos evaluados
actúan y pueden asimilarse a un ser vivo
en la medida en que cada grupo o sector
político posicionado en ellos trae lo que
bien podría denominarse una memoria
institucional que, aunada a las tendencias
particulares del dirigente, determina el éxi-
to o fracaso en su manejo administrativo y
financiero. Esto, evidenciado en los giros,
tendencias o comportamientos financie-
ros y presupuestales de un período gu-
bernamentalaotro,9 permitenratificarlaim-
portancia decisiva de los aspectos psico-
sociales y políticos del dirigente tomador
de decisiones y de la cultura organizacio-
nal que permanecen intrínsecas en los
entes territoriales estudiados.
– Enlosdirigentesentrevistadossepudoob-
servar que hay una evolución y una cre-
ciente preocupación por llegar a estos car-
gos con una formación que les permita
entenderymanejarhábilmentelascostum-
bres, terminologías y simbologías del sec-
tor público, en aspectos que van desde
lo social y político hasta lo netamente le-
gislativo y operacional, como el manejo de
procesos y procedimientos de planeación
y presupuestación, los cuales se conci-
9. Es necesario aclarar que estos períodos varían, pues inicialmente se definió constitucionalmente como periodo gubernamental
para alcaldes y gobernadores un lapso de tres (3) años y posteriormente, con la entrada en vigencia del Acto Legislativo No. 02
de 2002, Reforma Política y los períodos de autoridades seccionales y locales se redefinió este período como un lapso de cuatro
(4) años. Así, el Consejo Nacional Electoral aclara que los gobernadores y alcaldes elegidos con posterioridad al 29 de octubre
de 2000 y antes de la vigencia del acto legislativo (7 de agosto de 2002) ejercerán sus funciones por un período de tres años y
sus sucesores para un período que termina el 31 de diciembre del año 2007; igualmente aclara que en virtud del régimen de
transición, el alcalde elegido antes de la vigencia del acto legislativo 2 de 2002, 7 de agosto de 2002, ejercerá sus funciones para
un período personal de tres años. El sucesor de éste será elegido para el período que terminará el 31 de diciembre de 2007.
La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente
Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 47
ben como elementos clave en el ejercicio
idóneo de un cargo público. Sin embar-
go, herramientas como la contabilidad y
las finanzas en su parte estratégica no han
sido aún incorporadas de manera masiva
dentro del ejercicio público cotidiano. Lo
anterior muestra en procesos evolutivos el
acceso a estos cargos por parte de per-
sonas con mínimo un título profesional y
en su mayoría personas con formación de
postgrado,especialmenteenfinanzas,ad-
ministración o derecho.
– Durante la evaluación realizada a estos
municipios se evidenció la existencia
parcializada y sub-utilizada de sistemas de
información, los cuales por no responder
a las necesidades reales de sus usuarios
(gobernadores, alcaldes, servidores públi-
cos, ciudadanos en general), pierden im-
portancia, representatividad y validez al
momento de la toma de decisiones. Con
esta situación se ratifica la intencionalidad
de la Contaduría General de la Nación y
de la misma Contraloría General de la Re-
pública en cuanto a la capacitación para
la realización del control social por medio
de indicadores basados en estos siste-
mas de información.
– La representatividad y la gobernabilidad
son elementos clave en el proceso de
toma de decisiones en los entes territoria-
les; por consiguiente, el contar o no con
ellos puede determinar el éxito o fracaso
en la aplicabilidad de una política pública
específica. Lo anterior se evidenció cuan-
do alcaldes que no contaban con un buen
ambiente o respaldo de los ciudadanos
podían fácilmente ser objeto de constan-
tes demandas, investigaciones e incluso
de procesos revocatorios de su mandato.
– Un factor determinante para los procesos
de toma de decisiones lo constituye la
aversión al riesgo; efectivamente, sobre
este aspecto se evidencia que aquellos
dirigentes que presentan una aversión me-
diana con tendencia a baja, son aquellos
cuyos entes territoriales a cargo han logra-
do generar políticas públicas innovadoras
que han permitido solucionar, a muy ba-
jos costos y de manera rápida, situacio-
nes de conflicto y coyuntura negativa, ge-
nerando ambientes de mediana y alta sa-
tisfacción en sus comunidades; sin em-
bargo, en aquellos dirigentes de aversión
alta, se pudo evidenciar que sus entes te-
rritoriales no lograron un desarrollo repre-
sentativo; es decir, mostraron un compor-
tamiento estable e incluso con tendencia
al desequilibrio en la medida en que mu-
chos de los problemas tratados se agra-
varon por aquella premisa de que "no ha-
cer nada para solucionarlos, también pue-
de considerarse una política pública".
– Contrario a lo pensado, las creencias reli-
giosas, vistas desde lo netamente dog-
mático, no evidenciaron influencia relevan-
te sobre la toma de decisiones; pese a
esto, los mitos, creencias y prácticas de
fe cuentan en muchos casos con respal-
do popular y han sido factores decisivos
para consolidar procesos socio-políticos
en algunos municipios vallecaucanos; tal
es el caso de Buga, donde la influencia
de la Iglesia Católica ha sido decisiva en
el manejo de sus políticas públicas y su
desarrollo en general.
Claudia P. Mendieta C.
48 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia
Conclusiones
El hombre, como ser social, requiere de una
ubicacióndentrodeuncontextodefinido,con-
texto que es dinámico, flexible, ajustable y
adaptable, según requerimientos determina-
dos; pero para que esa interacción se gene-
re, es necesario que internamente ese ser
humano aplique todos los elementos que le
permiten llegar a niveles de percepción y pre-
dicción para subsistir o asegurar su trascen-
dencia; igualmente, requiere tomar datos e
información del medio o entorno y en la medi-
da en que esta información se obtiene a partir
de la palabra, se puede generar un reconoci-
miento integral del ser humano. Asimismo la
organización requiere de un conocimiento de
los entornos y de los sistemas de información
en todos sus niveles; pero todo esto no es
posible si no se posee la capacidad de adap-
tación y aprendizaje –tal como lo afirma Piaget
(1964)–, donde la exploración y creatividad tie-
nen su asidero en términos de que sea la or-
ganización quien modificando sus experien-
cias dé un giro positivo hacia su integración
con el medio ambiente.
De igual forma, son los modos de ser de los
dirigentes y la satisfacción de sus dimensio-
nes, niveles y necesidades, las que condicio-
nan directamente la toma de decisiones en
una organización, ya sea pública o privada y,
de hecho, podría afirmarse que mucho más
en las organizaciones públicas, donde tanto
los grupos de poder como los grupos socia-
les a beneficiar tienen gran participación.
Finalmente, el uso de herramientas gerencia-
les, la formación especializada y las creen-
cias sociales son los elementos clave para el
desarrollo de un modelo de gestión y toma
de decisiones idóneo en las organizaciones;
sin embargo, estos elementos pueden apli-
carse de manera desproporcionada y contri-
buir al manejo irregular de los recursos,
desdibujando la política pública inicialmente
diseñada para un caso en especial.
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  • 1. Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 31 * Este artículo hace parte de las investigaciones adelantadas en el grupo Armonización y valoración contable, registrado por Colciencias e inscrito en el Centro de Investigaciones Bonaventuriana de la Universidad de San Buenaventura Cali. Fecha de recepción: Septiembre de 2005. Aceptación para su publicación: Noviembre de 2005. Abstract This article comes from research of the impact of administrative tools applied to public administration and confronts theoretical-conceptual elements. These elements were analyzed with the up bring, beliefs and risk aversion of several political leaders from Valle del Cauca. This work was done during the final stage of a Masters of Public Administration at the Universidad del Valle. The investigation included many interviews with governmental leaders and public servants from thirteen municipalities in Valle del Cauca. The authors concluded that in spite of the growing wave of technocracy in Colombian public administration, it is still not used enough in the decision-making process of the region. KKKKKey words:ey words:ey words:ey words:ey words: Public leader, decision-making, public sector Claudia P. Mendieta C. Contador Público, Especialista en Políticas Públicas y Gestión. Candidato a Magíster en Políticas Públicas, Universidad del Valle Profesora Tiempo Completo de la USB e-mail: cpmendie@usb.edu.co Grupo de investigación: Armonización y valoración contable Universidad Libre - Universidad de San Buenaventura Cali La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente* Decision-Making in the public sector. A political leader’s perspective Resumen Este artículo surge de la investigación sobre el impacto de la aplicación de herramientas gerenciales dentro de la administración pública, en la cual se confrontan elementos teórico – conceptuales, analizados durante la última parte de los estudios de maestría en políticas públicas y gestión de la Universidad del Valle, contras- tados con aspectos de formación, creencias y aversión al riesgo de varios dirigentes vallecaucanos. Para lograrlo se recurrió a entrevistas con directivos gubernamentales y servidores públicos de trece municipios del Valle del Cauca, en los que se pudo concluir que pese a existir una creciente ola de tecnocracia en la gestión pública colombiana, ésta aún no se arraiga lo suficiente en los procesos de toma de decisiones de la región. PPPPPalabras clavealabras clavealabras clavealabras clavealabras clave: Toma de decisiones, la comunicación, el dirigente, perfil sicológico del dirigente.
  • 2. Claudia P. Mendieta C. 32 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia Introducción Desde hace décadas se ha venido estudian- do el comportamiento del dirigente, del ge- rente o del administrador a la hora de tomar decisiones. Y para ello se han generado es- quemas de análisis a fin de explicar la influen- cia que tienen los valores, la formación, la aver- sión al riesgo y muchos otros elementos de carácter psicológico frente a sus decisiones. De este ejercicio han surgido muchas corrien- tes teóricas, unas afirmando que no existe re- laciónalguna,otrasconfluyendoquelainfluen- cia es total y que el éxito o fracaso de muchas instituciones h dependido de estos compor- tamientos. Partiendo de la premisa que sí existe influen- cia y esta es alta, se inició desde hace aproxi- madamente un año esta investigación, a fin de evaluar la situación de los municipios del Valle del Cauca y poder hacer desde la aca- demia los aportes necesarios para compen- sar o consolidar muchas de estas situacio- nes. Con la Constitución Política de 1991 se abrió una nueva historia en la cual fueron precisa- mente los municipios los grandes triunfado- res, ya que muchos de los procesos institu- cionalizados a través de esta coyuntura buscaron contribuir al desarrollo de los territo- rios en el nivel más cercano al ciudadano y elector primario; sin embargo, estos proce- sos, por falta de maduración, preparación y otros esquemas, no han podido efectuarse o desarrollarse idóneamente. Efectivamente, Carlos Mattus (1993) plantea en una de sus teorías organizacionales esta situación, al afir- marquecualquiertransformaciónquesequie- raimplementarenunaorganizacióndebepartir del cambio en el esquema mental que permeé las prácticas laborales por iniciativa de quienes en esta laboran, reflejándose en transformaciones a los procesos y procedi- mientos para, finalmente, convertirse en nor- mas que lo único que buscarían sería conso- lidar o institucionalizar lo ya internalizado por procesos anteriores.1 El Gráfico 1 presenta este paradigma. Así, la reestructuración de las entidades pú- blicas, a partir de 1991, fue llevada a cabo desde ciertas falencias o necesidades que sin el ánimo de convertirse en prácticas de trabajo dieron origen a la iniciativa legal; la cual, en forma posterior, por no contar con los ele- mentos necesarios de formación y disciplina en su administración, generaron la gran crisis, en términos del proceso de descentralización, vivida en Colombia en 1997.2 De este hecho surgieron algunas inquietudes que orientaron esta investigación sobre si esta crisis se debió exclusivamente al no segui- miento de las etapas propuestas por Carlos Mattus, o si, por el contrario, los perfiles psi- 1. Tal como lo plantea Carlos Mattus (1993), el cambio de modelo (estructura mental) debe conllevar un cambio en las prácticas de trabajo (sistemas y procedimientos) y a su vez ellas deben conllevar un cambio en las formas organizativas (leyes y normas); cambios que, según el autorde esta propuesta, no se presentaron en su orden en el modelo aplicado en la Constitución Política de 1991. 2. 1997 fue considerado como el año del descalabro financiero para el sector público colombiano y en especial para el departamento del Valle del Cauca, pues según datos del DNP en este año se determinó que Cali y el Valle del Cauca eran el municipio y departamento, respectivamente, con mayor endeudamiento a nivel nacional. Durante este año muchos municipios del departamento tuvieron que ser intervenidos por el Gobierno Nacional y acogerse a la Ley 550 de 1999, ley de reestructuración estatal, la cual definió montos o topes máximos de gasto a nivel de la estructura de los entes territoriales.
  • 3. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 33 cológicos de quienes en su momento gerenciaron los municipios, determinaron esta situación. Este artículo describe inicialmente la metodología seguida para obtener algunos datos clave de los diversos procesos; igual- mente, plantea un recorrido por lo que ha sido el marco teórico que en torno a este aspecto se ha diseñado para finalmente generar algu- nas conclusiones preliminares. Metodología Durante aproximadamente diez años se ha venido observando y reflexionando sobre la evolución de los entes territoriales en el Valle del Cauca y basados en esta experiencia sur- gió la iniciativa de evaluar si la crisis de 1997 se generó en parte por la formación, valores, creencias, manejo de la palabra y demás as- pectos psicológicos de cada uno de los diri- gentes que desde 1992 a 1997 estuvieron al frente de la administración pública. Para ello, este estudio se estructuró partiendo de un sólido marco teórico, donde se reflexio- nó sobre la aplicabilidad de muchas de las corrientes de pensamiento administrativo a la realidad de los municipios del Valle del Cauca, vinculando en su desarrollo a estudiantes de algunasasignaturasafinesoentrabajodegra- do, los cuales con sus aportes permitieron evi- denciar esta situación. Posteriormente, se construyeron cuestionarios guía, en los cuales se exploraron aspectos como el nivel educativo de algunos de estos dirigentes, sus creencias religiosas, su per- cepción social de la población, sus aversio- nes, entre otros, cuestionarios que fueron apli- Gráfico 1 Paradigma Organizacional – Modelo Carlos Mattus. FUENTE:FUENTE:FUENTE:FUENTE:FUENTE: Tomado de Pérez C., M.(1996). El cambio en las organizaciones del Estado. p. 23. En: Cuadernos de adminis- tración No. 24. Facultad de Ciencias de la Administración. Editorial Artes Gráficas. Univallle. Cali – Colombia. 11111 22222 33333 CULTURA ORGANIZATIVA FORMAS ORGANIZATIVASPRACTICAS DE TRABAJO
  • 4. Claudia P. Mendieta C. 34 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia cados en aproximadamente un 30% de los municipios del departamento (no se amplió la muestra por ser este un estudio de carácter exploratorio que genera resultados prelimina- res), buscando cubrir las diversas categorías de municipios existentes en el departamen- to.3 Sistematizada y analizada la información re- copilada se evaluó de manera adicional su comportamiento desde variables sociales, económicas, financieras y presupuestales, lo cual arrojó resultados que al final de este artí- culo se presentan. Revisión teórica Una vista psico-social a la toma de decisiones en el sector público Analizar aspectos psico-sociales dentro de la toma de decisiones implica estudiar el com- portamiento del hombre como ser individual o natural, como ser social y como ser organi- zacional además de sus interrelaciones con el entorno. Todo lo anterior, para llegar a la gran conclusión de que los macro-sistemas o macro-universos en los cuales este hombre se desarrolla o estructura, se asimilan en sus composiciones a los micro; es decir, que las lógicas de funcionamiento y equipamiento, lejos de ser totalmente diferentes, son muy similares aunque con algunos elementos y grados de complejidad variables; situaciones que modifican en mayor o menor intensidad las decisiones a tomar según la organización y el momento como tal. Llinás y las organizacionesLlinás y las organizacionesLlinás y las organizacionesLlinás y las organizacionesLlinás y las organizaciones Comencemos por analizar a Rodolfo R. Llinás (2002) y tratar de asimilar sus reflexiones acer- ca del cerebro y el mito del yo con las estruc- turas sociales y organizacionales; así, por ejemplo, este autor afirma que el cerebro y el sistema nervioso tienen la posibilidad de per- cibir a partir de su contexto y con los datos obtenidos predecir actos y generar reaccio- nes o reflejos para protección, proyección, etc.; acciones a partir de las cuales se puede asegurar no sólo el proceso evolutivo de los seres vivos, sino también su preservación o conservación en la medida en que estos da- tos se transforman en información que modi- ficalasestructurasgenéticaseincorporacom- portamientos o hábitos a la información transmitida a través del ADN en los organis- mos vivos, describiendo con ello un entrama- do sistémico casi perfecto en aras de su comparacion con las estructuras organizacio- nales. (Para profundizar sobre este particular se recomienda consultar los capítulos 1 a 3 del libro El cerebro y el mito del yo: El papel de las neuronas en el pensamiento y el com- portamiento humanos. Colombia: Grupo Edi- torial Norma. 2002, páginas 1 a 79). De igual forma, estas organizaciones y los to- madores de decisiones son quienes pueden llegar a desarrollar la capacidad de percibir tendencias o acontecimientos a partir de cier- 3. Entiéndase por categorías municipales las citadas por la Ley 136 de 1994 y modificada por la Ley 617 de 2000, cuando clasifica los municipios en categorías: Especial y uno a seis, según el número de habitantes y el monto de los ingresos corrientes de libre destinación, siendo los más grandes e importantes (autosostenibles económicamente) los de categoría especial, uno y dos y, los más pequeños los de categoría cinco y seis (requiriendo un gran apoyo desde lo económico a nivel del gobierno central).
  • 5. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 35 tos raciocinios lógicamente estructurados –el algunos casos modelos debidamente aplica- dos–, que les permita predecir y elaborar es- trategias para defenderse y de esta forma tras- cender o sobrevivir en un entorno como el actual. Ejemplo de ello es el hecho de que muchosmunicipiosvallecaucanosycaucanos optaron por una postura de actores mudos o víctimas de un conflicto social a fin de buscar el apoyo de gobiernos e instituciones interna- cionales y con ello solventar algunos de los vacíos sociales que a partir de los subsidios dados en calidad de transferencias por la ley no alcanzan a satisfacer las Necesidades Básicas Insatisfechas –NBI– de estas comu- nidades. Plantea, igualmente, Llinás que el cerebro fun- ciona como un sistema autoreferenciado, lo cual implica que no todos los datos o infor- mación (cuando ésta se encuentra un poco más depurada y ordenada) recibida por el sis- tema, es asimilada y acumulada para poste- riores momentos de forma consciente, lo que a su vez implica que muchas de las acciones por el cerebro desarrolladas se realicen bajo ciertos niveles de autonomía y desconcentra- ción o descentralización a sistemas semicon- trolados o parcialmente controlados.4 En for- ma similar, las organizaciones y los tomadores de decisiones deben generar cierto nivel de descentralización o desconcentración en las organizaciones a fin de entregar a pequeños sub-sistemas cierto grado de autonomía, a través de los cuales periódicamente se reci- ba información que, complementada con la experiencia y otros referentes internos o exter- nos complementarios, lleve a que la decisión tomadatengatodaslasposibilidadesdeacier- to sobre el problema tratado. Sin embargo, y acorde con las conclusiones a las que han llegado algunos estudiosos, como los investigadores del CLAD (Centro La- tinoamericano de Administración para el De- sarrollo),losprocesosdedescentralizaciónlle- vados a cabo en los países latinoamericanos, durante la década de los 90, no fueron los más idóneos, debido, tal vez, a la excesiva carga de procesos administrativos diseñados por los gobiernos centrales, tratando de man- tener la hegemonía política en los territorios y reflejada en la alta tasa de producción legisla- tiva sobre estos aspectos, o a la falta de vi- sión integradora al interior de los territorios o niveles descentralizados (para el caso de Co- lombia los departamentos en correlación di- recta con los municipios) o a la poca aplica- ción de herramientas de gestión que permitieran la agilización de procesos y pro- cedimientos, pese a su existencia en algunas ocasiones como directrices estatales, en otras como aportes de instituciones de investiga- ción o de educación superior a través de los trabajos dirigidos por docentes universitarios y realizados por estudiantes de pre y postgrado. En párrafos anteriores se tocó un punto que es necesario profundizar dentro de las orga- nizaciones y con mayor énfasis en las públi- cas: la herencia en términos de genética, puesto que su símil permite identificar o defi- 4. Al respecto puede retomarse lo planteado por James L. Riggs en su libro Sistemas de producción, planeación, análisis y control. Editorial Limusa. 1976, página 40, cuando afirma que "un tipo de sistema autorregulado se establece cuando las reglas de decisión se pasan a subordinados en la forma de políticas y reglas que les permitan controlar el insumo del proceso sin necesidad de consultar al director".
  • 6. Claudia P. Mendieta C. 36 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia nir la costumbre como un elemento transfor- mador de la cultura y el clima en las organiza- ciones. En efecto, tendrá tal impacto dicha situación que en la actualidad la costumbre es una de las fuentes principales del derecho en América Latina y de esta forma, es el enfo- que humanista o del comportamiento huma- no uno de los más trabajados dentro del es- tudiodelasorganizaciones,enespecialdentro del proceso de toma de decisiones, porque como lo afirma León Blank (1993), muchas veces(casisiempre)lasdecisionesestáncon- dicionadas por la aversión al riesgo que un gerente, administrador o tomador de decisio- nes puede tener, donde esta aversión puede depender de ciertos elementos culturales, no sólo de su entorno personal sino del mismo entorno organizacional, pues para muchos autores como Blank y Herbert Simon las or- ganizaciones son un sistema de toma de de- cisiones donde la administración es sinónimo y elemento dinamizador de la gestión y el ad- ministrador, por efecto de dicha gestión, de- dica una parte importante de su tiempo a to- mar decisiones. (Revisar a Blank, 1993, en La administracióndeorganizaciones:Unenfoque estratégico. p. 75). Así pues, la capacidad de respuesta que pue- da tener un organismo ante ciertos estímulos dependerá –según lo afirma Llinás– de la ca- pacidad de interacción selectiva y oportuna que tenga un ser vivo con el entorno que le rodea; igualmente, el tomador de decisiones en las organizaciones –según lo afirma Blank– bajo el modelo racional, podrá decidir acerta- damente en la medida en que tenga la infor- mación necesaria para evaluar cada alternati- va y, con las restricciones existentes, elegir aquella que satisfaga de manera aceptable o satisfactoria (aunque no sea la óptima) la ne- cesidad o el problema en cuestión (modelo racional limitado). También, dicha capacidad de respuesta dependerá, como lo plantea Llinás, de la rapidez de los movimientos oscilatorios, pues son ellos los responsables de generar la energía eléctrica necesaria para hacer reaccionar un músculo o generar una reacción en cadena que pueda en algunos casos llegar a salvar la vida del organismo en cuestión; de igual manera, la rapidez en los sistemas de información al interior de una or- ganización contribuirá a la certeza e integri- dad del análisis de las variables externas e internas que condicionan el problema sobre el cual se esté decidiendo. Ratifica lo anterior la descripción de Llinás cuando plantea que "la coherencia conforma el medio de transporte de la comunicación" y que "…Desde el punto de vista de la comuni- dad global, la información montada sobre sutiles fluctuaciones en la ritmicidad se trans- fiere a numerosos individuos ubicados remo- tamente", esto lo ejemplifica con la sincronización de las luciérnagas y su titilar; caso que llevado al ambiente organizacio- nal puede asimilarse con el proceso de co- municación o los sistemas de información y su aceptación por parte de quienes en la organización laboran. En la medida en que haya ritmicidad, coherencia y resonancia, puede afirmarse que el clima laboral es agradable y por ende dicha organización logra estar alerta a los cambios o transfor- maciones externas y puede reaccionar como unidad más no como grupo ante ellos, trascendiendo como organización (lo
  • 7. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 37 que bajo la teoría de sistemas bien podría tipificarse como sinergia). Dicha aversión al riesgo y ritmicidad pueden evidenciarse en el sector público colombiano en la forma como los distintos gobiernos han asumido las estrategias de seguridad ciuda- dana, desarrollando políticas de negociación sin confrontación, en contraste con el gobier- no actual que negocia y si se da el caso con- fronta, lo que articulado con las redes de in- formantesyconlatancuestionadafusiónentre Ejército y Policía, ha arrojado posibilidades de reacción frente a la violencia e inseguridad na- cional reflejadas en una disminución de los índices de criminalidad en el Valle del Cauca y otros departamentos; además, en forma in- directa, de una reactivación de la situación socioeconómica del país. Retomando algunas de las conclusiones a las que llega Llinás sobre el desarrollo del sistema nervioso, tales como: "…el desa- rrollo evolutivo del sistema nervioso es una propiedad exclusiva de los organismos ac- tivamente móviles" y "la predicción de even- tos futuros –vital para moverse eficientemen- te– es, sin duda, la función cerebral fundamental y más común"; puede concluir- se en términos de las organizaciones que ellas, al igual que los seres vivos, requieren de sistemas predictivos, móviles y flexibles, lo suficientemente estructurados y de rápida res- puesta para asegurar su sobrevivencia o tras- cendencia; esto requiere, entonces, una re- presentativa cantidad de recursos dentro de la organización.5 Siendo la sinergia aquella capacidad que po- see el sistema para unir a sus elementos y hacerlos valer más que sus partes, al decir de Llinás es uno de los principales requerimien- tos para que un sistema nervioso funcione ar- mónicamente, puesto que él afirma que de no congregarse bajo un único marco de refe- rencia o modelo, las funciones anticipatorias en un organismo vivo no cumplirían tal fin y por consiguiente, esa centralización en el ce- rebro y esa predicción deben estar presentes de manera mutua e inexcluyente; igualmente, afirma que mientras más músculos interven- gan en una secuencia motora, mayor será el requerimiento de un elemento sincronizador, aún más cuando dichos movimientos no se efectúan en forma continua sino discontinua. Paralelamente en las organizaciones, pese a que los síntomas pueden ser percibidos por diferentes unidades, éstas deberán por me- dio de los sistemas de información centrali- zarse a nivel gerencial para asegurar la integralidad y coherencia totalizadora de la decisión tomada para reaccionar frente a la situación identificada. Situación que analizada a la luz del sector pú- blico colombiano podría hallar respuesta en la propuesta de algunos estadistas y políticos cuando afirman que es necesario volver a un proceso de descentralización intermedia, po- tenciando las capacidades y facultades da- das por la ley a los departamentos, buscan- do que estas instancias sean quienes simplifiquen o se encarguen de esa función sincronizadora para alcanzar la sinergia esta- tal ideal. 5. Al respecto, es severa la afirmación realizada por Llinás cuando dice que "...la capacidad de predicción es claramente vital, de ella depende la vida misma del organismo...".
  • 8. Claudia P. Mendieta C. 38 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia Para finalizar, es necesario precisar sobre dos apreciaciones realmente importantes que rea- liza Llinás en el símil con las organizaciones: la primera tiene que ver con aquello del enfo- que racional, bien sea en lo económico, en lo limitado, o en modelos variables de los ante- riores. Retomando sus palabras "…la predic- ción impulsa la reorganización de foco de manera rápida y evanescente. Esto implica que la estrategia que utiliza el cerebro para convocar, utilizar y posteriormente disolver las sinergias es la misma que utiliza para generar la cognición: un cerebro que usara diferentes estrategias globales para mover el cuerpo y para conocer el mundo externo no emplearía una solución óptima…", a lo cual puede afir- marse que bajo iguales circunstancias debe actuar una organización o el tomador de de- cisiones a fin de optimizar recursos y alcanzar la tan anhelada racionalidad; por su parte, la segunda genera el espacio necesario para abrir una segunda fase de análisis, la cual tie- ne que ver con la toma de conciencia y con el reconocimiento del yo; en efecto, el recono- cimiento del yo como sujeto cognoscitivo sólo se lleva a cabo en la medida en que frente a la percepción y predicción, el ser vivo se re- conocecomoparteactivadeunarealidadque es dinámica, flexible y que él puede modifi- car; por tanto, si una organización es capaz de reconocerse en el entorno donde se ubi- ca y es capaz de interactuar con los demás seres vivos (organizaciones) puede hablarse del reconocimiento y de una maximización de recursos para proyectarse al futuro. La palabra como elemento deLa palabra como elemento deLa palabra como elemento deLa palabra como elemento deLa palabra como elemento de reconocimiento organizacionalreconocimiento organizacionalreconocimiento organizacionalreconocimiento organizacionalreconocimiento organizacional Un evento que, al decir de Gusdorf, diferen- cia radicalmente al hombrte de los demás seres vivos es el lenguaje, y dentro de él la palabra, como componente principal, consti- tuye la esencia de la comunicación y del re- conocimiento y trascendencia del hombre dentro de un grupo social definido. Así, es esa palabra la que marca la diferencia entre una organización y otra; tal afirmación tiene su mejor explicación en lo que llamamos teoría de sistemas de información, donde es la pa- labra escrita u oral la que ocasiona o requiere toda una infraestructura y lógica de pensa- miento para asegurar el buen funcionamiento y éxito de una organización. Gusdorf considera que, la virtud del lenguaje es la de construir por sensaciones un univer- so a la medida de la humanidad, donde cada hombre debe retomar dicho universo por su propio proceso de evolución y adaptación y convertirse en amo de ella, pues es, precisa- mente, a partir de la palabra que el hombre da sentido a su existir y al valor de cada cosa de la que reconoce su existencia. De esta for- ma, toda organización debe desarrollar sus propias formas de comunicación y estructu- rar sus propios sistemas de información, pese a existir una teoría general, ya que al final es el entorno y la cultura organizacional particular quienes determinan el éxito o no de tales he- rramientas comunicacionales. De otro lado, el ser humano supone ciertos contextos antes de emitir su palabra y en ella encierra no sólo lo literal sino, también, ciertos elementos intrínsecos, por su generación au- tomática y aproximativa, también se tiene la palabra de autenticidad con la que se pue- den romper toda suerte de esquemas socia- les, organizacionales, etc. Además, esa diná-
  • 9. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 39 mica humana, social y organizacional permite integrar dentro de sí la palabra, que es un ente vivo cuando se transmite o traslada de un ser humanoaotro,encuyomovimientosufre trans- formaciones que facilitan el reconocimiento y aceptación de un ser –como ya se dijo– fren- te a otro, otros, o un grupo en especial. Para muchos autores, la palabra es una enti- dad que sacrifica a su emisor, en la medida en que éste debe olvidarse de sí y buscar adaptar su mensaje a las condiciones y reali- dades del receptor para alcanzar su fin últi- mo:comunicar;así,enminegaciónlogroexis- tir por el reconocimiento que el otro realiza de mí y de mi palabra. Trasladando este análisis a los tomadores de decisiones en el sector público, se alcanza, entonces, la situación de aversión total des- plegada por la ciudadanía y sus organismos representativos al no sentirse representados, escuchados y expresados o reflejados en un discurso y en una forma de actuar de un líder o servidor público en especial, situación que condiciona la legitimidad de un gobernante aunque no así su legalidad. Esta "crisis" de representatividad y de partici- pación ha venido socavando las instituciones públicas y ha generado las brechas necesa- rias para que, tanto entidades públicas como privadas, ejerzan acciones de cohesión des- encadenantes de la situación de corrupción existente en el entorno latinoamericano. La palabra y la perspectiva de los dirigentes: Factores decisivos para la toma de decisiones en políticas públicas El dirigente es aquella persona cuya respon- sabilidad está determinada por la trascenden- cia de la organización y de quienes en ella laboran; sin embargo, todo esto no podría alcanzarse si se careciera de la palabra como herramienta de comunicación, cuyas implica- ciones llevan a que el ser humano se diferen- cie de otras especies y construya toda una cultura alrededor de ella. La palabra, las jergas yLa palabra, las jergas yLa palabra, las jergas yLa palabra, las jergas yLa palabra, las jergas y la comunicación informalla comunicación informalla comunicación informalla comunicación informalla comunicación informal en las organizacionesen las organizacionesen las organizacionesen las organizacionesen las organizaciones La palabra es la máxima expresión del pen- samiento humano y pese a que ella depende de un contexto delicadamente conformado por un medio, un emisor, un receptor y un código para su comunicación, también se requiere de un entendimiento que aunque in- material (simbolismo) es necesario para que la palabra logre su objetivo. Tal como lo plan- tean Chanlat y Bédard, "…la palabra es a la constitución del sujeto, lo que el lenguaje es a la definición de la especie humana, pues es a través de ella y sus vicisitudes que se cons- truye la existencia personal" y es aquí donde, en verdad, la organización logra construir su cultura organizacional, a través de lo que igual- mente recibe el nombre de palabras institui- das,dadas,cumplidasotraicionadas–aldecir de estos dos autores-. Pese a que éste debería ser el pensamiento dominante en las organizaciones, donde el criterio de la transparencia debería ser el que primara en la toma de decisiones; la caracte- rística primordial del pensamiento administra- tivo en las actuales organizaciones (con ma- yor presencia en las públicas) es la racionalidad económica, la cual se basa en la optimización de los recursos de producción por medio del empleo de la autoridad, para
  • 10. Claudia P. Mendieta C. 40 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia de esta forma constituir como valores institucionales la eficacia, la eficiencia, la efec- tividad, la economía y la celeridad, entre otros. Tal es el caso de Colombia, donde bajo pre- ceptos constitucionales y disposiciones legis- lativas, se busca que estos parámetros se conviertan en valores para el sector público y sus representantes. De igual forma, plantean Chanlat y Bédard que son frecuentes en este tipo de organizacio- nes el uso de jergas profesionales muy espe- cializadas y el lenguaje de cajón; de hecho, mucho más en los niveles jerárquicos inter- medios y superiores, donde con ellos se hace difícil la comunicación con niveles inferiores; lo cual, consciente o inconscientemente lleva a que esos niveles inferiores manejen otro tipo de comunicación y con ella se genere preci- samente lo que en el lenguaje administrativo se conoce como la estructura organizacional informal, de la cual se deduce la autoridad informal, que en muchos casos se le puede reconocer no sólo a un individuo, sino a un grupo en especial –v.gr. los sindicatos–. Así, estas limitaciones restringen los sistemas de comunicación y con ello limitan o condicio- nan el clima organizacional, impidiendo, inclu- so, en el caso del sector público, el logro de una aceptación con el constituyente primario y de esta forma, una legitimidad en la aplica- ción de políticas públicas decididas sobre una argumentación clara para todos. "El lenguaje antes que servir para comunicar- se sirve para vivir", es esta frase la que con- cluye todo el ideario de estos dos autores al- rededor de lo que es el uso de la palabra; en tal sentido, es la palabra el motor dinamizador de las relaciones en una sociedad y mucho más en las organizaciones donde se vuelve clave para que estas interactúen con su me- dio o entorno, tanto interno como externo, y así agilicen procesos que les permitan reac- cionar y competir en un ambiente de apertura y globalización como en el que actualmente se vive, incluso en el sector estatal. Una pala- bra emitida por un dirigente puede tener el poder transformador en la organización en la medida en que ella logre transmitir el ideal de la gerencia y logre hacerse entender en los niveles inferiores; igualmente, en la medida en que genere la confianza y el dinamismo pre- cisos, será capaz de transformar la organiza- ción y con ello, si es esta (la organización) de carácter público, transformará también la so- ciedad en la que se desenvuelva. Dimensiones filosóficasDimensiones filosóficasDimensiones filosóficasDimensiones filosóficasDimensiones filosóficas del dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectosdel dirigente y sus efectos como perspectiva en la tomacomo perspectiva en la tomacomo perspectiva en la tomacomo perspectiva en la tomacomo perspectiva en la toma de decisionesde decisionesde decisionesde decisionesde decisiones Bajo los conceptos de Chanlat y Bédard, se ha planteado la decisiva importancia que tie- ne la palabra como elemento utilizado por un dirigente para actuar sobre una organización; de igual manera, es necesario analizar aspec- tos adicionales tales como las dimensiones filosóficas que éste pueda tener, a fin de co- nocer cómo la presencia o ausencia de algu- nos factores influyen sobre la toma de deci- siones y por ende en las organizaciones y la sociedad como tal. Debe empezarse, entonces, por plantear las cuatro dimensiones analizadas por Bédard, las cuales conforman lo que ella denomina el proceso o modo de pensamiento de los diri- gentes; estos son: la praxeología, la episte- mología, la axiología y la ontología; disciplinas que permiten conocer al ser y a través de ellas
  • 11. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 41 reconocer lo positivas o negativas que resul- tan las acciones de los dirigentes para todo un conglomerado como la organización o la sociedad en general. Así, por ejemplo, la praxeología asimilada con la parte visible de un iceberg, muestra o estudia la forma como actúa o se comporta el dirigente; sus obras, las herramientas que usa y los resultados que con ellas alcanza; elemento que resulta clave al momento de analizar la practicidad y rigu- rosidad que pueda o deba tener un tomador de decisiones, pues si pese a tener un cono- cimiento fortalecido e idóneo sobre el tema, el proceso de análisis para la toma de deci- siones no posee el rigor ni cubre todos los pasos requeridos por carencia de recursos (materiales, físicos, tiempo, financieros, etc.) o situaciones similares, los resultados no se- rán los más idóneos y de esta manera resul- tarían nefastas muchas de las decisiones to- madas o asumidas en contextos tan dinámicos e impredecibles como aquellos en los que se desenvuelven los dirigentes públi- cos. Allí entra en juego, y más que en juego en cuestionamiento, la validez de los paradigmas bajo los cuales se trabaja la información con- table, presupuestal y financiera en un ente es- tatal, en la medida en que por falta de oportu- nidad y totalidad en la información, las decisiones tomadas alrededor de ésta no son las más idóneas o las más apropiadas para unacomunidadenespecial;alrespecto,pudo evidenciarse que los dirigentes vallecaucanos toman decisiones basados principalmente en referentes de política, economía y comercio nacionales, más que en información contable (la cual casi nunca se encuentra al día), pre- supuestal (la cual corrientemente está sobre- estimada por los compromisos políticos de contratación) o financiera (la cual casi nunca es manejada debido a la falta de formación de los dirigentes en estos aspectos). De igual forma, es la epistemología aquella disciplina que estudia la validez o no de una acción, el método aplicado y el proceso de pensamiento como tal seguidos por un diri- gente; es necesaria para la comprensión del comportamiento del dirigente, debido a que si los supuestos sobre los cuales él contex- tualiza un problema no son los indicados o lo suficientemente ciertos y su teorización no es la adecuada, visto esto bajo la óptica de sis- temas, sería imposible alcanzar resultados satisfactorios dentro del proceso de toma de decisiones.6 Por su parte, la axiología, como disciplina que estudia los valores, cobra importancia en la medida en que la selección de valores bajo métodos racionales o incrementales es ne- cesaria, pues resulta ilógico pensar en la de- finición de políticas públicas sin la existencia de valores donde se apoyen los intereses de los políticos, de los policy-makers, de los agentes sociales que las aplican y de la so- ciedad en general. No obstante, resulta de mucha más prioridad para el método racional (limitado o no), donde el éxito de una política 6. Recuérdese que bajo la concepción de sistemas, dependiendo de la calidad de los insumos, se obtendrá un producto de características satisfactorias para el usuario final; así, en sentido extremo, si a un sistema se le introduce basura, procesará basura y su resultado –por muy bien presentado que se encuentre– será basura. En conclusión, de la calidad de los datos dependerá la calidad de la información asimilada o entregada por el sistema en cuestión.
  • 12. Claudia P. Mendieta C. 42 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia está determinado por la metodología y la teorización dadas al problema, que para el método incremental debido a que en este los valores van resultando o se van adhiriendo en el proceso de construcción y decisión de la política pública como tal.7 Podría afirmarse que la epistemología y la axiología son los dos aspectos más cuestio- nados en el tomador de decisiones bajo la actualidadpúblicacolombiana,porcuantoson ellas quienes no han podido obtener un pues- todereconocidatrayectoriaydeinternalización en la gestión pública. Sólo hasta hace aproxi- madamente tres años se ha empezado a ge- nerar todo un movimiento de creación de con- ciencia y responsabilidad social alrededor de esta temática con el reconocimiento de los hechos de la Enron y Parmalat, en el sector privado, lo que ha llevado a que modelos como el alemán sean presentados en países latinoamericanos, en búsqueda del "gobier- no corporativo", "la transparencia", "la partici- pación ciudadana" y el resurgir de "los valores organizacionales". Finalmente, es la ontología la base de la estructuración general del pensamiento direc- tivo, en la medida en que estudia al ser, sus fundamentos, su realidad, la razón de ser y los sentidos, así como las creencias y la for- ma del raciocinio de los dirigentes. En este último aspecto, es una herramienta que pue- de dar explicación a muchos de los compor- tamientos del dirigente, pues es –según con- clusión de diversos estudios en toma de de- cisiones– y pese a no creerse, uno de los aspectos más influyentes que condicionan una decisión. Aquello de la mística, las creen- cias y tópicos similares generan un ambiente de misterio y encantamiento que muchos de los dirigentes gustan preservar a fin de que sus decisiones inspiren cierto tipo de credibi- lidad y respeto. De alguna manera estas cuatro dimensio- nes fundamentales pueden ubicarse den- tro de la llamada trilogía administrativa, en la cual los niveles económico, político y de identidad contemplan la integralidad de la organización; así, el nivel económico ma- neja todo lo relacionado con la producción y gestión, donde prima el racionalismo eco- nómico y donde son la praxeología y la epistemología su principal asidero. En for- ma complementaria, el nivel de lo político y lo social maneja todo lo relacionado con la defensa integral (nacional en el caso del sector público), las relaciones con otras organizaciones y los aspectos de estabi- lidad humana (podría afirmarse, al decir de A. H. Maslow, factores higiénicos o ne- cesidades fisiológicas), tales como la sa- lud, la educación, etc., donde tendría lógi- ca el análisis bajo parámetros axiológicos. Finalmente, el nivel de la identidad mues- tra el sentido de la "soberanía", lo social- mente mitificado, la justicia, etc., el cual puede relacionarse directamente con lo 7. En políticas públicas existen dos métodos para su implementación: El método racional y el método incremental. El primero consiste en la aplicación de políticas públicas que atacan el problema de raíz y casi siempre implican o exigen cambios radicales y de gran impacto transformador; por su parte, el método incremental consiste en la aplicación de políticas públicas que van poco a poco haciendo cambios casi imperceptibles que al final generarán un cambio total en el sector o aspecto al cual se apliquen, este método requiere de mayor tiempo que el anterior para vislumbrar sus alcances, pero es el que menos confrontaciones genera a nivel político institucional.
  • 13. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 43 ontológico, que es la esencia misma, tanto del dirigente como de la organización. Para concluir esta parte, puede afirmarse que la teoría de Maslow es efectiva y que el plan- teamiento realizado por Bédard redimensiona la anterior en la medida en que el nivel de lo económico puede asimilarse con el nivel de las necesidades de seguridad descritas por Maslow en su escala; asimismo, el nivel de lo político y social se identifica con las necesi- dades fisiológicas y de sistema, al igual que el nivel de identidad con las necesidades de afecto y autorrealización. El Gráfico 2 muestra las anteriores relaciones.8 También,puedeafirmarsequelainterconexión de estas tres teorías, aplicadas al modelo de toma de decisiones, permite afirmar que es relevante manejar al tomador de decisiones comounserintegralqueestáinfluenciadotan- to por el medio interno (organización y su cli- ma) como por el medio externo (sociedad) y que en la medida en que esos entornos, ne- cesidades, niveles y dimensiones se encuen- tren debidamente satisfechos, esta toma de decisiones será mucho más efectiva y acer- tada. Ahora bien, estas perspectivas deben igual- mente complementarse con aquellas que definen el perfil del administrador, líder o to- mador de decisiones; en efecto, las dimen- siones de un dirigente mítico, sistemático, pragmático, conciliador o cínico pueden ter- minar con cambiar la perspectiva de una or- ganización bajo los aspectos hasta ahora es- tudiados y, podría afirmarse que en muchos casos, son la presencia o ausencia de estas características las que en verdad condicionan el modo de ser de un dirigente y, por ende, el proceso de toma de decisiones. Podría afirmarse que un dirigente mítico es aquel quien su dimensión ontológica y por ende su nivel de identidad, aspectos de au- torrealización al decir de Maslow, se encuen- tran altamente desarrollados y donde tales Gráfico 2 Relación general, teorías Chanlat, Bédard y Maslow. Praxeología Epistemología Ontología Axiología Nivel Económico Nivel Político y Social Nivel Identidad N. Autorrealización N. Sistemas N. Afecto N. Seguridad N. Fisiológicas FFFFFuenteuenteuenteuenteuente: Adaptación hecha por la autora de este texto, basada en varios artículos de los autores arriba anunciados. 8. El análisis que se presenta en el Gráfico 2 es producto del raciocinio de la autora, en ningún momento son afirmaciones hechas por Chanlat, Bédard, Maslow o Zapata.
  • 14. Claudia P. Mendieta C. 44 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia aspectos tienen gran relevancia dentro de su entorno interno y externo; por tal motivo, es fácil entender porqué este estilo de dirigente o policy-maker estará en posición de utilizar un enfoque intermedio entre el modelo racio- nal y el incrementalista, modelo que, además, se encontrará cargado de preceptos donde el ser sea quien más beneficiado resulte con cada una de las políticas diseñadas e implementadas socialmente; así, este tipo de dirigente tendrá en cuenta el efecto de la pa- labra sobre su organización y tenderá a que el uso de la misma se encuentre en el nivel requerido por el receptor y a que esta sea éti- ca, llena de motivación y fuerza para sus re- ceptores. Esta clase de dirigente no es muy frecuente en un entorno como el colombiano, los po- cos que registra la historia han sido califica- dos como "caudillos", y quienes de alguna forma han generado grandes movimientos socio-políticos, pero de corta trayectoria por la fuerza y acción de sus detractores. Actual- mente sólo algunos casos aislados pueden presentarse; sin embargo, dentro de las enti- dades estudiadas no fue posible encontrar este perfil. De otro lado, un dirigente de índole sistemáti- co, es aquel cuya dimensión praxeológica y epistemológica se encuentran altamente orientadas hacia su nivel económico y por ende hacia aspectos de seguridad y no tanto hacia aspectos fisiológicos. Este dirigente se caracterizará por utilizar modelos racionales, donde la racionalidad económica tienen una relevancia primordial; tendrán como precep- tos de validación la eficacia, la eficiencia, la celeridad, la efectividad, la economía, pero con especial énfasis en la estructuración teó- rica correspondiente; por ende, el uso de la palabra será del tipo de jerga altamente tecnificada pero poco efectiva sino se mez- cla con otro modo de pensamiento. Algunos de los líderes y servidores públicos evaluados pueden incluirse dentro de este perfil; en efecto, ha sido realmente sorpren- dente ver el grado de evolución que ha veni- do sufriendo la gerencia pública en Colom- bia, pues de encontrar hace una década alcaldes sin saber leer y escribir, hoy los alcal- des tienen formación de postgrado en finan- zas públicas y privadas, administración y ges- tión pública, entre otros, gracias a la acción de entidades educativas de nivel superior que han interactuado de manera activa con los lí- deres de la región, generando un impacto po- sitivo por lo menos dentro del intento de apli- cación de herramientas teórico – prácticas de alta efectividad; sin embargo, es necesario re- conocer que como esta formación ha sido impartida dentro de los niveles superiores y aún no ha permeado como debiera los nive- les intermedios y bajos de las entidades pú- blicas, las implementaciones de algunas de estas herramientas no han surtido los efectos esperados, todo esto sin contar con el pre- dominio de las fuerzas y manejos o dinámi- cas políticas sobre la región y el país en ge- neral. Paraelcasodeldirigentetipopragmático,pue- de afirmarse que está caracterizado porque su dimensión praxeológica se encuentra mu- cho más desarrollada que en el caso anterior, por cuanto tiene una gran necesidad de "ha- cer", de mostrar lo hecho o de actuar. De este mododesarrollasuniveleconómico,mezclan-
  • 15. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 45 do lo fisiológico con la seguridad de una for- ma mayor. Puede pensarse entonces, que mostrará preferencia por los enfoques incre- mentalistas, dando más prevalencia a la ac- ción que a la teorización y revisión metodoló- gicas; bajo cualquier situación estará mostrando una actitud de accionar y su len- guaje será de actuación en equipo y tratará, aún más que en el mítico, de identificarse con su receptor; no obstante, podría degenerarse en el tipo de lenguaje de jerga y segmentarse radicalmente hasta el punto en que fragmen- te gravemente los sistemas de información en la organización y, al nivel de toma de decisio- nes, facilite la reserva de información, lo cual puede resultar negativo, pues en la medida en que no se obtenga la visión integral de un contexto para el proceso de análisis de una opción, la decisión tomada podría tener un efecto restringido o tal vez totalmente negati- vo sobre la población o grupo social al cual se aplique. Esta caracterización es la más frecuente en el entornocolombiano,dondelosdirigentesbus- can siempre, en su período de mandato, adaptarse al entorno, conocerlo, manejarlo y mostrar resultados o evidencias físicas que aseguren la elección del próximo candidato que desde su orientación o partido político continúe con la tendencia de gestión genera- da. Pese a ser esto positivo, puede facilitar el acceso a una gestión donde primen los re- sultados cortoplacistas a los impactos de mediano y largo plazo; todo ello fortalecido por la ausencia de mecanismos de evalua- ción y análisis de impacto por parte del go- bierno nacional: Puede, entonces, generarse una realidad de obras sin continuidad o se- guridad de financiación en su fase de funcio- namiento; de esta forma, es fácil encontrar escuelas sin la dotación necesaria para aten- der las demandas de la población estudiantil, hospitales sin personal médico y paramédico que aseguren la atención de las poblaciones menos favorecidas, etc. El último caso analizado por Bédard y Chanlat es el del conciliador, cuya caracte- rística básica se encuentra relacionada con la maximización de su dimensión axiológica, en la cual los valores, y por ende, la socie- dad, tienen prioridad frente a cualquier otro aspecto; así, el nivel desarrollado será el de lo político y social y sus prioridades en la escala de necesidades estará determinada por las necesidades de sistema. Este será un dirigente cuyo lenguaje buscará armoni- zar grupos o posiciones antagónicas y ten- drá efectos neutralizantes, buscando llegar a los diferentes grupos en contienda. Su enfoque para la toma de decisiones será, al igual que en el mítico, un intermedio en- tre el modelo racional y el incrementalista, en la medida en que este se adapte a las necesidades de los grupos en confronta- ción. Su afán por conciliar podría ser un as- pecto negativo ya que es posible que olvide métodos ortodoxos y acepte negociaciones no muy lógicas o de fácil aplicación y be- neficio para todos. Pareciera ser que este es el perfil de mayor requerimientoenelcontextopúblicoactualpor la situación de conflicto que vive el país; sin embargo, son pocos los líderes y servidores públicos que se han capacitado y son cons- cientes de su papel "negociador" dentro de
  • 16. Claudia P. Mendieta C. 46 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia los parámetros de "ganar-ganar" que se re- quieren en las actuales circunstancias. Finalmente, el modo descubierto por Zapata, el Cínico, es típico de organizaciones del Ter- cer Mundo, donde podría afirmarse que en su dimensión ontológica tiene demasiada cla- ridad, pero cierto desprecio por la axiología y laepistemología;sinembargo,mostraríaapre- cio por la praxeologìa, generando así un tipo de dirigente asimilable a un "dictador", donde lo que importa es alcanzar las metas, sin de- terminar o restringir los costos que deban asu- mir. El lenguaje de este dirigente puede resul- tar del tipo engañoso en la medida en que no tiene recelo en prometer para luego retractar- se, debido a que como lo afirma Bédard sim- plemente diría "las situaciones han cambia- do" y, en sentido mayor al anterior, mezclará sin recelos o restricciones los métodos racio- nal e incrementalista en la medida de sus con- veniencias. Este tipo de líder es positivo para ciertos grupos de poder, pero peligroso para la sociedad en general. Desafortunadamente, dentro de las viejas di- námicaspolíticas,esteperfilesunodelosmás predominantes, lo cual puede evidenciarse en la crisis, vivida a mediados de la década an- terior en el sector público colombiano, donde las instituciones, no sólo desde sus estructu- ras, sino también desde sus finanzas, entra- ron en períodos recesivos y el paradigma de la consolidación e inquebrantabilidad del Es- tado fueron revaluadas. Resultados Dentro de los resultados obtenidos por esta investigación preliminar puede consolidarse lo siguiente: – Los municipios vallecaucanos evaluados actúan y pueden asimilarse a un ser vivo en la medida en que cada grupo o sector político posicionado en ellos trae lo que bien podría denominarse una memoria institucional que, aunada a las tendencias particulares del dirigente, determina el éxi- to o fracaso en su manejo administrativo y financiero. Esto, evidenciado en los giros, tendencias o comportamientos financie- ros y presupuestales de un período gu- bernamentalaotro,9 permitenratificarlaim- portancia decisiva de los aspectos psico- sociales y políticos del dirigente tomador de decisiones y de la cultura organizacio- nal que permanecen intrínsecas en los entes territoriales estudiados. – Enlosdirigentesentrevistadossepudoob- servar que hay una evolución y una cre- ciente preocupación por llegar a estos car- gos con una formación que les permita entenderymanejarhábilmentelascostum- bres, terminologías y simbologías del sec- tor público, en aspectos que van desde lo social y político hasta lo netamente le- gislativo y operacional, como el manejo de procesos y procedimientos de planeación y presupuestación, los cuales se conci- 9. Es necesario aclarar que estos períodos varían, pues inicialmente se definió constitucionalmente como periodo gubernamental para alcaldes y gobernadores un lapso de tres (3) años y posteriormente, con la entrada en vigencia del Acto Legislativo No. 02 de 2002, Reforma Política y los períodos de autoridades seccionales y locales se redefinió este período como un lapso de cuatro (4) años. Así, el Consejo Nacional Electoral aclara que los gobernadores y alcaldes elegidos con posterioridad al 29 de octubre de 2000 y antes de la vigencia del acto legislativo (7 de agosto de 2002) ejercerán sus funciones por un período de tres años y sus sucesores para un período que termina el 31 de diciembre del año 2007; igualmente aclara que en virtud del régimen de transición, el alcalde elegido antes de la vigencia del acto legislativo 2 de 2002, 7 de agosto de 2002, ejercerá sus funciones para un período personal de tres años. El sucesor de éste será elegido para el período que terminará el 31 de diciembre de 2007.
  • 17. La toma de decisiones en el sector público. Una mirada desde el dirigente Revista científica Guillermo de Ockham. Vol. 3, No. 2. Julio-Diciembre de 2005 • ISSN: 1794-192X 47 ben como elementos clave en el ejercicio idóneo de un cargo público. Sin embar- go, herramientas como la contabilidad y las finanzas en su parte estratégica no han sido aún incorporadas de manera masiva dentro del ejercicio público cotidiano. Lo anterior muestra en procesos evolutivos el acceso a estos cargos por parte de per- sonas con mínimo un título profesional y en su mayoría personas con formación de postgrado,especialmenteenfinanzas,ad- ministración o derecho. – Durante la evaluación realizada a estos municipios se evidenció la existencia parcializada y sub-utilizada de sistemas de información, los cuales por no responder a las necesidades reales de sus usuarios (gobernadores, alcaldes, servidores públi- cos, ciudadanos en general), pierden im- portancia, representatividad y validez al momento de la toma de decisiones. Con esta situación se ratifica la intencionalidad de la Contaduría General de la Nación y de la misma Contraloría General de la Re- pública en cuanto a la capacitación para la realización del control social por medio de indicadores basados en estos siste- mas de información. – La representatividad y la gobernabilidad son elementos clave en el proceso de toma de decisiones en los entes territoria- les; por consiguiente, el contar o no con ellos puede determinar el éxito o fracaso en la aplicabilidad de una política pública específica. Lo anterior se evidenció cuan- do alcaldes que no contaban con un buen ambiente o respaldo de los ciudadanos podían fácilmente ser objeto de constan- tes demandas, investigaciones e incluso de procesos revocatorios de su mandato. – Un factor determinante para los procesos de toma de decisiones lo constituye la aversión al riesgo; efectivamente, sobre este aspecto se evidencia que aquellos dirigentes que presentan una aversión me- diana con tendencia a baja, son aquellos cuyos entes territoriales a cargo han logra- do generar políticas públicas innovadoras que han permitido solucionar, a muy ba- jos costos y de manera rápida, situacio- nes de conflicto y coyuntura negativa, ge- nerando ambientes de mediana y alta sa- tisfacción en sus comunidades; sin em- bargo, en aquellos dirigentes de aversión alta, se pudo evidenciar que sus entes te- rritoriales no lograron un desarrollo repre- sentativo; es decir, mostraron un compor- tamiento estable e incluso con tendencia al desequilibrio en la medida en que mu- chos de los problemas tratados se agra- varon por aquella premisa de que "no ha- cer nada para solucionarlos, también pue- de considerarse una política pública". – Contrario a lo pensado, las creencias reli- giosas, vistas desde lo netamente dog- mático, no evidenciaron influencia relevan- te sobre la toma de decisiones; pese a esto, los mitos, creencias y prácticas de fe cuentan en muchos casos con respal- do popular y han sido factores decisivos para consolidar procesos socio-políticos en algunos municipios vallecaucanos; tal es el caso de Buga, donde la influencia de la Iglesia Católica ha sido decisiva en el manejo de sus políticas públicas y su desarrollo en general.
  • 18. Claudia P. Mendieta C. 48 Universidad de San Buenaventura, Cali-Colombia Conclusiones El hombre, como ser social, requiere de una ubicacióndentrodeuncontextodefinido,con- texto que es dinámico, flexible, ajustable y adaptable, según requerimientos determina- dos; pero para que esa interacción se gene- re, es necesario que internamente ese ser humano aplique todos los elementos que le permiten llegar a niveles de percepción y pre- dicción para subsistir o asegurar su trascen- dencia; igualmente, requiere tomar datos e información del medio o entorno y en la medi- da en que esta información se obtiene a partir de la palabra, se puede generar un reconoci- miento integral del ser humano. Asimismo la organización requiere de un conocimiento de los entornos y de los sistemas de información en todos sus niveles; pero todo esto no es posible si no se posee la capacidad de adap- tación y aprendizaje –tal como lo afirma Piaget (1964)–, donde la exploración y creatividad tie- nen su asidero en términos de que sea la or- ganización quien modificando sus experien- cias dé un giro positivo hacia su integración con el medio ambiente. De igual forma, son los modos de ser de los dirigentes y la satisfacción de sus dimensio- nes, niveles y necesidades, las que condicio- nan directamente la toma de decisiones en una organización, ya sea pública o privada y, de hecho, podría afirmarse que mucho más en las organizaciones públicas, donde tanto los grupos de poder como los grupos socia- les a beneficiar tienen gran participación. Finalmente, el uso de herramientas gerencia- les, la formación especializada y las creen- cias sociales son los elementos clave para el desarrollo de un modelo de gestión y toma de decisiones idóneo en las organizaciones; sin embargo, estos elementos pueden apli- carse de manera desproporcionada y contri- buir al manejo irregular de los recursos, desdibujando la política pública inicialmente diseñada para un caso en especial. Bibliografía – BÉDARD R. (2000). Los tres esquemas integradores. Montreal: Groupe de Recherche Humanismo et Gestion. Resumen elaborado por Álvaro Zapata Domínguez. Mimeo, Univalle. 2000. pág. 2 a 10: – BLANK L. (1993). La administración de organizacio- nes – Un enfoque estratégico. Cali - Colombia. Cen- tro Editorial Universidad del Valle. pág. 75-101. – CHANLAT A. (1995). La dirección: Una ética de la palabra. En: L´Individu dans l´organisation: Les dimensions oubliés. Québec. Puleska. Traducción de Rodrigo Muñoz, Eafit. Colombia. pág. 1 a 18. – GINSBURG H. (1967). Opper Piaget y la teoría del desarrollo intelectual. Madrid: Prentice Hall. – GUSDORF G. (2000). Hacia una ética de la palabra. En: La Palabra. Ediciones Galatea Nueva Visión. p. 7. – LLINÁS R.R. (2002). El cerebro y el mito del yo. El papel de las neuronas en el pensamiento y el com- portamiento humanos. Colombia: Grupo Editorial Nor- ma. pág. 1 a 79. – PÉREZ C., M. (1996). El cambio en las organizacio- nes del Estado. En: Cuadernos de Administración No. 24. Facultad de Ciencias de la Administración. Edito- rial Artes Gráficas. Univallle. Cali – Colombia. pág. 13 a 28. – PIAGET J. (1964). Seis estudios de psicología. Bogo- tá, D.C.: Editorial Solar. pág. 28 a 48. – SISK H. (1976). Administración y gerencia de empre- sas. South Western Publishing Co. Ohio U.S.A. Cap. 7, pág. 206 a 224 y Cap. 8, pág. 231 a 260. – ZAPATA. (2003). Estudio realizado dentro de su tra- bajo de grado para el doctorado en Ciencias de la Organización. Escuela de altos estudios de Québec. Canadá. Mimeo, Univalle. pág. 7 a 8.