Panel Coaching:
• Diana Rake
CEO de Downing Teal y Coach Ontológica
• Manuel Celi
CEO de Actioncoach
• Karin Meerhof
Directora de Enlight
• Mauricio Bock
Presidente del Institute of Neurocoaching
Este documento describe un innovador modelo de entrenamiento para el desarrollo de habilidades personales. El modelo se basa en tres pasos: 1) estimular el deseo de mejora mostrando nuevas perspectivas, 2) enseñar habilidades concretas a través de juegos de rol y discusión de casos, y 3) establecer objetivos personales y seguimiento. El entrenamiento se centra en áreas como liderazgo, ventas y atención al cliente. Incluye sesiones prácticas y de grupo que fomentan el aprendiz
En un vuelo, Mónica Mintz, una consultora de coaching, tiene una conversación informal pero productiva con Álvaro, un pasajero sentado a su lado. Álvaro le pregunta sobre coaching porque su jefe le dijo que necesita hacerlo, pero no entiende por qué. Mónica le explica brevemente que el coaching es un proceso para desarrollar habilidades necesarias para el desempeño de un cargo a través de sesiones entre un coach y un coachee. Ellos discuten más sobre el propósito del coaching, el rol del coach, y cómo saber
El documento proporciona orientación para gerentes novatos sobre cómo dirigir equipos, administrar empleados y lograr objetivos organizacionales de manera efectiva. Se enfoca en temas como establecer confianza, escuchar activamente, motivar al personal, lidiar con el cambio y problemas, y asegurar el cumplimiento legal y ético.
El documento habla sobre la importancia del liderazgo y desarrollo humano en las empresas. Resalta que el éxito depende de integrar un equipo humano comprometido y que el líder debe desarrollar las cuatro facetas de productor, administrador, emprendedor e integrador de manera equilibrada. También enfatiza la necesidad de capacitar al personal, especialmente a los albañiles y maestros de obra, y de implementar programas de educación y desarrollo humano.
Este documento describe el caso de Rubbermaid Inc. y cómo cambió su modelo de línea de producción especializada a grupos de trabajo. Esto permitió una mayor creatividad y productividad al dar más autonomía a los departamentos. El documento analiza las diferencias entre un líder y un jefe, y cómo el nuevo director general de Rubbermaid implementó con éxito grupos de trabajo siguiendo un estilo de liderazgo que inspiraba a los empleados.
El documento describe varios nuevos modelos de formación que son necesarios para adaptarse a los cambios en el entorno laboral actual, como el neuromanagement, el mentoring y el autoliderazgo. También destaca la necesidad de que la formación se convierta en un elemento estratégico y proporcione soluciones rápidas y económicas para desarrollar el talento de los empleados y las habilidades de liderazgo.
Valores empresariales. Coaching basado en valoresJavier Genero
Del libro: VALORES EMPRESARIALES
Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna
Autor: Javier Genero
CAPÍTULO 5.
COACHING BASADO EN VALORES
1. Un caso real de aplicación práctica
Este documento describe un innovador modelo de entrenamiento para el desarrollo de habilidades personales. El modelo se basa en tres pasos: 1) estimular el deseo de mejora mostrando nuevas perspectivas, 2) enseñar habilidades concretas a través de juegos de rol y discusión de casos, y 3) establecer objetivos personales y seguimiento. El entrenamiento se centra en áreas como liderazgo, ventas y atención al cliente. Incluye sesiones prácticas y de grupo que fomentan el aprendiz
En un vuelo, Mónica Mintz, una consultora de coaching, tiene una conversación informal pero productiva con Álvaro, un pasajero sentado a su lado. Álvaro le pregunta sobre coaching porque su jefe le dijo que necesita hacerlo, pero no entiende por qué. Mónica le explica brevemente que el coaching es un proceso para desarrollar habilidades necesarias para el desempeño de un cargo a través de sesiones entre un coach y un coachee. Ellos discuten más sobre el propósito del coaching, el rol del coach, y cómo saber
El documento proporciona orientación para gerentes novatos sobre cómo dirigir equipos, administrar empleados y lograr objetivos organizacionales de manera efectiva. Se enfoca en temas como establecer confianza, escuchar activamente, motivar al personal, lidiar con el cambio y problemas, y asegurar el cumplimiento legal y ético.
El documento habla sobre la importancia del liderazgo y desarrollo humano en las empresas. Resalta que el éxito depende de integrar un equipo humano comprometido y que el líder debe desarrollar las cuatro facetas de productor, administrador, emprendedor e integrador de manera equilibrada. También enfatiza la necesidad de capacitar al personal, especialmente a los albañiles y maestros de obra, y de implementar programas de educación y desarrollo humano.
Este documento describe el caso de Rubbermaid Inc. y cómo cambió su modelo de línea de producción especializada a grupos de trabajo. Esto permitió una mayor creatividad y productividad al dar más autonomía a los departamentos. El documento analiza las diferencias entre un líder y un jefe, y cómo el nuevo director general de Rubbermaid implementó con éxito grupos de trabajo siguiendo un estilo de liderazgo que inspiraba a los empleados.
El documento describe varios nuevos modelos de formación que son necesarios para adaptarse a los cambios en el entorno laboral actual, como el neuromanagement, el mentoring y el autoliderazgo. También destaca la necesidad de que la formación se convierta en un elemento estratégico y proporcione soluciones rápidas y económicas para desarrollar el talento de los empleados y las habilidades de liderazgo.
Valores empresariales. Coaching basado en valoresJavier Genero
Del libro: VALORES EMPRESARIALES
Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna
Autor: Javier Genero
CAPÍTULO 5.
COACHING BASADO EN VALORES
1. Un caso real de aplicación práctica
Este documento describe el caso de Wintel (A) sobre la cooperación entre Intel y Microsoft en los años 90. Describe cómo el Laboratorio de Arquitectura de Intel (IAL) ayudó a impulsar nuevos estándares tecnológicos como el bus PCI y promovió foros con desarrolladores de software. También explica las diferencias entre un jefe y un coach, y cómo el IAL usó procesos de coaching para guiar a proveedores y clientes, a diferencia de la actitud más conflictiva de Microsoft.
Este documento contiene varios artículos que ofrecen consejos y reflexiones para líderes de equipos. Los temas incluyen desarrollar el talento de los empleados, mejorar la motivación, compromiso y trabajo en equipo, y asegurar que el equipo funcione de manera productiva y positiva. Se enfatiza la importancia de evaluar periódicamente el desempeño del equipo y hacer los cambios necesarios para mantener a los mejores empleados y lograr los objetivos.
El documento trata sobre las competencias necesarias para tener éxito como emprendedor. Explica que las competencias incluyen habilidades, actitudes, aptitudes y destrezas. También habla sobre la importancia de la visión a largo plazo, la perseverancia, la capacitación constante y no rendirse ante los retos. Finalmente, enfatiza que desarrollar competencias empresariales a través del aprendizaje continuo es clave para identificar oportunidades y tener éxito como emprendedor.
El coaching tiene sus orígenes en Sócrates y su método mayéutico de guiar a otros hacia la verdad. El documento describe cómo el coaching puede ayudar a una empresa mediante el desarrollo del potencial humano, mejorando el trabajo en equipo y compromiso. Propone implementar sesiones de coaching de hasta 5 minutos diarias entre líderes y empleados para establecer comunicación bidireccional, identificar necesidades de entrenamiento, y desarrollar posibles sucesores.
Un estilo de dirección basado en el desarrollo de los colaboradoresJavier Foncillas
Este documento describe un estilo de liderazgo enfocado en el desarrollo de los empleados. Propone que los directivos deben centrarse en crear y desarrollar el mejor equipo profesional posible para lograr objetivos de manera consistente. Para ello, los directivos deben ser excelentes gestores con capacidad de influencia e interés sincero en el crecimiento de sus empleados.
Este documento describe un estilo de liderazgo enfocado en el desarrollo de los empleados. Propone que los directivos deben centrarse en crear y desarrollar el mejor equipo profesional posible para lograr objetivos de manera consistente. También enfatiza la importancia de contratar a excelentes profesionales jóvenes y comprometerse a prepararlos para futuras oportunidades de crecimiento dentro de la organización.
Este documento resume un caso de estudio sobre los grupos de trabajo en Rubbermaid Inc. Detalla cómo la compañía fragmentó sus operaciones en equipos de trabajo para mantener su ventaja competitiva a medida que crecía. El director Wolfgang Schmitt creía que esta estrategia permitiría mayor control y empoderamiento de cada sección. Los principios clave incluyeron claridad en los objetivos, roles y procesos de cada equipo para garantizar su alto desempeño trabajando en conjunto.
Este documento discute los problemas causados por malos jefes y cómo pueden mejorarse. Explica que los jefes a menudo no reciben capacitación en liderazgo y cometen errores. Esto causa baja productividad, calidad y moral entre los empleados. Propone que las empresas deben capacitar a los jefes en habilidades de liderazgo como escuchar activamente, y monitorear su progreso para mejorar la cultura organizacional.
Principales obstaculos para_implemetar_la_manufactura_esbeltaJorge Patiño
I. Los principales obstáculos para implantar la manufactura esbelta son la resistencia al cambio, la falta de entrenamiento de los empleados, la falta de motivación de los empleados y la falta de recursos.
II. Algunas señales de empleados desmotivados incluyen realizar tareas mecánicamente sin querer, no exponer dudas o mejoras, y contagiar negatividad.
III. La falta de formación de empleados puede causar caos, alta rotación, desastres físicos e incumplimiento, e
Este documento presenta 11 principios para desarrollar el personal y socios de una organización de acuerdo con la filosofía Lean. El Principio 10 enfatiza el desarrollo de personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa. El Principio 11 destaca la importancia de respetar a los socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar continuamente.
Este documento describe 10 cualidades clave que debe poseer un gran líder empresarial. Estas cualidades incluyen la honestidad, la capacidad de delegar tareas, buenas habilidades de comunicación, sentido del humor, confianza, compromiso, actitud positiva, creatividad, intuición e inspiración. Poseer estas cualidades ayuda a un líder a motivar a su equipo, guiarlos de manera efectiva y hacerlos sentir valorados.
Es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para mantener el estímulo positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma.
“ESTAR MOTIVADO ES UNA CUESTIÓN DE ACTITUD”
El documento habla sobre la importancia de la excelencia personal para el crecimiento profesional. Define la excelencia personal como el perfeccionamiento de la condición humana a través de valores como la capacidad de influencia, la comunicación efectiva, la claridad de propósitos y la originalidad. Argumenta que ser una persona excelente mejora el rendimiento laboral y la satisfacción en el trabajo. Concluye que el mejor camino para el crecimiento profesional es reforzar los aspectos individuales y personales a través del desarrollo continuo de la excelencia personal.
El documento discute la importancia del reconocimiento del trabajo del equipo. Explica que el reconocimiento motiva a los empleados y mejora su desempeño y satisfacción. También describe ejemplos exitosos de líderes como Jack Welch que reconocían efectivamente a sus empleados, y las ventajas que esto trajo para las empresas. Finalmente, ofrece lineamientos para diseñar un efectivo programa de reconocimiento al empleado.
Este documento trata sobre la importancia de la inteligencia emocional en el ámbito laboral. Explica que la inteligencia emocional predice un mejor rendimiento y resultados en el trabajo, como mayor creatividad e innovación. También destaca que el estudio de la influencia de las emociones en el rendimiento individual ha crecido mucho. Finalmente, busca eliminar mitos sobre la inteligencia emocional y enseñar sobre su importancia en el trabajo y la dirección de equipos.
Salve Su Empresa Familiar Javier GeneroJavier Genero
Soy un profesional de la Administración de Empresas que asesora a todo tipo de organizaciones con y sin fines de lucro. Mantengo una asociación estratégica interdisciplinaria con otros asesores profesionales independientes que también prestan diferentes servicios in company vinculados a las actividades empresarias.
Este resumen describe 3 casos relacionados con problemas gerenciales en empresas. El primer caso involucra a un jefe de sección que no cumple con las metas ni sigue las instrucciones de sus superiores. El segundo caso trata sobre un empleado nuevo cuya actitud genera quejas entre sus compañeras. El tercer caso se refiere a un proyecto asignado a un grupo de jóvenes ejecutivos que enfrentan desafíos de comunicación y trabajo en equipo.
Este documento presenta un programa de capacitación para nuevos jefes. El programa consta de 6 módulos que cubren temas como el cambio de rol de empleado a jefe, la planificación de los primeros 90 días, la comunicación efectiva, el trabajo en equipo y la planificación estratégica. El objetivo es brindar herramientas prácticas para que los nuevos jefes tengan éxito en su nuevo rol de gestión de personas.
Este documento presenta un modelo innovador para el entrenamiento de habilidades personales como la dirección y las ventas. Propone un enfoque basado en cambiar las actitudes a través de ejercicios prácticos y el establecimiento de objetivos concretos, en lugar de solo enseñar técnicas. El programa incluye sesiones grupales interactivas para analizar casos reales y compartir experiencias, con el fin de generar un cambio de comportamiento duradero.
Este documento describe el caso de Wintel (A) sobre la cooperación entre Intel y Microsoft en los años 90. Describe cómo el Laboratorio de Arquitectura de Intel (IAL) ayudó a impulsar nuevos estándares tecnológicos como el bus PCI y promovió foros con desarrolladores de software. También explica las diferencias entre un jefe y un coach, y cómo el IAL usó procesos de coaching para guiar a proveedores y clientes, a diferencia de la actitud más conflictiva de Microsoft.
Este documento contiene varios artículos que ofrecen consejos y reflexiones para líderes de equipos. Los temas incluyen desarrollar el talento de los empleados, mejorar la motivación, compromiso y trabajo en equipo, y asegurar que el equipo funcione de manera productiva y positiva. Se enfatiza la importancia de evaluar periódicamente el desempeño del equipo y hacer los cambios necesarios para mantener a los mejores empleados y lograr los objetivos.
El documento trata sobre las competencias necesarias para tener éxito como emprendedor. Explica que las competencias incluyen habilidades, actitudes, aptitudes y destrezas. También habla sobre la importancia de la visión a largo plazo, la perseverancia, la capacitación constante y no rendirse ante los retos. Finalmente, enfatiza que desarrollar competencias empresariales a través del aprendizaje continuo es clave para identificar oportunidades y tener éxito como emprendedor.
El coaching tiene sus orígenes en Sócrates y su método mayéutico de guiar a otros hacia la verdad. El documento describe cómo el coaching puede ayudar a una empresa mediante el desarrollo del potencial humano, mejorando el trabajo en equipo y compromiso. Propone implementar sesiones de coaching de hasta 5 minutos diarias entre líderes y empleados para establecer comunicación bidireccional, identificar necesidades de entrenamiento, y desarrollar posibles sucesores.
Un estilo de dirección basado en el desarrollo de los colaboradoresJavier Foncillas
Este documento describe un estilo de liderazgo enfocado en el desarrollo de los empleados. Propone que los directivos deben centrarse en crear y desarrollar el mejor equipo profesional posible para lograr objetivos de manera consistente. Para ello, los directivos deben ser excelentes gestores con capacidad de influencia e interés sincero en el crecimiento de sus empleados.
Este documento describe un estilo de liderazgo enfocado en el desarrollo de los empleados. Propone que los directivos deben centrarse en crear y desarrollar el mejor equipo profesional posible para lograr objetivos de manera consistente. También enfatiza la importancia de contratar a excelentes profesionales jóvenes y comprometerse a prepararlos para futuras oportunidades de crecimiento dentro de la organización.
Este documento resume un caso de estudio sobre los grupos de trabajo en Rubbermaid Inc. Detalla cómo la compañía fragmentó sus operaciones en equipos de trabajo para mantener su ventaja competitiva a medida que crecía. El director Wolfgang Schmitt creía que esta estrategia permitiría mayor control y empoderamiento de cada sección. Los principios clave incluyeron claridad en los objetivos, roles y procesos de cada equipo para garantizar su alto desempeño trabajando en conjunto.
Este documento discute los problemas causados por malos jefes y cómo pueden mejorarse. Explica que los jefes a menudo no reciben capacitación en liderazgo y cometen errores. Esto causa baja productividad, calidad y moral entre los empleados. Propone que las empresas deben capacitar a los jefes en habilidades de liderazgo como escuchar activamente, y monitorear su progreso para mejorar la cultura organizacional.
Principales obstaculos para_implemetar_la_manufactura_esbeltaJorge Patiño
I. Los principales obstáculos para implantar la manufactura esbelta son la resistencia al cambio, la falta de entrenamiento de los empleados, la falta de motivación de los empleados y la falta de recursos.
II. Algunas señales de empleados desmotivados incluyen realizar tareas mecánicamente sin querer, no exponer dudas o mejoras, y contagiar negatividad.
III. La falta de formación de empleados puede causar caos, alta rotación, desastres físicos e incumplimiento, e
Este documento presenta 11 principios para desarrollar el personal y socios de una organización de acuerdo con la filosofía Lean. El Principio 10 enfatiza el desarrollo de personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa. El Principio 11 destaca la importancia de respetar a los socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar continuamente.
Este documento describe 10 cualidades clave que debe poseer un gran líder empresarial. Estas cualidades incluyen la honestidad, la capacidad de delegar tareas, buenas habilidades de comunicación, sentido del humor, confianza, compromiso, actitud positiva, creatividad, intuición e inspiración. Poseer estas cualidades ayuda a un líder a motivar a su equipo, guiarlos de manera efectiva y hacerlos sentir valorados.
Es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para mantener el estímulo positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma.
“ESTAR MOTIVADO ES UNA CUESTIÓN DE ACTITUD”
El documento habla sobre la importancia de la excelencia personal para el crecimiento profesional. Define la excelencia personal como el perfeccionamiento de la condición humana a través de valores como la capacidad de influencia, la comunicación efectiva, la claridad de propósitos y la originalidad. Argumenta que ser una persona excelente mejora el rendimiento laboral y la satisfacción en el trabajo. Concluye que el mejor camino para el crecimiento profesional es reforzar los aspectos individuales y personales a través del desarrollo continuo de la excelencia personal.
El documento discute la importancia del reconocimiento del trabajo del equipo. Explica que el reconocimiento motiva a los empleados y mejora su desempeño y satisfacción. También describe ejemplos exitosos de líderes como Jack Welch que reconocían efectivamente a sus empleados, y las ventajas que esto trajo para las empresas. Finalmente, ofrece lineamientos para diseñar un efectivo programa de reconocimiento al empleado.
Este documento trata sobre la importancia de la inteligencia emocional en el ámbito laboral. Explica que la inteligencia emocional predice un mejor rendimiento y resultados en el trabajo, como mayor creatividad e innovación. También destaca que el estudio de la influencia de las emociones en el rendimiento individual ha crecido mucho. Finalmente, busca eliminar mitos sobre la inteligencia emocional y enseñar sobre su importancia en el trabajo y la dirección de equipos.
Salve Su Empresa Familiar Javier GeneroJavier Genero
Soy un profesional de la Administración de Empresas que asesora a todo tipo de organizaciones con y sin fines de lucro. Mantengo una asociación estratégica interdisciplinaria con otros asesores profesionales independientes que también prestan diferentes servicios in company vinculados a las actividades empresarias.
Este resumen describe 3 casos relacionados con problemas gerenciales en empresas. El primer caso involucra a un jefe de sección que no cumple con las metas ni sigue las instrucciones de sus superiores. El segundo caso trata sobre un empleado nuevo cuya actitud genera quejas entre sus compañeras. El tercer caso se refiere a un proyecto asignado a un grupo de jóvenes ejecutivos que enfrentan desafíos de comunicación y trabajo en equipo.
Este documento presenta un programa de capacitación para nuevos jefes. El programa consta de 6 módulos que cubren temas como el cambio de rol de empleado a jefe, la planificación de los primeros 90 días, la comunicación efectiva, el trabajo en equipo y la planificación estratégica. El objetivo es brindar herramientas prácticas para que los nuevos jefes tengan éxito en su nuevo rol de gestión de personas.
Este documento presenta un modelo innovador para el entrenamiento de habilidades personales como la dirección y las ventas. Propone un enfoque basado en cambiar las actitudes a través de ejercicios prácticos y el establecimiento de objetivos concretos, en lugar de solo enseñar técnicas. El programa incluye sesiones grupales interactivas para analizar casos reales y compartir experiencias, con el fin de generar un cambio de comportamiento duradero.
PFM - Análisis de una organización aplicando management 3.0Adrian Alonso Vega
El objetivo de esta “Tesis de Fin de Máster” es profundizar en el concepto de Management 3.0, término acuñado por Jurgen Appelo en 2010 y que cada vez coge más fuerza en muchas compañías.
En esta tesis, se hará un análisis del estado actual de la empresa para la que actualmente trabajo. La finalidad es tratar de medir su nivel de madurez frente al Management 3.0, indicando los puntos de dolor y proponiendo puntos de mejora, aplicando técnicas de esta metodología. Además, se plantea una hoja de ruta que aplicar con el objetivo de implantar esta filosofía a un año vista.
El documento habla sobre el liderazgo, coaching y coaching para el liderazgo. Explica que el liderazgo implica tomar decisiones acertadas para un grupo, el coaching es una práctica que busca logros significativos, y el coaching para el liderazgo es un proceso de desarrollo personal para mejorar los objetivos profesionales del líder.
Coaching del equipo de ventas, para Supervisores y Jefes de Ventas.ELG Asesores PERU
Curso para Supervisores de Ventas, Jefes de Ventas, y Gerentes de ventas, sobre Coaching para el equipo de vendedores, Preparado por el Lic. Evans Carnero, Gerente Comercial de ELG ASESORES PERU, visitanos en www.elg-asesoes.com
Evaluacion De Comportamiento Organizacionaljoanita23
El documento habla sobre la evaluación organizacional y las variables que se deben medir para evaluar el desempeño de una organización, incluyendo medidas financieras y no financieras. Menciona que aunque existen mediciones básicas dependiendo del giro del negocio, cada organización debe adaptarlas o diseñar las métricas más adecuadas para su caso. Resalta la importancia de que la organización tenga un sistema formal de métricas vinculado a su visión y objetivos estratégicos.
Este documento describe lo que el coaching no es y lo que sí es. El coaching no es gerenciar personal, dar consejos, establecer vínculos emocionales, alentar equipos a cumplir objetivos, ni una iniciativa administrativa. Tampoco es psicoterapia. El coaching se enfoca en la persona, ayuda a definir metas y aprender a manejar problemas de forma autónoma. Existen diferentes tipos de coaching como para cambio cultural, ejecutivos, y casos de estudio.
Mintzberg argumenta que las jerarquías siguen siendo importantes en las organizaciones y que la democracia no es un sistema efectivo para dirigir una empresa. También sostiene que las empresas deben encontrar un equilibrio entre generar ganancias para los accionistas y cumplir con su función social. Finalmente, señala que es necesario considerar múltiples factores como la cultura, la calidad de los empleados y la capacidad de aprendizaje para diferenciar a una buena empresa.
El documento trata sobre el desarrollo de la carrera laboral. Resalta que la responsabilidad del desarrollo de carrera recae en el individuo y no en la empresa. También menciona que las empresas deben comunicar su estrategia y proveer retroalimentación a los empleados, mientras que los empleados deben conocer sus habilidades. Por último, enfatiza la importancia de que los individuos manejen activamente su propia carrera a lo largo de su vida laboral.
El documento habla sobre el desarrollo de la carrera laboral y la responsabilidad de cada persona por administrar su propia carrera. También discute el papel complementario que deben jugar las empresas al apoyar el desarrollo profesional de sus empleados a través de retroalimentación, comunicación y oportunidades de aprendizaje. Finalmente, enfatiza la importancia de planificar estratégicamente cada etapa de la carrera para lograr el éxito laboral a lo largo de la vida.
El documento trata sobre el desarrollo de la carrera laboral. Explica que la responsabilidad del desarrollo de la carrera recae en el individuo y no en la empresa. También describe que las empresas deben comunicar su estrategia a los empleados y proveer retroalimentación sobre su desempeño. Finalmente, enfatiza la importancia de que los individuos administren activamente su propia carrera a lo largo de su vida laboral.
José Javier Villalba es un consultor de dirección en comunicación y personas con más de 30 años de experiencia. En la entrevista, él discute que el talento de un empleado es más importante que su conducta, la cual es difícil de cambiar. También enfatiza la importancia de la cultura interna de una empresa y la gestión del compromiso de los empleados para retener el talento. Finalmente, explica que ahora se enfoca en ayudar a las pequeñas y medianas empresas a gestionar sus recursos humanos de manera efectiva.
Este documento trata sobre coaching. Brevemente describe algunos temas clave como los principales errores que cometen los coaches, la diferencia entre coaching y otras disciplinas como la consultoría o el mentoring, y los errores más comunes que cometen los coaches nuevos durante sus primeras sesiones.
La empresa Toyota ha implementado con éxito la técnica de coaching para mejorar el desempeño de sus empleados. El coaching ayuda a los empleados a establecer metas claras, desarrollar planes de acción personalizados y obtener beneficios a largo plazo. Toyota utiliza el coaching para mejorar la comunicación, el trabajo en equipo y la satisfacción laboral de sus empleados.
Este documento presenta un estudio sobre el cambio de supervisor a coach en las empresas. Explica que el objetivo es formar supervisores que se enfoquen no solo en los resultados sino en el desarrollo de sus equipos. Describe las teorías y características clave del coaching, como la apertura, comunicación, confianza y empatía. También presenta la metodología de coaching que incluye etapas como escucha, redefinición, intervención y compromisos. El objetivo es que los supervisores adopten esta filosofía y mentalidad
MASTERCONFERENCE 1 - Liderazgo y desarrollo de colaboradores.pdfmoiseslahura14
Este documento presenta las consultas y respuestas de una sesión de coaching sobre liderazgo y desarrollo de colaboradores en la administración pública. Se discuten temas como la aplicación de herramientas de entrenamiento y desarrollo para colaboradores temporales, la frecuencia recomendada para sesiones de coaching, las diferencias entre mentoring y coaching, cómo evaluar el desempeño de colaboradores temporales, y cómo promover una cultura de desarrollo de competencias en la administración pública.
¿Qué puedo hacer para despertar el interés de mi gente a cargo...?
La eterna disyuntiva acerca de cuánto podemos hacer ... por el interés y la satisfacción de nuestros empleados en el trabajo!!!
Este documento discute los requisitos para los líderes y empresas del futuro. Señala que los líderes del futuro deberán ser auténticos, trabajar de forma colaborativa y construir valiosas redes entre empleados. También destaca la importancia de empoderar a los empleados y fomentar relaciones flexibles entre trabajo y vida personal. Además, resalta que preparar y capacitar gerentes efectivos será clave para el éxito futuro de las organizaciones.
El coaching es un método para dirigir, instruir y entrenar a personas o grupos para alcanzar metas o desarrollar habilidades específicas. Consiste en sesiones de conversación planificadas que apuntan al cambio en la forma de ver las cosas de una persona para superar obstáculos y lograr resultados deseados. El coaching se aplica cuando existe retroalimentación deficiente sobre el progreso de los empleados, cuando un empleado merece ser felicitado o cuando necesita mejorar una habilidad. Los mejores coaches motivan a las personas para tener éx
El coaching es un método para dirigir, instruir y entrenar a personas o grupos para alcanzar metas o desarrollar habilidades específicas. Consiste en sesiones de conversación planificadas que apuntan al cambio en la forma de ver las cosas de una persona para superar obstáculos y lograr resultados deseados. El coaching se aplica cuando existe retroalimentación deficiente sobre el progreso de los empleados, cuando un empleado merece ser felicitado o cuando necesita mejorar una habilidad. Los mejores coaches motivan a las personas para tener éx
LIDERAZGO E IGLECRECIMIENTO /perspectiva de liderazgo 2.pptxssuser0948981
Desde la perspectiva bíblica el liderazgo es un don dado por
Dios, Al igual que con todo don espiritual, el liderazgo es
esencial para el funcionamiento y crecimiento saludable del
cuerpo de Cristo para cumplir su misión en este mundo.
Gálatas 6:7 7 No os engañéis; Dios no puede ser burlado: pues todo lo que el hombre sembrare, eso también segará.
El versículo de Gálatas 6:7 nos recuerda que nuestras acciones tienen consecuencias inevitables. La idea de "sembrar y cosechar" subraya la ley de causa y efecto en la vida espiritual y moral. No podemos engañar a Dios ni evitar las repercusiones de nuestros actos. Si sembramos bondad, cosecharemos beneficios; si sembramos maldad, enfrentaremos adversidades. Este principio nos insta a vivir con integridad y a actuar de manera justa y amorosa, sabiendo que cada decisión y acción tiene un impacto duradero en nuestra vida y en la de los demás. Es un llamado a la responsabilidad y a la reflexión sobre nuestro comportamiento diario.
1. PANEL / coAchiNg
SocioS del
buen oír
reunimos a cuatro especialistas del coaching, de distintas
experiencias y distintas escuelas, para que nos detallen en qué
momento está su profesión, cuáles son los grandes logros
alcanzados y por dónde van sus estilos mejor desarrollados
Moderador: Pedro José Crespo
Manuel Celi
CEO dE ACtiOnCOACh
Diana Rake
CEO dE dOwning tEAl y COACh OntOlógiCA
2. VuelTA 1
¿de qué forma favorece el
coaching a un ejecutivo?
Mauricio Bock: El coaching ayuda
a los ejecutivos a encontrar nuevas formas de
hacer las cosas. Despierta en ellos el pensa-
miento de innovación a través del autodescu-
brimiento de nuevas soluciones. Lo que les
favorece es que está orientado al desarrollo de
sus propias competencias y se ve puede ver en
mejores resultados de sus gestiones.
karin Meerhoff: Hay diferentes
perspectivas para contestar esa pregunta. Por
ejemplo, hay ejecutivos a los que el coaching
les ayudar a cubrir una brecha de competen-
cias que no tienen, pero algo que también
estoy viendo es que están usando el coaching
para acelerar programas de crecimiento.
Entonces, un high potential ya puede tener
experiencias que antes se adquirían con el
tiempo. Hoy, se está demandando coaching
para acelerar ese crecimiento.
Diana rake: Yo considero que, a
diferencia de cualquier otra disciplina, el
coaching está centrado en el aprendizaje. No
debe de tratar de buscar qué pasó y ver por
qué el ejecutivo hizo qué en algún momento,
de lo que se trata es que el cliente busque
dentro de sí mismo y vea lo que está funcio-
nando y lo que no para llegar a los objetivos
que tiene trazados.
e
n el pasado, las malas lenguas
hablaban del coach como el
sicólogo que ningún ejecuti-
vo debía tener. Era signo de
inestabilidad profesional y próxima
desvinculación ante la falta de compe-
tencias emocionales. Sin embargo, el
oficio ha tomado vuelo por los resul-
tados que ha ido desplegando y hoy es
todo lo contrario: un beneficio variable
que muchos CEO piden, una apuesta
integral de la empresa al coachee y un
catapultador de nuevas posibilidades
de innovación en el negocio. Una edi-
ción más, la AmCham nos recibe en su
directorio para entender la dinámica,
percepción y filosofía del coach.
kaRin MeeRhof
dirECtOrA dE Enlight
MauRiCio BoCk
PrEsidEntE dEl institutE Of nEurOCOAChing
fOtOs:ElíAsAlfAgEME
3. PANEL / coAchiNg
temas como parentesco, influencias o,
inclusive, amigos que llegaron a trabajar
a una organización. Entonces, desde el
inicio, tienes un sistema de reclutamien-
to con perforaciones.
Mauricio Bock: Pasa también
que, en el camino de su carrera, existen
personas que inician en un cargo con el
conocimiento técnico muy desarrollado,
pero también tienen otras tareas; enton-
VuelTA 2
hablemos de la posición
incorrecta. ¿Es común que el
coaching deba aportar también
a arreglar las falencias en la
gestión del talento humano?
Manuel celi: Lo que pasa es que,
en el Perú, hay una gran cantidad de
empresas donde se recluta de manera
errónea a cierto tipo de personas, sobre
Manuel celi: Es por las razones
que han comentado que todo proceso de
coaching debe empezar con un acuerdo.
Si no, sería una imposición que generaría
indirectamente otro tipo de situaciones.
Lo más importante es hacer primero
un acuerdo y, luego, un conjunto de
evaluaciones para saber, por ejemplo, si
necesitamos coachear potencial o si es
que el ejecutivo no está en la posición
correcta.
4. empresa que tiene claro todo el potencial
del coaching, ya existe una filosofía que
fundamenta que las personas tienen
oportunidad de progresar y así se miden
mejor los resultados. Ahora, las personas
que no están obteniendo los resultados
ni tienen las competencias están en una
zona de riesgo, por lo tanto, considero
que ni siquiera les van a dar coaching
por dañar la organización.
Manuel celi: Se dan casos en los
que la empresa te delega un ejecutivo para
que trabajes con él un mes, y te pide que
identifiques todos los defectos de la persona
y los arregles. Recuerdo que me llamó una
compañía para darme un encargo para un
ejecutivo y me mandaron a pasar todos los
test con él, pero pronto noté que lo que ellos
querían no era un proceso, lo querían para
mañana. A veces, las organizaciones tienen
una visión demasiado práctica de temas que
necesitan de fuego lento para suceder.
VuelTA 4
¿Cuáles son los gaps más
frecuentes en ejecutivos que
han trabajado con sus clientes?
¿Qué es lo que más se demanda
en el mercado peruano?
Diana rake: Yo creo que depende de
los sectores en los que trabajas. Por ejemplo,
si trabajas en un sector de consumo masivo,
donde mucha gente está acostumbrada a
relacionarse, a vender, a soltar la voz, vas a
encontrar a gente que no es insegura. Quizás
con ellas, el problema podría ser exceso de se-
guridad hasta llegar a la soberbia. En cambio,
si estás en un sector de ingeniería, que es más
un sector de cumplir reglas y no tanto de re-
lacionamiento para afuera, ahí quizás hay que
trabajar mucho más en la seguridad de uno
mismo. Esto ha sido lo que ha pasado en las
compañías mineras en los últimos 15 años.
Este segmento ha mejorado, pero todavía hay
mucho por hacer.
ces, el tiempo les va mostrando que no
está en el lugar indicado y que no es un
desliz de la parte de reclutamiento, sino
que ese cambio forma parte de un redes-
cubrimiento de la persona.
karin Meerhoff: Es impres-
cindible ver cuáles son las expectativas
y los indicadores para que el resultado
sea exitoso. Puede que el pedido de la
empresa hacia su ejecutivo nada tenga
que ver con coaching; pero eso, desde el
momento inicial, es importante detec-
tarlo.
VuelTA 3
¿hay una idea equivocada en
el mercado de que el coaching
es la última oportunidad que
puede tener un ejecutivo antes
de ser desvinculado? ¿El coach
es también un salvavidas?
karin Meerhoff: El pedido
nunca es así de expreso pero, dentro de
la conversación con el cliente, yo siempre
trato de entender si hay una creencia de
este tipo, o de si hay un genuino interés
del éxito. Yo sí estoy convencida de que
es fundamental gestionar la expectativa
de los demás sobre el coaching, porque
si el deseo de éxito se deja ver como lo
último, estamos ante un problema. Hace
ocho o diez años, había casos desespe-
rados de esta naturaleza, y creo que esta
situación ha ido cambiando con los años.
Hoy yo siento que se ha pasado de pensar
que existían ejecutivos con problemas a
descubrir ejecutivos con potencial que se
amolden al entorno de la organización.
Mauricio Bock: Los coaches
tenemos que saber qué tanto le podemos
dar a los ejecutivos y, si el proceso va
a ser corto o largo, va a depender del
proceso de formación que tenga la orga-
nización. Entonces, si hablamos de una
“las eMociones
por las que va un
coach no son Malas
ni Buenas, lo que
hacen es que te
ayuDan a ver si te
aBren o te cierran
posiBiliDaDes”.
d i A n A r A k E
5. PANEL / coAchiNg
karin Meerhoff: En mi expe-
riencia, las brechas son variadas. Yo creo
que depende del ejecutivo y del desafío
que esté enfrentando. Por eso, el coach
debe desarrollar la buena escucha y la
capacidad de determinar cuál es la brecha
en el desafío, que pocas veces está tan
clara, y empezar a trabajar. Desde ahí, yo
creo que la inteligencia emocional y cómo
responder a ciertas emociones es una de
las competencias más demandadas. Hace
unos años, el estilo directivo era autorita-
rio y demandaba que la gente obedeciera.
Hoy por hoy, ese modelo se está agotando.
Entonces, en un momento, hubo mucha
demanda de cambiar ese estilo para poder
acoplarse a la nueva organización.
en cambios de puesto y rotación. Cuando
eso sucede, las mismas personas notan que
carecen de facilidad para trabajar en equipo,
de actitud para el liderazgo o de control
emocional. Ese es el aviso que invita a pensar
en un asesor de coaching específico.
VuelTA 5
En las altas posiciones, donde
los ejecutivos han superado
grandes desafíos de negocio
a pesar de sus oportunidades
de mejora, ¿qué tan dispuestos
están ellos a hacer algunos
“ajustes” de su liderazgo?
Mauricio Bock: Para que el cambio
funcione hay un proceso en el cual el coach
tiene que generar confianza. Cuando ya
pierden la postura de “yo soy el jefe acá”,
todo cambia. Hay muchos mecanismos
para lograrlo, como sacarlos de su oficina
y llevarlos a otros ambientes, abrir bien el
diálogo con ellos para que puedan expresarse
de la manera que quieran, entre otras cosas.
El coach se va dando en el camino.
Manuel celi: Yo, por ejemplo, uso
una prueba muy sencilla que se llama DISC,
que simplemente sirve como pretexto para
conversar, para empezar a explotar varias
cosas y ahí es donde se baja la barrera.
karin Meerhoff: Claro que están
dispuestos a cambiar. Yo te lo voy a decir co-
mo me lo han dicho, muchas veces, algunos
gerentes generales. Algunos me dicen: “Yo
también tengo mi corazoncito”.
Diana rake: Yo creo que no solo se
trata de hacer. Muchas veces, se confunde y
se cree que todo es acción y no es así. Lo que
se hace en muchas empresas es pensar que
se puede arreglar una situación en dos meses
o en un plazo determinado y esperan que la
persona empiece a hacer cosas distintas para
que vean que ya está cambiando. Eso sí o sí
volverá a la persona al mismo sitio donde co-
menzó, porque la persona se vuelve teórica,
sabe lo que tiene que hacer pero no lo ha
incorporado dentro de su ser, no ha hecho
un clic desde adentro. Entonces, no solo
es cuestión de ver cuál es la solución, pasa
también por interiorizarla.
Mauricio Bock: Yo he hecho una
revisión en los últimos dos años de los
procesos de coaching que hemos llevado
a cabo y hemos determinado que las
tres competencias más demandadas son:
comunicación, trabajo en equipo y una
que me pareció extraordinaria, la auto-
confianza. Cada una de ellas tiene mu-
cho que ver con la inteligencia emocio-
nal, con cómo nos relacionamos con los
demás pero, también, con uno mismo.
Una vez que estos puntos se resuelven,
los resultados de negocio empiezan a ser
distintos.
Manuel celi: Creo que surgen mu-
chos gaps durante el movimiento de talento,
buenAS prácTicAS
del coAching
kaRin MeeRhoff:
“todo coaching
debe empezar por
un acuerdo, porque
en el coaching
ejecutivo tienes
dos clientes: por
un lado tienes la
organización que
te demanda el
coaching y, por otro
lado, el ejecutivo
que lo recibe. la
alineación de ese
acuerdo es central
para que el proceso
sea exitoso”.
Diana Rake:
“un proceso de
coaching va a
tener diferentes
tipos de duración
dependiendo de
lo que se quiera.
Pero es importante
entender que
ningún proceso de
coaching va a hacer
maravillas en el
cortísimo plazo, es
un tema que toma
tiempo porque
están envueltas una
serie de emociones
que el coachee
podría recién
conocer por primera
vez”.
MauRiCio BoCk:
“El coaching debe
iniciar con la
participación del
cliente, ya sea la
gerencia general
o la gerencia de
recursos humanos,
para entender
cuáles son los
objetivos que
quiere conseguir
la organización a
través del proceso
de coaching. una
reunión tripartita es
importante para que
cada uno entienda
su rol y establecer
desde el inicio las
reglas del juego”.
6. VuelTA 6
¿El gerente de gestión humana
debe desarrollar competencias
de coach?
Mauricio Bock: Necesitan empezar
a incorporar herramientas de coaching en
sus diálogos, porque el rol de la persona de
recursos humanos está en poder ayudar a la
organización a lograr sus objetivos a través de
las personas. Entonces, tiene que estar siem-
pre identificando cuáles son las brechas que
tienen las personas para lograr los resultados,
qué formación darle. Pero, sobre todo, deben
abrir mucho el diálogo con las personas y la
esencia del coaching está en lograr la auto-
reflexión en las personas para que puedan
progresar.
karin Meerhoff: Sería ideal,
porque estamos en un mundo distinto
y tenemos que aprender competencias
diferentes; entonces, si en recursos humanos
nos quedamos en administrar a las personas
como recursos y dejamos de hacernos car-
go de las emociones, incluso los líderes no
podrán liderar. Muchas veces, los gerentes
no son conscientes de la emoción en la que
están liderando. Liderar desde la rabia es
muy diferente a liderar desde el entusias-
mo o la resignación, y esos son conceptos
en los que podemos ayudar. La clave está
en desafiarlos a transformarse.
Diana rake: Si no hay desafío,
no hay aprendizaje.
“el coaching
organizacional es
un teMa sistéMico
que no solo traBaja
con la persona, sino
taMBién pasa por ver
qué está pasanDo en la
organización”.
k A r i n M E E r h O f