En un panel sobre coaching, expertos discuten cómo esta práctica beneficia a los ejecutivos, fomentando el autodescubrimiento y el desarrollo de competencias clave para el crecimiento profesional. Se destaca la importancia de establecer acuerdos claros entre el coach, el ejecutivo y la organización, así como la necesidad de adaptarse a las emociones individuales para lograr un cambio eficaz en el liderazgo. Además, se sugiere que los gerentes de recursos humanos deberían incorporar herramientas de coaching para facilitar el desarrollo del talento en sus equipos.

1. PANEL / coAchiNg
SocioS del
buen oír
reunimos a cuatro especialistas del coaching, de distintas
experiencias y distintas escuelas, para que nos detallen en qué
momento está su profesión, cuáles son los grandes logros
alcanzados y por dónde van sus estilos mejor desarrollados
Moderador: Pedro José Crespo
Manuel Celi
CEO dE ACtiOnCOACh
Diana Rake
CEO dE dOwning tEAl y COACh OntOlógiCA

2. VuelTA 1
¿de qué forma favorece el
coaching a un ejecutivo?
Mauricio Bock: El coaching ayuda
a los ejecutivos a encontrar nuevas formas de
hacer las cosas. Despierta en ellos el pensa-
miento de innovación a través del autodescu-
brimiento de nuevas soluciones. Lo que les
favorece es que está orientado al desarrollo de
sus propias competencias y se ve puede ver en
mejores resultados de sus gestiones.
karin Meerhoff: Hay diferentes
perspectivas para contestar esa pregunta. Por
ejemplo, hay ejecutivos a los que el coaching
les ayudar a cubrir una brecha de competen-
cias que no tienen, pero algo que también
estoy viendo es que están usando el coaching
para acelerar programas de crecimiento.
Entonces, un high potential ya puede tener
experiencias que antes se adquirían con el
tiempo. Hoy, se está demandando coaching
para acelerar ese crecimiento.
Diana rake: Yo considero que, a
diferencia de cualquier otra disciplina, el
coaching está centrado en el aprendizaje. No
debe de tratar de buscar qué pasó y ver por
qué el ejecutivo hizo qué en algún momento,
de lo que se trata es que el cliente busque
dentro de sí mismo y vea lo que está funcio-
nando y lo que no para llegar a los objetivos
que tiene trazados.
e
n el pasado, las malas lenguas
hablaban del coach como el
sicólogo que ningún ejecuti-
vo debía tener. Era signo de
inestabilidad profesional y próxima
desvinculación ante la falta de compe-
tencias emocionales. Sin embargo, el
oficio ha tomado vuelo por los resul-
tados que ha ido desplegando y hoy es
todo lo contrario: un beneficio variable
que muchos CEO piden, una apuesta
integral de la empresa al coachee y un
catapultador de nuevas posibilidades
de innovación en el negocio. Una edi-
ción más, la AmCham nos recibe en su
directorio para entender la dinámica,
percepción y filosofía del coach.
kaRin MeeRhof
dirECtOrA dE Enlight
MauRiCio BoCk
PrEsidEntE dEl institutE Of nEurOCOAChing
fOtOs:ElíAsAlfAgEME

3. PANEL / coAchiNg
temas como parentesco, influencias o,
inclusive, amigos que llegaron a trabajar
a una organización. Entonces, desde el
inicio, tienes un sistema de reclutamien-
to con perforaciones.
Mauricio Bock: Pasa también
que, en el camino de su carrera, existen
personas que inician en un cargo con el
conocimiento técnico muy desarrollado,
pero también tienen otras tareas; enton-
VuelTA 2
hablemos de la posición
incorrecta. ¿Es común que el
coaching deba aportar también
a arreglar las falencias en la
gestión del talento humano?
Manuel celi: Lo que pasa es que,
en el Perú, hay una gran cantidad de
empresas donde se recluta de manera
errónea a cierto tipo de personas, sobre
Manuel celi: Es por las razones
que han comentado que todo proceso de
coaching debe empezar con un acuerdo.
Si no, sería una imposición que generaría
indirectamente otro tipo de situaciones.
Lo más importante es hacer primero
un acuerdo y, luego, un conjunto de
evaluaciones para saber, por ejemplo, si
necesitamos coachear potencial o si es
que el ejecutivo no está en la posición
correcta.

4. empresa que tiene claro todo el potencial
del coaching, ya existe una filosofía que
fundamenta que las personas tienen
oportunidad de progresar y así se miden
mejor los resultados. Ahora, las personas
que no están obteniendo los resultados
ni tienen las competencias están en una
zona de riesgo, por lo tanto, considero
que ni siquiera les van a dar coaching
por dañar la organización.
Manuel celi: Se dan casos en los
que la empresa te delega un ejecutivo para
que trabajes con él un mes, y te pide que
identifiques todos los defectos de la persona
y los arregles. Recuerdo que me llamó una
compañía para darme un encargo para un
ejecutivo y me mandaron a pasar todos los
test con él, pero pronto noté que lo que ellos
querían no era un proceso, lo querían para
mañana. A veces, las organizaciones tienen
una visión demasiado práctica de temas que
necesitan de fuego lento para suceder.
VuelTA 4
¿Cuáles son los gaps más
frecuentes en ejecutivos que
han trabajado con sus clientes?
¿Qué es lo que más se demanda
en el mercado peruano?
Diana rake: Yo creo que depende de
los sectores en los que trabajas. Por ejemplo,
si trabajas en un sector de consumo masivo,
donde mucha gente está acostumbrada a
relacionarse, a vender, a soltar la voz, vas a
encontrar a gente que no es insegura. Quizás
con ellas, el problema podría ser exceso de se-
guridad hasta llegar a la soberbia. En cambio,
si estás en un sector de ingeniería, que es más
un sector de cumplir reglas y no tanto de re-
lacionamiento para afuera, ahí quizás hay que
trabajar mucho más en la seguridad de uno
mismo. Esto ha sido lo que ha pasado en las
compañías mineras en los últimos 15 años.
Este segmento ha mejorado, pero todavía hay
mucho por hacer.
ces, el tiempo les va mostrando que no
está en el lugar indicado y que no es un
desliz de la parte de reclutamiento, sino
que ese cambio forma parte de un redes-
cubrimiento de la persona.
karin Meerhoff: Es impres-
cindible ver cuáles son las expectativas
y los indicadores para que el resultado
sea exitoso. Puede que el pedido de la
empresa hacia su ejecutivo nada tenga
que ver con coaching; pero eso, desde el
momento inicial, es importante detec-
tarlo.
VuelTA 3
¿hay una idea equivocada en
el mercado de que el coaching
es la última oportunidad que
puede tener un ejecutivo antes
de ser desvinculado? ¿El coach
es también un salvavidas?
karin Meerhoff: El pedido
nunca es así de expreso pero, dentro de
la conversación con el cliente, yo siempre
trato de entender si hay una creencia de
este tipo, o de si hay un genuino interés
del éxito. Yo sí estoy convencida de que
es fundamental gestionar la expectativa
de los demás sobre el coaching, porque
si el deseo de éxito se deja ver como lo
último, estamos ante un problema. Hace
ocho o diez años, había casos desespe-
rados de esta naturaleza, y creo que esta
situación ha ido cambiando con los años.
Hoy yo siento que se ha pasado de pensar
que existían ejecutivos con problemas a
descubrir ejecutivos con potencial que se
amolden al entorno de la organización.
Mauricio Bock: Los coaches
tenemos que saber qué tanto le podemos
dar a los ejecutivos y, si el proceso va
a ser corto o largo, va a depender del
proceso de formación que tenga la orga-
nización. Entonces, si hablamos de una
“las eMociones
por las que va un
coach no son Malas
ni Buenas, lo que
hacen es que te
ayuDan a ver si te
aBren o te cierran
posiBiliDaDes”.
d i A n A r A k E

5. PANEL / coAchiNg
karin Meerhoff: En mi expe-
riencia, las brechas son variadas. Yo creo
que depende del ejecutivo y del desafío
que esté enfrentando. Por eso, el coach
debe desarrollar la buena escucha y la
capacidad de determinar cuál es la brecha
en el desafío, que pocas veces está tan
clara, y empezar a trabajar. Desde ahí, yo
creo que la inteligencia emocional y cómo
responder a ciertas emociones es una de
las competencias más demandadas. Hace
unos años, el estilo directivo era autorita-
rio y demandaba que la gente obedeciera.
Hoy por hoy, ese modelo se está agotando.
Entonces, en un momento, hubo mucha
demanda de cambiar ese estilo para poder
acoplarse a la nueva organización.
en cambios de puesto y rotación. Cuando
eso sucede, las mismas personas notan que
carecen de facilidad para trabajar en equipo,
de actitud para el liderazgo o de control
emocional. Ese es el aviso que invita a pensar
en un asesor de coaching específico.
VuelTA 5
En las altas posiciones, donde
los ejecutivos han superado
grandes desafíos de negocio
a pesar de sus oportunidades
de mejora, ¿qué tan dispuestos
están ellos a hacer algunos
“ajustes” de su liderazgo?
Mauricio Bock: Para que el cambio
funcione hay un proceso en el cual el coach
tiene que generar confianza. Cuando ya
pierden la postura de “yo soy el jefe acá”,
todo cambia. Hay muchos mecanismos
para lograrlo, como sacarlos de su oficina
y llevarlos a otros ambientes, abrir bien el
diálogo con ellos para que puedan expresarse
de la manera que quieran, entre otras cosas.
El coach se va dando en el camino.
Manuel celi: Yo, por ejemplo, uso
una prueba muy sencilla que se llama DISC,
que simplemente sirve como pretexto para
conversar, para empezar a explotar varias
cosas y ahí es donde se baja la barrera.
karin Meerhoff: Claro que están
dispuestos a cambiar. Yo te lo voy a decir co-
mo me lo han dicho, muchas veces, algunos
gerentes generales. Algunos me dicen: “Yo
también tengo mi corazoncito”.
Diana rake: Yo creo que no solo se
trata de hacer. Muchas veces, se confunde y
se cree que todo es acción y no es así. Lo que
se hace en muchas empresas es pensar que
se puede arreglar una situación en dos meses
o en un plazo determinado y esperan que la
persona empiece a hacer cosas distintas para
que vean que ya está cambiando. Eso sí o sí
volverá a la persona al mismo sitio donde co-
menzó, porque la persona se vuelve teórica,
sabe lo que tiene que hacer pero no lo ha
incorporado dentro de su ser, no ha hecho
un clic desde adentro. Entonces, no solo
es cuestión de ver cuál es la solución, pasa
también por interiorizarla.
Mauricio Bock: Yo he hecho una
revisión en los últimos dos años de los
procesos de coaching que hemos llevado
a cabo y hemos determinado que las
tres competencias más demandadas son:
comunicación, trabajo en equipo y una
que me pareció extraordinaria, la auto-
confianza. Cada una de ellas tiene mu-
cho que ver con la inteligencia emocio-
nal, con cómo nos relacionamos con los
demás pero, también, con uno mismo.
Una vez que estos puntos se resuelven,
los resultados de negocio empiezan a ser
distintos.
Manuel celi: Creo que surgen mu-
chos gaps durante el movimiento de talento,
buenAS prácTicAS
del coAching
kaRin MeeRhoff:
“todo coaching
debe empezar por
un acuerdo, porque
en el coaching
ejecutivo tienes
dos clientes: por
un lado tienes la
organización que
te demanda el
coaching y, por otro
lado, el ejecutivo
que lo recibe. la
alineación de ese
acuerdo es central
para que el proceso
sea exitoso”.
Diana Rake:
“un proceso de
coaching va a
tener diferentes
tipos de duración
dependiendo de
lo que se quiera.
Pero es importante
entender que
ningún proceso de
coaching va a hacer
maravillas en el
cortísimo plazo, es
un tema que toma
tiempo porque
están envueltas una
serie de emociones
que el coachee
podría recién
conocer por primera
vez”.
MauRiCio BoCk:
“El coaching debe
iniciar con la
participación del
cliente, ya sea la
gerencia general
o la gerencia de
recursos humanos,
para entender
cuáles son los
objetivos que
quiere conseguir
la organización a
través del proceso
de coaching. una
reunión tripartita es
importante para que
cada uno entienda
su rol y establecer
desde el inicio las
reglas del juego”.

6. VuelTA 6
¿El gerente de gestión humana
debe desarrollar competencias
de coach?
Mauricio Bock: Necesitan empezar
a incorporar herramientas de coaching en
sus diálogos, porque el rol de la persona de
recursos humanos está en poder ayudar a la
organización a lograr sus objetivos a través de
las personas. Entonces, tiene que estar siem-
pre identificando cuáles son las brechas que
tienen las personas para lograr los resultados,
qué formación darle. Pero, sobre todo, deben
abrir mucho el diálogo con las personas y la
esencia del coaching está en lograr la auto-
reflexión en las personas para que puedan
progresar.
karin Meerhoff: Sería ideal,
porque estamos en un mundo distinto
y tenemos que aprender competencias
diferentes; entonces, si en recursos humanos
nos quedamos en administrar a las personas
como recursos y dejamos de hacernos car-
go de las emociones, incluso los líderes no
podrán liderar. Muchas veces, los gerentes
no son conscientes de la emoción en la que
están liderando. Liderar desde la rabia es
muy diferente a liderar desde el entusias-
mo o la resignación, y esos son conceptos
en los que podemos ayudar. La clave está
en desafiarlos a transformarse.
Diana rake: Si no hay desafío,
no hay aprendizaje.
“el coaching
organizacional es
un teMa sistéMico
que no solo traBaja
con la persona, sino
taMBién pasa por ver
qué está pasanDo en la
organización”.
k A r i n M E E r h O f