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«No se puede cambiar la
conducta de un
profesional, pero sí
desarrollar su talento»
Date: 22 julio, 2015 Categories: Entrevistas. Tags: comunicación corporativa, comunicación
interna, gestión personal, Liderazgo, perfil de éxito, Talento.
José Javier Villalba es consultor independiente de dirección en Comunicación y
Personas, con una dedicación de más de treinta años de experiencia profesional
en ayudar a las organizaciones a aprovechar el factor humano como ventaja
competitiva, considerando clave la gestión de la lealtad y reputación interna.
Además, destaca como valor fundamental para la contratación de personal el valor
humano del empleado, siendo la actitud y conducta de este el motor para que
funcione un buen equipo de trabajo.
Durante su larga trayectoria profesional, José Javier ha trabajado, entre otras
empresas, para Pelayo Mutua de Seguros, Psicotec Técnicos en Recursos Humanos
y Ayanet Tic. Es autor del blog Caminante y participa activamente con la
publicación de artículos en la web social.
Autor del libro Cuando las personas son el centro. Cómo abordar la gestión de
RR.HH. sin medios, dirigido sobre todo a aquellas empresas que no cuentan con
los medios al alcance de las grandes organizaciones. El este sentido, José Javier
pretende abordar una propuesta centrada en el sector PYME, al que considera que
resulta más complejo contar con el apoyo de profesionales para tratar la gestión
de personal.
Defina, en su opinión, qué rasgos configuran un perfil de éxito en
cualquier candidato. ¿Existe el perfil perfecto?
No creo en perfiles “perfectos”. En mi opinión, no existen. Ante un proceso de
selección externa o un proceso de promoción interna, el objetivo es identificar
candidatos idóneos; es decir adecuados al puesto y al contexto. Subrayo contexto
porque puedes partir de un perfil ideal, llegar, incluso, a tener candidatos muy
competentes en concordancia con dicho perfil, pero con unos rasgos que no
encajan en el ambiente en el que se va a desarrollar la actividad o que son
contrarios a la cultura de la empresa. Esto termina creando importantes problemas
de integración y adaptación.
Lo dicho tiene que ver con la primera pregunta. Cuando he analizado las
características de aquellos empleados, con notable rendimiento, que nos servían
para definir perfiles de éxito, siempre figura la actitud como elemento esencial;
más, incluso, que el talento. La personalidad de los profesionales es clave. Su lado
humano y su capacidad para convivir con los demás. El talento, o el conocimiento,
es algo que puedes adquirir o que puedes ayudar a desarrollar mediante el
aprendizaje, pero lo que muy difícilmente vas a conseguir va a ser modificar la
personalidad. Un perfil de éxito, por tanto, reúne conocimientos, habilidades y una
actitud ante la vida y, por ende, ante el trabajo. La autoexigencia (constancia,
tenacidad, persistencia), la responsabilidad y la ética personal son los rasgos más
potentes que configuran un perfil de éxito.
¿Cómo pueden las empresas conseguir niveles de fidelidad más altos de
sus empleados?
Si en un país con más de 4 millones de desempleados, más de 1,5 millones de
ocupados cambiaron de empleo durante el último año, algo está sucediendo. Si
tienes en cuenta el último informe de Randstad, sobre la marca empleadora de las
empresas españolas, entre otros motivos que explican las causas para
desvincularse voluntariamente, encontrarás retribuciones muy bajas,
estancamiento profesional, dificultades para conciliar vida laboral y familiar,
pérdida de interés en el trabajo, falta de reconocimiento, poca flexibilidad laboral,
sentimiento de incomprensión y tensiones con el jefe. Está claro que con tales
políticas no se fomenta la lealtad, un concepto clave para generar compromiso en
los trabajadores. ¿Cómo pueden hacerlo? Interiorizando que el compromiso
entraña una relación de corresponsabilidad. Para retener el talento es preciso
revisar las políticas de gestión de personas y seguramente será necesario afirmar
la propia cultura, imprimir coherencia y actualizar la propuesta de valor interna. Y
aprender a comunicarlo de modo que se pueda percibir que “trabajar aquí”
realmente merece la pena.
Las tres primeras cualidades en las que se fija antes de seleccionar un
posible candidato, son… ¿Cómo se pueden potenciar?
De cara a la contratación, me importa mucho el lado humano de los profesionales.
Ya lo dije antes. Podemos intervenir y aplicar técnicas o planes para desarrollar
profesionales, pero –en general- ni podemos cambiar su forma de ser ni podemos
permitirnos experimentar para modificar su conducta. Cuestión distinta es
establecer planes y acciones para conseguir efectos deseados. Por ello, me fijo en
sus conocimientos y capacidad de aprendizaje, me importan sus convicciones y su
tenacidad y concedo mucho valor a su pensamiento ético.
Habría mucho que hablar sobre esto. Si te refieres a las fases finales del proceso
de selección, y superadas con bien las anteriores, me fijo en la madurez de la
persona, en los hechos que avalan su autoexigencia y responsabilidad y en la
confianza que es capaz de transmitirme. Son cualidades inherentes a la persona
que se van edificando con en el tiempo y que no se pueden improvisar.
¿Cómo se puede sacar más partido del talento que existe en una empresa?
Respuesta fácil: gestionándolo. Del talento se benefician las empresas, pero el
talento está en las personas. Gestionarlo no significa atraerlo y retenerlo, hay que
liberarlo, es necesario crear las condiciones para ponerlo a producir y es vital
desarrollar cauces para regenerarlo. Lo primero es elaborar un mapa de talento y
lo segundo extraer conclusiones para potenciar las competencias de los
empleados. Hay que abrir vías a la iniciativa, promover la expresión de la
creatividad, aprovechar el caudal de errores, fallos, quejas, reclamaciones y
reprocesos como fuente inspiradora de conocimiento, establecer un programa de
sinergias, poner los sistemas de comunicación al servicio de la producción de
talento y reforzar la cultura de colaboración. Con esto, que no es fácil ni inmediato,
el talento incrementa sus activos. Ten en cuenta que el talento es conocimiento en
acción. Si no se deja expresar, el manantial se ciega. El talento hay que dejarlo
correr a raudales.
¿Qué valores básicos recomendaría para una buena comunicación interna?
Antes que nada, consistencia, claridad y anticipación. Coherencia, que es el eje
central que acredita la comunicación interna. Transparencia, que no significa
comunicación en bruto, sino comunicación elaborada, respetuosa con la audiencia
y abierta a la participación. Puede haber información, pero no hay comunicación si
no hay retorno. Y, sobre todo, hechos. La comunicación se afirma en los hechos,
no en los discursos. No cabe duda de que el comportamiento tiene mucho más
valor que las palabras, lo que es extremadamente importante cuando se percibe
que lo que se dice no se corresponde con lo que se hace.
Ahora bien, el aspecto fundamental para una buena comunicación interna no son
ni las herramientas, ni los canales, ni los mensajes, ni las campañas que puedan
realizarse. Lo fundamental es la actitud de la empresa para comunicar o, lo que es
lo mismo, el alineamiento de la capa directiva que alberga el firme propósito de
crear conversación. La comunicación interna no se compone de palabras, se
asienta en el comportamiento organizacional.
El cambio es en muchas ocasiones la mejor ventaja competitiva para las
empresas, pero ¿cambia la cultura de empresa o cambia la del personal?
¿En qué se diferencian?
El cambio por el cambio es un territorio desierto, una hazaña inútil o, peor, una
moda contraproducente cuando lo que se hace variar son aspectos superficiales.
Hay cambios y cambios. Desde la introducción de un nuevo procedimiento, que se
adopta y ya está, hasta cambios de mentalidad. La necesidad del cambio con
mayúsculas hay que sentirla y normalmente, porque transformar suele exigir
reformas profundas, supone una revolución. Una conversión durante la cual hay
que seguir produciendo.
En los desarrollos organizativos que he conocido siempre ha sido necesario que
estuvieran liderados por la dirección, pero no siempre la capa directiva estaba
alineada en este asunto. Pero en muchas ocasiones el cambio ha sido sentido
desde la base, dando lugar a replanteamientos que han tenido que ser asumidos
por la dirección. Sea como fuere, sin lugar a dudas para mi, el cambio no puede
llevarse a cabo sin revisar y actualizar la cultura de empresa, que es la expresión
del sentir, más o menos compartido, de cómo se funciona allí. Tan es así que,
cuando la cultura de empresa no ejerce una fuerza cohesiva, la empresa se
desfonda. Luego la cultura es el motor de las transformaciones profundas que han
de ir calando en la empresa hasta hacer partícipe a la totalidad o la mayoría del
nuevo paradigma que ejerce de inspirador.
¿Qué aspectos positivos ha aportado la crisis a la comunicación y relación
de personal en las empresas?
Creo que ha ayudado a que se tome conciencia de la importancia de la
comunicación. En el caso de las grandes empresas, hay estudios que afirman que
un porcentaje cercano a la mitad de la plantilla ha percibido que se pone más
cuidado en la comunicación que les dirigen sus empresas, mientras que una cuarta
parte ha considerado que se ha incrementado el número de comunicados internos.
Otro asunto en el que han reparado empresas grandes ha sido en la necesidad de
tener pergeñado un plan de comunicación de crisis. En los malos momentos la
reputación ha cobrado carta de naturaleza como activo y han crecido las acciones
de marca y se ha incrementado la comunicación en materia de responsabilidad
social.
Respecto de los trabajadores, creo que las empresas se han dado cuenta de que es
mejor contar con ellos, reputarse internamente y se han realizado numerosas
acciones de marca empleadora y otras para conferirles el protagonismo. Si lo
vemos así, la crisis ha influido elevando el nivel que la comunicación venía
ocupando.
¿Cuáles son los rasgos que definen a un buen líder?
La ejemplaridad. Creo que un líder natural se caracteriza por ser capaz de aunar
intereses y voluntades, por lo que, supuesta su competencia técnica, no hay es
posible ejercer el liderazgo si no se es capaz de inspirar a las personas, si no se
acierta a influir en su comportamiento y si no se consigue estimularlas en la
dirección pretendida, que son tres condiciones para alinear e impulsar a quienes se
dirige.
¿Qué poder tienen las redes sociales sobre la reputación de una empresa?
¿Cómo se puede mejorar esa reputación?
Ni más ni menos que cualquier otro medio que refleje públicamente o en abierto el
hacer de las empresas y se encuentre en el campo de percepción de sus grupos de
interés y de la sociedad. La diferencia de las redes sociales estriba en la
concurrencia de públicos, en la viralidad del medio y en el poder de convocatoria y
de movilización ciudadana que ha propiciado este ecosistema digital. Su poder, por
tanto, es notorio y llega al extremo de reprobar prácticas, forzar la toma de
decisiones y propiciar cambios de rumbo. Ahí tienes, por ejemplo, el caso Nestlé
con la extracción del aceite de palma de los bosques de Indonesia o la retirada de
la publicidad de Panrico en el caso Donettes.
Algunas empresas no han comprendido todavía que a las redes sociales se va a
conversar, no a vender y que la reputación es una cuestión de tiempo, a largo
plazo. Que no por el hecho de abrir una página en Facebook, por ejemplo, se tiene
el éxito o la reputación asegurados. Pero también hay que tener presente que no
se puede recrear una imagen fascinante externa si no se es fascinante
internamente, luego antes de lanzarse a colonizar las redes sociales, en las que
una parte del público también puede ser el interno, hay que gestionar
primeramente la imagen interna de la empresa. A partir de ahí, con coherencia y
rectitud, se puede plantear la estrategia social media.
¿Dónde está el punto de equilibrio entre responsabilidad social y
empresarial de una organización?
El punto de equilibrio lo fija la ética y el horizonte es la sostenibilidad. No se puede
ser empresarialmente responsable sin serlo socialmente. Y viceversa. Si, como ha
sucedido, se argumenta que es obligado, para mantener la supervivencia de una
organización, incurrir en inmoralidades, como podrían ser, por poner el caso,
reducir salarios, prolongar horarios para aumentar la productividad o ajustar
plantillas aumentando cargas de trabajo nos topamos con la doctrina
maquiavelista. ¿La responsabilidad empresarial puede justificar la irresponsabilidad
social? ¿Es admisible esquilmar recursos naturales para favorecer los rendimientos
económicos? En mi opinión, no. Ser responsable significa serlo en toda la
dimensión del término, luego adoptar una política de responsabilidad empresarial
no puede hacerse a espaldas del compromiso social que ya todos admitimos tienen
las empresas y cuyo incumplimiento les acarrea crisis reputacionales.
¿En qué se diferencia el tipo de consultoría que realiza ahora con la
realizada en las empresas para las que ha trabajado?
Básicamente en que en la actualidad es por mi cuenta y en el pasado por cuenta
ajena, pues mi orientación y mi actividad siguen siendo las mismas. La diferencia
esencial, quizá, estriba en que al trabajar para un empleador tienes más
oportunidades de desarrollar programas dirigidos al desarrollo interno de las
organizaciones y como consultor freelance es más complicado que te contraten
programas de largo recorrido, por ello el reclutamiento y la selección o la
evaluación del personal son ahora actividades más habituales.
Proyecto futuros o en marcha…
Mi proyecto es el mismo, ayudar a las empresas a poner en el centro a las
personas. Quiere ello decir que estoy convencido de que la supervivencia de las
empresas descansa en la gestión de la lealtad de sus trabajadores, lo que supone
intervenir en ciertas áreas de la empresa para incrementar su rendimiento
impulsando a las personas. ¿Cómo? Mediante la afirmación de la cultura de
empresa, estableciendo una propuesta de valor interna viable y diferencial,
aprovechando las oportunidades que ofrece la comunicación interna para despertar
el compromiso y generar un buen ambiente y creando una marca empleadora
responsable.
Ahora que termino de cerrar un proyecto ilusionante de tres años, fuera de Madrid,
estoy retomando mi contacto con la Capital y, a la vuelta del verano, pretendo
centrar mi propuesta en el sector pyme, que es al que considero que le resulta
más complejo contar con el apoyo de profesionales para abordar estas materias.
Publicación original: http://goo.gl/iVOTpY

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Entrevista 360 talent

  • 1. «No se puede cambiar la conducta de un profesional, pero sí desarrollar su talento» Date: 22 julio, 2015 Categories: Entrevistas. Tags: comunicación corporativa, comunicación interna, gestión personal, Liderazgo, perfil de éxito, Talento. José Javier Villalba es consultor independiente de dirección en Comunicación y Personas, con una dedicación de más de treinta años de experiencia profesional en ayudar a las organizaciones a aprovechar el factor humano como ventaja competitiva, considerando clave la gestión de la lealtad y reputación interna. Además, destaca como valor fundamental para la contratación de personal el valor humano del empleado, siendo la actitud y conducta de este el motor para que funcione un buen equipo de trabajo. Durante su larga trayectoria profesional, José Javier ha trabajado, entre otras empresas, para Pelayo Mutua de Seguros, Psicotec Técnicos en Recursos Humanos y Ayanet Tic. Es autor del blog Caminante y participa activamente con la publicación de artículos en la web social. Autor del libro Cuando las personas son el centro. Cómo abordar la gestión de RR.HH. sin medios, dirigido sobre todo a aquellas empresas que no cuentan con los medios al alcance de las grandes organizaciones. El este sentido, José Javier pretende abordar una propuesta centrada en el sector PYME, al que considera que resulta más complejo contar con el apoyo de profesionales para tratar la gestión de personal. Defina, en su opinión, qué rasgos configuran un perfil de éxito en cualquier candidato. ¿Existe el perfil perfecto? No creo en perfiles “perfectos”. En mi opinión, no existen. Ante un proceso de selección externa o un proceso de promoción interna, el objetivo es identificar candidatos idóneos; es decir adecuados al puesto y al contexto. Subrayo contexto porque puedes partir de un perfil ideal, llegar, incluso, a tener candidatos muy competentes en concordancia con dicho perfil, pero con unos rasgos que no encajan en el ambiente en el que se va a desarrollar la actividad o que son contrarios a la cultura de la empresa. Esto termina creando importantes problemas
  • 2. de integración y adaptación. Lo dicho tiene que ver con la primera pregunta. Cuando he analizado las características de aquellos empleados, con notable rendimiento, que nos servían para definir perfiles de éxito, siempre figura la actitud como elemento esencial; más, incluso, que el talento. La personalidad de los profesionales es clave. Su lado humano y su capacidad para convivir con los demás. El talento, o el conocimiento, es algo que puedes adquirir o que puedes ayudar a desarrollar mediante el aprendizaje, pero lo que muy difícilmente vas a conseguir va a ser modificar la personalidad. Un perfil de éxito, por tanto, reúne conocimientos, habilidades y una actitud ante la vida y, por ende, ante el trabajo. La autoexigencia (constancia, tenacidad, persistencia), la responsabilidad y la ética personal son los rasgos más potentes que configuran un perfil de éxito. ¿Cómo pueden las empresas conseguir niveles de fidelidad más altos de sus empleados? Si en un país con más de 4 millones de desempleados, más de 1,5 millones de ocupados cambiaron de empleo durante el último año, algo está sucediendo. Si tienes en cuenta el último informe de Randstad, sobre la marca empleadora de las empresas españolas, entre otros motivos que explican las causas para desvincularse voluntariamente, encontrarás retribuciones muy bajas, estancamiento profesional, dificultades para conciliar vida laboral y familiar, pérdida de interés en el trabajo, falta de reconocimiento, poca flexibilidad laboral, sentimiento de incomprensión y tensiones con el jefe. Está claro que con tales políticas no se fomenta la lealtad, un concepto clave para generar compromiso en los trabajadores. ¿Cómo pueden hacerlo? Interiorizando que el compromiso entraña una relación de corresponsabilidad. Para retener el talento es preciso revisar las políticas de gestión de personas y seguramente será necesario afirmar la propia cultura, imprimir coherencia y actualizar la propuesta de valor interna. Y aprender a comunicarlo de modo que se pueda percibir que “trabajar aquí” realmente merece la pena. Las tres primeras cualidades en las que se fija antes de seleccionar un posible candidato, son… ¿Cómo se pueden potenciar? De cara a la contratación, me importa mucho el lado humano de los profesionales. Ya lo dije antes. Podemos intervenir y aplicar técnicas o planes para desarrollar profesionales, pero –en general- ni podemos cambiar su forma de ser ni podemos permitirnos experimentar para modificar su conducta. Cuestión distinta es establecer planes y acciones para conseguir efectos deseados. Por ello, me fijo en sus conocimientos y capacidad de aprendizaje, me importan sus convicciones y su tenacidad y concedo mucho valor a su pensamiento ético. Habría mucho que hablar sobre esto. Si te refieres a las fases finales del proceso de selección, y superadas con bien las anteriores, me fijo en la madurez de la persona, en los hechos que avalan su autoexigencia y responsabilidad y en la confianza que es capaz de transmitirme. Son cualidades inherentes a la persona
  • 3. que se van edificando con en el tiempo y que no se pueden improvisar. ¿Cómo se puede sacar más partido del talento que existe en una empresa? Respuesta fácil: gestionándolo. Del talento se benefician las empresas, pero el talento está en las personas. Gestionarlo no significa atraerlo y retenerlo, hay que liberarlo, es necesario crear las condiciones para ponerlo a producir y es vital desarrollar cauces para regenerarlo. Lo primero es elaborar un mapa de talento y lo segundo extraer conclusiones para potenciar las competencias de los empleados. Hay que abrir vías a la iniciativa, promover la expresión de la creatividad, aprovechar el caudal de errores, fallos, quejas, reclamaciones y reprocesos como fuente inspiradora de conocimiento, establecer un programa de sinergias, poner los sistemas de comunicación al servicio de la producción de talento y reforzar la cultura de colaboración. Con esto, que no es fácil ni inmediato, el talento incrementa sus activos. Ten en cuenta que el talento es conocimiento en acción. Si no se deja expresar, el manantial se ciega. El talento hay que dejarlo correr a raudales. ¿Qué valores básicos recomendaría para una buena comunicación interna? Antes que nada, consistencia, claridad y anticipación. Coherencia, que es el eje central que acredita la comunicación interna. Transparencia, que no significa comunicación en bruto, sino comunicación elaborada, respetuosa con la audiencia y abierta a la participación. Puede haber información, pero no hay comunicación si no hay retorno. Y, sobre todo, hechos. La comunicación se afirma en los hechos, no en los discursos. No cabe duda de que el comportamiento tiene mucho más valor que las palabras, lo que es extremadamente importante cuando se percibe que lo que se dice no se corresponde con lo que se hace. Ahora bien, el aspecto fundamental para una buena comunicación interna no son ni las herramientas, ni los canales, ni los mensajes, ni las campañas que puedan realizarse. Lo fundamental es la actitud de la empresa para comunicar o, lo que es lo mismo, el alineamiento de la capa directiva que alberga el firme propósito de crear conversación. La comunicación interna no se compone de palabras, se asienta en el comportamiento organizacional. El cambio es en muchas ocasiones la mejor ventaja competitiva para las empresas, pero ¿cambia la cultura de empresa o cambia la del personal? ¿En qué se diferencian? El cambio por el cambio es un territorio desierto, una hazaña inútil o, peor, una moda contraproducente cuando lo que se hace variar son aspectos superficiales. Hay cambios y cambios. Desde la introducción de un nuevo procedimiento, que se adopta y ya está, hasta cambios de mentalidad. La necesidad del cambio con mayúsculas hay que sentirla y normalmente, porque transformar suele exigir reformas profundas, supone una revolución. Una conversión durante la cual hay que seguir produciendo. En los desarrollos organizativos que he conocido siempre ha sido necesario que
  • 4. estuvieran liderados por la dirección, pero no siempre la capa directiva estaba alineada en este asunto. Pero en muchas ocasiones el cambio ha sido sentido desde la base, dando lugar a replanteamientos que han tenido que ser asumidos por la dirección. Sea como fuere, sin lugar a dudas para mi, el cambio no puede llevarse a cabo sin revisar y actualizar la cultura de empresa, que es la expresión del sentir, más o menos compartido, de cómo se funciona allí. Tan es así que, cuando la cultura de empresa no ejerce una fuerza cohesiva, la empresa se desfonda. Luego la cultura es el motor de las transformaciones profundas que han de ir calando en la empresa hasta hacer partícipe a la totalidad o la mayoría del nuevo paradigma que ejerce de inspirador. ¿Qué aspectos positivos ha aportado la crisis a la comunicación y relación de personal en las empresas? Creo que ha ayudado a que se tome conciencia de la importancia de la comunicación. En el caso de las grandes empresas, hay estudios que afirman que un porcentaje cercano a la mitad de la plantilla ha percibido que se pone más cuidado en la comunicación que les dirigen sus empresas, mientras que una cuarta parte ha considerado que se ha incrementado el número de comunicados internos. Otro asunto en el que han reparado empresas grandes ha sido en la necesidad de tener pergeñado un plan de comunicación de crisis. En los malos momentos la reputación ha cobrado carta de naturaleza como activo y han crecido las acciones de marca y se ha incrementado la comunicación en materia de responsabilidad social. Respecto de los trabajadores, creo que las empresas se han dado cuenta de que es mejor contar con ellos, reputarse internamente y se han realizado numerosas acciones de marca empleadora y otras para conferirles el protagonismo. Si lo vemos así, la crisis ha influido elevando el nivel que la comunicación venía ocupando. ¿Cuáles son los rasgos que definen a un buen líder? La ejemplaridad. Creo que un líder natural se caracteriza por ser capaz de aunar intereses y voluntades, por lo que, supuesta su competencia técnica, no hay es posible ejercer el liderazgo si no se es capaz de inspirar a las personas, si no se acierta a influir en su comportamiento y si no se consigue estimularlas en la dirección pretendida, que son tres condiciones para alinear e impulsar a quienes se dirige. ¿Qué poder tienen las redes sociales sobre la reputación de una empresa? ¿Cómo se puede mejorar esa reputación? Ni más ni menos que cualquier otro medio que refleje públicamente o en abierto el hacer de las empresas y se encuentre en el campo de percepción de sus grupos de interés y de la sociedad. La diferencia de las redes sociales estriba en la concurrencia de públicos, en la viralidad del medio y en el poder de convocatoria y de movilización ciudadana que ha propiciado este ecosistema digital. Su poder, por tanto, es notorio y llega al extremo de reprobar prácticas, forzar la toma de
  • 5. decisiones y propiciar cambios de rumbo. Ahí tienes, por ejemplo, el caso Nestlé con la extracción del aceite de palma de los bosques de Indonesia o la retirada de la publicidad de Panrico en el caso Donettes. Algunas empresas no han comprendido todavía que a las redes sociales se va a conversar, no a vender y que la reputación es una cuestión de tiempo, a largo plazo. Que no por el hecho de abrir una página en Facebook, por ejemplo, se tiene el éxito o la reputación asegurados. Pero también hay que tener presente que no se puede recrear una imagen fascinante externa si no se es fascinante internamente, luego antes de lanzarse a colonizar las redes sociales, en las que una parte del público también puede ser el interno, hay que gestionar primeramente la imagen interna de la empresa. A partir de ahí, con coherencia y rectitud, se puede plantear la estrategia social media. ¿Dónde está el punto de equilibrio entre responsabilidad social y empresarial de una organización? El punto de equilibrio lo fija la ética y el horizonte es la sostenibilidad. No se puede ser empresarialmente responsable sin serlo socialmente. Y viceversa. Si, como ha sucedido, se argumenta que es obligado, para mantener la supervivencia de una organización, incurrir en inmoralidades, como podrían ser, por poner el caso, reducir salarios, prolongar horarios para aumentar la productividad o ajustar plantillas aumentando cargas de trabajo nos topamos con la doctrina maquiavelista. ¿La responsabilidad empresarial puede justificar la irresponsabilidad social? ¿Es admisible esquilmar recursos naturales para favorecer los rendimientos económicos? En mi opinión, no. Ser responsable significa serlo en toda la dimensión del término, luego adoptar una política de responsabilidad empresarial no puede hacerse a espaldas del compromiso social que ya todos admitimos tienen las empresas y cuyo incumplimiento les acarrea crisis reputacionales. ¿En qué se diferencia el tipo de consultoría que realiza ahora con la realizada en las empresas para las que ha trabajado? Básicamente en que en la actualidad es por mi cuenta y en el pasado por cuenta ajena, pues mi orientación y mi actividad siguen siendo las mismas. La diferencia esencial, quizá, estriba en que al trabajar para un empleador tienes más oportunidades de desarrollar programas dirigidos al desarrollo interno de las organizaciones y como consultor freelance es más complicado que te contraten programas de largo recorrido, por ello el reclutamiento y la selección o la evaluación del personal son ahora actividades más habituales. Proyecto futuros o en marcha… Mi proyecto es el mismo, ayudar a las empresas a poner en el centro a las personas. Quiere ello decir que estoy convencido de que la supervivencia de las empresas descansa en la gestión de la lealtad de sus trabajadores, lo que supone intervenir en ciertas áreas de la empresa para incrementar su rendimiento impulsando a las personas. ¿Cómo? Mediante la afirmación de la cultura de empresa, estableciendo una propuesta de valor interna viable y diferencial,
  • 6. aprovechando las oportunidades que ofrece la comunicación interna para despertar el compromiso y generar un buen ambiente y creando una marca empleadora responsable. Ahora que termino de cerrar un proyecto ilusionante de tres años, fuera de Madrid, estoy retomando mi contacto con la Capital y, a la vuelta del verano, pretendo centrar mi propuesta en el sector pyme, que es al que considero que le resulta más complejo contar con el apoyo de profesionales para abordar estas materias. Publicación original: http://goo.gl/iVOTpY