Este documento describe la organización como un sistema abierto que se ve influenciado por factores ambientales externos como el gobierno, competidores, consumidores y la economía. Explica que una organización está compuesta por cinco subsistemas y analiza conceptos como la cultura organizacional, el proceso de formulación de objetivos y estrategias. También resume las cinco fuerzas competitivas de Porter y las cinco tipologías de estrategia según Mintzberg.

2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO Y
SU RELACION CON EL MEDIO AMBIENTE

3. MEDIO AMBIENTE GENERAL
COMPONENTE, LIMITES.
Las organizaciones en su estructura y políticas internas se ven influenciadas por fuerzas
que vienen del exterior, por factores ambientales como:
• Gobierno
• Competidores
• Ecología
• Política
• Consumidores
• Macroeconomía
• Sociedad

4. LA EMPRESA CAPITALISTA COMO ORGANO DEL
SISTEMA ECONOMICO

5. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

6. SEGÚN KAST UNA ORGANIZACIÓN ESTA
COMPUESTA POR CINCO SUBSISTEMAS
1. Subsistema de producción: Mediante el cual se realiza la transformación de
insumos y la información a productos.
2. Subsistema de apoyo: Permite que se den condiciones favorables para
funcionamiento del sistema, dándole soporte en sus transacciones con el medio.
3. Subsistemas de mantenimiento: Preserva el sistema. Básicamente se encarga de
vincular al elemento humano con los objetivos del mismo. Los sistemas de
recompensa y sanciones son subestructuras de mantenimiento que requieren estar
dentro de una homeóstasis.
4. Subsistema de adaptación: Su finalidad es ajustar el sistema a los cambios en el
medio, ayudando a evitar que se interrumpan el recibo de insumos y la exportación
de productos.
5. Subsistema gerencial: Compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para
coordinar, controlar y dirigir a los otros subsistemas por medio de estructuras
administrativas, reguladoras y de seguridad.

7. PERSPECTIVAS CULTURALES
• La cultura organizacional.
• Cultura – estrategia – estructura.
• La cultura estratégica.
• El cambio tecnológico repercute en diferentes aspectos de la realidad
como:
A) provocando transformación en el contextos de donde actua la
empresa.
B) provocando cambios en el hombre.
C) exige evolución continua de la cultura.

8. EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
EN UNA ORGANIZACIÓN

9. 1. Misión
2. Estrategia
3. Objetivos
4. Metas
5. Políticas
6. Programas
7. presupuesto
a)corto plazo = 1dia 1año
b)mediano plazo = 1 a 5 años
c)largo plazo = + 5 años

10. DOFA - FODA

11. FACTORES INTERVINIENTES EN LA FORMACIÓN
DE OBJETIVOS, METAS Y VALORES
• Competencia - ganador o perdedor, gana solo una
persona.
• Negociación- tratos y convenios.
• Cooptación- involucra a todas las partes, sin
rechazo .
• Coalición- asociación.

12. SITUACIONES DE CONFLICTOS DE OBJETIVOS
INTER DEPARTAMENTALES:
En una empresa en al desarrollarla cadena medios y fines suelen surgir
conflictos internos por ejemplo; en una empresa el objetivo del departamento
de producción debe tener una producción más eficaz, y el departamento de
investigación podrá ser el desarrollo de nuevos productos.
• Objetico general : incrementar las ventas.
• Objetivos específicos
departamento dpto.
1.- buscar nuevos proveedor .
2.-mejorar equipos.
• Objetivos operativos
1.- Dpto. comercialización: desarrollar campañas de publicidad.
2.- Dpto. de finanza :políticas de créditos.

13. PIRAMIDE DE OBJETIVO

14. CONCEPTO DE ESTRATEGIA PARA PORTER.
1.-AMENAZAS DE NUEVAS INDUSTRIAS Y BARRERAS DE ENTRADAS
2.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
3.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
4.-AMENAZA DE EMPRESAS DE EMPRESAS EXISTENTES (PRODUCTOS
SUSTITUTOS)
5.-INTENCIDAD DE LA RIVALIDAD EXISTENTE

15. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA COMPETITIVA

16. EN CUANTO A LA PRIMERA FUERZA, ES, LA
AMENAZA DE NUEVAS INDUSTRIAS/ ENTRADAS,
PORTER distingue seis tipos de barreas de entrada
1. Economía de escala
2. Diferencia del producto
3. Requerimiento del capital
4. Desventajas de costos (independiente del tamaño) debido ah:
-curva de aprendizaje y experiencia.
-patentes tecnológicas.
5. Acceso a canales de distribución.
6. Política gubernamental. Además la potencial entrada tendrá reservas entre si.

17. SEGUNDA FUERZA
En cuanto a la segunda fuerza, el poder de negociación de los proveedores, porter considera
que un grupo de proveedores es mas importante si:
1. Esta denominado por pocas compañías
2. Su producto es único
3. No esta obligada a competir con otros productos

18. TERCERA FUERZA
A) La tercera fuerza, el poder de negociación de los clientes, supone que un grupo comprador
es importante si:
1. Esta concentrado en compras de gran volumen.
2. Los productos que compra son estándares o no diferenciados
3. El producto adquirido no es importante para la calidad de sus productos.
B) La amenaza de empresas existentes supone la cuarta fuerza . En el modelo de porter, la
solución solo pasa por mejorar la calidad o diferenciarlo:
1. Los que tienen una tendencia hacia la mejora de su relación
2. Son fabricados por industrias con altos márgenes de beneficio

19. CUARTA FUERZA
• La Amenaza de Empresas Existentes (Productos Sustitutos) supone la cuarta
fuerza. Los Productos Sustitutos fijan el precio máximo a que se puede cobrar en una
industria. En el modelo de Porter, la solución sólo pasa por mejorar la calidad o
diferenciarlo. Así, los que más deben ser objeto de atención son:
• 1.- Los que tienen una tendencia hacia la mejora de su relación precio-prestaciones
respecto a la industria.
• 2.- Son fabricados por industrias con altos márgenes de beneficio.

20. QUINTA FUERZA
• Finalmente este autor se refiere a la Rivalidad Existente, lo que él
denomina "el juego de las posiciones". La Rivalidad intensa se relaciona
con diversos factores:
• 1.- Los competidores son numerosos, del mismo tamaño y de poder
similar.
• 2.- El Crecimiento de la industria es lento.
• 3.- El producto carece de diferenciación o de costes fluctuantes.
• 4.- Los costos fijos son altos o el producto perecedero.
• 5.- La capacidad aumenta significativamente.
• 6.- Las barreras de salida son altas.
• 7.- Las estrategias y culturas de los rivales son muy distintas.

21. FIGURA DE DIAMANTE (PORTER)
• Lo dinámico de su propuesta se centra en los determinantes ambientales para la
innovación, la actualización, las cuales en número de cuatro constituyen el diamante, el
cual se muestra en la figura

22. LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
Para Mintzberg existe una evolución histórica en la "imagen" que se ha tenido
de la Estrategia. Así, esta es contemplada desde 5 puntos de vista, los
cuales constituyen lo que él denomina las "5 P's" de la estrategia:
como Plan, como Pauta de Acción, como Patrón, como Posición y
como Perspectiva
1. Como plan
2. Como pauta de acción
3. Como patrón
4. Como posición
5. Como perspectiva

23. EN CUANTO A SU TIPOLOGÍA HAY CINCO
GRUPOS O FAMILIAS
• 1) La ubicación del negocio central (core business) el cual se ilustra medante un solo
modulo, un circulo en una matriz de círculos pueden ser tres:

24. 2.-DISTINCION
• La distinción (distinguishing) del negocio central, mediante la observación del
interior de tal circulo.

25. 3.-EL DESARROLLO
• El desarrollo (elaborating) del negocio central,
considerando las diversas formas en que el circulo puede
ser agrandado o desarrollado. En este caso minzberg se
basa en los pioneros trabajos ansoff a los que se refiere
con muy pocas modificaciones. Pueden ser de cuatro
tipos: penetración, desarrollo de mercador, expansión

26. 3.1-ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN
• Estrategias de Penetración: a partir de mercados y productos existentes, se busca
penetrar en el mercado mediante un incremento de la participación que se tiene de
él. Esto puede lograrse mediante la expansión directa a través de
la incorporación de la competencia existente

27. 3.2-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL
MERCADO

28. 3.3-LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN
GEOGRÁFICA,

29. 3.4-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS

30. 4.1-LA AMPLIACIÓN/EXTENSIÓN
• .- La Ampliación/Extensión (Extending) del Negocio Central, en que las
organizaciones van más allá de su núcleo central, dirigiendo el círculo hacia su
vinculación con otros círculos (otros negocios).
Integracion de la cadena

31. 4.-ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA
• ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA las cuales pueden ser de reducción de
actividades o desinversión

32. 5.-LA RE CONCEPCIÓN
• La Reconcepción (Reconceiving) del(los) Negocio(s) Central(es). Después de que
un negocio ha sido identificado, distinguido, desarrollado y extendido, además de
ser consolidado, probablemente requeriría redefinir su objeto social, reconcebirlo
en suma. Ello se representa cambiando o combinando los círculos y pueden
distinguirse 3 estrategias de re concepción:
• 5.1 estrategia de redefinición del negocio

33. 5.2-ESTRATEGIA DE COMBINACIÓN DE NEGOCIO
• ESTRATEGIAS DE RECOMBINACION DEL NEGOCIO

34. 5.3-ESTATEGIA DE REUBICACION CENTRAL
• Estrategias de Reubicación Central. El cierre total del círculo lo conseguimos
cuando volvemos de nuevo a la ubicación.