Este documento describe la organización como un sistema abierto que se ve influenciado por factores externos como el gobierno, competidores y consumidores. Explica que una organización está compuesta por cinco subsistemas y analiza conceptos como la cultura organizacional, objetivos y estrategia. También resume las cinco familias de estrategia descritas por Mintzberg: ubicación, distinción, desarrollo, ampliación y reconcepción del negocio central.

2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO Y
SU RELACION CON EL MEDIO AMBIENTE

3. MEDIO AMBIENTE GENERAL
COMPONENTE, LIMITES.
Las organizaciones en su estructura y políticas internas se ven influenciadas por fuerzas que
vienen del exterior, por factores ambientales como:
• Gobierno
• Competidores
• Ecología
• Política
• Consumidores
• Macroeconomía
• Sociedad

4. LA EMPRESA CAPITALISTA COMO ORGANO DEL
SISTEMA ECONOMICO

5. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

6. SEGÚN KAST UNA ORGANIZACIÓN ESTA
COMPUESTA POR CINCO SUBSISTEMAS
1. SUBSUSTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES.
2. SUBSISTMEA TECNICO.
3. SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.

7. PERSPECTIVAS CULTURALES
• La cultura organizacional
• Cultura – estrategia – estructura.
• La cultura estratégica
• El cambio tecnológico repercute en diferentes aspectos de la realidad como:
A) provocando transformación en el contextos de donde actua la empresa.
B) provocando cambios en el hombre.
C) exige evolución continua de la cultura.

8. EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
EN UNA ORGANIZACIÓN

9. 1. Mision
2. Estrategia
3. Objetivos
4. Metas
5. Políticas
6. Programas
7. presupuesto
a)corto plazo = 1dia 1año
b)mediano plazo = 1 a 5 años
c)largo plazo = + 5 años
DOFA FODA

11. FACTORES INTERVINIENTES EN LA FORMACIÓN
DE OBJETIVOS, METAS Y VALORES
• Competencia – ganador o perdedor, gana solo una persona.
• Negociación.- tratos y convenios.
• Cooptacion- involucra a todas las partes, sin rechazo .
• Coalicion- asociación.

12. OBJETIVOS
• Objetico general : incrementar las ventas.
• Objetivos específicos
departamento dpto.
1.- buscar nuevos proveedor .
2.-mejorar equipos.
• Dpto comercialización: desarrollar campañas de publicidad.
• Dpto. de finanaza :políticas de creditos

14. SITUACIONES DE CONFLICTOS DE OBJETIVOS
INTER DEPARTAMENTALES:
• En una empresa en al desarrollarla cadena medios y fines suelen surgir conflictos
internos por ejemplo; en una empresa el objetivo del departamento de producción debe
tener una producción más eficaz, y el departamento de investigación podrá ser el
desarrollo de nuevos productos
CONCEPTO DE ESTRATEGIA PARA PORTER.
1.-AMENAZAS DE NUEVAS INDUSTRIAS Y BARRERAS DE ENTRADAS
2.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
3.-AMENAZA DE EMPRESAS DE EMPRESAS EXISTENTES (PRODUCTOS SUST)
4.-INTENCIDAD DE LA RIVALIDAD EXISTENTE

16. AMENAZA DE NUEVAS INDUSTRIAS/ ENTRADAS,
PORTER DISTINGUE SEIS TIPOS DE BARREAS
DE ENTRADA
1. Economía de escala
2. Diferencia del producto
3. Requerimiento del capital
4. Desventajas de costos (independiente del tamaño) debido ah:
-curva de aprendizaje y experiencia.
-patentes tecnológicas.
-mejora de fuentes de materia prima.
-activos adquiridos pre. Inflación.
-subvciones.
-ubicación favorable.

17. 5. Acceso a canales de distribución.
6. Política gubernamental. Además la potencial entrada tendrá reservas entre si.
A-Las empresas existentes tienen recursos substanciales para reaccionar
• -exceso de efectivo
• -capacidad para adeudarse.
• -capacidad productiva.
• -relaciones con distribuciones y clientes.

18. b) Capacidad de reducir precios.
c) El crecimiento de la industria es lento y por tanto reduce el beneficio de todos
En cuanto a la segunda fuerza, el poder de negociación de los proveedores, porter considera
que un grupo de proveedores es mas importante si:
1. Esta denominado por pocas compañías
2. Su producto es único
3. No esta obligada a competir con otros productos

19. • La tercera fuerza, el poder de negociación de los clientes, supone que un grupo
comprador es importante si:
1. Esta concentrado en compras de gran volumen.
2. Los productos que compra son estándares o no diferenciados
3. El producto adquirido no es importante para la calidad de sus productos.
 La amenaza de empresas existentes supone la cuarta fuerza . En el modelo de porter, la
solución solo pasa por mejorar la calidad o diferenciarlo:
1. Los que tienen una tendencia hacia la mejora de su relación
2. Son fabricados por industrias con altos márgenes de beneficio.

20. • Finalmente este autor se refiere a la rivalidad existente. La rivalidad intensa se relaciona
con diversos factores:
1. El crecimiento de la industria es lento
2. Los costos fijos son altos o el producto perecedero
3. Las barreras de salida son altas.

21. LOS DETERMINANTES DEL ÉXITO EN
INDUSTRIAS

22. • En cuanto el origen de la ventaja, porter vuelve a insistir en que esta reside en el entorno
que en la propia firma, ya que en esta ultima las tenencias organizativas, valoran la
estabilidad que el cambio. Lo dinámico de su propuesta se centra en los determinantes
ambientales para la innovación, la actualización, las cuales en número de cuatro
constituyen el diamante, el cual se muestra en la figura

23. LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Para mintzberg existe una evolución histórica de la imagen que se ha tenido de la estrategia.
Así esta es contemplada desde cinco puntos de vista:
1. Como plan
2. Como pauta de acción
3. Como patrón
4. Como posición
5. Como perspectiva

24. CINCO GRUPOS O FAMILIAS
1.- LA UBICACIÓN
• 1) La ubicación del negocio central (core business) el cual se ilustra medante un solo
modulo, un circulo en una matriz de círculos pueden ser tres:

25. 2.-DISTINCION
• La distinción (distinguishing) del negocio central, mediante la observación del interior de
tal circulo. Siguiendo a mintzberg, “una vez localizado el circulo que identifica el negocio
central, el siguiente paso es abrirlo para distinguir sus características que permite
conseguir sus ventajas competitivas y de este modo sobrevivir en su propio contexto”.

26. 2.1- DISTINCION DIFERIDA

27. 2.2- EXTERNAS, PUDIENDO DIVIDIRSE EN DOS: DIFERENCIACION Y
ALCANZE
• En cuanto a la diferenciación, minzberg se “inspira” en porter,aunque sin admitir
algunos postulados clásicos de ese autor. La conocida taxomania de poerter se
miestra en la tabla 3.12

28. 3.-EL DESARROLLO
• El desarrollo (elaborating) del negocio central, considerando las diversas formas
en que el circulo puede ser agrandado o desarrollado. En este caso minzberg
se basa en los pioneros trabajos ansoff a los que se refiere con muy pocas
modificaciones. Pueden ser de cuatro tipos: penetración, desarrollo de
mercador, expansión

29. 3.1-ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN
• Estrategias de Penetración: a partir de mercados y productos existentes, se busca
penetrar en el mercado mediante un incremento de la participación que se tiene de él.
Esto puede lograrse mediante laexpansión directa a través de la incorporación de la
competencia existente

30. 3.2-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL
MERCADO

31. 3.3-LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN
GEOGRÁFICA,

32. 3.4-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS

33. 4.1-LA AMPLIACIÓN/EXTENSIÓN
• .- La Ampliación/Extensión (Extending) del Negocio Central, en que las
organizaciones van más allá de su núcleo central, dirigiendo el círculo hacia su
vinculación con otros círculos (otros negocios).
Integracion de la cadena

34. 4.2-ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
• Estrategias de Diversificación, referida a la entrada en algún negocio que no esté
ubicado en la misma cadena de operación. Puede ser relacionada (también
llamada concéntrica) con alguna capacidad distintiva o no relacionada (también
llamada conglomerada). En el primer caso cabe esperar una sinergia entre el nuevo
negocio y el núcleo central. Figura 3.33: Estrategias de Diversificación de Mintzberg.
(Fuente:

35. 4.3-ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y CONTROL
• Estrategias de Entrada y Control, lo cual puede conseguirse por desarrollo interno o por
adquisición. Estos dos términos, en realidad, suponen ambos la total propiedad y control
de los negocios diversificados, pero hay otras opciones estratégicas, la cuales se
muestran en la tabla 3.14. Figura 3.34: Estrategias de Entrada y Control de Mintzberg.
•

36. 4.4-ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA
• ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA las cuales pueden ser de reducción de
actividades o desinversión
estrategias de retirada o salida

37. 5.-LA RECONCEPCIÓN
• La Reconcepción (Reconceiving) del(los) Negocio(s) Central(es). Después de que un
negocio ha sido identificado, distinguido, desarrollado y extendido, además de ser
consolidado, probablemente requeriría redefinir su objeto social, reconcebirlo en suma.
Ello se representa cambiando o combinando los círculos y pueden distinguirse 3
estrategias de reconcepción:
• 5.1 estrategia de redefinición del negocio

38. 5.2-ESTRATEGIA DE COMBINACIÓN DE NEGOCIO
• ESTRATEGIAS DE RECOMBINACION DEL NEGOCIO siguiendo a porter mintzberg
destaca el rescate que aquel hace del concepto (sinergia) el cual había quedado entre la
década de los 60 y 70 .

39. 5.3-ESTATEGIA DE REUBICACION CENTRAL
• Estrategias de Reubicación Central. El cierre total del círculo lo conseguimos cuando
volvemos de nuevo a la ubicación. Parafraseando a Galbraigth (1983), toda empresa
tiene una especie de "centro de gravedad", algún lugar conceptual donde se concentran
no sólo sus habilidades centrales sino también su corazón cultural