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Introducción.
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INTRODUCCIÓN.
En la actualidad las empresas constructoras, tratan de esforzarse por ser más competitivas
en el mercado, aumentando la productividad, mejorando los costos y la calidad del
producto final, con la motivación e integración de los trabajadores.
Esto se puede conseguir a través del enfoque de Administración de calidad total, con la
aplicación de los equipos de trabajo, dentro de los cuales podría ser la utilización del
sistema de círculos de calidad.
El objetivo de la presente tesis, es describir lo necesario acerca de los círculos de calidad,
para lograr la correcta implantación de ellos en una empresa constructora, con el fin de
lograr por medio de su participación y funcionamiento, una mejora continua en los procesos
de producción y en la administración de los recursos: humanos, materiales y equipo,
durante la ejecución de la obra.
Este trabajo está conformado por ocho capítulos, en los que introduce al lector en los
círculos de calidad, por medio de un panorama general de sus orígenes, los enfoques de
calidad donde pueden ser empleados, como llevar a cabo su correcta implantación y
concluyendo con un caso práctico de su aplicación.
En el primer capítulo “Calidad, ventaja competitiva” se desarrolla lo referente al
entendimiento de lo importante que es trabajar con calidad desde las primeras etapas de un
proceso, su definición, Objetivos que persigue, los resultados que con lleva al tener una
buena aplicación y la necesidad de trabajar con calidad
En el segundo capítulo, se da una descripción general de la Administración de la calidad
total (TQM), sus orígenes, las características principales, los elementos necesarios para que
se pueda desarrollar en cualquier empresa, sus principios, el desarrollo de las etapas
necesarias para lograr su implantación, así como también su estructura organizacional. Se

Introducción.
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hace referencia a la importancia que dentro de su sistema de funcionamiento tiene el trabajo
en equipo.
En el tercer capítulo se explica la importancia de trabajar en un proceso de mejora continua,
ya que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y fortalecer a la
organización, dando como resultado ser más productivos y competitivos en el mercado.
Otro apartado que se toca en este capítulo son las actividades y pasos a seguir para lograr el
mejoramiento continuo en una empresa.
En el capítulo cuatro se expone lo referente a la esencia de esta tesis que son los círculos de
calidad, explicando en que consisten, su origen y desarrollo a través de los años, dando a
conocer su filosofía, los objetivos que persiguen, sus propósitos, principios y sus puntos
focales.
Se dan a conocer de una manera detallada sus características y las actividades que
desarrollan dentro de su funcionamiento. Otro de los aspectos muy importantes que se
tocan es su inserción en la organización dentro de la empresa, analizando cada uno de los
elementos que forman su estructura, explicando sus características y funciones dentro del
sistema de los círculos de calidad (C.C.).
En otro de los apartados de este capítulo se explica el funcionamiento para la resolución de
problemas de los círculos de calidad, siguiendo el enfoque de Deming, ciclo que consta de
los siguientes cuatro pasos: “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”. Muy importante es la
parte de la implantación, ya que si una empresa se decide a poner en marcha los círculos de
calidad (C.C.), debe de analizar previamente si está preparada para ello, se desarrolla
además las distintas etapas que debe de realizar y superar la empresa hasta tener en
funcionamiento los C.C. este esquema general puede ser seguido por la mayoría de las
empresas que deseen implantarlos. Se explican de manera general las herramientas de la
calidad las cuales son utilizadas por los C.C. para poder analizar, prevenir o solucionar
problemas enfocados a la calidad dentro de la empresa.

Introducción.
3
En el capítulo cinco, se desarrolla un caso práctico donde se aplica la metodología utilizada
por los círculos de calidad, analizando un problema que se presentaba en la elaboración de
proyectos de alcantarillados sanitario, el cual se soluciona por medio del funcionamiento
del círculo, siguiendo el enfoque de Deming mediante su ciclo y la ruta de la calidad en
cada una de sus etapas.
Antes de dar inicio al desarrollo del presente trabajo, es importante mencionar la premisa
bajo la cual se partirá hacia el objetivo de éste: Se busca dejar la vieja costumbre de los
altos mandos de ordenar la forma en las que las cosas deben hacerse y cambiarlo por un
enfoque en donde las personas involucradas directamente con el proceso detecten
problemas y opinen también a su juicio.

Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM)
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CAPÍTULO 2.- Administración de la calidad Total (TQM), como filosofía
para mejorar la productividad
2.1. Administración de la calidad total (TQM).
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de éxito
para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de
los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus
normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad,
varias empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase
"Administración de la Calidad Total" (TQM) suele describir estas prácticas.
2.1.1. ¿Qué se entiende por “Administración de la Calidad Total”?
TQM es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar
la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la
reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada. Es una forma cooperativa
de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tanto del obrero como de
la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos
de trabajo.
Considerando la definición anterior se puede destacar que el principal objetivo de la
administración de la calidad total ó gestión de la calidad total (TQM), como algunos
autores la llaman, es lograr la calidad dentro del funcionamiento y organización de las
empresas, teniendo como resultado una mayor productividad, apoyada en el mejoramiento
continuo a través del aprovechamiento máximo tanto de la dirección de la empresa como de
la fuerza de trabajo, llevándose acabo con la utilización de equipos de trabajo.[8]
2.1.2. Antecedentes.

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Origen de la Administración de la calidad total.
Se atribuye la fundación de la TQM a los esfuerzos del doctor W. Edwards Deming y del
doctor Joseph Juran, para revitalizar la economía deprimida del Japón después de la
segunda guerra mundial, por solicitud del general MacArthur.
Las técnicas de fabricación y calidad, en el país de Japón, derrotados militar y
económicamente, alcanzaban muy bajos niveles en la competencia mundial.
Otros autores dan a conocer y manejan en su bibliografía que, después de una investigación
cuidadosa revela que los fundamentos de la filosofía de la TQM se remontan a la “idea
Penney”, de 1913, que son los siete principios sobre los cuales se construyó J.C. Penney:
1. Servir al público a su completa satisfacción, en el mayor grado posible.
2. Esperar de nuestros servicios una remuneración justa y no el máximo de utilidades.
3. Hacer todo lo que esté al alcance para proporcionar al cliente lo máximo en valor,
calidad y satisfacción por su dinero.
4. Continuar capacitándonos, y a nuestros asociados, de modo que los servicios que
damos cada vez sean ejecutados con más y más inteligencia.
5. Mejorar constantemente el factor humano en nuestro negocio.
6. Recompensar a los empleados de la organización a través de la participación en lo
que el negocio produce.
7. Someter todas nuestras políticas, métodos y acciones a la siguiente prueba: ¿Se
apega a lo que es justo y correcto? [9]
Posteriormente en 1950 Deming fue a Japón y asesoró a muchos gerentes importantes de
ese país sobre la forma en que podían mejorar la eficiencia de su producción. Un factor
fundamental de estos métodos de administración fue el uso de la estadística para analizar la
variabilidad registrada en los procesos de producción. A juicio de Deming, una
organización bien administrada es aquella en la cual el control estadístico redujo la
variabilidad y permitió obtener una calidad uniforme y una cantidad de producción
previsible.

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Una revolución de la calidad se propagó en los sectores de los negocios y entre el público
en las décadas de 1980 y 1990. El término genérico que se aplicó para denominar esta
revolución es administración de la calidad total o TQM para abreviar Total Quality
Management en inglés. El término fue inspirado por un pequeño grupo de expertos en
calidad, de los cuales, el más destacado fue el estadounidense W. Edwards Deming.
En los últimos años el programa original de Deming se ha ampliado hoy en la TQM, es
decir, una filosofía de la administración enfocada en el mejoramiento continuo y en
responder a las necesidades y expectativas del cliente. Además, el término cliente en la
TQM se ha expandido más allá en la definición tradicional e incluye ahora a cualquier
persona que interactúe con los productos o servicios de la organización, ya sea en el ámbito
interno o en el externo. Así pues, la TQM abarca tanto a los empleados y proveedores de la
organización como a las personas que compran los bienes o servicios de ésta. El objetivo;
es crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo.
La TQM representa un contrapunto frente a las primeras teorías de la administración,
basadas en la creencia de que los costos bajos eran el único camino para elevar la
productividad.
2.1.3. Características de la Administración de la calidad total (TQM)
La TQM tiene como características fundamentales las siguientes:
1.-Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no sólo las personas ajenas a la
organización que compra los productos o servicios finales de ésta, sino también los clientes
internos (como el personal de embarques o el de cuentas por pagar) que interactúan con
otras personas de la organización y les brindan servicios.
2.-Interés por el mejoramiento continuo. La TQM es el compromiso de nunca sentirse
satisfecho. No basta que algo esté “muy bien”. Siempre es posible mejorar la calidad.
3.-Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La TQM usa una
definición muy amplia de calidad. Se refiere no sólo al producto final, sino también a la

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forma en que la organización maneja las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la
cortesía con que responde los teléfonos, y así sucesivamente.
4.-Medición precisa. La TQM usa técnicas estadísticas para medir cada una de las variables
críticas en las operaciones de la organización. Estas son comparadas con normas o modelos
de comparación a fin de identificar problemas, rastrearlos hasta sus raíces y eliminar sus
causas.
5.-Facultar a los empleados. La TQM involucra a las personas de la línea en el proceso de
mejoramiento. En los programas TQM se usan ampliamente equipos como vehículos
dotados de poder para localizar y resolver problemas.
Generalmente los tres ingredientes necesarios para que TQM se pueda desarrollar en
cualquier empresa son: dirección participativa, proceso continuo de mejoramiento, el uso
de equipos de personas.
La dirección participativa surge con la práctica de la TQM. Este es uno de los principales
aspectos que se deben considerar inicialmente; ya que propicia que se desarrolle la TQM,
armando a la gente con habilidades y apoyo, que le permite comprender mejor la forma de
operar, identificar oportunidades de mejorar y hacer que los cambios se produzcan. La
dirección participativa es un proceso de retroalimentación y evolución de la confianza que
se desarrolla en forma paulatina. Los primeros pasos hacia la dirección participativa son
lentos; la inercia se va acumulando de manera gradual.
El mejoramiento continuo del proceso es uno de los principales objetivos de la TQM, es
decir que significa aceptar pequeños incrementos de mejoramiento como pasos en la
dirección correcta hacia la calidad total dentro del proceso de producción.
El mejoramiento continuo del proceso, refuerza uno de los principios básicos de TQM, la
perspectiva a largo plazo, la cual es una de las finalidades que se buscan.
La TQM implica equipos, es decir cada equipo incluye un conjunto de miembros que
representan alguna parte del proceso de producción bajo estudio.

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De tal manera que preparamos a nuestro personal para que sepan identificar las
oportunidades de mejoramiento que se puedan dar dentro de la empresa, que entiendan las
prácticas y operaciones de la misma, apliquen un método estructurado a la solución de
problemas y puedan ofrecer recomendaciones administrativas sobre el sitio donde aplicar
los recursos escasos primero, de modo que puedan realizar los mayores logros en el proceso
de producción.
2.1.4. Principios de la TQM.
1. Punto de vista del usuario.
2. Atención en el proceso, así como en los resultados.
3. Prevención versus inspección.
4. Movilizar los conocimientos de la fuerza de trabajo.
5. Toma de decisiones basada en hechos.
6. Retroalimentación.
1. Punto de vista del usuario. Las empresas trabajan para suministrar bienes y servicios a
cambio de un ingreso. Al avanzar hacia la TQM, se observa la existencia de muchos
clientes que antes se habían pasado por alto.
2. Atención en el proceso, así como en los resultados. Con la TQM, se usan resultados
deficientes, o expectativas no alcanzadas, como síntomas – indicadores de que algo falta
dentro del proceso que los produjo.
3. Prevención versus inspección. Este principio de la TQM dirige la atención a evitar que
haya productos y servicios defectuosos, y no a la localización de los defectos y deficiencias
después de haber invertido recursos en su generación.
4. Movilización de los conocimientos de la fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo
representa una enorme riqueza de conocimientos y oportunidades de mejorar la forma de
hacer las cosas, de aumentar las utilidades y reducir los costos. Un movimiento en favor de

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TQM moviliza la experiencia de la fuerza de trabajo en una forma muy positiva para
beneficio mutuo de todos los que están involucrados.
5. Toma de decisiones basada en hechos. Significa comprender bien el proceso al que se
le dedica el día de trabajo, entendiendo la causa de los problemas y reuniendo la
información y datos sobre los cuales se puedan basar las decisiones para mejorar dicho
proceso. Depende en gran parte de la excelencia de la comunicación, que sirve para armar
equipos, y en las habilidades interpersonales para desarrollar y producir lo mejor que la
gente puede ofrecer.
6. Retroalimentación. Este solo principio permite que los otros florezcan, aquí la
comunicación es clave. Esta retroalimentación, uno a uno o persona a persona, es tal vez la
más importante y al mismo tiempo la más difícil de lograr.
2.1.5. La TQM como ventaja competitiva.
“Si es implementada correctamente, la calidad puede ser un medio para que la organización
genere una ventaja competitiva sustentable. Por eso muchas organizaciones están aplicando
a sus operaciones los conceptos de la administración de la calidad total (TQM) en su afán
de distinguirse de sus competidores”.
La TQM está enfocada en la calidad y en el mejoramiento continuo. En la medida en que
una organización sea capaz de satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, podrá
diferenciarse de sus competidores y atraer una base de consumidores leales. Además, el
mejoramiento constante de la calidad y la fiabilidad de los productos y servicios de una
organización puede aportarle una ventaja competitiva que nadie será capaz de arrebatarle.
La innovación de productos ofrece pocas oportunidades de obtener una ventaja competitiva
sostenida, por que casi siempre los competidores las imitan en cuanto llegan al mercado,
pero el mejoramiento gradual, un elemento esencial de la TQM, es algo que si puede
desarrollarse como ventaja competitiva.
2.1.5.1. El enfoque del esfuerzo para lograr el cambio.

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La empresa que espere implementar con éxito TQM deberá tener una estructura
descentralizada; sus niveles organizacionales deberán ser mínimos, con gran amplitud de
control y una limitada especialización en el trabajo; además tendrá que propiciar la
formación de equipos multidisciplinarios. Estas opciones de diseño estructural confieren a
los empleados la autoridad y los medios necesarios para que pongan en práctica el
mejoramiento de los procesos. Por ejemplo, la creación de equipos de trabajo que incluyan
personal de diferentes departamentos, permite que las personas que están más cerca de un
problema y lo entienden bien sean las encargadas de resolverlo.
Además, los equipos multidisciplinarios fomentan la cooperación en la resolución de
problemas, en lugar de causar un ambiente de “nosotros contra ellos”.
Dentro de la TQM el tratar de utilizar la mejor tecnología tiene como propósito el
desarrollo de procesos flexibles que favorezcan en lo mejor posible el mejoramiento
continuo dentro de la empresa. Los empleados comprometidos con la TQM están
constantemente en busca de cosas que sea posible mejorar. Por esa razón los procesos de
trabajo tienen que ser adaptables a un proceso de constante cambio y refinamiento. Para
lograr esta meta, la TQM está comprometida a un gran compromiso como lo es la
educación y capacitación de los empleados involucrados en el proceso de producción.
Tomando en cuenta lo anterior, la empresa deberá impartir a los empleados capacitación en
ciertas habilidades como: resolución de problemas, toma de decisiones, negociación,
análisis estadístico y formación de equipos ya que este último es de gran importancia dentro
del sistema de la TQM. Por ejemplo, los empleados deberán ser capaces de analizar e
interpretar datos. Las empresas que adoptan un programa de TQM tienen que proporcionar
a sus equipos de trabajo ciertos datos sobre calidad, tales como: índices de fallas, tasas de
rechazo y porcentaje de desperdicio; es decir todo lo referente a fallas dentro del proceso.
Tendrán que proveer datos de retroalimentación acerca de la satisfacción del cliente.
Deberán proporcionar a los equipos toda la información necesaria para crear y aplicar
diagramas de control de procesos. Y por supuesto, la estructura deberá conferir poder

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(facultar) a los equipos de trabajo para que introduzcan mejoras constantes en las
operaciones, a partir de los datos referentes al control de procesos.
“La dimensión de la TQM correspondiente a las personas requiere una fuerza de trabajo
que está comprometida con los objetivos de calidad y mejoramiento continuo de la
empresa.” [10]
Es de suma importancia, para poder alcanzar este objetivo impartir la constante
capacitación y educación de los empleados. Así mismo, es necesario contar con un sistema
de evaluación del desempeño y de recompensas que favorezca y fomente los objetivos de la
TQM. Además los programas de éxito incluyen objetivos de calidad, en los planes de
bonificaciones para ejecutivos, e incentivos para los empleados de operaciones.
Lo anterior se dirige al objetivo de lograr el mejoramiento gradual continuo. El cual es una
de las finalidades de la TQM mismo que se desarrolla de mejor manera contando con el
apoyo de los siguientes factores.
Factores que facilitan el mejoramiento gradual continuo.
ESTRUCTURA + TECNOLOGÍA + PERSONAS + AGENTE DE CAMBIO
Descentralización. Procesos flexibles. Educación y Liderazgo activo desde el
Capacitación más alto nivel.
Diferenciación Educación y capacitación Sistema de evaluación
Vertical reducida de los trabajadores. Y recompensas que
aliente el rendimiento.
División del trabajo
Reducida
Gran amplitud de
Control
Equipos
Multidisciplinarios
2.1.6. Estructura organizacional.

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“Una jerarquía organizacional típica está formada por tres niveles: Dirección, Gerentes,
fuerza de trabajo.” [11]
Dirección. La dirección ejecutiva incluye a los directores de primer nivel que constituyen
los dos estratos cumbre de la empresa.
Los Gerentes son las personas que supervisan a la fuerza de trabajo (directa o
indirectamente) y aseguran que se lleven a cabo las responsabilidades organizacionales a
corto plazo.
La fuerza de trabajo incluye a los individuos involucrados en las actividades cotidianas que
dan cuerpo a la función de la organización.
La TQM se puede aplicar a las personas que están encargadas en forma directa de un
proceso de producción, donde pueden señalar los problemas importantes que tiene un
sistema que nunca se le pudieran ocurrir a la dirección o alta gerencia de la empresa.
La administración de la calidad total no es simplemente una estrategia de calidad, si no que
debe ser un nuevo estilo de trabajo, incluso un nuevo estilo de pensamiento. La dedicación
a la calidad puede ser más que una buena práctica administrativa.
“En TQM proceso, es una serie de operaciones conectadas para suministrar un resultado
que tiene valor agregado. El incremento al valor proviene de un intercambio de recursos. Se
suele entender que los recursos son personal, maquinaria, materiales, dinero y tiempo.” [9]
Esquema general de la administración de la calidad total (TQM)

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INSUMO PRODUCTO
AA
Fig. 2.1. Esquema general de la TQM. [10]
2.1.7. Implantación de (TQM).
La administración de la calidad total (TQM) es, en esencia un programa de cambio gradual
y continuo. Se puede decir que la TQM está de acuerdo con el hecho de que las empresas
deben buscar todo el tiempo la mejor forma de detectar los problemas de más importancia
en su proceso de producción que surgen mientras estas hacen todo lo posible por mejorar.
La TQM básicamente es una técnica enfocada en las necesidades del cliente, que pone
principal atención en la participación y el trabajo en equipo e intenta crear una cultura en la
cual todos los empleados se esfuercen por mejorar continuamente las actividades y la
TQM PROVEEDORES
ALTA
GERENCIA
CLIENTES
PERSONAL
PROCESO
P
A H
R
INFLUENCIA DE CLIENTES
RECURSOS

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producción, tales como la calidad de los productos o servicios de la empresa, el tiempo de
respuesta al cliente, o los procesos de producción.
Para lograr la implantación de la TQM en una empresa con éxito son necesarias las
siguientes cinco fases:
Fase 0: Preparación.
Fase 1: Planeación.
Fase 2: Evaluación.
Fase 3: Implantación.
Fase 4: Diversificación.
Algunos de los problemas serios que se enfrentan en estas fases de implantación son la
disposición de la dirección y la resistencia al cambio.
Fase 0: Preparación.
La fase más importante del proceso de implantación es la fase 0; es en ella donde los
ejecutivos clave de la corporación deciden si les interesa considerar los beneficios que
proporciona un programa de TQM. Obtienen la capacitación inicial, desarrollan el
planteamiento de la visión nueva de la organización y las metas corporativas, redactan la
política corporativa y comprometen los recursos iniciales.
La implantación exitosa de TQM empieza en la fase 0, preparación. Se denomina de esta
manera porque en realidad precede a un proceso de cambio en la organización. Esta fase 0
involucra a los ejecutivos clave de la organización.
La fase 0 concluye al lograr la asignación de los recursos necesarios para planear la
implantación.

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Para lograr la ejecución de esta fase es necesario llevar a cabo la siguiente secuencia de
eventos.
• Decisión de considerar TQM.
• Capacitación de los ejecutivos claves.
• Evaluación de la necesidad de un consultor.
• Selección de un consultor.
• Planeación estratégica.
• Planteamiento de la visión nueva.
• Metas corporativas.
• Políticas corporativas de calidad.
• Comunicación corporativa.
• Decisión de proceder.
Fase 1: Planeación.
Finca los cimientos para el proceso de cambio en la organización. En esta fase, los
individuos que constituirán el consejo corporativo utilizan los conceptos desarrollados
durante la fase de la preparación e inician el meticuloso proceso de planeación.
La fase de planeación se resume en los siguientes pasos para que pueda realizarse.
• Formación de equipo.
• Capacitación del consejo.
• Identificación de expectativas de resultados.
• Identificación de obstáculos.
• Selección del coordinador de TQM.
• Capacitación del coordinador de TQM.
• Planeación estratégica.
• Objetivos corporativos.

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• Tareas corporativas.
• Medición del desempeño corporativo.
• Selección del método para asignar prioridades a los procesos.
• Selección de procesos a mejorar.
• Traer a bordo los servicios de soporte.
• Desarrollo del calendario de implantación.
• Desarrollo del presupuesto de implantación.
• Decisión de continuar.
Fase 2: Evaluación.
Involucra el intercambio de información necesaria para apoyar a las fases de preparación,
planeación, implantación y diversificación. Consiste en encuestas, evaluaciones,
cuestionarios y entrevistas a través de la organización en todos los niveles, así como
autoevaluaciones que determinen percepciones, individuales y de grupos, de los puntos
fuertes y débiles de la organización.
La fase de evaluación incluye los siguientes seis pasos, desde la evaluación rápida hasta la
retroalimentación de la capacitación.
• Evaluación rápida.
• Autoevaluación.
• Encuesta de clientes.
• Evaluación organizacional.
• Inventario para planeación de TQM.
• Retroalimentación de la capacitación.
Fase 3: Implantación.
En esta fase reditúa lo invertido durante las fases anteriores. Comienza una iniciativa bien
definida de capacitación para gerentes y operarios.

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Con el apoyo total del consejo corporativo se constituyen equipos de acción de proceso,
para evaluar y mejorar los procesos e implantar el cambio.
En resumen los pasos necesarios para llevar a cabo la implantación son los siguientes:
• Selección del personal de soporte.
• Capacitación del personal de soporte.
• Capacitación a ejecutivos.
• Capacitación a la fuerza de trabajo.
• Formación de equipos de trabajo.
• Capacitación de equipos.
• Refuerzo de la directiva.
Fase 4: Diversificación.
Es la final, en esta fase, con la nueva experiencia adquirida, otras partes de la organización
pueden ser invitadas a participar. En este punto la compañía puede optar por compartir sus
experiencias con los demás mediante redes, o a través de asociaciones profesionales.
Los pasos necesarios para ejecutar la fase de diversificación son los siguientes:
• Comunicación con proveedores.
• Comunicación con organizaciones subordinadas.
• Trabajo en red. [10]

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2.2. Gestión de Calidad en la Construcción.
El Planeamiento tradicional del proceso de construcción centra su atención en dos
parámetros fundamentales, el costo y el plazo, cuya optimización ha constituido hasta ahora
el objetivo de la buena práctica ingenieríl; un tercer parámetro ha irrumpido con fuerza
creciente en el proceso: la calidad.
Los tres aspectos mencionados están íntimamente relacionados y no pueden ser tratados por
separado.- Los avances tecnológicos y la rápida evolución que vienen experimentando tanto
los materiales como los métodos y procesos constructivos obligan a una especialización
creciente, lo que trae consigo una organización de las obras cada día más compleja.-
Surge entonces la necesidad de dedicar esfuerzos particulares a la gestión de calidad,
especialmente en proyectos de cierta importancia.
Un buen índice de calidad es no gastar tiempo y dinero en reparar cosas, lo que no ocurriría
si se hubiesen hecho bien las cosas desde un comienzo.- Hacer las cosas bien desde un
principio es uno de los principales objetivos de la gestión de calidad.
Todos los participantes en el proceso constructivo deben cooperar en todas las fases del
proceso, aún cuando la responsabilidad principal se vaya desplazando de uno a otro a
medida que avanza éste. Precisamente, esta circunstancia de considerar el proceso como un
todo y no desmembrado en actividades separadas es la que mejor caracteriza la nueva
mentalidad que supone la gestión de calidad.
La optimización del proceso solo puede alcanzarse como resultado de un compromiso en el
que cada parte tenga en cuenta, además de los propios, los intereses de los demás.
Se ha comprobado que un alto porcentaje de las fallas estructurales corresponden a factores
humanos.- Estos, a diferencia de lo que sucede con los errores técnicos, no pueden quedar
cubiertos por los coeficientes de seguridad, cualquiera que sea el valor de éstos.- De aquí
surge la necesidad de crear estrategias frente a la falta de fiabilidad humana, derivada de la
ignorancia, descuido, el exceso de confianza y el desinterés.

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Los errores técnicos pueden combatirse por medidas adecuadas de control de calidad; los
humanos requieren la adopción de medidas adecuadas de garantía de calidad.
Los errores humanos pueden dividirse en dos grupo: los de organización-gestión y los
errores personales; los primeros son decisivos en grandes proyectos, los segundos en
pequeños proyectos.
Cuatro principios que se refieren a la organización-gestión son:
• Siempre debe haber una persona que asuma la responsabilidad de varias otras.
• Cada participante debe conocer con precisión las actividades de las que es
responsable.
• Todos los participantes están obligados a colaborar entre sí.
• Cada participante debe actuar cuando estime que va a cometerse algún error o
presentarse alguna falla.
Los problemas de calidad (o de otro tipo) son eficazmente tratados por los círculos de
calidad. Como fruto de ellos se proponen cambios o mejoras en el proceso de producción
de la empresa.
2.3. Garantía de Calidad
La expresión garantía de calidad alude a un conjunto de acciones sistemáticas y planeadas
de antemano cuya puesta en práctica permite confiar en que los productos, procesos y
servicios satisfarán unos requisitos de calidad establecidos de antemano.
La garantía de calidad no es más que una herramienta de la gestión de calidad útil para
sacar el máximo rendimiento de la experiencia y la capacidad profesional propias.
2.3.1 Garantía de Calidad en la Construcción.
En la construcción, la calidad es resultado de un compromiso entre las partes y por eso no
son adecuadas en general, las reglas de carácter absoluto.

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Los aspectos técnicos de la calidad vienen regulados por el principio solo se puede
controlar aquello que puede demostrarse y solo se debe especificar aquello que puede
controlarse. Los aspectos de la calidad ligados al factor humano se regulan mediante
medidas preventivas de carácter organizativo.
Garantía de calidad no significa comprobar que el trabajo que se ejecutó fue de la manera
correcta, sino definir en cada parte del proceso de construcción aquellas acciones que
asegurarán el cumplimiento de los requisitos de calidad especificados.- En definitiva se
trata de que se minimice la posibilidad de errores técnicos y humanos, mediante la
aplicación de medidas preventivas adecuadas.
La gestión de calidad ahorrará dinero si se planea y aplica adecuadamente y costará dinero
en caso contrario.- La gestión de calidad tiene también una vertiente pedagógica, al ofrecer
enseñanzas sencillas sobre como mejorar la planificación y ejecución de cualquier tarea es
decir: capacitación.
El concepto de garantía de calidad tiene un carácter global y puede desglosarse en los tres
puntos siguientes:
1.- La calidad en la construcción requiere cinco acciones: definirla, lo que implica el
establecimiento de especificaciones; producirla, lo que requiere determinados
procedimientos; comprobarla, lo que entraña un control de producción; demostrarla, lo que
entraña un control de recepción y documentarla, lo que significa una documentación y
archivo de todo lo actuado.
2.- Estas cinco acciones deben extenderse a las cinco fases del proceso constructivo:
planeación, proyecto, materiales, ejecución y uso-mantenimiento.
3.- En cada una de las medidas que se tomen para cumplir con lo anterior deben atenderse
dos clases de factores: los factores técnicos (medidas de carácter técnico) y los factores
humanos (medidas de carácter personal, de organización y de gestión).

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Un sistema que dé respuesta a los tres puntos anteriores se denomina sistema de garantía de
calidad.[12]

Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo
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CAPÍTULO 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo
3.1. Proceso de Mejoramiento Continuo.
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas
limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad
y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación
que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso
debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras
a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
3.1.1. Definición
Algunas definiciones de los expertos acerca de Mejoramiento Continuo son las siguientes:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.

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Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren
la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor,
que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.
3.1.2. Importancia del Mejoramiento Continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar
los procesos utilizados, de tal manera que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

33
3.1.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo.
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes. [13]
3.1.4. ¿Por qué Mejorar?
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es
decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son
parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto
merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.

34
3.1.5. El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto
cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van
a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día
con las nuevas tecnologías.
3.1.5.1. Actividades Básicas de Mejoramiento
Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar
parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

35
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo y participación activa aportada por el
equipo que conforma la dirección de la empresa.
3.1.5.2. Política de calidad
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como
también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política
requiere de la debida autorización del presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos
o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los
estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de
calidad.
3.1.6. Pasos para el Mejoramiento Continuo.
• Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
• Cuantificación y subdivisión del problema
• Análisis de las causas, raíces específicas
• Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento)
• Definición y programación de soluciones
• Implantación de soluciones
• Acciones de Garantía
Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo análisis.

36
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta
se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y selección de
los problemas de calidad y productividad.
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
• Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
• Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
• Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de
una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
• Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis
(aplicar tormenta de ideas).
• Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
• Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la
aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo
o su superior.
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario
evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado
suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola
sesión).
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de
grupo nominal, matriz de selección de problemas.

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Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora
seleccionada.
El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible
subdivisión en subproblemas o causas raices.
En este paso se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes
actividades:
• Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a
través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con
los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
• Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-raices.
• Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad.
Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos a falta de datos o medios
ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización
cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la
facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida,
gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de
procesos.
Tercer paso: Análisis de causas raices específicas.
El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del problema
en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por
supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido
realizado el paso anterior.

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Actividades a realizar en este paso son:
• Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
• Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el
problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya
que estas últimas serán lo suficientemente específicas.
• En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso
al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso),
definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
• Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto,
matriz de selección de causas.
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvio que no requieren
mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados
sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría
de los procesos está fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del
problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones.
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión,
diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.

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Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de
mejoramiento).
El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y
las metas a alcanzar sucesivamente.
Actividades a seguir en este paso son:
• Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,
las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
• Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. Algunos
autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la
situación deseada.
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de
desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más
bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
Quinto paso: Diseño y programación de soluciones.
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha
habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y
control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al
desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones
no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su

40
diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades a realizar en este paso son:
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes
(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar
comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual
implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para
descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la
Técnica de Grupo Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para
ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo,
impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es
decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a
veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la
vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en
el quién y cuándo.
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de
soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

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Sexto paso: Implantación de soluciones
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organización en el trabajo diario.
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones,
sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el
seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vayan
determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar
el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,
colaboración e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solución propuesta, ello permitirá hacer una evaluación inicial
de la solución tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de
resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no
tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

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Séptimo paso: Establecimiento de acciones de garantía
El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención.
De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para
profundizar el proceso.
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y
determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario
diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles
para llevar adelante las acciones de mantenimiento.
Las actividades llevadas a cabo en este paso son:
• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión
de la unidad.
• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto
parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros
aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una
sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de
control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar
el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad. [14]
Ciclo de mejoramiento Continuo

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Fig. 3.1. Ciclo de Mejoramiento Continuo [14]

Capítulo 1.- Calidad
4
CAPÍTULO 1.- Calidad
1.1. Necesidad de calidad en la construcción.
Una de las características típicas del mercado de la construcción es su variabilidad en el
tiempo y sus aspectos muy peculiares que la hacen tan diferente a otras industrias.
La práctica generalizada en el mercado actual de la construcción de verificar la calidad al
producto terminado (resistencia del concreto, armado de acero, limitar a verificar el control
de calidad exclusivamente a la recepción de materiales, etc.) poco a poco viene cambiando
para abrir camino a la idea de que la única vía realmente eficaz consiste en la verificación
de características de calidad a lo largo de todo proceso de construcción, lo que significa
control de proyecto, control de ejecución, control de uso y mantenimiento.
Precisamente, el concepto de calidad total al interior de una empresa propone un enfoque
diferente. Sencillamente es la implementación de medidas y herramientas de calidad en
todas las etapas componentes del proyecto al servicio post-venta (correcciones ó retrabajos
por vicios). [1]
1.2. ¿Por qué apostar por la calidad?
“La especie superior y más fuerte devorará a la pequeña e indefensa en el curso de la
evolución.”[2] Y ocurre que la especie más fuerte en el mercado de hoy, suele ser la que
apuesta a la calidad, la que produce para llenar las necesidades de los clientes, teniendo en
cuenta todos los requerimientos que estos tengan.
La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de
vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la
institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la
empresa.
La calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la entrada del
establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada debe escapar al

5
proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad,
participación en el mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera
coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial.
Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la existencia,
una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella, es una
empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya que, actualmente no
hay cabida para los productores “dinosaurios”. Y La industria de la construcción no está
excenta de este reto, Sólo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de
mercados, llegando a la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación,
se podrá continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado.
Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, eficiencia en
procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que
significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las exigencias de los
consumidores, obligan a los productores a que su producto sea de alta calidad certificada.[3]
1.3. ¿Qué es calidad?
En su acepción latina Calidad (Qualitas) significa forma o manera de ser. Esto significa que
los servicios y los productos llevarán siempre el sello de la personalidad de quienes los
elaboran, lo que en otras palabras quiere decir que la calidad sólo podrán ofrecerla personas
de calidad.
Es un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, cumpliendo con especificaciones,
procedimientos y rutinas que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello
mayor productividad, y un menor costo para la sociedad.
Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o
servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales
expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión
y de su respectivo precio de venta. [4]

6
“Calidad" siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que
para unos la Calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este
producto.
Algunas definiciones de los expertos acerca de este concepto están enlistadas a
continuación:
“Cumplir con los requisitos del cliente” [Deming, 1950]
“Adecuación al uso” [Jurán, 1974]
“Conformancia a los requerimientos, conformacia es igual a cero defectos” [Crosby, 1992]
La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el
proceso, pero en especial la gerencia. La tarea de esta consiste entonces en liderar el
proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los posibles defectos
del producto, es más que eso, es entrar al sistema de la organización, no limitarse al simple
proceso de producción, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa,
teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quien participa
directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se están haciendo de manera
equivocada (si existe falta de coordinación entre departamentos, si los empleados se
encuentran a gusto desempeñando su labor, si se está llegando al cliente que conocemos o
no, etc.) y no quedarse ahí, en la supervisión, para luego corregir; sino, emprender acciones
que conlleven a la prevención de este tipo de errores.
Hacia este punto se debe mover la gerencia, hacia el mejoramiento del sistema en conjunto,
no sólo a la optimización de aspectos aislados, que pueden contribuir en parte a mejoras,
pero que no constituyen la solución adecuada a los problemas generales.
Para alcanzar realmente la calidad, es sumamente necesario, escuchar al cliente, tener en
cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias, etc., que tenga en cuanto
al producto y su calidad se refiere, entendida ésta como lo que él buscaba al consumir y
usar el producto, si no se tiene en cuenta este aspecto, no se va para ningún lado, la frase
trillada y repasada por todo el mundo “el cliente siempre tiene la razón”, cobra más
importancia que nunca si se quiere realmente consolidar la excelencia en la organización.[3]

7
Por eso la Calidad no es simplemente una metodología o un conjunto de metodologías a
implantar dentro de una organización, sino un valor o un conjunto de valores que generan
actividades y comportamientos en el trabajo y fuera de éste. Es alcanzar los máximos
estándares en todo lo que realizamos. Es una filosofía y un estilo de vida.
1.4. ¿Qué hay detrás del concepto de Calidad?
• Una definición del propósito de la compañía (Misión), sus valores y sus metas.
• Una visión de largo plazo orientada a un mercado que cambia cada vez a mayor
velocidad.
• Un sistema de medición del desempeño de los procesos clave.
• Un sistema de reconocimientos a los avances en calidad.
• Un sistema para el desarrollo y la educación continua del personal.
• Trabajo en equipo.
• Un grupo directivo convencido apoyando las tareas de mejora de la calidad.
• Un sistema confiable de información sobre las necesidades y expectativas de los
clientes y sobre cómo éstas van cambiando.
• Procesos eficientes, sencillos y fluidos, diseñados para solucionar las necesidades de
los clientes.
• Trabajo contínuo con proveedores para asegurar que los principios de calidad se
extiendan hasta y dentro de ellos. [5]
1.5. ¿Por qué es importante la Calidad?

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• Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir
errores continuos.
• Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.
• Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión hoy y en el
futuro.[7]
1.6. Antecedentes Históricos
Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser
realizado totalmente por los operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario.
Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del
Capataz y entre las dos guerras aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que
conocemos como el Control de Calidad Moderno.
En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured
Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se
plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos
estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre
del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming,
debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de
Shewhart).
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los
“Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los
Cuadros de Control para el análisis de datos y su aplicación durante la producción. Y
también en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para
Ingenieros ".
Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad
durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el
mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un

9
grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado
“Control de Calidad Moderno” con el objetivo de promover los aspectos básicos del control
de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de
control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue
tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas.
Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad no se asentó en
occidente sino hasta los años 80.
Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de
reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron
apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa , con el
objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica.
Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la
labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían
como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería
difundir mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de programas de radio.
Lamentablemente, la población no contaba con radios.
Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero
luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de
puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba
carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima
calidad.
Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la
responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció
que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se
reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de
administradores. Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de
Científicos e Ingenieros del Japón).
Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC –
Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart.
La JUSE vio en esta temática una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en

10
la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a
expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.
En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la
Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W.
Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión
de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su
incorporación como instructor.
En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así
como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves :
• El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)
• Las causas de las variaciones
• El control de procesos con Cuadros de Control
1.6.1. Administración de la calidad Total
Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación
inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta
y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar
este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto
del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta
visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al
introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la
calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en Japonés del libro " The Practice of
Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.
Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por
Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia
la Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management).

11
1.6.2. Control de calidad en toda la compañia (CWQC)
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la
Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control de
Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos
generales es muy parecido al Control de Calidad Total.
La filosofía del CWQC se refiere al hecho de que la calidad no debe ser entendida solo
como un elemento de los productos, sino también como parte del servicio post-venta, así
como de la administración en general y la vida humana.
Algunos de los aportes de CWQC son:
• Calidad Mejorada
• Procesos Uniformes
• Reducción de Defectos
• Reducción de Costos
Según Ishikawa, la calidad debe ser el objetivo de toda empresa, que el más alto nivel de
calidad será aceptado a nivel mundial. En tal sentido, CWQC será el axioma para conseguir
que las personas sean concientes de su trabajo y que la empresa, aprovechando la
creatividad y la sociabilidad, consigan satisfacer las necesidades de los clientes.
Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia en
la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin
Kanri o Policy Deployment (Despliegue de las Políticas)
1.6.3. Cero Control de calidad
Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la
fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad (ZQC) como una
estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la
forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.

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Poka Yoke es un enfoque que combina Mistake-Proofing (A Prueba de Errores), con
prevención de los errores en el puesto de trabajo, detección de errores (auto-chequeos), e
Inspección en la Fuente.
Poka Yoke se plasma en dispositivos mecánicos o electrónicos sencillos o complejos que se
incluyen en el proceso productivo o trucos ingeniosos en el diseño de productos o procesos
para evitar que se comentan errores.
1.6.4. Despliegue de la función de calidad
En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos
modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto
resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su
consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality
Function Deployment), que derivaría posteriormente en el concepto de Concurrent
Engineering (Ingeniería Concurrente).[6]

Capítulo 4.- Círculos de Calidad
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CAPÍTULO 4.- Círculos de Calidad
4.1. Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la
cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de
bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de
forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y
trabajo:
• La gestión de calidad en el ámbito de Empresa
• Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de
evolución natural. [15]
4.1.2. Fundamentos de los C.C.
Los círculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales. El primero es
que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la
persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece. Un
principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser individual. El segundo
principio general es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza
cotidianamente. Un tercer principio, y este de carácter más operativo, es que la mejor idea
de uno es siempre inferior a la idea del grupo.
La idea básica de los C.C. consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos
y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para
el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un
área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

45
4.1.3. Definiciones
• Un C.C. es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en
forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se
suscitan en su área de trabajo.
• Un C.C. está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de
trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar
técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de
aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas
vinculados a sus trabajos.
• El C.C. es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo
continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la
empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del
taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los
miembros.
A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Círculos de Calidad, es
conveniente dejar claro que para los efectos que nos competen definiremos Círculo de
Calidad como:
“Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución ó empresa
que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de
trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a
la gerencia”.
La popularidad de los C.C. se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan
con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el
involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o
procesos.

46
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre
dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en
conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades
de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo.
La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier
problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su
competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que
puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.
4.1.4. Misión de un Círculo de Calidad.
• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de
trabajo y de realización personal.
• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a
un proceso. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual
que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un C.C. es fundamentalmente la forma como esta integrado el
grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización
empresarial.

47
4.1.5. Proceso de los Círculos de Calidad para la solución de problemas.
Proceso: el proceso fundamental de un C.C. para la solución de problemas es el siguiente:
1. Identificación del problema.
2. Análisis del problema y recopilación de información.
3. Búsqueda de soluciones.
4. Selección de una solución.
5. Presentación de la solución a la gerencia.
6. Ejecución de la solución.
7. Evaluación de la solución.
Fig. 4.1. Proceso para la solución de problemas en los Círculos de calidad [15]
Básicamente los círculos de calidad llevan a cabo su funcionamiento para la resolución de
problemas siguiendo el enfoque de Deming, mediante su ciclo que consta de los siguientes
pasos: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
El ciclo Deming P.H.V.A. (ó P.D.C.A.)
Es un ciclo de control que integra cuatro actividades fundamentales para lograr un
determinado fin. Se aplica a la solución de problemas, la realización de un proyecto o
trabajo y, en general, a todas las actividades de mejoramiento.

48
Planear.
Es definir el objetivo o la meta deseada y establecer la forma en que se pueda alcanzar. Para
esto se deben responder claramente las siguientes interrogantes:
• ¿Qué se quiere hacer o lograr, cuál es la meta o para dónde vamos?
• ¿Por qué esto es necesario o importante, es decir, cuáles son las razones para llevar
a cabo esta meta?
• ¿Cómo se puede lograr la meta? ¿Cuáles son los pasos y los recursos que se
requieren?
• ¿Cuándo se iniciará y terminará el trabajo, cuánto tiempo se invertirá en cada paso?
• ¿Quién realizará cada uno de los pasos definidos en el proceso?
• ¿Dónde se llevará a cabo lo planeado?
Hacer
Es llevar a cabo lo planeado. Para esto, es necesario primero proveerse de los recursos
necesarios, como los materiales, los equipos y, además, dar la instrucción a las personas
que la necesiten, con el objeto de poder llevar a cabo todo conforme fue planeado.
Luego se ejecutan las acciones planeadas de acuerdo con el procedimiento que fue definido
en la etapa anterior, verificando que cada uno se ejecute correctamente.
Verificar
En este momento se verifica la efectividad de las acciones que se realizaron, revisando o
comprobando que la meta fue alcanzada.
Si como una consecuencia de la verificación, encontráramos que la meta no se logró a pesar
de que se siguió el plan inicial, es necesario tomar dos tipos de medidas adicionales:
1) Acción de tipo remedial, para disminuir el efecto (los malos resultados). Esta medida se
debe tomar inmediatamente; se observan los hechos y, por lo general no requieren de
mucho análisis.
Se realiza mediante:
• Correctora: Se refiere a reparar, reprocesar o ajustar una no conformidad existente.
• Correctiva: Se refiere a eliminar la causa de la no conformidad.

49
2) Acción preventiva, tendiente a eliminar causas potenciales que pueden ocasionar los
malos resultados. Esta medida sólo es posible tomarla después de un análisis de los hechos
y con base en datos.
Actuar
Como resultado de la verificación, podemos encontrar dos situaciones diferentes:
• En el primer caso, se logra la meta, es decir se alcanza el éxito o sea que la
verificación es positiva. En este caso debemos normalizar el procedimiento
conseguido, porque de esta forma vamos a mantener los buenos resultados.
• En el segundo caso, también se obtienen buenos resultados, como en el caso
anterior, pero en cualquier momento puede surgir una idea que nos permita mejorar
la situación actual. En este caso, es necesario volver a PLANEAR la forma como
podríamos implantar la idea, el mejoramiento o el nuevo procedimiento.
El ciclo DEMING (Ciclo de mejoramiento) ha servido de base para desarrollar
metodologías para la solución de problemas mediante una serie de pasos específicos
utilizados por los círculos de calidad.
Fig. 4.2. Ciclo de Edwards Deming.[16]
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
CICLO DEMING
II
III
IV I

50
Anteriormente se presentaron de manera general, los pasos que siguen los círculos para la
solución de problemas, enfocados en el ciclo de Deming; a continuación se detallan cada
uno de ellos, así como también, las guías para el desarrollo de proyectos de mejoramiento,
utilizando la ruta de la calidad.
4.1.6. Ruta de la Calidad.
I) Planear.
1.- Identificación del problema.
• Analizar la situación e identificar los distintos problemas a mejorar.
• Analizar los datos existentes.
• Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.
• Definir a los responsables de la mejora.
2.- Observación y planeación.
• Observar y cuantificar el problema específico actual.
• Indicar la relación existente entre el tema seleccionado, los objetivos y políticas de
la empresa y/o satisfacción de los clientes.
• Definir una meta numérica.
• Proponer un programa de trabajo.
• Asignar responsabilidades y tareas a los miembros.
3.- Análisis del problema.
• Identificar las causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
• Relacionar claramente el problema con sus causas.
• Evaluar cuantitativa y cualitativamente cada causa potencial vs. el efecto.
• Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas reales.
• Seleccionar analíticamente las causas reales.

51
4.- Análisis de las soluciones.
• Investigar y seleccionar las posibles soluciones.
• Presentar un plan y programa de implantación.
• Establecer responsables (personas o áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva.
• Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del círculo.
II) Hacer
5.- Implantación.
• Experimentar y probar las distintas alternativas de solución.
• Seleccionar las mejores soluciones.
• Implantar las mejores acciones.
• Eliminar causas reales.
III) Verificar
6.- Confirmación del efecto.
• Confirmar cuantitativamente la efectividad de las acciones tomadas.
• Evaluar el grado de reducción o eliminación del problema.
• Verificar los efectos secundarios de las acciones.
IV) Actuar
7.- Normalización y control.
• Implantar las mejores acciones correctivas permanentes.
• Establecer o mejorar estándares y procedimientos que eliminan la reincidencia de
los problemas.
• Dar seguimiento a los resultados una vez aplicados los nuevos estándares (o
mejoras).
• Aplicación de la mejora en otros procesos.

52
8.- Conclusión.
• Reflexiones sobre lo realizado.
• Evaluar cuantitativamente los resultados obtenidos.
• Comparar los resultados con la meta establecida.
• Evaluar los resultados intangibles.
• Evaluar económicamente los resultados tangibles.
• Realizar el plan de acciones futuras.
Los círculos de calidad en el desarrollo de un proceso, para la solución de problemas de la
empresa utilizando el ciclo de Deming “planear, hacer, verificar y actuar” requieren de la
utilización de herramientas administrativas y estadísticas en cada uno de los pasos
mencionados anteriormente, dentro de la ruta de la calidad; las cuales se muestran a
continuación algunas de ellas en la siguiente tabla, así como en la etapa dentro de la ruta de
la calidad en donde son más frecuentemente utilizadas de acuerdo a sus resultados.[16]

53
4.1.7. Las herramientas básicas de la calidad frecuentemente utilizadas.
Ruta de la Calidad
Ciclo
Deming
Herramientas Frecuentemente
Utilizadas
1-IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
• HOJA DE VERIFICACIÓN
• GRÁFICAS (BARRAS,LINEAS,PASTEL,Y
• GANTT).
• DIAGRAMA DE PARETO
• ESTRATIFICACIÓN
• GRÁFICOS DE CONTROL
• DIAGRAMA DE AFINIDAD
• MULTIVOTACIÓN
• LLUVIA DE IDEAS
2-OBSERVACIÓN Y PLANEACIÓN.
• HOJA DE VERIFICACIÓN
GANTT).
• HISTOGRAMA
• TÉCNICA DE LAS 5 W Y 1 H
3-ANALISIS DEL PROBLEMA.
• DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
GANTT).
• HISTOGRAMA
• DIAGRAMA DE CORRELACIÓN
• DIAGRAMA DE ÁRBOL.
• LLUVIA DE IDEAS
4-ANÁLISIS DE LAS SOLUCIONES.
P
L
A
N
E
A
R
• GRÁFICA DE GANTT.
• MULTIVOTACIÓN
• LLUVIA DE IDEAS
5-IMPLANTACIÓN . HACER
6-CONFIRMACIÓN DEL EFECTO.
VERIFICAR
• HOJAS DE VERIFICACIÓN
GANTT).
• HISTOGRAMA
7-NORMALIZACIÓN Y CONTROL.
• HOJAS DE VERIFICACIÓN
GANTT).
• HISTOGRAMA
• MÉTODOS DE DOCUMENTACIÓN Y
ARCHIVO.
8-CONCLUSIÓN Y BÚSQUEDA DE
NUEVAS MEJORAS.
ACTUAR
GANTT).
Tabla 4.1. Herramientas de la calidad. [17]

54
En el anexo se describen en forma detallada las herramientas que son utilizadas más
frecuentemente por los círculos en la ruta de la calidad, para llevar a cabo la solución de
problemas, dentro de las cuales figuran: diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto,
histograma, hoja de verificación, estratificación, lluvia de ideas, multivotación, gráficos de
control, diagrama de correlación y diagrama de afinidad.
4.1.8. Diferencia entre Equipos de Mejora y Círculos de Calidad.
Un equipo de mejora, es un grupo heterogéneo que se forma por designación, sus proyectos
son elegidos por la planeación de la empresa o bien por objetivos de la dirección, son
finitos y se les identifica con el nombre de origen. Mientras que un círculo de calidad se
conforma por grupos pequeños de trabajadores de una misma área o sección, quienes se
reúnen voluntariamente con el propósito de identificar, analizar y resolver problemas
relacionados con su trabajo.[18]
4.1.9. Características de los Círculos de Calidad.
• Los C.C. son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince
miembros. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un
dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.
• Todos sus miembros deben laborar en una misma área de trabajo y bajo un mismo
jefe, quien a su vez es también integrante del círculo. Esto le da identidad al Círculo
y sentido de pertenencia a sus integrantes.
• Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Pero este no ordena
ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
• La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí
que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.

55
• Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su
operación.
• Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
• Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo).
• Los C.C. no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que
hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su
mejoramiento.
4.1.10. Establecimiento de los Círculos de Calidad.
Para la introducción de los C.C. en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a
cabo las siguientes fases o etapas:
• Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
• Establecer la organización necesaria para la administración de los C.C. a partir de
una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
• Comprometer al sindicato.
• Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los C.C. a efecto de que éstos
formen parte de la operación del negocio.
• Reglamentar la forma de operación de los C.C.
• Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los C.C.
• Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para
que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
• Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los C.C.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo.
Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel
medio y, finalmente, a los empleados.

56
4.1.11. Operación de los Círculos de Calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo
analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable,
estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas
emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos
o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran
un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados
tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su
área de trabajo.
4.1.12. Objetivos de los Círculos de Calidad.
1. La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados
son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y
exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor
parte de las empresas.
2. La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en
un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante
de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice
fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
3. La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala
administración de los recursos.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.

57
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
4.1.13. Elementos decisivos para el éxito de los Círculos de Calidad.
• La participación voluntaria
• La formación de los miembros en:
• Análisis estadístico.
• Dinámicas de grupo.
• Técnicas de resolución de problemas.
• La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición
jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
• Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y
que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.[15]
4.1.14. Desarrollo de los Círculos de Calidad.
Existen personajes encargados del desarrollo de los C.C.:
• El Facilitador.
• El Líder del Círculo de Calidad.
• El instructor.
• El experto.
El Facilitador.- Es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus
juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un
enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que
apoya la idea de los círculos de control de calidad.

58
El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a
la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Los integrantes del Círculo de Calidad
elegirán al líder que mas prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto
suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de
que se escuchen todos los puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.
• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y
jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores.
Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe
desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de
herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben
de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a
la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados,
se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de
ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a
material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve
también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir

59
dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje
de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de calidad.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
• Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su
capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para
poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de
necesidades de capacitación.
• Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
• Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo.
En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de
dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como
contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra autoridad,
evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para
dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el C.C.
4.1.15. Capacitación.
La capacitación que se le brinda a los C.C. consiste, en enseñar el uso de las herramientas
básicas de calidad para la solución de problemas como son:
• Lluvia de ideas (Brain storming).
• Diagramas de flujo.
• Diagrama de Pareto.
• Diagramas de causa y efecto (Diagrama de Ishikawa).

60
• Histogramas.
• Gráficos.
• Cuadros de control de procesos.
• Hojas de verificación.
• Matrices para decisiones.
• Análisis de costo-beneficios.
4.1.16. Contribuciones de los Círculos
• Cambio en el porcentaje de producción.
• Cambio en el porcentaje de defectos.
• Cambio en el porcentaje de productos rechazados.
• Cambio en el porcentaje de fricciones.
• Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
• Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
• Cambio en el índice de accidentalidad.
• Ahorro calculado en costos.
• Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el
programa.[19]
4.1.17. Beneficios que aportan los Círculos de Calidad
Los C.C. generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles
el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:
• En aumento en la participación de los individuos.
• Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
• Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
La comunicación también mejora enormemente con los C.C. Naturalmente la comunicación
entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación
horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación
vertical entre la fábrica y la dirección.

61
Un programa de círculos de calidad no comenzará a dar resultados hasta pasados uno o dos
años desde su implantación. La impaciencia es mala compañera en cualquier tipo de
cambio.[13]

Capítulo 5.- Aplicación de C.C. en la Industria de la Construcción
61
CAPÍTULO 5. Aplicación de la metodología a un caso práctico.
5.1. Introducción
En el departamento de proyectos de JAPAC (Junta de Agua Potable y Alcantarillado de
Culiacán) se labora actualmente sin ningún modelo ó metodología que mida la
productividad y la calidad de sus trabajos. El subgerente de proyectos cree necesario hacer
una reestructuración tanto de sus procesos, como de su personal, debido a que tienen una
serie de problemas generados por la falta de dichos modelos.
El objetivo de este capítulo, es presentar mediante un caso práctico, la introducción de un
círculo de calidad en una empresa constructora, los elementos que lo conforman, su
funcionamiento para lograr la solución de problemáticas siguiendo el enfoque de Deming y
la ruta de la calidad en cada una de sus etapas.
5.2. Datos de la empresa.
JAPAC es una empresa constructora del sector público, cuyo tipo de servicio es de proveer
los servicios de Agua potable, Alcantarillado Sanitario y Saneamiento al municipio de
Culiacán.
Misión
La misión como institución pública, es contribuir al bienestar, calidad de vida y cuidado del
entorno ecológico de los habitantes del municipio de Culiacán; proporcionando los
servicios de agua potable, alcantarillado sanitario, saneamiento y atención a usuarios con
eficiencia, tecnología avanzada y personal cada vez más capacitado.
Visión
Ser reconocido como el mejor sistema operativo en el país, cumpliendo con los standares
más altos de calidad en el servicio.

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