Este documento presenta una introducción al concepto de calidad total. Explica que la calidad total se refiere no solo al producto o servicio, sino también a la mejora continua de todos los aspectos organizacionales y gerenciales de una empresa. También destaca la importancia de valores como el trabajo en equipo y la orientación hacia el cliente. Finalmente, resume varios de los principios de la calidad total propuestos por William Edwards Deming, como la mejora continua, la capacitación del personal y la eliminación de la inspección masiva.

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR.
IUT “RUFINO BLANCO FOMBONA”
5TO SEMESTRE DE ADM. TRIBUTARIA “NOCTURNO”
ASIGNATURA: HERRAMIENTAS GERENCIALES
PROFESOR(A): INTEGRANTES:
QUINTERO YELITSE BONILLO RAFAEL
VAAMONDE VICTOR
PEREZ MONICA
MOLINA NINOSKA

2. INTRODUCCION
La calidad total es un concepto de filosofía o un modelo que trata de hacer
mejoras en el ambiente interno de trabajo y en la clase de servicio que se este
prestando para así poder demostrar que la empresa u organización a la que
pertenecemos esta encaminada a ser una empresa de calidad y que los
servicios que presta o los productos que fabrica son los mejores en el mercado.
También se han tomado en cuenta que calidad viene desde las bases
fundamentales como lo son las herramientas humanas ya que sin esta
herramienta fundamental como la huma no se lograrían los objetivos que nos
plantemos sin embargo muchas organizaciones no estimulan la calidad
humana para que presten un buen servicio y realicen mejor su trabajo di no que
se concentran solo en los dividendos que obtienen por la explotación del
hombre en las distintas áreas de trabajo.

3. Calidad Total:
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad
Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr.
William E. Deming nos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como
Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de
exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el
sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de
"Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias
décadas, redescubriendo a sus propios "gurús".
Aspectos claves de la calidad:
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las
de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque
en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los
gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central
al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de
óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor
calidad.

4. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y
sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros.
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
6. Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen
embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios
de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del
proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad
de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene
para el cliente y de varios factores similares más.
Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los
clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban
un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su
desempeño.
Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de
algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es
indispensable informarle los números de los embarques, las cantidades exactas
implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos. También es
importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los
registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que
descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos
de inspección que se emplearon y la disposición final de las partes. Esta
información detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes,
vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de
rendimiento de los problemas en el campo.
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores.
Los otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un
índice general de desempeño de los proveedores, asignándose pesos diferentes
a los tres elementos del desempeño.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de
aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor
refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación:
problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser
simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema
de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para
los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del
proveedor.

5. Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión
de Calidad
Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño
interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.
Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación,
objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer más
rápido y mejor las demandas y necesidades del cliente.
Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad
Conciencia: en todos los niveles de la organización
Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo
que se puede medir. Planes de mejora.
Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la organización.
Evaluación: debe ser constante y retro alimentadora, a la vez que debe ser imparcial
sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.
Difusión: se debe comunicar qué se hace y qué pasa en la organización en todos los
niveles.
14 Principios de Deming
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa:
Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la
I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente.
Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose
al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

6. 2.- Adoptar la nueva filosofía
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte
uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del
proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección
NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba.
Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líderen Calidad Total.
Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola
gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y
por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias
lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un
producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores
aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es
ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil
obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho
más razón en dos proveedores distintos.

7. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
"Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus
productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemasde producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6
sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse
en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula
8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad
de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de
la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".&
uml;*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el
mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad
del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se
entrena se degenera el conocimiento.

8. 7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender
por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el
disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles
es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina
botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la
gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con
el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que
dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno
de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas
a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla
no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no
están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que
el problema es de " organigrama", es de poder, guste o no.

9. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero
que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto
fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y
el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué;
no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no
en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el
reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de
la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos
métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos

10. comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que
la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas
que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe
ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su
tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio,
establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.
Gestión de calidad:
Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de
una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la búsqueda de la mejora continua. Entre dichos elementos, los principales
son:
1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la
empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones
este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de
una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La
forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante
un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes
departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para
controlar las acciones de la organización.
4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la
consecución de un objetivo específico.
5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo,
deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
Estos cinco apartados no siempre están definidos ni son claros en una empresa.
Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de gestión de la
calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser
aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y político, ya que
éstas dimensiones determinará el enfoque gerencial para la calidad de la organización.
La implementación de un excelente sistema de calidad ayudara a la organización a
cumplir con los requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del
servicio que ofrece a sus clientes y generar en ellos satisfacción.

11. Niveles de Calidad:
En relación a la organización
1.Organizació: La definición de una estrategia que asegure que la organización será
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
2. Procesos: La calidad de los procesos se mide por el grado de la adecuación de
estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la
definición de requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de medición y
estándares contra que compara la calidad.
3.Indivindual: Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la
organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para
reflejar la calidad de su trabajo.
En relación con el producto.
1. Diseño: Esta se indica con la investigación de los reales requerimientos del
consumidor, el grado de satisfacción que le proveen los actuales productos y servicios
y finaliza con una definición de los requerimientos futuros del cliente.
2. Conformidad: En la medida en la que el proceso es capaz de producir
consistentemente los requerimientos del usuario (traducidos en una especificación).
3. Desempeño: Determinar mediante encuesta, investigación, vistas a usuarios
permite conocer cuál es el comportamiento real del producto en el servicio y grado real
de satisfacción del consumidor.
Control de Calidad:
El control de la calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de errores. La función del control de calidad
existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia
al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes
cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar
una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto,
será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían
evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único
inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto
fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

12. Importancia de la calidad
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
1. Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
2. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil
de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es
otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para
implantar un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de
la empresa, así como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una
auditoría y un estándar contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000
entre otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales,
de seguridad y de organización.
Resultado E Indicadores de la Calidad :
Indicadores de la calidad que se puedan medir
Para evaluar la calidad de servicios, los administradores de programas primero deben
traducir sus objetivos de calidad a indicadores mensurables del desempeño de cada
miembro del personal y del rendimiento de todo el sistema (89, 149). Un sistema
integral del control de la calidad utiliza distintos tipos de indicadores; cada uno mide un
aspecto diferente de la calidad y proporciona información suplementaria (76, 93, 123,
236). Hay muchas maneras de concebir y definir los indicadores. El siguiente sistema
fue adaptado por el Proyecto EVALUACIÓN, específicamente para los programas de
planificación familiar:
• Los indicadores de insumos determinan si un programa dispone de los
recursos necesarios: por ejemplo, la cantidad necesaria de proveedores
capacitados y una existencia adecuada de métodos anticonceptivos.
• Los indicadores de procesos evalúan la forma en que se llevan a cabo las
actividades del programa. Entre los ejemplos figuran los tiempos de espera, el
porcentaje de prestadores de servicios que siguen los procedimientos para la
prevención de infecciones, y el porcentaje de clientes a los cuales se les
informa cuándo deben regresar para un reabastecimiento o para un chequeo.
• Los indicadores de logros miden los resultados a nivel del programa. Entre
los ejemplos figuran la cantidad de clientes atendidos, el porcentaje de clientes
que reciben un método apropiado, las tasas de continuación del uso y el
porcentaje de casos de ETS tratados exitosamente.
• Los indicadores de resultados miden los efectos del programa a corto plazo
y los impactos de largo plazo en la población en general: por ejemplo, la
prevalencia de uso de anticonceptivos, la incidencia de enfermedades de
transmisión sexual y la tasa de fertilidad (33, 57).
Los indicadores de insumos tradicionalmente han sido considerados importantes
debido a la creencia de que la falta de recursos explica los servicios de calidad
deficiente en los países en desarrollo (76, 299). Aunque no siempre es así, los
recursos inadecuados suelen comprometer la calidad de los servicios de salud, entre
ellos los servicios de planificación familiar (117, 375).

13. Los indicadores de procesos empezaron a recibir atención más recientemente.
Pueden utilizarse para identificar problemas en la prestación de servicios y sugerir
soluciones específicas (74, 138). Los gerentes operativos pueden utilizar los
indicadores de los procesos para monitorear la actividad en sus unidades y guiar la
toma de decisiones cada día.
Los indicadores de logros y resultados indican si las actividades del programa tienen
un impacto en sus clientes o en la población en general (37). Por supuesto, estos
indicadores pueden ser influenciados por factores fuera del control del programa, tales
como las características socioeconómicas de la clientela (74, 93). Aunque las agencias
donantes y los ministerios del gobierno suelen interesarse por medir los logros y
resultados, estas medidas son difíciles de usar para el mejoramiento de la calidad:
pueden indicar las áreas amplias de desempeño insatisfactorio, pero rara vez
especifican lo que debe cambiar (123, 138). Por ejemplo, una alta tasa de falla de
anticonceptivos puede reflejar una selección inadecuada del método, orientación
deficiente, interrupciones en el suministro de anticonceptivos, una técnica clínica
deficiente o incluso disturbios en la sociedad civil (390). No obstante, al vincular los
indicadores de los procesos y los indicadores de los resultados, los investigadores y
gerentes pueden documentar cuáles cambios en los servicios mejoran los resultados.
Es difícil idear buenos indicadores de la calidad. Los indicadores deben proporcionar
información fidedigna, objetiva y pertinente sobre asuntos de importancia; deben ser
sensibles a los cambios en el desempeño; y deben ser fáciles de calcular con los
datos disponibles
Normas ISO:
NORMAS ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua
de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización
(ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la
producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como
las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría.
El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los
estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, entre las que se cuentan con:
• Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización
por medio de la documentación
• Incrementar la satisfacción del cliente
• Medir y monitorear el desempeño de los procesos
• Disminuir re-procesos
• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios.

14. Proceso de Certificación
Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el
alcance que vaya a certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el
proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar
con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben ser
aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño,
actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo. Por tanto, en los
requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de
implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los
aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de
la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene
un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o
la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no
obtenido la certificación).
Un proyecto de implementación, involucrará, de mínima:
• Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan
a la actividad de la empresa.
• Analizar la situación de la organización, donde está y donde debe llegar.
• Construir desde cada acción puntual un Management System (QMS).
• Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas
que la actividad propia de la empresa requiera.
• Detectar necesidades de capacitación propias de la empresa.
Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo referido a
la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista a
comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por
la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), herramientas de auditoria
interna para aquellas personas que se vayan a desempeñar en esa posición.
• Realizar Auditorías Internas.
• Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante
varios meses.
• Solicitar la Auditoría de Certificación.

15. CONCLUCION
Con la realización de este trabajos pudimos observar analizar y aprender que la
calidad total no solo se basa en la perfección de un producto sino también en cumplir
con toda cabalidad los requerimientos del cliente, también se trata de mejorar
internamente en una organización ya que toda calidad empieza desde las bases ya
que de esas bases se forman grandes gerentes que a un futuro llevaran las riendas de
una organización.
La calidad también esta basada en los logros de los objetivos, metas y sobre todo en
el trabajo en equipo, ya que así se consolidan todas las estrategias planteadas por el
equipo de trabajo de una organización.