Dss

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
9.2 ADQUISICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Proyecto: Reposición de redes de alcantarillado en el Municipio de la Dorada
Caldas
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos
humanos y obtener el equipo necesario para completar las actividades del proyecto
9.2.1 Adquirir el equipo del proyecto : Entradas
9.2.1.1 Plan de Gestión de los Recursos Humanos
Proporciona una guía sobre el modo en que se deberían definir, adquirir, dirigir y
finalmente liberar los recursos humanos del proyecto.

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: SPONSOR DEL
PROYECTO
JEFE
INMEDIATO:
Alcaldía Municipal
Cargos a los que reporta:
Alcaldía
CARGOS QUE LE REPORTAN: Contratista de obra, Interventor, Supervisor
II. PROPÓSITO DEL CARGO
Dirigir y coordinar las funciones relacionadas con el desarrollo del proyecto AMPLIACIÓN DE REDES
ELÉCTRICAS EN LA VEREDA SAN RAFAEL DE MORICHAL SECTOR CAÑO SECO MUNICIPIO DE
YOPAL - CASANARE
III. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1 FUNCIONES YRESPONSABILIDADES PROPIAS DEL CARGO
1. Asegurar que los objetivos del proyecto están alineados con los objetivos de negocio
2. Marcar la dirección a alto nivel del proyecto
3. Aprobar Acta de Constitución del Proyecto
4. Aprobar el Plan de Gestión del Proyecto
5. Aprobar la Petición de Cambios
6. Asegurar que se están gestionando los riesgos
7. Autorizar gastos y compras
8. Aceptar Entregables
9. Aceptar elProducto, Servicio, Resultado Final
3. NIVELES DE AUTORIDAD
El nivel en la toma de decisiones, es en el
ámbito funcional del proyecto.
Responsabilidad por manejo de información:
Actas de cierra , solicitudes de cambio,
IV. PERFIL REQUERIDO PARA EL CARGO
FACTORES ESPECIFICACIONES
EDUCACIÓN
Profesionales en Ingeniería o Administración con especialización en Gerencia y/o Diseño de
proyectos.
EXPERIENCIA Mínima de cinco (5) años en dirección, liderazgo de proyectos.
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO y
FORMACIÓN
Manejo de herramientas ofimáticas, diseño y evaluación de proyectos.
HABILIDADES
 Trabajo en equipo
 Orientación al Resultado
 Habilidad Social
 Comunicación Abierta
 Compromiso Laboral

DENOMINACIÓNDEL CARGO:
INTERVENTOR
JEFE
INMEDIATO:
SPONSOR
SPONSOR
CARGOS QUE LE REPORTAN: Contratista de obra, Supervisor , Ingeniero Residente
YOPAL - CASANARE
1. Exigir al contratista el cumplimiento de las obligaciones previstas en el contrato y en las leyes, decretos y normas
2. Comunicar de manera oportuna y clara las instrucciones al contratista sobre el cumplimiento de las obligaciones;
3. Exigir la información que considere necesaria,recomendar lo que estime y contribuya a la mejor ejecución del
contrato, y en general adoptar las medidas que propendan por la óptima ejecución del objeto contratado;
4. Dejar constancia escrita de todas sus actuaciones.
5. Resolver las consultas que presente el contratista y hacer las observaciones que estime conveniente. Si durante la
ejecución se presentan dudas o diferencias que no puedan ser resueltas de acuerdo con las especificaciones de los
estudios, pliegos de condiciones o términos de referencia y la propuesta
6. Supervisar, programar y controlar al personal auxiliar que se le asigne para ejercer las funciones de interventoría;
7. Realizar los informes necesarios de acuerdo a la clase de interventoría y la naturaleza del contrato;
8. Dar oportunamente la información requerida e informar a los organismos de control.
9. Requerir al contratista sobre los hechos que puedan constituir incumplimiento del contrato o normatividad e informar
sobre los mismos a la entidad.
El nivel en la toma de decisiones, es en el ámbito
funcional del proyecto.
Actas de cierre , solicitudes de cambio,
EDUCACIÓN
Profesionales en Ingeniería o Administración con especialización en Gerencia y/o Diseño de
proyectos.
EXPERIENCIA Mínima de cinco (5) años en dirección, liderazgo de proyectos.
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO y
FORMACIÓN
Manejo de herramientas ofimáticas, diseño y evaluación de proyectos.
HABILIDADES

INGENIERO RESIDENTE
JEFE
INMEDIATO:
INTERVENTOR
INTERVENTOR
CARGOS QUE LE REPORTAN: Supervisor, Técnico Electricistas
YOPAL - CASANARE
1. El Ingeniero Residente es el encargado de dirigir por parte del Contratista, la ejecución, conforme a los planos y
especificaciones técnicas establecidas en el proyecto.
2. Velar por el mejor aprovechamiento de los equipos, herramientas, recursos humanos adecuados y necesarios.
3. Es el responsable de llevar a cabo el proyecto encomendado con la calidad, tiempo y costo considerado.
4. Cumplir con las Normas de Seguridad e Higiene Industrial y de acuerdo a las condiciones establecidas en el contrato
5. El Ingeniero Residente es el representante técnico del Contratista en la obra y es el encargado de la planificación,
coordina al personal directo de la obra y en su caso a los diferentes contratistas que intervienen en la obra, como pueden
ser: contratistas Eléctricos, de Acabados,etc.
6. Hacer los requerimientos de material oportunos y elabora reportes de avances de obra, ejecución de la obra y de las
actividades de control, tales como calidad, organización del personal, actas,mediciones, valuaciones.
7. Es el responsable de llevar el libro de obra conjuntamente con el Ingeniero Inspector.
8. El Ingeniero Residente tendrá poder suficiente para actuar por el Contratista durante la ejecución de los trabajos.
9. La figura del Ingeniero Residente al frente de cualquier obra, es obligatoria desde el punto de vista legal y profesional
(además de lógica y por sentido común), por estar prevista en la Ley de Ejercicio de la Ingeniería, como en las
condiciones Generales de Contrataciones Nacionales y Regionales, en el Código Civil y en la Ley de Orgánica de
Ordenación Urbanística, tanto para Obras Públicas como Privadas.
10. Realizar cualquier otra función, en el ámbito de su competencia, que le sea asignada por el Contratista.
Actas de cierra , solicitudes de cambio, Planos y diseños ,
presupuesto
EDUCACIÓN Profesionales en Ingeniería o Administración
EXPERIENCIA Mínima de cinco (2) años en dirección de empresas o gestión de proyectos.
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO y
FORMACIÓN
Manejo de herramientas ofimáticas, diseño y evaluación de proyectos,
HABILIDADES
 Orientación al Resultado.

SUPERVISOR
JEFE
INMEDIATO:
Ingeniero Residente
Ingeniero Residente
/Interventor
CARGOS QUE LE REPORTAN: Técnicos Electricistas
Dirigir y coordinar las funciones relacionadas con la ejecución del proyecto AMPLIACIÓN DE REDES
YOPAL - CASANARE
1. Elaborar y firmar el Acta de Inicio de los Trabajos, conjuntamente con el Ingeniero Residente y el contratista.
2. Supervisar la calidad de materiales, los equipos y la tecnología que el contratista utilizará en la obra.
3. Rechazar y hacer retirar de la obra los materiales y equipos que no reúnan las condiciones o especificaciones para ser
utilizados o incorporados a la obra.
4. Fiscalizar los trabajos que ejecute el contratista y la buena calidad de las obras concluidas o en proceso de ejecución, y
su adecuación a los planos, a las especificaciones particulares, al presupuesto original o a sus modificaciones, a las
instrucciones del órgano o ente contratante y a todas las características exigibles para los trabajos que ejecute el
contratista.
5. Suspender la ejecución de partes de la obra cuando éstas no se estén ejecutando conforme a los documentos y normas
técnicas, planos y especificaciones de la misma.
6. Recibir las observaciones y solicitudes que formule por escrito el contratista en relación con la ejecución de la obra, e
indicarle las instrucciones, acciones o soluciones que estime convenientes, dentro de los plazos previstos en el contrato o
con la celeridad que demande la naturaleza de la petición.
De la operatividad y mantenimiento de las instalaciones del
servicio eléctrico.
EDUCACIÓN Profesionales en Ingeniería Civil y/o Arquitectura
EXPERIENCIA Mínima de cinco (2) años como Ingeniero Residente.
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO y
FORMACIÓN
Manejo de herramientas ofimáticas.
HABILIDADES

TECNICOS ELECTRICISTAS
JEFE
INMEDIATO:
Supervisor
Supervisor / Ingeniero
Residente /Interventor
CARGOS QUE LE REPORTAN:Auxiliares Eléctricos
Dirigir y coordinar las funciones relacionadas con la ejecución del proyecto AMPLIACIÓN DE REDES
YOPAL - CASANARE
1. Ejecutar la instalación y mantenimientos de redes MT y BT.
2. 3. Participar en las cuadrillas de mantenimiento de Alumbrado Público y redes de MT, BT.
4. Verificar las Labores operativas en los programas de ampliación y remodelaciones de redes de MT y BT.
5. Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y protección.
6. Velar por el cuidado conservación de los equipos y herramientas utilizadas.
7. Ejecutar las maniobras de seccionamiento en las líneas y redes de media tensión.
8. Cumplir con el manual de procedimientos de operación y mantenimiento de los sistemas eléctricos.
9. Cumplir las Normas de Seguridad e Higiene ocupacional y medio ambiente.
10. Realizar toda labor o actividad que le asigne su jefe.
EDUCACIÓN
Egresado de Sena o Inst. Tecnológico.
EXPERIENCIA
Mínima de cinco (2) años en cargos de similar responsabilidad.
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO y
FORMACIÓN
Destreza en las actividades de mantenimiento del sistema eléctrico.
Proactivo en las actividades de mantenimiento.
Conocimiento pleno de los procedimientos de mantenimiento eléctrico.
HABILIDADES

El plan para la gestión de personal que define los períodos de tiempo durante los cuales se necesitaráa cada
miembro del equipo del proyecto, así como otra información importante para la adquisicióndel equipo del
proyecto.
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Sponsor del proyecto
Gerente del proyecto
Interventor
Ingeniero Residente
Supervisor
Tecnico Electricista
Auxiliares
AMPLIACIÓN DE REDES ELÉCTRICASEN LA
VEREDA SAN RAFAEL DE MORICHAL SECTOR
CAÑO SECO MUNICIPIO DE YOPAL - CASANARE

Organigramas
Los organigramas del proyecto que indican la cantidad de personas necesarias para el proyecto
Sponsor del
Proyecto
ENERCA SA
Interventoria
Supervisor
Contratista
GEOCIVILES
Ingeniero
Residente
Supervisor
Tecnico
Electricistas
Auxiliares
Gestor social

R = Responsable de ejecución A = Responsable último C = Persona a consultar I =
Persona a informar
Matriz RACI PERSONA
Actividad
Sponsordelproyecto
GerentedelProyecto
ContratistaGeociviles
Interventoría
IngenieroResidentede
Obra
SupervisorInterventoría
Supervisordeobra
TécnicosElectricistas
Auxiliares
GestorSocial
Comunidad
Aprobación proyecto
A I I I I
Licitaciones Publicas
A R I I I
Contratación obra civil,
proveedor e Interventoría
A R I I
Contratación mano de obra
calificada
I A A I I I
I
Suministro de tubería y
materiales
I R I I
Socialización
I A C R I
Ejecución obras electricas
I I A A R R R
R R I
I
Actas de cierre
A C
R
C
Evaluación de los resultados
A R R R C C

9.2.2 Adquirir el Equipo del Proyecto : Herramientas y técnicas
9.2.2.1 Asignación previa
En este proyecto podemos decir que hubo asignación previa en el cargo de gerente del
proyecto quien asume el liderazgo para realizar las licitaciones para escoger contratista
de obra civil, Proveedor y firma que realizará la Inteventoría.
9.2.2.2 Adquisición
Como se explica en el punto anterior se requirieron los servicios a proveedores externos:
como subcontratar la obra civil, contratar consultores externos para la Inteventoría y
contratar los suministros.
9.2.2.5 Análisis de Decisiones Multicriterio
La herramienta utilizada es la Licitación Pública, en la cual se califica la mejor propuesta
económica para la Empresa, la experiencia del oferente y sus capacidades para participar
en el desarrollo del proyecto.
9.2.2.3 Equipos Virtuales
Se establece un modelo de video conferencia y/o teleconferencia entre el Director del
proyecto en el trabajo de campo y el director de la obra, interventor utilizando software
abierto el cual permite conocer el avance del desarrollo del proyecto.
9.2.2.4 Análisis de decisiones multicriterio
Para la contratación de personal del el proyecto AMPLIACIÓN DE REDES ELÉCTRICAS
EN LA VEREDA SAN RAFAEL DE MORICHAL SECTOR CAÑO SECO MUNICIPIO DE
YOPAL – CASANARE, se hará a través de un proceso de criterios de selección y la
utilización de una herramienta de análisis de decisión multicriterio las cuales ayudaran a la
clasificación y puntualización del personal para la ejecución del proyecto.
Experiencia. Verifica si el miembro del equipo posee la experiencia pertinente para
contribuir al éxito del proyecto.
Disponibilidad. Identifica si el miembro del equipo está disponible para trabajar en el
proyecto dentro del marco temporal necesario. Identifica si existe algún tipo de problema
con la disponibilidad durante la línea de tiempo del proyecto.
Costo. Verifica si el costo de añadir el miembro del equipo entra dentro del presupuesto
establecido.
Capacidad. Verifica si el miembro del equipo cuenta con las competencias necesarias
para el proyecto.
Conocimiento. Considera si el miembro del equipo posee conocimientos relevantes
sobre el cliente, la implementación de proyectos similares y los matices del entorno del
proyecto.
Habilidades. Determina si el miembro del equipo posee las habilidades necesarias
para utilizar, implementar o capacitar en una herramienta de proyecto.

Actitud. Determina si el miembro del equipo tiene la capacidad de trabajar con otras
personas como un equipo cohesionado.
9.2.3 Adquirir el equipo del proyecto: Salidas
9.2.3.1 Asignaciones de Personal al Proyecto
Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las
personas apropiadas para trabajar en él. La documentación puede incluir un directorio del
equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo y que los nombres se
incluyan en otras partes del plan de gestión del proyecto, tales como los organigramas y
cronogramas del proyecto.
Adquisición de personal
Dentro del proyecto la adquisición del personal es muy selectiva ya que los interesados
para pertenecer a este proyecto deben de cumplir estrictamente con los requerimientos de
contratación.
(Como va a llegar el personal)
Proceso de
adquisición
Estrategia Resultados
Gestión de
trabajadores para la
obra.
Realizar una previa evaluación de los
conocimientos y experiencia Obras
Eléctricas. Solicitar el curiculum vitae
así como referencias de otras empresas
en las cuales haya desarrollado alguna
obra. Presentar un examen práctico para
poder verificar que cuenta con el
conocimiento adecuado para el área
correspondiente.
Una vez aprobadas las
evaluaciones anteriores se
evaluara para colocar su perfil
y rol dentro del proyecto.
Verificación de la
adquisición
Tener la certeza que el personal que se
desea adquirir cumple con los
requisitos especificados (Realizando
una evaluación previa).
*Seleccionar personal capaz
*Seguridad para seleccionar al
personal deseado
*Evaluar su trabajo
Validación de la
adquisición
Debe de demostrar el personal
adquirido sus conocimientos así como
sus habilidades para llevarlas a cabo en
el área correspondiente.
*Proyectos en tiempo y forma
*Excelencia de trabajo
*Trabajo en conjunto
*Demostrar profesionalismo
Evaluación de la
adquisición
El personal adquirido periódicamente
es evaluado por el personal de recursos
humanos para poder determinar si
dicho personal cumple con las
necesidades de la empresa y del puesto
que desarrolla.
*Tener laborando personal
confiable
*La empresa difícilmente sufre
desprestigio
*Personal actualizado

9.2.3.2 Calendarios de recursos
Los calendarios de recursos documentan los períodos de tiempo durante los cuales cada
miembro del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el proyecto.
Nombre del
Recurso
Tipo Etiqueta del
material
Fecha de
inicio en el
proyecto
Fecha de
final en el
proyecto
Capacidad
Máxima
Tasa
estándar
Sponsor del
proyecto
Trabajo Documentación 0% 100% 100%
Gerente
General
Trabajo Computadora,
materiales y
equipos de
oficina.
0% 100% 100%
Interventor Computadora,
materiales y
equipos de
oficina.
Documentos
0% 100% 90%
Supervisor Documentos y
planos del
proyecto.
10% 100% 100%
Técnicos
Electricistas
Materiales de
construcción y
fabricación de
montajes
25% 100% 100%
Auxiliares
Eléctricos
Materiales de
construcción y
fabricación de
montajes
25% 100% 100%
Gestor
Social
Computadora,
materiales y
equipos de
oficina.
15% 100% 50%

Plan de liberación del personal
La liberación del personal se realiza por terminación de su contrato y obra.
También se realizaran evaluaciones de desempeño teniendo en cuenta
 Rendimiento
 Cumplimiento de objetivos
 Aplicación de conocimiento habilidades y experiencia
 Puntualidad
 Orden en su trabajo
 Relaciones personales
ROL CRITERIO DE
LIBERACIÓN
¿CÓMO? DESTINO DE
ASIGNACIÓN
Sponsor del
proyecto
Al término del
proyecto
Gerente del
proyecto
Al término del
proyecto
Otros proyectos
Interventor Al término del
proyecto
Comunicación por parte
del Gerente del
Proyecto
Otros Proyectos o labores
diarias de su quehacer
Ingeniero
Residente
Al término del
proyecto
del Gerente del
Proyecto
Supervisor Al término del
proyecto
del Ingeniero Residente
Técnicos
Electricistas
Al término del
proyecto
del Supervisor
Auxiliares Al término del
proyecto
del Supervisor
Gestor
Social
Al término del
proyecto
del Gerente del
Proyecto
Necesidades de capacitación
Para realizar un plan de capacitación se debe hacer un diagnóstico en todo el personal y de
acuerdo a sus cargos las necesidades que cada persona tiene.

Las capacitaciones se realizarán de acuerdo a los resultados del diagnóstico y también a las
actividades que se esté ejecutando.
 Capacitaciones de seguridad industrial
 Capacitaciones de higiene industrial
 Capacitación en relaciones laborales
 Capacitaciones en cuidado del medio ambiente
Programación de actividades de capacitación
NOMBRE DEL CURSO FECHA DEL
CURSO
DURACIÓN PERSONAL PARA
CAPACITACIÓN
Trabajo en equipo 4 horas Todos
Capacitación en seguridad
eléctrica
8 Personal Operativo
Control de emergencias 16 Todos
Capacitación en diseño de
redes
Capacitación en seguridad
Industrial
Capacitación en Higiene
Ocupacional
Plan de Reconocimiento y recompensas
Para la implementación del plan de reconocimientos y recompensas se utilizaran
herramientas complementarias acuerdo a los recursos disponibles de la empresa, los
cuales serán útiles para motivar a las personas de la organización.
Reconocimientos:
 Cada vez que los empleados terminen las actividades marcadas en la bitácora de
actividades en tiempo y forma el líder del proyecto les felicitara personalmente por su
excelente forma de trabajo, para así motivarlos en el proyecto.
 El empleado que entregue una actividad planeada en la bitácora de actividades y
exceda las expectativas de lo solicitado y tenga una buena iniciativa y conocimientos
en cuanto a su rol, se le mencionara que personalmente que si sigue así se le tomara
en cuenta para otros proyectos en la empresa.

 En la entrega del proyecto se les manda a todos los empleados por vía correo
electrónico un escrito de agradecimiento por sus buenos logros para hacer notar el
buen trabajo en equipo y los logros del proyecto hasta ese momento.
 El líder del proyecto observara las habilidades y conocimientos y le comentara en
público que tienen una buena forma de trabajo gracias a sus conocimientos o bien un
cumplido, por su conocimiento aplicado al proyecto
Recompensas
 El líder de proyectos evaluara la buena actitud dentro de la realización de cada
actividad así como el optimismo.
 y el equipo de trabajo, y los felicitara personalmente dándoles las gracias por su
compromiso y obsequiándoles un artículo de oficina (tales como bolígrafos,
calendarios, para que sigan mejorando en la parte laboral y personal.
 Se celebrara en equipo los buenos logros del proyecto y se realizara una pequeña
cena por la entrega del proyecto.
 El líder del proyecto dará un bono de puntualidad a todos los empleados que cumplan
con su la buena puntualidad en el horario que se les asigno.
 Todos los trabajadores tendrán al final del curso una carta de recomendación por
haber trabajado en el proyecto.
 El personal que muestre mayor interés y compromiso en sus actividades, así como
trabajar en horas extras (las cuales no se encuentran establecido en su horario), no se
les notificara que se les dará un bono para que no se vuelva solo un trabajo por
destajo sino por las metas y competencias que se demuestren en el proyecto.
Evaluación Del Desempeño Por Participante
La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. También permite
elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación del personal.

DIRECTORIO DEL EQUIPO DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
AMPLIACIÓN DE REDES ELÉCTRICAS EN LA VEREDA SAN
RAFAEL DE MORICHAL SECTOR CAÑO SECO MUNICIPIO DE
YOPAL - CASANARE
ROL / PERSONA DATOS PERSONALES DATOS EMPRESA
Sponsor del
Proyecto
NOMBRES Y APELLIDOS ENERCA S.A. NOMBRE ENERCA S.A
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO
CELULAR TELÉFONO / FAX
CORREO PERSONAL CORREO EMPRESA
Gerente del
proyecto.
NOMBRES Y APELLIDOS
SERGIO ANDRES
PASTRANA
NOMBRE GEOCIVILES
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO
Interventor
NOMBRES Y APELLIDOS
JORGE ERNESTO
SOCADAGUI
NOMBRE ENERCA S.A
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO
Supervisor
NOMBRES Y APELLIDOS
LUIS ANTONIO
GONZALEZ
TAPIA
NOMBRE ENERCA S.A.
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO

Interventoría
NOMBRES Y APELLIDOS
Contratista
Interventoría
NOMBRE
Firma Contratista
Interventoría
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO
Ingeniero
Residente
NOMBRES Y APELLIDOS
Ingeniero
Residente
NOMBRE GEOCIVILES
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO
Trabajo Social
NOMBRES Y APELLIDOS
Trabajadora
Social
NOMBRE GEOCIVILES
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO
Técnicos
Electricistas
NOMBRES Y APELLIDOS
Técnicos
Electricista
NOMBRE GEOCIVILES
DIRECCIÓN ÁREA
TELÉFONO CARGO

MODELO DE MEMORANDO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
9.2. 3.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de Gestión de Personal. A medida que determinadas personas cumplen con los roles
y las responsabilidades del proyecto, es posible que sea necesario realizar cambios en el
plan de gestión de personal, porque rara vez las personas se ajustan exactamente a los
requisitos de personal planificados. Otros motivos por los que puede modificarse el plan
de gestión de personal incluyen ascensos, jubilaciones, enfermedades, polémicas de
rendimiento y cambios en la carga de trabajo.
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización
incluyen, entre otros, el plan de gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, puede
ocurrir que la persona asignada a un rol predefinido no cumpla con todos los requisitos de
dotación de personal delineados en el plan de gestión de los recursos humanos. Cuando
aparecen brechas, es necesario actualizar el plan para la dirección del proyecto para
modificar la estructura del equipo, los roles o las responsabilidades.
9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
2.1. ENTRADAS
2.1.1. Plan de gestión de los recursos humanos: Proporciona información sobre el
modo en que se deben definir, adquirir, dirigir, controlar y finalmente liberar los recursos
humanos del proyecto.
2.1.2. Asignaciones de personal al proyecto:
Nombre Cargo Empresa
ENERCA S.A.
EMPRESA
EJECUTORA
ENERCA S.A E.S.P
 SERGIO ANDRES
PASTRANA PASTRANA
GERENTE DEL
PROYECTO
GEOCIVILES
 JORGE ERNESTO
SOCADAGUI
INTERVENTOR ENERCA S.A
 LUIS ANTONIO
GONZALEZ TAPIA SUPERVISOR ENERCA S.A.

2.1.3. Calendarios de recursos: Indican cuándo los recursos pueden participar en el
proyecto.
Nombre Cargo Empresa Disponibilidad del recurso
Domingos y
festivos
 Sergio Andres
Pastrana
Pastrana
Gerente General Geociviles
Lunes a Viernes: 8.00 Am –
12:00 2.00 Pm – 05:00 Pm
Interno
 Jorge Ernesto
Socadagui
Interventor ENERCA S.A E.S.P
12:00 2.00 Pm – 05:00 Pm
interno
 Luis Antonio
Gonzalez Tapia Supervisor ENERCA S.A E.S.P
Tod Lunes a Viernes: 8.00
Am – 12:00 2.00 Pm –
05:00 Pm o el proyecto
Interno
 Sergio Andres
Pastrana
Pastrana
Residente de
Obra
ENERCA S.A E.S.P
12:00 2.00 Pm – 05:00 Pm
Cuando sea
necesario
Ingeniero
Residente
Geociviles
12:00 2.00 Pm – 05:00 Pm
Cuando sea
necesario
Tecnicos
Electrisistas
Geociviles
12:00 2.00 Pm – 05:00 Pm
Cuando sea
necesario
Auxiliares
Electricistas
Geociviles
12:00 2.00 Pm – 05:00 Pm
Cuando sea
necesario
2.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.2.1. Habilidades interpersonales: Se refiere a las "habilidades blandas" como:
influencia, empatía, creatividad, entre otros
Las habilidades blandas son aquellos atributos o características del personal, que
nos permitirán interactuar con otros de manera efectiva, generalmente se enfocan en el
trabajo y en ciertos aspectos de este, incluso se aplican en la vida diaria, son las
capacidades que permiten que un profesional se relacione mejor en la sociedad, van desde
la comunicación hasta el liderazgo y el trabajo en equipo.

Habilidades Blandas Requeridas Para el desarrollo del Proeycto:
- Manejo de conflictos: la habilidad de resolver diferentes puntos de vista en
forma constructiva.
- Empatía: la capacidad de percibir y comprender los sentimientos y actitudes
de otros. La empatía se explica muchas veces con la frase “Saber ponerse en
los zapatos del otro”.
- Resolución de problemas: la habilidad de identificar los componentes clave
de un problema, formular una o varias soluciones y actuar en consecuencia.
Conducir bien tu automóvil en una avenida con mucho tráfico es tener esta
habilidad, lo mismo dar un buen pase en un partido de fútbol cuando estás
rodeado de adversarios (”…identificar el problema, pensar en soluciones y
actuar…”).
- Responsabilidad por otros: la habilidad por tomar responsabilidades por las
acciones de otras personas. Saber confiar. Comprender qué es delegar una
tarea y simplemente confiar en el otro.
- Inteligencia emocional: la habilidad para entender emociones propias y de
otros, y codificar por qué una cierta emoción impulsa a actuar de una cierta
manera a un individuo. Yo siempre explico esta habilidad blanda como la
capacidad de ver un episodio de una novela latinoamericana en la TV y
poder explicar qué pasó y por qué cada personaje actuó como actuó o dijo lo
que dijo (admiro esta habilidad en las mujeres, ya que son mejores que
nosotros en esto).
2.2.2. Capacitación:
Capacitación programada se realiza según lo establecido en el plan de gestión de los
recursos humanos. Ver Programación de Actividades de Capacitación.

Capacitación no programada se realiza como resultado de la observación, la
conversación y lasevaluaciones del desempeño del proyecto, realizadas durante el proceso
de dirigir el equipo del proyecto:
Temas que se deberán fortalecer:
- Capacitación en Actualización jurídica
- Capacitación Clima organizacional (Motivación, trabajo en equipo, relaciones
humanas, comunicación Desarrollo Personal.
- Capacitación en Conocimiento en computación o Herramientas TIC
- Capacitación Legislación General Ambiental
2.2.3. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo:
El objetivo de las actividades de desarrollo del espíritu de equipo es ayudar a cada
uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera eficaz. Las estrategias
de desarrollo del espíritu de equipo resultan especialmente valiosas cuando los miembros
del equipo trabajan desde ubicaciones distantes, sin el beneficio del contacto cara a cara. La
comunicación y las actividades informales pueden ayudar a generar un clima de confianza
y a establecer buenas relaciones laborales.
1. Formación. Fase de iniciación del equipo del proyecto.
- El equipo del proyecto está inicialmente preocupado con su
orientación, la cual se logra a través de evaluaciones. Esas
evaluaciones sirven para identificar los límites de los
comportamientos interpersonales y de la tarea. Coincidente con la
prueba en el ámbito interpersonal es el establecimiento de las
relaciones de dependencia con los líderes, con los otros miembros
del grupo, o con los estándares preexistentes.
- Los miembros del equipo se comportan de forma independiente.
Pueden ser motivados pero generalmente están relativamente mal

informados sobre los temas y los objetivos del equipo. Algunos
miembros del equipo pueden exhibir muestras de incertidumbre y
de ansiedad.
- El gerente de proyecto debe mantener al equipo junto, asegurándose
de confíen el uno en el otro y en que tengan la capacidad
de desarrollar una relación de trabajo. Dirigir o “informar” estilo.
Compartir el concepto de la “Formación,
Enfrentamientos, Normalización, Desempeño" con el equipo puede
ser provechoso.
2. Enfrentamientos. Lasdiferentes ideas compiten, a menudo ferozmente, para
que se les tome en cuenta:
- El equipo de proyecto gana confianza, pero hay conflictos y
polarización alrededor de temas interpersonales
- Los miembros del equipo están mostrando sus propias
personalidades mientras que enfrentan ideas y perspectivas de cada
uno de los otros miembros. La frustración o los desacuerdos sobre
metas, expectativas, papeles y responsabilidades se expresan
abiertamente.
- El gerente de proyecto conduce al equipo de proyecto a través
de ésta fase turbulenta de transición. Estilo de Entrenador. La
tolerancia de cada miembro del equipo y en sus diferentes
necesidades debe ser acentuada.
3. Normalización. Se están estableciendo las reglas, valores, comportamiento,
métodos y herramientas:
- La eficacia del equipo de proyecto aumenta y el equipo comienza a
desarrollar una identidad.
- Los miembros del equipo ajustan su comportamiento el uno al del
otro mientras que desarrollan acuerdos de hacer el trabajo en equipo
de forma más natural y fluida. Esfuerzo consciente de resolver los
problemas y de lograr armonía en el grupo. Los niveles
de motivación están aumentando.
- El gerente de proyecto permite que el equipo se haga mucho más
autónomo. Estilo Participativo.
4. Desempeño. La estructura interpersonal se convierte en la herramienta de las
actividades de la tarea. Los papeles llegan a ser flexibles y funcionales, y la energía
del grupo se encausa hacia la tarea:

- El equipo de proyecto puede ahora funcionar como una unidad.
Consigue que el trabajo sea hecho de forma fluida y con eficacia, sin
conflictos inadecuados o necesidad de supervisión externa.
- Los miembros del equipo tienen una comprensión clara sobre
lo qué se requiere de él a nivel de tarea. Ellos son ahora competentes,
autónomos y ahora manejan el procedimiento de la toma de
decisiones sin supervisión. La actitud "Yo puede hacerlo” es visible.
Se hacen ofertas expontáneas para ayudar a otros.
- El gerente de proyecto permite al equipo tomar la mayor parte de
las decisiones necesarias. Estilo delegativo.
5. Disolución. Se están terminando las tareas y el equipo se está disolviendo.
Equipo de proyecto. Algunos autores describen la etapa 5 como
“deformiendo y estando de luto”, reconociendo el sentido de la pérdida
sentido por los miembros del grupo:
- Los niveles de la motivación de los miembros del equipo pueden
declinar mientras que la incertidumbre sobre su futuro comienza a
fijarse.
- El gerente de proyecto: Buen punto para introducir nuevos
proyectos para recomenzar la etapa de formación del desarrollo del
equipo. Estilo disolutor
Actividades que se realizan con los miembros del equipo con el fin de mejorar la
interacción y el trabajo en equipo.
PLAN BIENESTAR SOCIAL 2016
ACTIVIDAD A REALIZAR PRIORIDAD
No. DE
PERSONAS
AREAS QUE
REQUIEREN
APROBACIO
N DIRECCION
ALTA MEDIA BAJA SI NO
1.celebraciones (mujer, hombre, secretaria, amor y
amistad, navidad).
x Toda x
2.generacion de incentivos y reconocimento. x Toda x
3. pausas activas X Todas x
4. celebracion cumpleaños x Todas x
5. integracion familiar fin de año x Todas x

PLAN DE BIENESTAR SOCIAL
GESTION DEL TALENTO HUMANO
PROGRAMA OBJETIVO ACTIVIDAD
POBLACION
OBJETIVO
RESPONSABLE
S
RECREACION
Fomentar la integración de los
funcionarios y sus familias, estimulando
la utilización sana y creativa del tiempo
libre.
Planes recreacionales
Personal en
general.
Administrador y
R.H.
DEPORTE
Fomentar la práctica deportiva,
mediante la integración en actividades
físicas de diferentes disciplinas
deportivas generando espacios de
integración a nivel competitivo.
Inscripciones a eventos
deportivos para
representación deportiva.
Funcionarios
deportistas.
Administrador y
R.H.
HIGIENE Y
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
*Mejorar las condiciones de trabajo.
*Preparar al personal para una
evacuación. *Identificar debilidades y
fortalezas en caso de emergencias.
*Actualización panorama de
riesgos. *Capacitación
brigadas de emergencia.
*Simulacro de evacuación.
*Funcionarios
en general.
Administrador y
R.H.
MEDICINA DE
TRABAJO
*Crear la cultura de descanso dentro
del trabajo. *Aplicar la normatividad
vigente.
*Programas pausas activas,
a funcionarios de planta.
*Reporte de accidentes de
trabajo.
*Funcionarios
en general.
Administrador y
R.H.
2.2.4. Reglas básicas:
Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento
aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas
claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad. Discutir las
reglas básicas en áreas tales como código de conducta, comunicación, trabajo conjunto o
etiqueta de reuniones, permite a los miembros del equipo descubrir valores que son
importantes para unos y otros. Todos los miembros del equipo del proyecto comparten la
responsabilidad de hacer cumplir estas reglas una vez que han sido fijadas.
2.5 Coubicación: Consiste en ubicar a los miembros principales del equipo en una sóla
ubicación física con el fin de mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo.

2.6 Reconocimiento y recompensas: De acuerdo a la evaluación realizada por el
director de proyecto, éste entrega reconocimientos y recompensas apropiadas para los
miembros del equipo.
El Gerente del Proyecto, en coordinación con Recursos Humanos, estableció un bono de
reconocimiento a todo el equipo del proyecto, si se culmina en el tiempo previsto el
desarrollo de las diferentes actividades.
Estos incentivos aplican para las personas que tienes cargos de dirección de actividades
durante el desarrollo del proyecto.
Adicional se desarrollaran las siguientes actividades, para todo el personal, como apoyo a
la integración del equipo de proyecto
 Cenas familiares en un restaurante de la ciudad
 Reuniones continúas para felicitaciones para el equipo del proyecto
 Una tarde recreativa mensual.
 Bonificaciones: este incentivo se otorga a los empleados que poseen
comportamientos excepcionales y que aportan al logro de los objetivos
individuales y de la empresa. Los bonos son una bonificación entregada al
trabajador quien podrá utilizarlo almacenes ÉXITO.
2.7 Herramientas para la evaluación del personal: proporcionan al director y al equipo
del proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortaleza y de debilidad.
Se realizan evaluación con el fin de obtener información sobre prioridades y preferencias
de los miembros de la organización, lo que facilita el desarrollo del talento humano
mediante una mejor comunicación, confianza.
Técnicas: Observación participante y no participante, formulación de preguntas.
Herramientas e instrumentos: Encuestas de satisfacción, entrevistas.
Evaluación de desempeño, recolección de evidencias.

2.3. SALIDAS
2.3.1. Evaluaciones del desempeño del equipo: Luego de los esfuerzos aplicados a los
miembros del equipo en cuanto a capacitación, desarrollo del espíritu de equipo y
reubicación, se hacen evaluaciones para determinar que tan efectivas fueron estas
estrategias para el mejoramiento del desempeño y el éxito del proyecto.

9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
9.4.1 Entradas
9.4.1.1 Plan de gestión de los recursos humanos
Descritas en la sección 1.1.1
9.4.1.2 Asignaciones de personal al proyecto
Las asignaciones de personal al proyecto proporcionan documentación, en este caso se
presenta la lista de los miembros del equipo.
Lista de los miembros del
equipo
• Sponsor del Proyecto
• Gerente de proyecto
• Comité de Gerencia
• Interventoría
• Proveedores
• Contratista
• Ingeniero residente
Interventoría
• Inspector de obra
• Gestor Social
• Ingeniero Residente
• Técnicos Electricistas
• Auxiliares
9.4.1.3 Evaluaciones del desempeño del equipo
Descritas en la Sección 2.3.1.

9.4.1.4 Registro de incidentes
Se utilizará los siguientes formatos:

PROYECTO:
GERENTE:
PREPARADO POR: FECHA:
REVISADO POR: FECHA:
NUMERO:
DENOMINACION DEL INCIDENTE:
ANEXO 1:
ANEXO 2:
ANEXO 3:
REGISTRO DE INCIDENTES
CODIGO: XXXXXX
Version: #####
1. DESCRIPCION DEL INCIDENTE
(Qué fue lo que ocurrio, cúales fueron las causas, quienes participaron, reacciones y efectos inmediatos)
2. IMPACTO QUE PODRIA GENERAR EL INCIDENTE
(Cómo afecta el incidente ocurrido a los objetivos del proyecto)
3. ROLES INVOLUCRADOS EN EL INCIDENTE
(Interesados en el proyecto que participaron en el incidente)
NOMBRES Y APELLIDOS ROL ORGANIZACIÓN
5. ACUERDOS TOMADOS PARA RESOLVER EL INCIDENTE
(Acuerdos, compromisos, tomadas entre las partes, formales y oficiales para resolver y superar el incidente)
6. FACILITADOR DEL INCIDENTE
(Nombres, apellidos, rol e informacion de contacto -si corresponde- de la persona que actuo como facilitador)
7. RECOMENDACIONES PARA FUTUROS PROYECTOS
(Pautas que deberian considerarse a futuro para evitar o minimizar para evitar que ocurran incidentes similares)
RELACION DE ANEXOS
(Si aplica)
4. ACCIONES TOMADAS PARA RESOLVER EL INCIDENTE
(Estrategias, actividades o coordinaciones , entre otras , realizadas para resolver el incidente)

9.4.1.5 Informes de desempeño del trabajo
Los informes de desempeño se emiten de manera periódica y su formato puede variar desde
un simple informe de estado hasta informes más elaborados. Un informe de estado simple
puede mostrar información sobre el desempeño, como el porcentaje completado o los
indicadores de estado para cada área (por ejemplo, el alcance, el cronograma, los costos y la
calidad). Entre los informes más elaborados, se incluyen:
• Análisis de desempeño pasado
• Estado actual de los riesgos e incidentes
• Trabajo completado durante el periodo reportado
• Resumen de cambios aprobados en el período
• Resultado del análisis de variación
• Conclusión proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo)
Los informes deben suministrar información sobre el avance y el estado, con el nivel de
detalle que requieran los diferentes interesados, tal como está documentado en el plan de
gestión de las comunicaciones. Entre los formatos comunes de informes de desempeño, se
encuentran los diagramas de barras, las curvas S, los histogramas y los cuadros. El análisis
de variación, el análisis del valor agregado y los datos de proyecciones a menudo se
incluyen en el informe de desempeño.
9.4.1.6 Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización son los planes, los procesos, las políticas, los
procedimientosy las bases de conocimiento específicosde la organización ejecutora y
utilizados por la misma. Estos incluyencualquier objeto, práctica o conocimiento de alguna
o de todas las organizaciones que participan en el proyectoy que pueden usarse para
ejecutar o gobernar el proyecto.
Dentro de los activos de EMPOCALDAS S.A E.S.P cuenta con una amplia experiencia en
formulación y dirección de proyectos, esto le permite tener:
-Procesos y procedimientos: estáclaramente definido el proceso para contratación de bienes
y servicios a través de la licitación pública, contratación con tres oferentes y contratación
directa.
Están documentadas las especificaciones técnicas para la instalación de redes de acueducto
y alcantarillado que permiten realizar un seguimiento a la construcción de las obras civiles
ejerciendo Monitoreo y control, en su ejecución.
-Cuenta con una Base de conocimientos corporativa, donde se incluyen información
histórica de lecciones aprendidas, en gran cantidad de proyectos ejecutados en el
Departamento de Caldas.
Un archivo de proyectos ejecutados con el Ministerio de Ambiente con su Viceministerio
de agua potable y saneamiento básico.

9.4.2 Herramientas y Técnicas
9.4.2.1 Observación y conversación
La observación de la realidad y las conversaciones con los miembros del equipo se usan
para mantenerse informados sobre sus actitudes respecto al trabajo. El equipo de Dirección
del Proyecto supervisa indicadores tales como por ejemplo, el avance en el cumplimiento
de los entregables, los logros técnicos que son motivo de orgullo del equipo y las polémicas
interpersonales resueltas.
9.4.2.2 Evaluaciones del desempeño del proyecto
Evaluación de 360 grados significa que la persona que está siendo evaluada recibe
retroalimentación sobre su desempeño de sus superiores, colegas y subordinados.
9.4.2.3 Gestión de conflictos
Un Conflicto es una situación de desacuerdo entre dos o más partes que no permiten
avanzar el desarrollo del proyecto.
Las 7 causas de conflicto por orden de frecuencia son:
 Cronograma – Incertidumbre en las tareas
 Prioridades del proyecto – Incompatibilidad en metas
 Recursos – Asignación de personal
 Opiniones Técnicas – Incluye compromisos por rendimiento
 Procedimientos Administrativos – Cómo va a ser administrado el proyecto
 Costos
 Personalidad – Desacuerdos (Muchos creen que esta es la razón principal)
El conflicto se resuelve mejor por las personas involucradas en el mismo.
El Project Manager debe por lo general intentar resolver los problemas y conflictos,
siempre y cuando tenga autoridad sobre las personas o asuntos en conflicto.
Método de resolución: Definir cuál es el verdadero problema, analizar el problema,
identificar soluciones, escoger una solución, implementar una solución, revisar la solución
y luego confirmar que la solución realmente haya resuelto el problema.
Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos. Dado que cada una de ellas
tiene su lugar y su uso, no se presentan en un orden particular:
• Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.
• Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias;
ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las
relaciones.

• Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
• Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo
únicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso
de una posición de poder para resolver una emergencia.
• Colaborar/Resolver el Problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde
diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que
normalmente conduce al consenso y al compromiso.
9.4.2.4 Habilidades interpersonales
Los directores de proyectos cultivan las habilidades interpersonales que se necesitan para
desarrollar la confianza y la comunicación entre los involucrados del proyecto, entre
quienes utilizarán lo que el proyecto entregue, entre quienes comandan los recursos
necesarios, y con los miembros del equipo del proyecto.
Estas son las habilidades del director de proyectos que debe utilizar adecuadamente en la
interacción con los miembros del equipo. Entre las habilidades se encuentran:
Liderazgo: El liderazgo implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una
meta común y hacer posible que trabajen como un equipo. En general, el liderazgo es la
capacidad de lograr que las cosas sean hechas por otras personas. Los elementos de un
liderazgo eficaz son el respeto y la confianza, más que el miedo y la sumisión. Si bien
el liderazgo es importante durante todas las fases del proyecto, un liderazgo eficaz resulta
esencial durante las fases iniciales del proyecto, cuando se pone énfasis en comunicar la
visión y en motivar e inspirar a los participantes del proyecto para alcanzar un alto
desempeño.
Durante todo el proyecto, los líderes del equipo del proyecto son responsables de establecer
y mantener la visión, la estrategia y las comunicaciones, de fomentar la confianza y el
desarrollo del espíritu de equipo, de influir, guiar y monitorear; y de evaluar el desempeño
del equipo y del proyecto.
Influencia: La influencia es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y
apoyarse en las habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en la consecución
de metas comunes.
El uso de las siguientes pautas puede influenciar a los miembros del equipo:
• Dirigir con el ejemplo y cumplir cabalmente los compromisos.
• Aclarar la forma en que se va a tomar una decisión.
• Utilizar un estilo interpersonal flexible y adaptarlo de acuerdo con la audiencia.
• Ejercer el poder con habilidad y cautela. Pensar en relaciones de colaboración a largo
plazo.
Toma eficaz de decisiones: Existen cuatro estilos básicos de toma de decisiones que los
directores del proyecto utilizan normalmente: ordenar, consultar, consensuar y lanzar la
moneda (aleatorio). Existen cuatro factores principales que afectan el estilo de la toma de
decisiones: las restricciones de tiempo, la confianza, la calidad y la aceptación. Los

directores del proyecto pueden tomar decisiones individualmente o hacer que el equipo del
proyecto participe en este proceso.
Los directores del proyecto y los equipos del proyecto utilizan a veces un modelo o
proceso de toma de decisiones, tal como el modelo de seis fases que se muestra más abajo.
1. Definición del problema—Explorar completamente el problema, aclararlo y definirlo.
2. Generación de la solución del problema—Prolongar el proceso de generación de
nuevas ideas elaborando soluciones múltiples mediante la tormenta de ideas y desalentando
las decisiones prematuras.
3. Pasaje de las ideas a la acción—Definir los criterios de evaluación, evaluar los pros y
los contras de las alternativas, elegir la mejor solución.
4. Planificación de la implementación de la solución—Implicar a los participantes clave
para que acepten la solución elegida y se comprometan en hacer que funcione.
5. Planificación de la evaluación de la solución—Analizar la solución tras su
implementación, evaluarla y recoger las lecciones
aprendidas.
6. Evaluación del resultado y del proceso—Evaluar en qué medida se resolvió el
problema o se alcanzaron las metas del proyecto (continuación de la fase anterior).
9.4.3 Salidas
9.4.3.1 Solicitudes de cambio
Solicitud de cambio
[Nombre del Proyecto] [Código de proyecto]
Fecha:[dd/mm/aaa]
DATOS DE LA SOLICITUD DE CAMBIO
Nro control de solicitud de cambio
Solicitante del cambio
Área del solicitante
Lugar
Patrocinador del proyecto
Gerente del proyecto
CATEGORÍA DE CAMBIO
Marcar todas las que apliquen:

Alcance Cronograma Costos Calidad Recursos
Procedimientos Documentación Otro
CAUSA / ORIGEN DEL CAMBIO
Solicitud de cliente Reparación de defecto Acción correctiva
Acción preventiva Actualización / Modificación de documento
Otros
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE CAMBIO
JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA DE CAMBIO
IMPACTO DEL CAMBIO EN LA LÍNEA BASE
Alcance:
Cronograma:
Costo:
Calidad:
IMPLICACIONES DE RECURSOS (MATERIALES Y CAPITAL
HUMANO)
IMPLICACIONES PARA LOS INTERESADOS
IMPLICACIONES EN LA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO
RIESGOS
COMENTARIOS

APROBACIÓN
FIRMAS DEL COMITÉ DE CAMBIOS
Nombre Rol / Cargo Firma
.2 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Las actualizaciones son fundamentales de acuerdo a los diferentes cambios que se pueden
presentar durante el desarrollo y ejecución del proyecto, por esta razón tendremos ajustado
cada plan de acuerdo a la necesidad que se presente:
Plan de gestión del alcance y requisitos
Plan de gestión de tiempo y costos
Plan de gestión de riesgos y calidad
Plan de gestión de comunicaciones y recursos humanos
Plan de gestión de adquisiciones
.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen,entre otros, la
documentación de los requisitos. En caso de que se generen solicitudes de cambio
aprobadas a raíz delproceso Crear la EDT, es posible que sea necesario actualizar la
documentación de requisitos para incorporar talescambios.
Las actualizaciones deben ser justificadas en caso de que se presenten cambios en los
diferentes planes que se tienen propuestos dentro del desarrollo del proyecto:
Las actualizaciones en el cronograma de desarrollo del proyecto se realizaran teniendo en
cuenta todas las partes involucradas en el área y plan que se generara el cambio esto llevara
el asunto por el cual en el cual se modificara, incluirá o excluirá alguna de las actividades
incluidas inicialmente. En los documentos de: comunicaciones, documentos de ingeniería,
informes de bitácora de obra, facturas y documentos contractuales que son susceptibles a
actualizaciones o cambios se debe realizar mediante acuerdo entre las partes involucradas
mediante de un acta para dicha modificación.El proyecto ha sido planificado del tal manera
que el equipo de proyecto conoce claramente los objetivos del proyecto, y las
responsabilidades de los entregables que tienen a su cargo.
.4 Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
Los cambios ambientales imprevistos en cualquier proyecto, pueden afectar cualquier fase
de su ejecución. En la medida en que pueden, los líderes del proyecto deben estar alertas a
la posibilidad de impactos ambientales imprevistos y tener planes de contingencia para
garantizar el menor impacto negativo posible para el éxito del proyecto y así mismo realizar
la actualización en los documentos del proyecto.
.5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Como el proyecto aún está en ejecución este ítem no se desarrolla aunque el gerente del
proyecto está encargado de recopilar esta información con el fin de realizar las respectivas
actualizaciones

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