Este documento trata sobre la gerencia y auditoría de proyectos. Explica conceptos clave de la gerencia de proyectos como la integración, los recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. También describe los procesos de la gerencia de proyectos según el PMI, incluyendo iniciar, planificar, ejecutar, monitorear y controlar, y cerrar proyectos. Finalmente, detalla aspectos como la planificación del proyecto, la estructura de desglose de trabajo y la duración de actividades.

1. GERENCIA Y AUDITORIA
DE PROYECTOS
BY WILMAR SUAREZ

2. INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA
DE PROYECTOS
La gerencia de proyectos es la aplicación de
técnicas, herramientas y procedimientos en la
planificación, la dirección, la coordinación y el
control de metas preestablecidas de alcance,
costo, tiempo y calidad del proyecto

3. ASPECTOS BÁSICOS
1. Integración del proyecto
2. Recursos humanos
3. comunicaciones del
proyecto
4. Riesgos del proyecto
5. Adquisiciones del proyecto
6. Interesados en el proyecto

4. TIPO DE TRABAJOS
En cualquier empresa u organización se deben
tener en cuenta dos tipos de trabajos:
Trabajo Operativo Trabajo de
Proyecto
Continuo, un servicio
repetitivo
Entregable único

5. ENFOQUE PMI
(Project Management Institute) reúne las buenas
experiencias o las buenas practicas para
recopilarlas en su documento oficial el PMBOOK,
esta compuesto por 5 grupos de procesos. Y 10
áreas del conocimiento.

6. EQUIPO DE GERENCIA DE
PROYECTOS
El equipo de gerencia de proyectos debe tener conocimientos
y experiencias en las siguientes áreas:
Fundamentos en la gerencia de proyectos
Conocimientos, normas y regulaciones del área de
aplicación propia del proyecto
Comprensión del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de gerencia general
Habilidades interpersonales

7. FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
definición del ciclo de vida interesados en el
proyecto
los cinco grupos de procesos las diez áreas del
conocimiento

8. CONOCIMIENTOS, NORMAS Y
REGULACIONES
Se requiere que al menos un miembro del equipo de gerencia
del proyecto tenga conocimientos profundos, de todo lo
relacionado con el área de aplicación propia del proyecto.

9. ENTORNO DEL PROYECTO
Entornos
del
proyecto
Educativo
s
De
seguridad
De
movilidad
Cultural
y social
Éticos
y
étnicos
económico
s
Demográfico
s

10. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE
GERENCIA GENERAL
 Mercadeo
 Gestión financiera
 Compras y adquisiciones
 Ventas y comercialización
 Contratos y derecho mercantil
 Fabricación y distribución
 Aspectos legales
 Rentabilidad
 Logística y cadena de
suministro
 Planificación estratégica

11.  Influencia de la organización
 Negociación y gestión de
conflictos
 Resolución de problemas
 Capacidad de improvisación
HABILIDADES INTERPERSONALES

12. CONTEXTO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Planificación
estratégica
Portafolio
Programa 1 programa 2
Proyecto proyecto proyecto
proyecto
Grupo de
proyectos
Grupo de
programas

13. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
inicial intermedia finalFASE
Entradas
Salidas
Producto
entregable
Ide
a Equipo de dirección de proyecto
Acta
enunciado del
alcance
Plan
Línea
base avance
aceptació
n
aprobación
entrega
product
o

14. FASE INICIAL DE
CONCEPTUALIZACIÓN

15. FASE INTERMEDIA
 Sub fases de definición
 Sub fases de ejecución del proyecto
Existen dos visiones de mirar el proyecto:
 Mirar el entregable final o resultado del proyecto
 Mirar el esfuerzo necesario para lograr el
entregable final
FASE FINAL
 Contempla la aprobación de los
entregables del proyecto
 Entrega formal y cierre del
proyecto

16. NIVEL DE COSTOS Y DE
PERSONAL
PODER DE LOS INTERESADOS
Y COSTO DE LOS CAMBIOS

17. RELACIÓN ENTRE LOS INTERESADOS
Y EL PROYECTO

18. GRUPOS DE PROCESOS

19. PROCESOS DE INICIACIÓN
definen y autorizan el
proyecto o una fase
del mismo.
Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
Identificar a los interesados
Los principales resultados de este
proceso son la definición del alcance
inicial, la asignación de los recursos
económicos, la identificación de los
interesados, y la selección y
presentación del GERENTE DEL
PROYECTO

20. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Definen y refinan
los objetivos,
preparan la hoja
de ruta para
alcanzar metas de
tiempo, costo y
calidad

21. PROCESOS DE EJECUCIÓN
Implica la
coordinación
del personal
y de recursos
para realizar
las
actividades
del plan de
proyecto
Dirigir y
gestionar el
trabajo del
proyecto
Realizar el
aseguramiento
de calidad
Adquirir el
equipo del
proyecto
Desarrollar el
equipo de
proyecto
Dirigir el
equipo de
proyecto
Gestionar las
comunicacion
es
Efectuar las
adquisiciones
Gestionar el
compromiso
de los
interesados

22. PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Monitorear y
controlar el
trabajo del
proyecto
Realizar el
control
integrado de
cambios
Validar el
alcance
Controlar el
alcance
Controlar el
cronograma
Controlar los
costos
Controlar la
calidad
Controlar las
comunicacione
s
Controlar los
riesgos
Controlar las
adquisiciones
Controlar el
compromiso de
los interesados
Se encarga de
observar, analizar y
regular el desarrollo
de la ejecución del
proyecto

23. PROCESOS DE CIERRE
Son los procesos que formalizan la aceptación del producto,
servicio o resultado y terminan, de una manera ordenada, los
contratos y el proyecto
Cerrar el proyecto o
fase
Cerrar las
adquisiciones

24. LIMITES DEL PROYECTO

25. ÁREAS DE CONOCIMIENTO

26. GRUPOS DE PROCESOS
INICIACION PLANEACION EJECUCION
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
CIERRE
1. GESTION DE LA
INTEGRACION
desarrollo del acta de
constitución del proyecto
desarrollar el plan de gestión del
proyecto
monitorear y controlar el
trabajo del proyecto
cerrar el proyecto o
fase
2. GESTION DEL ALCANCE
planificar la gestión, recopilar
requisitos, definir el alcance,
crear la EDT
validar el alcance, controlar
el alcance
3. GESTION DEL TIEMPO
planificar el cronograma, definir
las actividades, estimar recursos
para las actividades, estimar
duración de las actividades,
desarrollar el cronograma
controlar el cronograma
4. GESTION DE LOS
COSTOS
planificar la gestión de los
costos, estimar costos,
determinar el presupuesto
controlar los costos
5. GESTION DE LA
CALIDAD
planificar la gestión de la calidad
realizar el seguimiento de la
calidad
controlar la calidad
6.GESTION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
planificar la gestión de los
recursos humanos
adquirir el equipo de
proyecto, desarrollar el
equipo de proyecto, dirigir el
equipo de proyecto
7. GESTION DE LAS
COMUNICACIONES
planificar la gestión de las
comunicaciones
gestionar las comunicaciones controlar las comunicaciones
8. GESTION DE LOS
RIESGOS
planificar los riesgos, identificar
los riesgos, análisis de riesgos,
controlar los riesgos
9. GESTION DE LAS
ADQUISICIONES
planificar la gestión de las
adquisiciones
ejecutar las adquisiciones controlar las adquisiciones
10. GESTION DE LOS
INTERESADOS
identificar los interesados
planificar la gestión de los
interesados
gestionar el compromiso de
las interesados
controlar el compromiso de
las interesados
cerrar las adquisiciones

27. INTERACCIONES ENTRE LOS
PROCESOS

28. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
La planificación detallada de un proyecto es básica para el éxito de su
ejecución.
¿Que?
¿Cómo?
¿Quien?
¿Cuándo, en
que orden?
¿Qué tan
bien?
¿ Cuánto?
¿Cuándo?

29. ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL
PROYECTO
Descripción narrativa de los bienes o servicios que debe suministrar el
proyecto
 Descripción de la necesidad del negocio
 Descripción del alcance del producto
 Mención del plan estratégico
OBJETIVO DEL
PROYECTO
ENTREGABLE
S
REQUERIMIENT
OS TECNICOS
FECHAS
IMPORTANTES
LIMITES Y
EXCLUSIONES
REVISIONES CON
EL CLIENTE

30. OBJETIVO DEL
PROYECTO
ENTREGABLES
FECHAS
IMPORTANTES
REQUERIMIENT
OS TECNICOS
LIMITES Y
EXCLUSIONES
CONCEPTO
debe responder a
los interrogantes
que, cuando y
cuanto, que se
espera lograr con
la ejecución del
proyecto
hacer una lista con
los principales
productos que
debe arrojar el
proyecto
corresponde a
puntos naturales y
significativos de
control en el
proyecto
se relacionan las
especificaciones
técnicas que
deben satisfacer el
producto del
proyecto
se registra el
nombre del cliente
o del
representante con
quien se
adelantan
revisiones del
alcance del
enunciado del
trabajo del
proyecto
EJEMPLO
diseñar y construir
un sistema de
tratamiento de
aguas residuales
para un
condominio
compuesto por X
casas, en X
meses a un costo
de XXXX dolares
casas con el
sistema de
tratamiento,
diseño del
sistema,
construcción de
líneas de flujo,
estudios de
terrenos X dia,
diseño de el
sistema X dia ,
licencia de
construccion X dia
bombas para el
sistema de
tratamiento,
tubería de X
pulgadas, tubería
de X material,
conexiones e
instalaciones
eléctricas.
X persona
represéntate legar
revisa el avance y
el desarrollo hasta
la fecha del
proyecto

31. PROCESOS DE LA GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
PLANIFICAR LA
GESTION DEL
ALCANCE
RECOPILAR LOS
REQUISITOS
DEFINIR EL
ALCANCE
CREAR LA EDT
VERIFICAR EL
ALCANCE
CONTROLAR EL
ALCANCE
ACTIVIDADES PROPIAS DEL PROCESO
describir las actividades
de la gestión del
alcance
plan de gestión de
los requisitos
análisis del
producto
elaboración de la
EDT
completar los
entregables
medir rendimiento del
alcance del proyecto
y del producto
organización para la
ejecución del plan de
gestión del alcance
definir quienes son
los interesados
enunciado del
alcance del
proyecto
diccionario de la EDT
realizar la inspección
de control de calidad
gestionar los cambios
en el alcance de la
línea base
programa para la
ejecución del plan de
gestión del alcance
recopilación de datos
sobre requisitos
línea base del
alcance
solicitud de los
cambios
costo de la ejecucion
del plan de gestion del
alcance
documentacion de
los requisitos
ejecutar acciones
correctivas o reparar
defectos
nivelar los requisitos
de los interesados y
clasificarlos por
orden de importancia
repetir realizar la
inspección de control
de calidad
resolver los requisitos
en importancia ,
preparar matriz de
rastreabilidad de
requisitos
reunión con el cliente

32. RECOPILACIÓN DE DATOS SOBRE
REQUISITOS
Técnicas de recopilación
Revisión de
registros históricos
entrevistas
Grupos focales
Lluvia de ideas Revisión de
registros históricos
Mapas mentales
Diagramas de
afinidad
Cuestionarios y
encuestas
Los requisitos son
suministrados por los
interesados

33. EJEMPLO DE MATRIZ DE
RASTREABILIDAD
requisitos
objetivos
dotar municipio
con sitio de
encuentros
culturales
fomentar habito
de lectura en
los niños
centralizar
servicios de
biblioteca
municipal
proporcionar
sitios de
reunión a la
comunidad
dotar al
municipio con
sala de cine y
teatro
1. área de lectura
1.1 periódicos X (GAV)
1.2 revistas X (MCC)
1.3 sillas -30 X (HCF)
1.4 escritorios para
usuarios
X (GAV)
2. área de libros
2.1 libros - 250.000 X (MCC)
2.2 categorías
diferentes
X (GAV)
2.3 señalización en
parte superior
X (HCF)
3. computadores
3.1 para uso publico -
50
X (MCC)
3.2 para servicio de
visitantes
X (GAV)
3.3 para empleados - 15 X (HCF)

34. CREAR LA ESTRUCTURA DE
DESGLOCE DE TRABAJO
Es un elemento obligatorio en la gestión de proyectos, muestra todo el
alcance en el proyecto desglosado en entregables fáciles de manejar.
Características:
 Primer nivel: Titulo del proyecto
 Siguiente nivel: ciclo de vida del proyecto
 Siguientes niveles: desglose del proyecto en piezas (paquetes de
trabajo)
 La suma de los desgloses debe ser igual al 100%

35.  En la EDT debe estar incluidos los entregables del cliente, el
alcance completo del proyecto: alcance del producto y esfuerzos
de gestión de proyectos.
 Se debe enumerar cada nivel y cada paquete de trabajo
DICCIONARIO DE LA EDT
Es un documento que proporciona una descripción del trabajo
que se debe realizar para cada paquete de trabajo.

36. EJEMPLO DE LA EDT

37. EJEMPLO DICCIONARIO DE LA EDT

38. DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD
El grupo encargado del estudio del proyecto debe proceder a asignar la
duración propia de cada actividad de acuerdo con la disponibilidad
esperada de recursos humanos y materiales.
 Método del camino critico (CPM)
 Método PERT
Tres tiempos de duración: To = tiempo optimista
Tp= tiempo pesimista
Tmp = tiempo mas probable

39. 𝑡 =
𝑡0 + 𝑡 𝑝 + 4𝑡 𝑚𝑝
6
2
=
(𝑡 𝑝 − 𝑡0)2
36
2 Es la varianza de la distribución
𝑡 El tiempo esperado, la media aritmética de la
distribución
𝑡0 = 5
semanas𝑡 𝑝 = 12
semanas𝑡 𝑚𝑝 = 10
semanas 𝑡 = 9,5 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
2
= 1,17 semanas
Tiempo
probabilístico

40. MATRIZ DE PREDECESORAS
Sigue un orden lógico secuencial de
los procesos o actividades.
Regla
Análisis de la actividad
correspondiente y define la actividad
a realizarse inmediatamente
actividades
inmediatamen
te siguientes
A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6
actividades
inmediatas
precedente
s
A-1
A-2
A-3
A-4
A-5
A-6

41. DIAGRAMA DE RED
Red CMP

42. DIAGRAMA DE GANTT
Cronograma de
actividades

43. Red PERT
Fecha de
ocurrencia mas
próxima

44. MATRIZ DE RIESGOS
MATRIZ DE RIESGOS
CATEGORIA
DESCRIPCION
DEL RIESGO
FUENTE DEL
RIESGO
VALORACION
DEL RIESGO
RESPUESTA AL
RIESGO
P I C
P: probabilidad I : impacto C: consecuencia

45. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Consiste en planificar la manera como
va a actuar cada miembro del equipo
del proyecto,
La verdad es que las personas son las
que hacen realidad los proyectos y
por ello es importante saber dirigir,
motivar y retribuir el esfuerzo invertido

46. ORGANIZACIÓN
Es un conjunto de personas con diferentes destrezas, conocimientos y
experiencias que se unen para trabajar eficientemente en el logro de los
objetivos comunes .
• Diferenciación: proceso de
agrupación por especialidades.
• Integración: coordinación de todas
las diferentes áreas para lograr las
metas establecidas.

47. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

48. ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
 Depende de las características del proyecto:
Tamaño importancia y complejidad
 El entorno organizacional en que se desenvuelva
Cantidad, calidad de personal y recursos disponibles
 De la organización matriz
Del impacto en el medio ambiente, de las circunstancias y del gerente
del proyecto.

49. TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Estructura
organizacional
Nombre que recibe el
gerente del proyecto
Autoridad
Estructura tradicional Poca o ninguna
Estructura
organizacional matricial
débil
Agilizado o activador
del proyecto
Limitada
Estructura
Organizacional
Matricial equilibrada
Coordinador del
proyecto
Baja o moderada
Estructura
Organizacional
Matricial fuerte
Gerente del proyecto Moderada a alta
Estructura matricial
Gerente del proyecto Alta a casi total

50. ESTRUCTURA TRADICIONAL
El cliente no es el foco de
las actividades e interés,
Dificulta el manejo
integral del proyecto
Lo típico es que los
proyectos no terminen en
el plazo estipulado

51. ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL
Se constituye en el nexo entre el
gerente general y los
departamentos operacionales
No puede tomar o forzar
decisiones personalmente
Permite la unidad de las
comunicaciones

52. ESTRUCTURA MATRICIAL
EQUILIBRADA
Gerente
general
Gerente
funcional A
personal
personal
Gerente
funcional B
Personal
personal
gerente
funcional C
personal
Personal
Gerente del
proyecto
Mantiene mucho de la
organización por proyectos
El gerente del proyecto
demasiada responsabilidad y
autoridad
Planifica el trabajo, distribuye y
controla

53. ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE
Responde plenamente por las
metas
Planifica el trabajo, distribuye y
controla
Convoca los departamentos
funcionales para las tareas que
exigen la intervención de estos
Puede solicitar la contratación de
personal

54. ESTRUCTURA ORIENTADA A
PROYECTOS
Los gerentes de proyecto
cuentan con una alta
autoridad y una gran
independencia
Estructura recomendada
con proyectos de nuevas
empresas en los que se
desea mantener el
control

55. CRITERIOS PARA DETERMINAR EL
TIPO DE ESTRUCTURA
características
del proyecto
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
tradicional
matricial orientada a
proyectos
débil equilibrada fuerte
incertidumbre baja moderada moderada a alta alta muy alta
tecnologia estandar estandar estandar compleja nueva
complejidad baja moderada moderada a alta alta muy alta
duracion corta media moderada a larga larga muy larga
tamaño pequeño mediano mediano a grande grande muy grande
importancia baja moderada moderada a alta alta muy alta
interdependencia
interna
baja moderada moderada a alta alta muy alta
interdependencia
externa
baja moderada moderada a alta alta muy alta
criticidad del
plazo
baja moderada moderada a alta alta muy alta
criticidad de los
recursos
baja moderada moderada a alta alta muy alta
diferenciacion baja moderada moderada a alta alta muy alta
clientes diversos diversos diversos 3 o 4 uno

56. ESQUEMA GENERAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Gerente del
proyecto
Patrocinad
or/iniciador
del
proyecto
Gerente
funcional
Grupo de
interesados
Equipo del
proyecto

57. PARTICIPANTES DEFINICION FUNCIONES
PATROCINADOR
es la persona o
entidad que
proporciona los
recursos financieros
para el proyecto
definir los requisitos que se deben cumplir
estar a favor del proyecto y defenderlo
ser el vocero del proyecto
reunir todo el apoyo que requiere el proyecto
asegurar la credibilidad a lo largo del proyecto
elaborar y entregar el enunciado del trabajo del proyecto
suministrar la información sobre el alcance
establecer hitos, eventos clave del proyecto
fijar las restricciones de mayor prioridad
otorgar autoridad al gerente del proyecto
ayudar en la organización del trabajo
asignar prioridad a los proyectos
GERENTE DEL
PROYECTO
se encarga de lograr
el entregable final
del proyecto dentro
de las limitaciones
de tiempo y
presupuesto
mantenerse a cargo del proyecto
seleccionar y organizar el equipo de trabjo
garantizar unas relaciones profesionales
negociar con gerentes funcionales, contratistas
coordinar las actuaciones entre el proyecto y los interesados
clave
seleccionar procesos apropiados para el proyecto
identificar los esfuerzos de planificación del proyecto
FUNCIONES DE LOS
PARTICIPANTES

58. PARTICIPANTES DEFINICION FUNCIONES
EQUIPO DEL
PROYECTO
lo conforman las
personas que llevan
a cabo el trabajo del
proyecto
identificar e involucrar a los interesados
identificar requisitos
identificar restricciones y supuestos
preparar la EDT
apoyar, a los responsables de las actividades del cronograma
apoyar el trabajo asociado con la matriz de predecesoras
suministrar estimativos de tiempo y costo
participar en el proceso de gestion de los riesgos
dar cabal cumplimiento a los planes de calidad y comunicación
ejecutar el plan para la gestión del proyecto
aplicar las mejoras que se establezcan para los distintos procesos
recomendar cambios al proyecto y acciones correctivas
GRUPO DE
INTERESADOS
el papel de los
interesados en el
proyecto lo
determinan, de
común acuerdo, el
gerente del proyecto
y los interesados
la preparación de la carta del proyecto o acta de constitución
elaboración del plan para la gestión del proyecto
discusión y aprobación de cambios al proyecto
la identificaciones de restricciones
la identificación de requisitos
la gestión de los riesgos

59. PARTICIPANTES DEFINICION FUNCIONES
GERENTE FUNCIONAL
es aquel que gestiona y es
propietario de los recursos
de un determinado
departamento, tiene a cargo
la dirección del trabajo
técnico
asignar algunos miembros de su departamento al equipo del proyecto
acordar con el gerente del proyecto los recursos
informar al gerente general sobre otros proyectos
participar en la planeación inicial del proyecto
aportar su experiencia sobre la materia propia del proyecto
aprobar el programa final para laejecucion del proyecto
recomendar cambios al proyecto y acciones correctivas
gestionar las actividades asignadas a su area funcional
colaborar con los problemas asociados al desempeño del equipo
procurar permanentemente la mejor utilización del personal

60. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Requiere poder establecer y describir las actividades de los
procedimientos, adquisición, desarrollo y dirección del equipo.
 La organización para la ejecución del proyecto
 La descripción de cargos
 La matriz de asignación de responsabilidades RACI
 La estructura de desglose de la organización
 El plan de asignación de personal

61. DESCRIPCIÓN DE CARGOS
CARGO FUNCIONES HERRAMIENTAS
REQUISTOS O
PERFIL
GERENTE DEL
PROYECTO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3.
DIRECTOR
TECNICO
1. 1.
2. 1. 2.
3.
INGENIERO
RESIDENTE
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3.
OBRERO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3.

62. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES RACI
R
esponsabilidad
A probar
C onsultar
I nformar

63. SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS Y
RECOMPENSAS
Puede incluir los siguientes aspectos:
 Expresar las «gracias» con frecuencia
 Premios a los miembros del equipo del mes
 Recomendar incremento salarial
 Entregar premios por desempeño
 Enviar notas de reconocimiento al gerente
 Programar reuniones sociales
 Proporcionar capacitación con dineros del proyecto

64. DIRIGIR EL EQUIPO
Se tienen en cuenta las siguientes acciones :
 Promover un buen nivel de comunicaciones
 Aplicar técnicas apropiadas de negocios y de solución de conflictos
 Mantener un liderazgo
 Tomar decisiones con prontitud
 Llevar un registro de conflictos y polémicas
 Mantener contacto frecuente
 Influir en los interesados
 Realizar evaluaciones de desempeño

65. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL
PROYECTO

66. ETAPAS DE LA CONSTRUCCIÓN DEL
EQUIPO
Formación
(orientación)
Turbulencia
(insatisfacció
n)
Normalización
(resolución)
Desempeño
(productividad)
Disolución
(terminación)

67. GESTIÓN DE CONFLICTOS
En los proyectos el conflicto es inevitable, puede ser beneficioso y su
solución se logra mediante la apertura;
los gerentes dedican casi la mitad del tiempo en la búsqueda de
soluciones a las diferencias que surgen entre los miembros del equipo del
proyecto.

68. para evitar los conflictos el gerente debe:
 la meta, hacia donde va el proyecto
 Los objetivos y las restricciones del
proyecto
 El contenido de la carta del proyecto
(acta de constitución del proyecto)
 Todas las decisiones que se consideren
clave
 Los cambios

69. REGISTRO DE CONFLICTOS O
POLÉMICAS

70. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL
PROYECTO

71.  La gestión de las adquisiciones exige conocimientos legales,
habilidades de negociación y total comprensión del proceso de
las adiciones.
 Las adquisiciones no se pueden llevar a cabo sin la directa
participación del gerente del proyecto

72. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES
 Determinar que hace la entidad ejecutante y que no hace
 Procedimientos para efectuar las adquisiciones
 Organización para la ejecución del plan de gestión de las
adquisiciones
 Programa para la ejecución del plan de gestión de las
adquisiciones
 Presupuesto para la ejecución del plan de gestión de las

73. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
Para cada adquisición preparar el
enunciado del trabajo
Preparar la oferta por parte de los
proveedores
Para cada adquisición definir el tipo
de contrato adecuado
Recibir propuestas
Preparar los documentos con el
mayor detalle posible
Evaluar propuestas y obtener lista
de proveedores
Establecer los criterios de selección
de proveedores
Recibir presentaciones de los
proveedores
Evitar los documentos de las
adquisiciones a los proveedores
Comprar con estimados creados
dentro de la empresa
Celebrar una audiencia de
licitaciones
Adelantar negociaciones
Responder las preguntas de los
proveedores
Buscar posibles proveedores

74. TIPOS DE ENUNCIADOS DEL TRABAJO DE
LAS ADQUISICIONES
Tipo de enunciado tipo de enunciado tipo de
enunciado
de desempeño funcional diseño
Describe lo que el
entregable final
debe ser capaz de
hacer
EJ: una balanza que
permita medir hasta
milésimas de gramo
Manifiesta cual es
el entregable final
que se quiere
tener.
EJ: una bodega con
un espacio que sirva
como vivienda
Expresa el trabajo
que se debe
realizar.
EJ: una casa igual a
la que muestran los
planos

75. TIPOS DE CONTRATOS
Los tres tipos de contratos que se obtienen en la practica son:
PF: el cliente y el contratista
acuerdan un precio que no
variará.
CR: El cliente
acepta pagar a un
contratista todos
los costos
reales en los que
incurran durante el
proyecto, más
unos honorarios
acordados.
TM: Es una
combinación de los
anteriores, con
un componente
fijo (precio hora,
precio por metro
cuadrado, etc.) y
un componente
variable (la
cantidad de horas,
metros cuadrado,
etc.

76. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
Se refiere a la gestión entre comprador y vendedor; para tal proceso se
debe concentrar en el proceso de las actividades descritas en el plan de
gestión de las adquisiciones correspondientes a controlar las
adquisiciones, algunos aspectos:Realizar
inspecciones y
auditorias
Informar sobre
el desempeño
Mantener
registros de todo
Autorizar los
pagos al
proveedor
Realizar las
presentaciones
de costos
Interpretar
el contrato
Mantener
correspondenci
a con el
proveedor
Reuniones de
revisión de
desempeño
Interpretar
el contrato

77. SECUENCIA PROCESO DE
ADQUISICIONES

78. CERRAR LAS ADQUISICIONES
Consiste en reunir todo lo sucedido durante el desarrollo del contrato y
verificar que todo el trabajo y los entregables reciben ACEPTACION; de
igual manera las retenciones por cada adquisición del proyecto ya están
canceladas
El comprador entrega al proveedor un documento formal donde informa
que el contrato ha terminado y queda cerrado

79. CERRAR LAS ADQUISICIONES
Efectuar una auditoria
de las adquisiciones
para una revisión
estructurada de los
procesos de las
adquisiciones
Lograr un convenio
negociado con casos
referentes a
reclamaciones, facturas y
otros asunto.
Crear lecciones
aprendidas, incluye lo que
fue bien, lo que fue mal y
lo que se puede hacer
mejor la próxima vez
Preparar un informe
de desempeño del
trabajo
Verificación del producto,
establecer si el trabajo se
termino en forma correcta
y satisfactoria
Emitir la aceptación final
Actualizar los
registros
Realizar el cierre
financiero,
mediante pagos
finales

80. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL
PROYECTO
La gestión de los Interesados es el proceso de desarrollar estrategias de
gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados
a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus
necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.

81. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS
NOMBRE DEL PROCESO
CORRESPONDE AL GRUPO
DE PROCESOS DE
• Identificar a los interesados Iniciación
• Planificar la gestión de los
interesados
Planificación
• Gestionar el compromiso de los
interesados
Ejecución
• Controlar el compromiso de los
interesados
Seguimiento y control

82. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Identifica las personas, grupos y las organizaciones que pueden
impactar o ser impactadas por las decisiones, actividades y
resultados del proyecto.
Es conveniente conocer sus
necesidades, intereses y
potencial impacto sobre el éxito
del proyecto

83. GESTIONAR EL COMPROMISO DE LOS
INTERESADOS
Es un proceso de comunicación y trabajo con los
interesados con el fin de conocer sus
necesidades y expectativas
Fomentar el compromiso efectivo de los
interesado en las actividades del proyecto a todo
lo largo del ciclo de vida del proyecto

84. CONTROLAR EL COMPROMISO DE LOS
INTERESADOS
Es un proceso durante todo el tiempo del proyecto, de monitoreo de
las relaciones de los interesados y de ajuste de las estrategias y
planes para comprometer a los interesados

85. STAKEHOLDERS
Son todas aquellas personas u organizaciones que por razones del
proyecto puedan ver afectados, positiva o negativamente, sus
intereses; también pueden influir en el proyecto o sus entregables
Identificarlos
a todos
Determinar
sus requisitos
Determinar
sus
expectativas
Determinar
sus intereses
Determinar su
nivel de
influencia
Planificar
comunicación
Comunicar
se con
ellos
Gestionar sus
expectativas e
influencias

86. INTERESADOS
HACER UNA LISTA DE LOS INTERESADOS
• Se puede arrancar con la lista inicial de
interesados del ACTA de CONSTITUCION, la
cual se completa con técnicas como entrevistas.
HACER UN ANALISIS DE LOS INTERESADOS
• Se centra en la influencia y el impacto que sobre
el proyecto que tiene cada interesado.

87. INTERESADOS
REGISTRO DE LOS INTERESADOS
Esta compuesto por un cuadro con
encabezamientos que definirán y
determinaran el interés y la influencia de cada uno
de los interesados
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS
• Consiste en definir desde el inicio las acciones a
emprender frente a aspectos de la participación
de los interesados

88. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS
 Metodología: lista de actividades, descripción de cada actividad
 Organización para la ejecución del plan de gestión de los interesados:
organigrama, descripción de cargos, matriz RACI
 Programa para la ejecución del plan de gestión de los interesados:
diagrama de Gantt
 Presupuesto para la ejecución del plan de gestión de los interesados:
costo de cada actividad y costo total

89. NIVEL DE COMPROMISO DE LOS
INTERESADOS
INCONSCIENTE
• El interesado no esta al tanto del proyecto y sus impactos potenciales
RESISTENTE
• El interesado esta al tanto del proyecto y sus impactos potenciales y es
resistente al cambio
NEUTRAL
• el interesado esta al corriente del proyecto, pero no lo apoya y no es
resistente, es indiferente
DE APOYO
• El interesado esta al tanto del proyecto y sus impactos potenciales y apoya el
cambio
LIDER
• El interesado tiene plena conciencia del proyecto y sus impactos potenciales
con un compromiso total por el logro del éxito.

90. HABILIDADES QUE DEBE MANEJAR EL
GERENTE DEL PROYECTO
 Es necesario que el gerente aplique sus habilidades interpersonales y
habilidades gerenciales con los interesados en el proyecto, estas son
algunas:
Construir
confianza
Resolver
conflictos
Escucha activa
Superar
resistencia al
cambio
Facilitar en consenso
hacia los objetivos del
proyecto
Influir sobre la gente
para que apoye el
proyecto
Negociar acuerdos que
satisfagan las
necesidades del
proyecto
Modificar el comportamiento
organizacional para aceptar los
resultados del proyecto

91. GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE
LOS INTERESADOS
Si todos los interesados tienen una imagen diferente del futuro, el común
denominador son los conflictos.
 Se deben conocer las expectativas de
los interesados
 Resolver polémicas mediante reuniones,
cara a cara, llamadas, correos
electrónicos, entrevistas personales,
fotos, etc.

92.  Es importante aclarar cada polémica y afrontarla de tal manera que se
puedan hallar soluciones
 De igual manera debe asignarse una persona que haga un registro
escrito y un seguimiento. Esto valdrá como apoyo en el cierre del
proyecto.

93. CONTROLAR EL COMPROMISO DE LOS
INTERESADOS
Se recomienda que el control del compromiso de los interesados se
pueda llevar adelante con la utilización de herramientas:
 SISTEMAS DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN
 JUICIO DE EXPERTOS
 REUNIONES

94. ¡GRACIAS!