El documento describe cómo la crisis económica de 2008 llevó a muchas empresas a detener sus proyectos de innovación y transformación digital para centrarse en la estabilidad y supervivencia. Ahora, con la recuperación económica, las empresas están acelerando sus procesos de transformación digital para mejorar los servicios y obtener más información sobre las demandas de los clientes. La información del cliente se ha vuelto primordial para avanzar en la transformación digital e ir más allá de simplemente tener una página web u otras presencias en línea.

1. ROSACARRIZOSA
■ De parar las máquinas de la in-
novaciónenlaetaparecesivaaini-
ciarse en proyectos internos de
transformación digital para inten-
tarrecuperareltiempoylacompe-
titividad que la crisis les abocó a
perder. Este es el camino que han
recorrido muchas de las empresas
de la Comunidad en la última dé-
cada.Y,ahora,actividadestanesen-
cialesyemblemáticasenlaecono-
mía provincial, como la de los ho-
teles o el comercio, aceleran los
procesos de la transformación di-
gital«paraprofundizarenlosservi-
ciosytenermásinformaciónsobre
cuáles son las demandas de los
clientes», explicaba César Mariel,
profesordeEmprendimientoenel
máster MBA y el de Márketing Di-
gital de Fundesem Business
School.
Lacrisiscortócasiensecolaca-
rrera hacia la innovación. Las em-
presas«buscabanlaestabilidad,es-
tar vivas en el mercado, antes que
afrontar proyectos de desarrollo e
investigación.Habíamuchaincer-
tidumbre, sobre todo acerca de la
respuestadelosclientes.Ysepara-
lizaba la inversión en innovación
para centrarse en la comercializa-
cióndelproductoyenmantenerla
estructuradelaempresa».Asídes-
cribíaCésarMarieleladversoesce-
narioenqueelqueoperabanhace
sólo unos años las compañías.
Unas limitaciones que se ven tra-
ducidasenlasestadísticas,queevi-
dencian que entre  y  el
número de empresas de la Comu-
nidad Valenciana con actividades
innovadorasseredujoun,,al
pasarde.a.enesteperio-
do,segúnlosúltimosdatosdelaEn-
cuesta sobre Innovación Tecnoló-
gicapublicadosporelInstitutoNa-
cional de Estadística (INE). Más
acusado es el desplome, si se hace
lacomparativaconlasmercantiles
que al inicio de crisis () aún
manteníanproyectosdeinvestiga-
ción y desarrollo. Eran ., que
suponen.másqueahora.
No obstante, las estadísticas
también reflejan que las que, pese
a la etapa recesiva, apostaban por
la innovación, intentaban mante-
ner los niveles de inversión, a ex-
cepción de , en que aumenta
ligeramente(comosepuedeapre-
ciarenlatablasuperior).Yesentre
 y , periodo en que co-
mienzaavislumbraseunasalidaal
túnel de la crisis, cuando el tejido
empresarial autonómico vuelve a
miraralacaraalarenovación.
Laclave:lainformacióndelcliente
Ha sido, precisamente, al iniciarse
la recuperación, cuando muchas
empresas se han dado cuenta «de
que no había sido una buena idea
aparcar la innovación, porque la
competencia les ha adelantado y
porqueretomarlacuestamás.Estas
últimassonaquellasquedurantela
crisissídestinaronunaparteame-
jorar los procesos», añade Mariel,
quetambiénesconsejerodelegado
(CEO) de la startup alicantina Iris-
trace,expertaenprocesosdetrans-
formacióndigital.
Enlosúltimosaños,sehapodido
registrarunasubidadeldeem-
presasquebuscanavanzarenpro-
yectos,anivelinterno,comolaeli-
minacióndelpapelycaminarhacia
la digitalización de la propia em-
presa. Según Mariel, compañías
hoteleras y comercios han aposta-
do por estas líneas en los últimos
tiempos «para profundizar en los
serviciosyconocerpordóndevala
demanda», añade el profesor de
Fundesem. La información que
ofreceelcliente,«delaquemuchas
empresassehabíanalejadoduran-
telacrisis,seconvierteahoraenpri-
mordialparaavanzarenlatransfor-
macióndigital,quenosólosustenta
entenerunapáginawebyestaren
redessociales»,advierteelexperto.
Mariel incide en que el cambio
digital interno es el primer paso
para generar la información de la
empresa, trabajar con el Big Data
(conjunto de datos a gran escala)
«para que la compañía adquiera
una mayor agilidad organizativa».
Pero,igualmente,laempresanece-
sita obtener la información del
consumidor. «Los comercios, por
ejemplo, conocer qué hace un
cliente cuando entra a una tienda,
quéleinteresa».
Datosrecogidosqueimplicana
todoelpersonal,desdeelque«está
a pie de calle hasta el que, final-
mente,tomalasdecisiones».Todo
ello, en aras de, en una siguiente
fase, ofrecer servicios o productos
decalidadymásacordesconlade-
manda de los usuarios». En este
sentido, Mariel explicaba que este
esunadelosobjetivosentrelosque
asistenalosmásterdeFundesem:
«proyectos que aterricen en el del
cliente.Porquesinotienesesteco-
nocimiento, difícilmente podrás
ofrecer, después, los servicios o
productos adecuados y de cali-
dad»,añadeMariel.Elexpertosen-
tenciaque,«sinoseinnova,laem-
presasufre,porquelasherramien-
tasdelsiglopasadodanresultados
delsiglopasado».
Elcambiodigitalqueaparcólacrisis
ElnúmerodeempresasdelaComunidadconactividadesinnovadorascayóun17%entre2011y2015porelimpactodelarecesiónEliniciodela
recuperaciónempujaalascompañíasaretomarproyectosinternosdetransformacióntecnológicaHotelesycomercios,entrelosquemásapuestan
Imagen de archivo del centro de ordenadores del Laboratorio Europeo de Física de Partículas. EFE
LOS DATOS
Empresas con actividad innovadora en la Comunidad
Fuente:Encuesta sobre Innovación Tecnológica (INE) DPTO. INFOGRAFÍA  INFORMACIÓN
AÑO EMPRESAS GASTOENACT.INNOVADORAS(ENMILESDEEUROS)
2011 2.281 701.506
2012 2.043 623.797
2013 1.822 1.197.835
2014 1.780 621.949
2015 1.885 911.459
LaCiFRa
4.073
Empresasautonómicas
conplanesdeinnovación
en2008
 Es la cifra más elevada de
compañías que apostaban
por las nuevas tecnologías-
desde el inicio de la crisis.
Ahora hay 1.885.
Economía
INFORMACIÓNJUEVES, 1 DE JUNIO, 201740
Impreso por Susana Abia . Prohibida su reproducción.