Taller de gestión del cambio empleado en proyectos de transformación por CFIE. Se explican metodologías y enfoques críticos para gestionar un proceso de cambio con éxito.
www.cfie.es
Presentación que define el modelo de gestión del cambio de CFIE y explica el modo en que RRHH y la Dirección General se pueden posicionar en un proceso de cambio.
También se introduce el concepto de sostenibilidad y contaminación organizativa.
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Si se sabe planificar contando con la participación de todos, impulsando el liderazgo colectivo, haciendo sentir en primer lugar la necesidad y posteriormente el beneficio y la pasión por hacerlo, habremos creado una cultura de equipos de alto rendimiento, con las grandes cualidades que se van a exigir para sobrevivir en el futuro: adaptabilidad y rapidez.
Extraordinario E-Book Sobre Gestión del Cambio.
Aborda el cambio organizacional desde la optica de la Cultura organizacional, psicología organizacional, fases del cambio y metodologías de Gestión del Cambio
La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa de computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operación.
La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa de computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese momento, una investigación superficial reveló que en el mercado no existía un "software' adecuado para que las fábricas programaran su producción sin un aumento considerable en sus costos. A partir de esta constatación fue creado el OPT (Optimized Production Technology) donde el autor plasma sus principales ideas.
No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración general. De esta manera, "se hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas". 1
3 Things Every Sales Team Needs to Be Thinking About in 2017Drift
Thinking about your sales team's goals for 2017? Drift's VP of Sales shares 3 things you can do to improve conversion rates and drive more revenue.
Read the full story on the Drift blog here: http://blog.drift.com/sales-team-tips
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La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa de computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese momento, una investigación superficial reveló que en el mercado no existía un "software' adecuado para que las fábricas programaran su producción sin un aumento considerable en sus costos. A partir de esta constatación fue creado el OPT (Optimized Production Technology) donde el autor plasma sus principales ideas.
No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración general. De esta manera, "se hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas". 1
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How to Become a Thought Leader in Your NicheLeslie Samuel
Are bloggers thought leaders? Here are some tips on how you can become one. Provide great value, put awesome content out there on a regular basis, and help others.
La refactorización "obligatoria" de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero, como cualquier diseño organizativo, también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). A continuación se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de "transformación corporativa" y qué hacer si te encuentras en esta situación.
Parte 2: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2
English version: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/agile-organizational-refactoring-a-key-moment-in-your-transformation-v01
ExpRedesUs: Web social, gestión de organizaciones y cambio. F.J.CaroPrograma SmmUS
Tercera sesión del Experto en redes sociales y marketing online, de la Universidad de Sevilla. ExpRedesUs: Web social, gestión de organizaciones y cambio, con F.J.Caro
Cuando Cortés quiso que sus marineros y exploradores se motivaran en la conquista de México, quemo sus barcos,así los obligo a no pensar en escapar o el regreso a casa y a re plantearse que tendrían que vencer y construir un nuevo hogar. Muchas veces la principal traba para la innovación la constituye nuestra "ancla" a los protocolos, procedimientos y formas de hacer las cosas por meses y años.
Acá dejo una presentación en donde se propone desaprender para innovar.
#CMMI y Valor (Reloaded) Líderes de Proyecto SW, agentes del cambio.Jorge Marquez
La mejora de los procesos de desarrollo y mantenimiento SW debe siempre tener en consideración a las personas que integran los equipos de trabajo.
La comunicación, la formación y la incentivación son herramientas muy potentes para superar con éxito los cambios en la forma de trabajar y relacionarse que implica la adopción de buenas prácticas en la gestión de los proyectos y la ingeniería del software.
Esta presentación pretende, primero, sensibilizar sobre la importancia de la mejora continua de los procesos de software a la hora de aportar valor a los clientes y como la adopción del estándar internacional #CMMI ayuda a conseguirlo.
Luego describe el ciclo de vida del cambio y los factores para afrontar los inhibidores. Por último, centra el foco en las cualidades de los líderes de Proyecto SW, formales e informales, como auténticos protagonistas del "itinerario del cambio".
Los métodos ágiles se concentran en la participación del cliente, en el desarrollo interactivo, en equipos auto-organizables y en la adaptación a los cambios.
En esta primera semana comenzamos nuestra unidad didáctica, tratando los siguientes temas:
- Introducción a la producción en las empresas.
- Importancia de la producción.
- Enfoque tradicional de la administración de operaciones.
- Enfoque actual de la administración de operaciones
- La producción como un sistema abierto.
- El proceso de producción.
- Organización para producir bienes y servicios.
- Diferencias entre bienes y servicios.
- Concepto de productividad.
- Diferencia entre producción y productividad.
- Medición de la productividad.
- Variables de la productividad.
Curso: Planeamiento estratégico (administración): 03 Prospectiva (básica)Jack Daniel Cáceres Meza
Curso: Planeamiento estratégico (administración): 03 Prospectiva (básica).
Dictado en la Universidad Telesup -UPT, Lima - Perú, en los ciclos 2008-2 (noviembre/2008), 2010-2 (agosto/2010).
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
PREVENCION DELITOS RELACIONADOS COM INT.pptxjohnsegura13
Concientizar y sensibilizar a los funcionarios, sobre la importancia de promover la seguridad en sus operaciones de comercio internacional, mediante la unificación de criterios relacionados con la trazabilidad de sus operaciones.
2. ESQUEMA DE LA SESIÓN:
•Cambios en las organizaciones
•Integración y cooperación
•Cambiando.
•Cambio continuo y revolucionario
•Estructuras 2.0.
•Liderazgo en las empresas innovadoras
4. Planificación y crisis
•Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia
en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la
viabilidad.
•Sólo en el 18% de las ocasiones se alcanzan los objetivos del
plan.
•Sin embargo, se cumplen el 49% de las ocasiones los
objetivos de reducción de costes y sólo un 13% los
incrementos de ventas
•PLAN-----------------REALIDAD
II ESTUDIO “GESTIÓN DE CRISIS” DE Manuel Velilla
IMPROVEN Eduardo Navarro
13/01/2012 fjcaro@us.es 4
5. Capacidad de reacción
•Las empresas responden lentamente a la
crisis, tardando de media 11 meses en detectar la
crisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se
empieza a ejecutar.
•A los 17 meses hay una primera actuación pero que no
suele ser definitiva sino que se vuelve a actuar de una
manera más contundente 7 meses más tarde.
•Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha
detectado y como se comprueba que sólo el 32% la
detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría
(68%) la detectan demasiado tarde.
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6. •La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor
que nuestros competidores. Es sólo cuestión de
actitud y gestión
•Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo
¡YA!
•Gestiona cada euro como si fuese el último
•Focalízate en lo que realmente sabes hacer
•El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más
importante son los primeros 100 días
•Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas
para mañana
•El equipo es clave
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16. Siglo XX Siglo XXI
Organización La pirámide La sociedad red
Foco Interno: la cadena de Externo: el cliente
producción
Estilo Estructurado Flexible
Fuerza Estabilidad Cambio
Estructura Autosuficiente Interdependiente
Recursos Activos físicos y tangibles Bits
Operaciones Vertical Integración virtual
Producto Masas Personalizado
Mercado Nacional/local Global
Finanzas Cuatrimestral En tiempo real
Inventario Mensual Horas/Final del día
Estrategia De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba
Liderazgo Dogmático Inspiración
Mejora Progresiva Revolucionaria
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26. “Nada permanece salvo el cambio”
(Heráclito, siglo IV a.c.)
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27. nadie se baña dos
veces en el mismo río
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28. Mintzberg y Waters (1985)
“Cambio es una situación que interrumpe el
comportamiento normal de una organización e
incita a los participantes en la misma a
adoptar nuevos patrones, lo que supone una
interacción de procesos deliberados y
emergentes que pueden ser altamente
ambiguos”
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29. Las organizaciones
tienen que explotar y
explorar la asociación
bidireccional entre la
continuidad (eficiencia
a través de las
capacidades
operativas) y el cambio
(flexibilidad y capacidad
de respuesta a través
de las capacidades
dinámicas).
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30. DE CAMBIO
A
“CAMBIAND
Competencia sobre el borde del caos. Competir en el límite define a
la estrategia como la creación de un flujo incesante de ventajas que,
consideradas en conjunto, forman una dirección estratégica
O”
semicoherente
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31. CAMBIO CONTINUO
-El borde del caos: estar solo
parcialmente estructurado
- El margen del tiempo: consiste en
concentrarse en el presente pero sin
perder de vista el pasado ni el futuro.
- La regulación del tiempo: crear un
ritmo interno que genere el impulso del
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cambio
32. FUNCIONAMIENTO => <= CAMBIO
ORDEN => <= DESORDEN
“Equilibrio inestable”. “En el filo de la navaja”
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33. Reactiva
Cambios
del ACTITUDES Pasiva
Esperar y ver
entorno
Proactiva
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34. CAMBIOS DEFENSIVOS: se imponen
desde fuera de la empresa
•REACCIÓN , es una táctica
defensiva frente al cambio: nuevos
productos de los competidores,
cambio en la legislación o nuevas
exigencias de los clientes.
•ANTICIPACIÓN, tener una idea de
lo que es probable que ocurra y
luego prepararse para ese futuro.
CAMBIO OFENSIVO:
•LIDERAR, crear el cambio al cual
los otros deben reaccionar: lanzar un
nuevo mercado, elevar el nivel de
servicios, redefinir las expectativas
del consumidor, o acelerar los ciclos
del producto en la industria. (Brown y Eisenhardt, 2005)
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35. El desafío estratégico es manejar el cambio reaccionando
cuando sea necesario, anticipándose cada vez que sea
posible y liderando el cambio cuando las circunstancias sean
apropiadas
No se puede esperar al futuro, quién lo haga
quedará rezagado
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36. Regulación del tiempo
ESTABLECER
EL RITMO
- Transición
- Ritm0
Asegurar hoy el éxito del
Recuperar las ventajas del pasado mañana
MARGEN - Regeneración
DE - Experimentación
Selección natural
TIEMPO Opciones
Algoritmos genéticos Aprendizaje
Actuar sobre el margen de la
improvisación Obtener sinergias
BORDE multiempresariales
- Comunicación en tiempo real
DEL CAOS - coadaptación
- Semiestructuras
(Brown y Eisenhardt, 2005)
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37. EQUILIBRIO AL
• Viola todas las reglas BORDE DEL CAOS • Sigue todas las reglas
• Estructura indefinida • Demasiada estructura y
• Cantidades de • Comunicación en tiempo proceso
comunicación causal real • Comunicación
• Cultura adaptativa minuciosamente
• Semiestructuras canalizada
TRAMPA DEL TRAMPA
CAOS BUROCRÁTICA
Innovar adaptativamente y ejecutar coherentemente
EL BORDE DE LA IMPROVISACIÓN
(Brown y Eisenhardt, 2005)
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42. Universidad de la Singularidad
La Universidad de la Singularidad es
una institución académica en Silicon
Valley cuya finalidad es «reunir, educar e
inspirar a un grupo de dirigentes que se
esfuercen por comprender y facilitar el
desarrollo exponencial de las tecnologías y
promover, aplicar, orientar y guiar estas
herramientas para resolver los grandes
desafíos de la humanidad».2 Su nombre hace
referencia a la llamada singularidad
tecnológica. Se ubica en el Centro de
Investigación Ames de la NASA en Mountain
View, California y está dirigida por Ray
Kurzweil.3
http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad
_de_la_Singularidad#cite_note-7
13/01/2012 fjcaro@us.es 42
43. Peter Diamandis ha afirmado que el éxito académico es más probable
cuando los estudiantes logran mirar más allá de su propio campo y
empiezan a colaborar, estudiar y comprender el trabajo de los demás: «El
mayor avance siempre se produce en los límites entre las disciplinas». Para
el co-fundador, Bob Richards, «La educación universitaria tradicional tiende
a empujar la gente a través de embudos estrechos» por lo que «lo que
queremos establecer es un trabajo en un lienzo mucho más amplio.
Queremos adoptar un enfoque multidisciplinar».8
Temas
La Universidad ofrece 10 temáticas de estudios diferentes:9
1. Estudios de futuro y de previsión.
2. Redes y Sistemas Informáticos.
3. Biotecnología y Bioinformática.
4. Nanotecnología.
5. Medicina, Neurociencia y mejoramiento humano.
6. Inteligencia artificial, robótica y computación cognitiva.
7. Energía y sistemas ecológicos.
8. Espacio y Ciencias Físicas.
9. Política, Derecho y Ética.
10. Finanzas y espíritu empresarial.
13/01/2012 fjcaro@us.es 43
51. Estamos en el momento del gran cambio por
lo que ocurre con el digital. Un momento en el
que debemos tener las agallas de renunciar a
los privilegios que hemos conseguido, y que
nos han mantenido como líderes hasta ahora;
es un momento para reinventar nuestro
trabajo; como todos los momentos de
cambio, este puede ser
doloroso, incómodo, porque como mínimo
hasta ahora lo controlabas todo, lo sabías
todo de tu mundo. Ahora hay que asumir
riesgos, hay que tener mucha
curiosidad, experimentar y, sobre todo, estar
entrenados para equivocarnos. Quien en
los próximos cinco años no se equivoque, y
no se equivoque de manera importante, creo
que no llegará a los diez años.
RICCARDO CAVALLERO DIRECTOR
GENERAL DE LIBROS GRUPO MONDADORI
13/01/2012 fjcaro@us.es EL PAÍS. JUAN CRUZ 13/03/2011
51
53. Empresa 2.0 como herramienta al servicio de la
Empresa
•para mejorar la productividad
•para mejorar la convivencia
• como mecanismo de poder
•empresa 2.0 fetichista
• Lo importante es la empresa 2.0
• Favorecer el cambio de actitudes
54. La tarea fundamental del líder es
despertar los sentimientos
positivos de sus subordinados y
ello ocurre cuando un líder
produce resonancia, es decir, el
clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo
mejor del ser humano.
55. Cómo alimenta la Impacto sobre el En qué casos resulta apropiado.
resonancia clima
VISIONARIO Esboza un objetivo común El más positivo Cuando la necesidad de cambiar
movilizador requiere de una nueva visión o
cuando es necesaria una dirección
clara.
COACHING Estableciendo puentes de Muy positivo Contribuir a que un trabajador
conexión entre los objetivos mejore su actividad o le ayuda a
de los empleados y las desarrollar su potencial a largo plazo
metas de la organización
AFILIATIVO Estableciendo un clima de Positivo Cuando se necesita salvar las
relación armónica diferencias existentes entre los
miembros de un equipo, motivarlos
en situaciones críticas o fortalecer
las relaciones.
DEMOCRÁTICO Tiene en cuenta los valores Positivo Cuando es necesario llegar a un
personales y estimula el acuerdo o un consenso y para
compromiso mediante la conseguir la participación de sus
participación. empleados.
TIMONEL Establece objetivos Inadecuadament Para conseguir que un equipo
desafiantes y estimulantes e aplicado suele competente y motivado alcance
ser muy resultados excelentes.
negativo
AUTORITARIO Elimina el temor Muy negativo, Cuando se requiere realizar un
proporcionando una suele aplicarse cambio muy rápido o con
dirección clara en de un modo muy trabajadores conflictivos
situaciones críticas inadecuado
57. PÉRDIDA DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
Lo que se piensa
Lo que se quiere decir
Lo que se dice
Lo que se oye
Lo que se escucha
Lo que se interpreta Información
perdida
13/01/2012 fjcaro@us.es 57