Este documento trata sobre el cambio organizacional y nuevas tendencias para su administración. Presenta algunos mitos comunes sobre el cambio organizacional y propone el modelo de cambio de Kotter, que consta de 8 fases: crear un sentido de urgencia, formar una poderosa coalición de liderazgo, desarrollar una visión y estrategia, comunicar la visión, empoderar a los empleados para la acción, generar victorias tempranas, consolidar los avances y anclar los nuevos enfoques en la cultura. El documento también describe las consider

1. Cambio OrganizacionalCambio Organizacional
Nuevas Tendencias Para su AdministraciónNuevas Tendencias Para su Administración
Gilmar Cabrera DíazGilmar Cabrera Díaz
Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología, UNICITUniversidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología, UNICIT
Santiago de ChileSantiago de Chile

2. Cambio Organizacional
 Cambio Organizacional se
define como: la capacidad de
adaptación de las
organizaciones a las
diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante
el aprendizaje.
 Surge de la interacción de
Fuerzas:
 Internas
 Externas
Resumiendo:
 El Aprendizaje involucra cambios, y en los contextos organizacionales, éstos son muy importantes.
 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. En el trabajo estamos hablando de
desempeño.
 Los cambios deben ser permanentes. Si no ocurre, éste pudo haber sido originado por un instinto.

3. Consideraciones iniciales al enfrentar un proceso de
cambio organizacional
 Comencemos por analizar algunos Mitos
 La gente siempre se adapta a los cambios.
 Qué piensa y siente la gente, cómo está actualmente y
cómo estará en el futuro de acuerdo a la implementación
a desarrollar.
 Si logramos comunicarnos con los respectivos jefes, ellos se
encargarán de bajar la información.
 Contar con otros medios o acciones que permitan
asegurar que la información llegue a los grupos de
interés centrales.
 Los cambios se producen solos; no es necesario gestionarlos.
 Crear un marco estructurado y sólido que complemente
un plan y un proceso, y tener un personal capacitado
para diseñar, aplicar y prever las implicancias de éstos.
 Una estrategia comunicacional “potente” asegura una buena
adopción del cambio.
 Contar con estrategias de aprendizaje o de
compensaciones que complementen las acciones
comunicacionales.

4. ¿ Qué sucede en latinoamérica?
Revisemos los mitos
La gente siempre se adapta a los cambios.
Si logramos comunicarnos con los respectivos
jefes, ellos se encargarán de bajar la información.
Los cambios se producen solos; no es necesario
gestionarlos.
Una estrategia comunicacional “potente” asegura una
buena adopción del cambio.

5. Modelo Base de Cambio Organizacional
J. Kotter, Harvard University, 1996
LiderarLiderar elel CambioCambio
ManMantenertener el Momentumel Momentum
Estado
Deseado
FaseFase dede TransiciTransicióónnEstadoEstado ActualActual
CrearCrear
unauna VisiVisióónn
GraficarGraficar elel
MapaMapa
dede lala TransiciTransicióónn
CrearCrear unun Sentido deSentido de
Urgencia CompartidaUrgencia Compartida
ConstruirConstruir
CoalicionesCoaliciones yy
CompromisosCompromisos
AlinearAlinear
SistemasSistemas yy
EstructurasEstructuras

6. Cajas del Modelo
1. Liderar el
cambio
Tener un campeón que respalde y esté activamente
comprometido con el cambio en forma permanente:
Asume un compromiso ineludible y visible mediante
la comunicación cara a cara, modela el cambio y fija
expectativas agresivas para sí mismo y los demás.
2. Generar Sentido de
urgencia compartida
La palabra clave es compartida, no por un líder sino por
todos los interesados. La razón para cambiar hoy (no el
próximo año), ya sea impulsados por la amenaza o la
oportunidad, se inserta en la Organización y es ampliamente
compartido mediante datos, demostraciones, demandas o
diagnósticos. La urgente necesidad de cambio debe superar
su resistencia.
3. Crear una visión
El resultado deseado del cambio, es claro, legítimo,
ampliamente comprendido y compartido. Una visión debe
ser lo suficientemente exigente y vívida para impulsar a la
acción. Mucho más allá de posters y placas, una visión
define estado futuro con suficiente claridad, como para que
las personas lo puedan comprender y decidir si quieren
“embarcarse”.

7. Cajas del Modelo
4. Coaliciones &
Compromisos
Hay un sólido compromiso por parte de los
constituyentes claves de invertir en el cambio,
hacerlo funcionar, y exigir y recibir atención
Gerencial. Considera también el tipo de enlaces a
construir y qué resistencia es inevitable.
5. Mapa de la
Transición
El plan de la iniciativa debe ser tan real como el plan
para implementarla. ¿Se han establecido y cumplido
ciertos hitos? ¿Los planes establecen obligaciones
y responsabilidades? ¿Cuáles son las mediciones y
mecanismos de retroalimentación para monitorear el
avance y alertar oportunamente cuando el plan se
desvía de su objetivo?
6. Alinear Sistemas &
Estructuras
Hay siete sistemas o procesos que permiten el éxito
de las personas y los esfuerzos de cambio;
personal, capacitación, medición, recompensa,
diseño de la Organización, comunicación e
informática. Los siete deben ser evaluados para
determinar cuales necesitan ser modificados y
alineados con el estado futuro deseado. Estas son
poderosas “palancas” que ayudan a iniciar y
sostener el cambio

8. Cajas del Modelo
7. Mantener el
Momentum
La zona de transición del cambio requiere una
constante atención a la recarga de baterías
para seguir avanzando. Recargar significa
planificar para asegurar ganancias tempranas,
publicitar las victorias, celebrar los primeros
adoptantes, monitorear requerimientos de
recursos y vigorosamente comunicar lo que se
sabe y lo que no se sabe.

9. Implementación de un Modelo de
Cambio Organizacional
Equipo
Del
Cambio
Determinar
Stakeholders
Identificar
las
Resistencias
al
Cambio
Diseñar
Métodos
para
enfrentar
Resistencias
Evaluación
en base
a
indicadores
Diseñar
plan
Maestro
de
Acción
Mantener el momentum
Liderar el cambio
EstadoDeseado

10. Fase 1: Equipo del Cambio
Dentro del equipo formado, es recomendable crear una
estructura que abarque los siguientes roles:
 Sponsor: es el “patrocinador” del proyecto, aquel que lo respalda
ante los niveles más altos de la Organización. Es preciso considerar que
si bien su presencia brinda respaldo y apertura de caminos, no
garantiza el cumplimiento de los objetivos planteados.
 Champion: es la cabeza del proyecto, el encargado de dar el “pitazo
inicial”. Es la persona que debe tener una visión global del proceso.
 Agente: debe planificar y gestionar el proceso, acompañando
al Líder en el día a día. Cumple un rol central en la divulgación de la
visión del cambio. Es altamente recomendable contar con agentes de
cambio en las diferentes divisiones, de manera de hacer el proceso más
propio y más cercano a cada una de las personas que componen la
Organización. Estos agentes de cambio forman “equipos del cambio”.
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11. El equipo ideal
 Equipo integrado por individuos con la preparación
adecuada, que tengan experiencia en el conducir procesos
de transformación
 Contar con personas que posean altos grados de liderazgo,
capaces de guiar a los impactados hacia el camino deseado
 Que sus miembros conozcan los elementos centrales de la
cultura local como del resto de las Unidades de Trabajo
 Canales y vías claras de comunicación entre sus miembros,
las cuales permitan fomentar la confianza y el compromiso
entre las personas que lo componen
 Contar con los contactos necesarios y la credibilidad
organizacional para llevar a cabo un proceso de cambio

12. Fase 2 Determinar stakeholders
Un stakeholder (integrante de un grupo de interés)
es aquel individuo que:
 Seguramente será afectado, positiva o
negativamente, por los resultados que el Champion
quiere conseguir
 Está en la posición de asistir o de bloquear el logro
de los objetivos planteados
 Tiene la experiencia o recursos especiales que
podrían substancialmente afectar la calidad de su
producto/servicio final
 Ubicación e impacto dentro de la organización
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13. Fase 3: identificar las resistencias
al cambio
 Pérdida de control: el cambio es estimulante cuando es hecho por
nosotros, y amenazante cuando es hecho para nosotros. Se debe manejar
el trabajo “adicional” del cambio mismo.
 Excesiva incertidumbre o sorpresa: si no sabemos a dónde conduce el
próximo paso, tendemos a quedamos quietos, especialmente si no hemos
tenido tiempo para prepararnos.
 Efecto diferencia: tenemos un fuerte deseo del entorno familiar. Los
cambios nos amenazan toda vez que nos vemos forzados a cambiar
nuestros hábitos y rutinas.
 Pérdida de imagen: tener que admitir que la forma en que se hacían las
cosas en el pasado eran “erróneas”, fuera de época, o al menos que no se
hacían de la “mejor” forma.
 ¿Podré hacerlo yo?: nos preocupamos por nuestra competencia. ¿Podré
hacerlo bajo las nuevas circunstancias?
 Efecto Ola: con frecuencia los cambios perturban los esquemas
personales.
 Resentimientos pasados: aparecen cosas no resueltas en el pasado que
enredan y estorban el esfuerzo de cambio.
 A veces el peligro es real: a veces el cambio crea “ganadores” y
“perdedores”; los que tienes y los que no tienen.

14. No quiere
No puede
No sabe
Formar y entrenar en nuevas
habilidades.
Comunicar: qué, por qué, cuándo,
quién, cómo, etc.
Establecer objetivos, medir,
proporcionar coaching y
feedback, establecer sistemas de
recompensa.

15. Fase 4: Diseñar Métodos para
enfrentar las resistencias
 Estrategia comunicacional
 Estrategia de Aprendizaje
 Estrategia de Incentivos

16. Fase 5: Diseñar un Plan Maestro de
acción
Fase 6: Evaluar en base a
Indicadores de Gestión