Entregable 1 administracion 2

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN II:
Cambio Organizacional
Integrantes:
Almeida, Erika. C.I: 21295579
Gutiérrez, Marcos. C.I: 19850753
Kahwati, Jesús. C.I: 21126484
Oliveros, Vanessa. C.I: 16899721
Ramos, Alfredo. C.I: 20017764
Barquisimeto, enero de 2017

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INDICE:
Introducción 2
Modelo de Kotter – Historia. 3
Descripción de los pasos. 3
Modelo de Kotter aplicado a la idea de negocio.
- Paso 1 9
- Paso 2 9
- Paso 3 9
- Paso 4 10
- Paso 5 10
- Paso 6 11
- Paso 7 11
- Paso 8 12
Conclusiones 13
Bibliografía 14

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INTRODUCCION
El cambio organizacional puede ser definido como una estrategia que hace
referencia a la necesidad de un cambio, buscando mejoras directas en la
organización logrando un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de
evaluación de mejoras.
Las organizaciones en la actualidad deben estar en un constante aprendizaje
y adaptabilidad hacia las necesidades internas y de su entorno, para lograr
mantenerse en el tiempo, aunque esto no sea fácil debido a factores que se resisten
a los cambios sean individuales u organizacionales.
Es importante resaltar que una metodología para el cambio organizacional
es el modelo de 8 pasos de Jhon Kotter, profesor estadounidense en la escuela de
negocios de Harvard, dicha metodología consiste en un plan para lograr de forma
efectiva un cambio en la organización, este plan establece 8 pasos repartidos en 3
etapas: Crear un clima propio para el cambio, comprometer y habilitar a toda la
organización, implantar y mantener la transformación.
El enfoque de los 8 pasos de Jhon Kotter fue aplicado a una idea de negocios,
específicamente a la empresa Xploit C.A quien ofrece distintos servicios, en el cual
resalta Tiger Rag, el cual proporciona un servicio de interconexión entre personas
que deseen obtener ingresos extras en un corto periodo de tiempo y quienes
necesitan un servicio o cumplir con alguna tarea básica.

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MODELO DE KOTTER - HISTORIA
Primero hablaremos un poco sobre quien creo esta metodología para saber
mejor como aplicarla a las organizaciones y a sus ideas. Para lograr y cumplir con
los cambios aplicados a las organizaciones.
En 1995, John Kotter, afamado gurú y profesor de la Universidad de Harvard,
publicó el libro Liderando el Cambio en el cual nos presenta una metodología en
ocho fases para facilitar de forma efectiva el proceso de cambio.
Para poder lograr estos cambios nos debemos preguntar ¿Cómo alcanzar el
objetivo deseado?, ¿a quién debemos involucrar? o ¿por dónde debemos empezar?
Las ocho fases son las siguientes:
1. Crear sentido de urgencia
2. Formar el equipo
3. Crear la visión
4. Comunicar la visión
5. Superar los obstáculos
6. Asegurar éxitos a corto plazo
7. Crecer sobre el cambio ya generado
8. Fijar los cambios
Analicemos cada uno de ellos:
1. Crear sentido de urgencia
No es suficiente con que la dirección de la empresa comunique la necesidad
de cambio (por descenso de ventas, dificultad para conseguir nuevos clientes, o
cualquier otra razón). Para que exista un cambio, éste debe ser deseado al menos
por el 75% de los miembros de la organización. Según Kotter, para facilitar el
proceso, hemos de crear un sentido de urgencia que refuerce el mensaje de la
necesidad de cambio.

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Para realizar esta fase hay que seguir los siguientes pasos:
 Considerar qué oportunidades pueden ser aprovechada.
 Iniciar las conversaciones con todas las partes implicadas (miembros
de la organización, proveedores, clientes, etc.) para mostrarles la
necesidad del proceso de cambio.
 Colaborar con todas estas partes implicadas, para encontrar apoyos.
 Identificar problemas futuros que puedan suponer una amenaza.
2. Formar el equipo de cambio
Este equipo estará formado por las personas más influyentes de la
organización en cada área de experiencia. Gestionar el cambio no es suficiente para
asegurarnos el éxito, hay que liderarlo.
El equipo debe seguir trabajando en crear el sentido de urgencia que veíamos
en el apartado anterior y servir de apoyo para convencer al resto de la organización
de que el cambio es necesario. Buscaremos estos líderes en cualquier nivel
jerárquico.
Esta fase puede suponer la entrada o salida de personas del grupo de
trabajo, eso es algo que tendremos que gestionar de la manera adecuada.
 Identificar a los verdaderos líderes de la organización.
 Pedirles compromiso real.
 Abordar los puntos débiles del grupo con el fin de minimizarlos o eliminarlos
y reforzar el trabajo en equipo de forma constante.

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3. Crear la visión
La visión es la situación ideal que queremos que se dé después del cambio.
Para construirla tendremos en cuenta a todas las partes implicadas, de manera que
todas se vean involucradas en su creación y posterior desarrollo.
A la hora de redactar la visión, nos aseguraremos de que esté definida de
forma clara y precisa, para que se pueda entender y recordar fácilmente. La visión
es la que proporciona dirección a cada persona involucrada.
 Recopilar los valores sobre los que construiremos la visión.
 Crear la visión del futuro, tal y cómo queremos que sea.
 Definir la estrategia a seguir
Esta es una de las partes más importantes. De nada sirve una visión
‘perfecta’ si no somos capaces de comunicarla de forma que todos los niveles de la
organización la conozcan y estén convencidos de llevarla a cabo.
Aprovecharemos cada oportunidad que tengamos en el día a día para
transmitir todo lo que queremos del futuro. Lo haremos dando ejemplo en todo
momento, especialmente al desarrollar las nuevas líneas de trabajo. Dentro de lo
posible, no interrumpiremos las tareas cotidianas del equipo con reuniones
(formales o informales) o acciones similares. Esto reforzará la idea de cambio a los
demás miembros del equipo.
Toda toma de decisiones va paralela a la nueva visión de manera coherente,
nuestro comportamiento personal marcará la pauta para los demás.

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 Comunicar la visión constantemente y de manera clara y práctica.
 Asegurar que todos los miembros del equipo conocen la visión y son
partícipes de la misma.
 Facilitar procesos de feedback para recibir las inquietudes que se puedan
dar.
 Impregnar la visión en cada aspecto del trabajo. Dar ejemplo a los demás
miembros de la organización.
5. Superar los obstáculos
Por mucho empeño que hayamos puesto en la fase anterior, seguramente
habrá personas y procesos que se ‘resistan’ al cambio, consciente o
inconscientemente.
En esta fase crearemos la estructura sobre la que construir el cambio, siendo
conscientes de los problemas que se presentan y solucionando los mismos en
cuanto sea posible. La resolución de estos problemas denota interés por parte de la
organización por el proceso de cambio, y tiene un gran efecto motivador en las
personas que todavía no están adaptadas a la visión.
 Reordenar, si fuera necesario, la estructura de la organización.
 Acelerar acciones para eliminar los obstáculos que se vayan encontrando.
 Contar con los líderes de cambio en la organización. Si no fuera suficiente,
nos plantearíamos contratarlos.
 Identificar a las personas que son reticentes al cambio y ayudarlas en su
transición.
 Reconocer y dar crédito a las personas que estén implicadas con el proceso
de cambio.

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6. Asegurar éxitos a corto plazo
La consecución de éxitos, aunque sean pequeños, tiene un efecto motivador
y tranquilizador en el equipo. Diseñaremos la estrategia a largo plazo, pero teniendo,
como objetivos parciales, el logro constante de éxitos a corto plazo.
Estos objetivos han de ser fácilmente alcanzables y con poca probabilidad
para el ‘no éxito’. Buscamos así, crear una cultura de cambio, especialmente en los
primeros compases del proceso.
 Asegurarnos que cada objetivo es alcanzado con éxito, evitando el gasto
excesivo en tiempo y en dinero.
 Implementar en primer lugar, las medidas que no necesiten apoyo de todas
aquellas personas reacias al cambio.
 Dar reconocimiento a aquellas personas que ayudan en el cumplimiento de
los objetivos.
Tomaremos cada éxito, de los que nombrábamos en la fase anterior, para
crecer potenciando lo bueno y modificando lo que no lo fue tanto. Así mismo, si
queremos ver los efectos reales del cambio, debemos profundizar en él y no
declararlo cómo finalizado antes de tiempo.
 Analizar lo que fue bien y lo que tenemos que mejorar tras cada fase del
proyecto.
 Establecer objetivos cada vez más ambiciosos.
 Dinamizar la actividad del equipo para mantener la motivación y la
generación de nuevas ideas.
 Utilizar sistemas de mejora continua como el Kaizen.

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8. Fijar el cambio de cultura
Una vez que el proceso de cambio se estabilice y sea permanente, debemos
fijarlo y documentarlo adecuadamente, evitando un estado de ‘mejora infinita’ en el
que la situación nunca sea estable.
En esta fase, la visión se implementa en lo más profundo de la estructura
organizativa, haciendo que los valores sobre los que se sustenta queden reflejados
en el trabajo diario.
En esta fase es importante contar con el apoyo de los líderes de cambio,
citados anteriormente, de manera que éste sea permanente.
 Divulgar nuestros ‘éxitos’.
 Cuidar la selección de nuevas incorporaciones a la organización, de manera
que sus perfiles sean facilitadores de cambio.
 Recordar a los miembros del equipo su colaboración individual y mostrar
reconocimiento público a las personas claves en el proceso de cambio

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MODELO DE KOTTER APLICADO A LA EMPRESA XPLOIT, C.A.
1. Crear sentido de urgencia:
 En la organización deben ser escuchadas las opiniones de todos los
integrantes de los distintos niveles organizacionales.
 Realizar reuniones para notificar los distintos problemas y necesidades.
 Informar sobre cambios y avances en los objetivos.
2. Formar el equipo de cambio:
 Gestionar cursos de mejoramiento de personal.
 Elaborar estudios en áreas de recursos humanos para potenciar las
habilidades de los integrantes de Xploit C.A.
 Consolidar equipos de trabajo en las distintas áreas de desarrollo (web,
móvil, desktop).
 Lograr que el equipo de trabajo en los distintos niveles cree vínculos o
identidad con la organización Xploit C.A.
 Fomentar la meritocracia, de manera que los liderazgos no sean
completamente impuestos en Xploit C.A, sino que sean alcanzados debido
al mérito en los desempeños individuales y colectivos.
3. Crear la visión
 Se debe recolectar datos sobre los valores principales de la organización
Xploit C.A.
 Construir una visión clara y precisa que sea la identidad de la organización
Xploit C.A.
 Informar a todos los participantes de la organización sobre los valores para
que puedan sentir la empresa y cumplir los objetivos.
 Plantear con todos los miembros de la organización cuáles serán los pasos
para poder cumplir con la visión.

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 Si no se cumplen con los pasos, el jefe de la organización debe de reunirse
para hacerle saber que tienen que sentirse identificados con ella.
 Brindar la información necesaria a todos los integrantes de la organización
Xploit C.A. para que puedan saber cuáles son los valores y objetivos de la
empresa.
 Tener claro la visión de la organización para poderla difundir constantemente
y de forma entendible a todos los miembros de Xploit C.A.
 Transmitir la visión constantemente a todas las ramas de la organización para
que siempre este presente y así poder demostrar que todos la conocen.
 Realizar retroalimentaciones constantes para saber si se están cumpliendo
los objetivos de la organización Xploit C.A.
 Realizar reuniones, charlas, eventos, conferencias para impregnar a todos
los miembros de la organización Xploit C.A. sobre la visión de la empresa y
cumplir las metas deseadas.
 Transmitir la visión a todos los participantes desde el primer día en la
organización hasta el último día, es decir tratar que siempre estén
empapados sobre la visión de Xploit C.A.
5. Superar los obstáculos.
Para que Xploit, C.A. sea consciente de los problemas que presenta y sea capaz de
solucionarlos en la medida de lo posible debe:
 Evaluar la estructura de la organización y someterla a cambios de ser
necesario, en función de los objetivos que se hayan planteado.
 Al encontrar un obstáculo, poner en marcha un plan para superarlo lo más
rápido posible y disminuir el impacto de este.
 Designar a los líderes que llevaran a cabo la batuta en el proceso de cambio
con anticipación y entrenarlos en materias de motivación y coaching.
 Crear un plan de reconocimientos para aquellos miembros de la
organización con mejor desempeño en el proceso y así incentivar a todos a
dar lo mejor de sí mismos.

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6. Asegurar éxito a corto plazo.
Para que los miembros de la organización vean resultados a corto plazo y se
mantengan motivados, Xploit, C.A. debe:
 Plantear objetivos que puedan ser alcanzados en poco tiempo y con la menor
cantidad de recursos, ya sean económicos u horas/hombre.
 Analizar el proyecto a través de una matriz DOFA y otras herramientas que
nos permitan conocer de antemano los obstáculos que posiblemente se
encontraran y asegurar el cumplimiento de objetivos a pesar de ellos.
 Realizar reuniones periódicas donde se reconozcan los objetivos cumplidos
y se de reconocimiento frente al resto de la organización a aquellos miembros
que contribuyeron al alcance de los mismos.
 Elaborar un plan de acción que no dependa de los miembros que son
resistentes al cambio o donde sus actividades puedan ser fácilmente
realizadas por otros miembros.
Para conseguir el éxito es necesario potenciar lo bueno de la organización y
modificar lo que no fue tanto, por ejemplo, dentro de Xploit C.A es necesario:
 Mantener las operaciones eficientes en el desarrollo de aplicaciones
móviles, creación de estándares, gestión de base de datos y todas aquellas
funciones operativas como se realiza actualmente
 Se debe mejorar el levantamiento de información, modelado de procesos y
la comunicación que es base fundamental para el ciclo de vida del desarrollo
del proyecto dentro de la organización con miras hacia los objetivos de la
empresa, mediante diversas actividades lo que fue bien y lo que se debe
mejorar tras cada fase del proyecto.
 Utilizar sistemas de mejora continua como el Kaizen
 Establecer objetivos cada vez más ambiciosos, como por ejemplo reducir a
un 0% los errores en los cálculos por Geolocalización dentro de la aplicación
TIGER RAG
 Realizar debates, BrainStorm, y otras estrategias dinámicas para mantener
la motivación y la generación de nuevas ideas.
8. Fijar los cambios

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Es importante que una vez el proceso de cambio se encuentre estabilizado y sea
permanente es necesario fijarlo y documentarlo adecuadamente, para esto la
empresa Xploit C.A debe:
 Los líderes dentro de la organización deben resaltar y divulgar los progresos
y logros obtenidos reiteradamente para motivar a cada miembro de la
organización.
 Recompensar a los líderes y agentes de cambio públicamente sin importar el
tiempo que lleva laborando para la organización, de manera tal que puedan
reconocer las contribuciones que aportaron.
 Cuidar la selección del nuevo personal tomando en cuenta su perfil con miras
hacia la búsqueda de nuevas incorporaciones que sean facilitadoras de
cambio.
Conclusión

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La realidad indica que todo cambio incomoda y que la mayoría de la
gente tiene tendencia a mantener estados de confort. Pero los desafíos en
las empresas mueven las barreras de confort y nos obligan a tensionar las
estructuras. Eso corre a las personas de aquel estado, por lo que todos se
ven impulsados a buscar y encontrar un nuevo equilibrio.
Toda organización debe adaptarse al medio para poder consolidarse
con el pasar de los años dentro del mercado, entre ellas se encuentra la
empresa Xploit C.A. Para esto es necesario que se pueda definir estrategias
que ayuden a la búsqueda del cumplimiento eficiente de los objetivos de la
empresa. Una de estas estrategias es el Modelo de Cambio de Kotter, la cual
ayuda a mantener el norte dentro de la organización a pesar de los posibles
cambios internos o externos que se puedan presentar con el pasar del
tiempo, sin perder de vista los objetivos estratégicos de Xploit C.A. Para esto
fue necesario realizar cada uno de los ocho pasos para identificar problemas,
analizarlos y buscar posibles soluciones que reduzcan o eviten ciertos
factores que afectan a la organización.
Es importante destacar que para el éxito de cualquier empresa se
debe mantener actualizada cada gestión, adaptada al medio y con
búsquedas constantes de mantener unidos y motivados a cada uno de los
miembros de la organización para que puedan cumplir sus metas personales
y la empresa pueda surgir dentro del mercado.
BIBLIOGRAFIA

14
http://activaconocimiento.es/modelo-de-cambio-en-8-pasos-de-kotter/
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/626796/Modelo-de-Kotter-de-gestion-
del-cambio-en-8-pasos.html#.WIuj4THLdME

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