Cambio organizaciónaL, según el método de las tres etapas de Lewin, orientado la un sistema de procesamiento de compras por Internet.

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPUPAR LARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA
BARQUISIMETO ESTADO LARA
ANALISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE COMPRAS
MATERIA
TEORIA DE LA ADMINISTRACION II
INTEGRANTES:
-MORENO E. MARIA G
CI V-25.137.272
-RODRIGUEZ FREDDY D.
CI V-
-REINOSO R. MARIA A.
CI V-24.537.119
MARZO 2018

2. INTRODUCCION
El cambio organizacional es aquella estrategia que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización
para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de
evaluación de mejoras.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la
organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado
cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización
sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe
ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños
pero consistentes, para permitir que el proceso avance
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el
auto convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del
personal respecto a la necesidad del cambio
Ante esta realidad del cambio se han desarrollado diferentes modelos que
explican cómo hacer frente al cambio organizacional, tales como el modelo de
las tres etapas de Lewin, Modelo de Investigación de la Acción, Modelo de ocho
pasos de John Kotter, entre muchos otros. Estos se encargan de destacar la
importancia para la organización de hacer frente a los cambios, y la descripción
de la presencia de este constante del mismo en el ambiente organizacional.

3. DESARROLLO
Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin, fue un pionero en la teorización del cambio y considerado
como padre de la piscología moderna, nace en Polonia. En 1933 huye de
Alemania Nazi a los Estados Unidos donde trabaja como docente en varias
universidades americanas. En 1942 fue nombrado Presidente de la sociedad
para el estudio psicología de temas sociales.
Según Rodríguez, V (2016), Kurt Lewin propuso un modelo de gestión de
cambio en tres fases. Para explicarlo, realiza un paralelismo entre el proceso de
cambio y el de descongelar un bloque de hielo con una forma determinada para
congelarlo de nuevo con otra distinta.
Es decir, para alterar de forma un bloque de hielo, primero se debe derretir
y convertirse en agua (Descongelado), transvasar esa agua a otro recipiente
(Cambio) y congelar el agua de nuevo con la nueva forma (Re congelado).
Este modelo nos guía a través del proceso de cambio para que éste se
produzca de forma ordenada, preparar al equipo y, finalmente, poder
implementar el cambio de forma sólida y definitiva.
Descongelado
En esta fase, se estudia a la organización para determinar el punto de
partida del cambio que va a producirse y las razones que motivan el cambio.
Además, se preparan a los miembros de la organización para que entiendan y
acepten la necesidad del cambio.
El cambio requiere una ruptura con el ‘status-quo’ actual por lo que ha de
comunicarse, de manera amable pero contundente, que la manera actual de
hacer las cosas va a ser modificada. Esta comunicación ha de basarse en
hechos y estar apoyada en una visión futura de la situación, centrada en los

4. beneficios del cambio pero sin esconder las dificultades y problemas que habrá
que acometer.
Para obtener un cambio real y efectivo, se debe de contar con las
personas influyentes dentro de la organización (que no serán siempre las que
tienen el poder jerárquico) y de la dirección del lado que impulsa el cambio, de
forma que se faciliten los procesos necesarios. Si las personas más influyentes
dentro de la organización no disponen de la motivación hacia el cambio que se
plantea, este no se producirá. De la misma manera, si la dirección no apoya el
cambio, no dotará de los recursos necesarios para que éste se dé.
En esta fase:
1. Se determina qué debe cambiar
 Estudiando el estado actual de la organización y modelizándolo.
 Entendiendo las razones objetivas que nos llevan al cambio.
 Estableciendo qué, y qué no, cambiar.
2. se debe asegurar el apoyo de las personas influyentes y la
dirección
 Definiendo los problemas a resolver desde una perspectiva global.
 Creando un marco de confianza con la dirección de la organización.
 Identificando a los líderes ‘informales’ y a los grupos de personas
sobre las que influyen.
 Estableciendo qué hay de bueno para cada persona en el cambio
a realizar
 Informando, con total transparencia, de en qué va a consistir el
cambio
3. Crear la necesidad de cambio
 Difundiendo las razones objetivas del cambio; enfatizando en el
porqué de los cambios.
 Usando la visión cómo palanca de motivación.

5.  Comunicando la visión de forma inspiradora y en términos de los
cambios necesarios.
4. Gestionar la comunicación
 Respondiendo a todas las dudas y preocupaciones de las personas
implicadas.
 Mostrando una actitud abierta hacia las mismas.
 Pidiendo y dando feedback durante toda la fase de
‘Descongelado’.
Cambio
No todas las personas en la organización estarán abiertas al cambio
solamente porque sea necesario o porque beneficie a la organización. La Curva
de Cambio (ver gráfico 1) muestra las fases por las que las personas suelen
pasar al enfrentarse al mismo. Conocer este modelo ayuda a entender mejor
este aspecto de la transformación organizacional y nos sirve de referencia para
minimizar la resistencia al cambio innata en las personas.
Gráfico 1. Ejemplo Curva de Cambio. Tomado de: Four Strategies for
Navigating the J Curve of Change. Papanek, M. (2018). [Documento en
línea].
Para que los cambios sean aceptados se debe de involucrar a todas las
partes implicadas en el proceso, haciendo que sus contribuciones y opiniones
puedan verse reflejadas en el estado final, tras el cambio.

6. El tiempo y la comunicación son los dos factores claves al facilitar un
proceso de transformación. Todas las partes implicadas requieren estar
informadas de los cambios que se van produciendo durante toda la transición y
han de disponer del tiempo necesario para asimilarlo.
En esta fase:
1. Comunicar frecuentemente
 A lo largo de toda la planificación y posterior implementación.
 Preparando a todas las partes implicadas para el proceso de
cambio.
 Explicando en detalle cómo los cambios afectarán a cada una de
ellas, mostrando los pros y los contras.
2. ¡Fuera rumores!
 Respondiendo a las preguntas de forma honesta y abierta.
 Solucionando o, por lo menos, empezando a resolver los
problemas que surjan de inmediato.
 Describiendo siempre el cambio en relación a las necesidades de
la organización.
3. Dotar a los involucrados de poder de decisión
 Estableciendo múltiples formas de participación para las partes
implicadas.
 Asegurando que los líderes proporcionan dirección en el día a día.
4. Involucrar a las personas en el proceso
 Generando objetivos a corto y medio plazo que refuercen el
proceso
 Negociando, si fuera necesario, con las partes implicadas de fuera
de la organización: clientes, proveedores, etc.

7. Recongelado
Sólo cuando los cambios van tomando forma y la organización ha
abrazado las nuevas metodologías de trabajo, puede darse el proceso de
‘Recongelado’.
Buscar cosas como un organigrama definido y estable o una descripción
de los puestos de trabajo consolidada, para poder decidir si ya es el momento
propicio para pasar a esta fase.
La fase de ‘Recongelado’ en nada rechaza la idea de mejora continua en
las empresas. Esta fase es necesaria para evitar la transición infinita, que llevaría
a no tener claro nunca la verdadera cultura de ‘cómo se hacen las cosas’ en la
organización. También es necesaria para que sirva como base sólida para
futuros procesos de cambio.
Esta fase requiere mucho trabajo tanto a nivel personal como global, para
que el cambio sea permanente en el tiempo. Hay que asegurarse que las nuevas
metodologías están siendo usadas de la manera correcta y estaremos atentos a
posibles modificaciones que sean necesarias.
El fin último en el ‘Recongelado’ es el de crear un sentido de estabilidad,
en el que todas las partes implicadas se sientan cómodas trabajando y que sirva
de base para futuros crecimientos.
No nos olvidemos de celebrar los éxitos, incluyendo los parciales. Con ello
premiaremos a aquellos que hayan participado activamente en el cambio y
motivaremos a los que todavía no están totalmente convencidos.
En esta fase:
1. Fijaremos el cambio cultural
 Identificando y empoderando a quien apoya el cambio
 Identificando los obstáculos y solucionándolos de inmediato
2. Desarrollaremos estrategias para mantener el cambio

8.  Asegurando el apoyo de las personas influyentes de la
organización.
 Adaptando la estructura de la organización, si fuera necesario.
 Estableciendo sistemas de feedback y reconocimiento.
3. Proporcionaremos formación y soporte
 Manteniendo a todas las partes implicadas informadas
 Facilitando asistencia personalizada en caso de necesitarlo
4. ¡Celebraremos cada éxito!
 Lo haremos con acciones relevantes para todas las partes
implicadas, de forma que todas ellas se vean como agentes activos
en la transformación

9. Análisis del cambio organizacional al sistema de procesamiento de
compras
1- Descongelado
En esta etapa luego de haber estudiado la idea de negocio, una de las
problemáticas encontradas es la de que al suponer un aumento considerable de
los usuarios del sistema, los servidores pensados en un inicio para alimentar al
éste fuesen insuficientes, debido a esto, se debe instruir al personal a realizar
las correspondientes proyecciones en función del crecimiento de la clientela,
para poder realizar una buena estimación del tiempo adecuado para invertir en
la ampliación de la capacidad de los servidores. Si el personal comprende las
consecuencias que esta falla podría acarrear, se puede asegurar que se sentirá
comprometido con la organización y velará por sus intereses, ya que son los de
ellos también. Será trabajo de los jefes hacerle entender a los empleados que
mientras más clientes tenga la empresa estos trabajadores deben sentirse más
motivados, ya que esto significa una permanencia en el trabajo.
También es importante promover la motivación de los trabajadores
otorgando, por ejemplo, premios al esfuerzo colectivo.
2- Cambio
Una vez identificado el problema, se deben realizar planes de acción para
poder actuar cuando se considere necesario, en la redacción de estos planes se
debe hacer partícipe a los trabajadores, tomar en cuenta sus ideas para
promover el sentimiento de pertenencia y camaradería para con la empresa y
demás trabajadores.
Se debe explicar a cada uno de los trabajadores los pros y contras de la
decisión a tomar, entre los pros, si se amplía la capacidad de los servidores se
pueden tener más clientes, más clientes implica más ingreso de dinero a la
empresa, más ingreso representa mayores sueldos, mejores beneficios,
creación de sindicatos, permanencia del puesto de los puestos de trabajo, de los
beneficios obtenidos, etc. Mientras que, entre los contras, encontramos la
lentitud del servicio, que implicaría usuarios molestos, por ende, clientes no

10. utilizando el servicio, menores ingresos para la empresa, disminución de
beneficios, incertidumbre de los puestos de trabajo, despidos, y luego el colapso
total del servicio y la quiebra.
3- Recongelado
Una vez identificado, estudiado y explicado el cambio que debe hacerse
en la organización es tarea de ésta seguir con el trabajo arduo del desarrollo del
sentido de pertenencia para con la empresa de cada trabajador, haciéndolos
participes de las decisiones que se han establecido vitales para el correcto
funcionamiento de la empresa y las cuales, si no se toman en cuenta, tendrían
consecuencias catastróficas. Por ello esta etapa es la más delicada y la que
requiere de la mayor cooperación de todos los trabajadores de la organización
sin importar el organigrama, alto o bajo cargo deben trabajar codo a codo para
llevar a cabo los planes ya estipulados.
De esta manera acá se debe hacer la ejecución de lo dicho anteriormente,
ir cumpliendo poco a poco con cada objetivo planteado e ir celebrando con cada
uno de los involucrados que idealmente deberían ser todos los trabajadores,
cada uno de los logros alcanzados. Ya que en esta fase se ejecuta cada paso
pueden surgir contratiempos u obstáculos; en este contexto podrían ser debido
al dinero, o al tiempo que se tarda en ejecutar cada objetivo, lo cual puede afectar
al plan general. Tales obstáculos deben superarse entre todos los trabajadores,
por ello es tan importante que todos estén involucrados porque no hay algo que
funcione mejor que algo hecho en equipo, persiguiendo las mismas metas, cado
uno pensando varias maneras de solucionar un mismo detalle, se hará de forma
considerablemente más rápida, que solo unos pocos involucrados.

11. CONCLUSION
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como
la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por
procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de
los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad
de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación
personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas
veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En
este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la
alta gerencia de nuestra capacidad de respuesta.
Es por ello que la misión de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los
otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.
De esta manera que las organizaciones conozcan este u otros métodos
para hacer frente al cambio, aumenta en gran medida las posibilidades de
pertenencia dentro del mercado ya que existe un consenso de que el cambio es
una realidad, que afecta fuertemente, de hecho, lo único sólido a lo cual es
posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá
cambiado al día siguiente.
Por ello las organizaciones deben tener como meta siempre enfrentar el
cambio, de esta manera una de las primeras necesidades a ser cubiertas es la
de tener en los altos cargos trabajadores visionarios y conocedores de esta
realidad bien lo explica Cisneros, P (2013), las organizaciones deben mantener
gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una
filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos
paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.

12. BIBLIOGRAFIA
Cisneros, P (2013). El proceso de cambio organizacional, cómo gestionarlo
[Documento en Línea]. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/el-proceso-
de-cambio-organizacional-como-gestionarlo/ [Consulta: 2018, febrero 28].
Papanek, M. (2018). Four Strategies for Navigating the J Curve of Change.
[Documento en Línea]. Disponible en: http://michaelpapanek.com/four-
strategies-navigating-j-curve-change/ [Consulta: 2018, febrero 28].
Rodríguez, V. (2016). Progreso Personal y Profesional en Gestión y Liderazgo,
Modelo de Lewin - Cambio en sólo tres pasos. [Documento en Línea]. Disponible
en: http://activaconocimiento.es/modelo-de-lewin/ [Consulta: 2018, febrero 28].