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Subido porWilmar Montes
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Este documento presenta el modelo de cambio organizacional de Kotter de 8 pasos y su aplicación a una idea de negocio de un centro de entrenamiento deportivo llamado COACH CENTER. Describe cada uno de los 8 pasos del modelo de Kotter, incluyendo crear sentido de urgencia, formar una coalición poderosa, crear una visión para el cambio, comunicar la visión, eliminar obstáculos, asegurar triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio y anclar el cambio en la cultura de la empresa. Luego, propone estrateg
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- 1. 1 República Bolivariana deVenezuela Ministerio del P.P. para la Educación Superior Universidad Centro-Occidental “Lisandro Alvarado” Decanato de Ciencias y Tecnología Teoría de la Administración II Integrantes: AmaroNury C.I. 22.323.291 EncinozaJosé C. I. 21125820 MontesWilmarC.I 21.297.856 NietoHilmaryC.I.14.399.538 RuizSkarlyC.I. 24.164.375 Prof. MailenCamacaro Barquisimeto, 27 de Enero del 2017
- 2. 2 República Bolivariana deVenezuela Ministerio del P.P. para la Educación Superior Universidad Centro-Occidental “Lisandro Alvarado” Decanato de Ciencias y Tecnología Cambio Organizacional Barquisimeto, 23 de Febrero del 2016
- 3. 3 ÍNDICE Introducción 4 Modelo deKotter 5 Definición, y pasos 1 5 Paso 2 y Paso 3 6 Paso 4, 7 Paso 5 y Paso 6 8 Paso 7 y Paso 8. 9 Modelo de Kotter aplicado a la idea de negocio 10 Conclusiones 15 Bibliografía 16
- 4. 4 INTRODUCCIÓN El cambioorganizacional esaquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Si se está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos en la organización o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto. Si no existe un control a la hora de realizar el cambio puede ser desastroso, incluso totalmente perjudicial a la organización. Por eso todo esto requiere de estudios y de estrategias para aumentar la probabilidad del éxito a la hora de realizar un cambio. Es aquí donde entran los modelosparael cambioorganizacional.En el presente trabajo tomaremos el propuesto por John Kotter“Modelo de los 8 pasos”. Donde explicaremos de que trata y como se aplica a una idea de negocios propuesta por el equipo.
- 5. 5 MODELO DE KOTTER Siestá considerandounpequeñocambioenunoodos procesososi desearealizarungran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto. Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar? Hay muchas teoríasacerca de cómo“hacer” el cambio.Muchas de ellasprovienende John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotterpresentasuprocesode 8 pasoshacia al cambio ensu libro“Liderandoel cambio”(“Leading Change”), publicado en 1995. Los 8 pasos son: Paso 1: Cree sentido de urgencia Crear un sentido de urgencia para que el cambio se pueda producir. Es decir, buscamos que el cambioesnecesario y urgente sin llegar a crear estrés en las personas implicadas, pero esto va a implicarque se produzcaun cambioenla mentalidadde las personas y comiencen a hablar sobre el cambio y la mejora que va a suponer.
- 6. 6 SegúnKottersi conseguimosalcanzarconéxitoal 75%del personal yhacerlescreerenel cambio y sus posibilidades de mejora habremos conseguido alcanzar un ítem vital en nuestro camino. ¿Cómo podemos potenciar que esto avance? – Crearun DAFOen base al cambio,analizarposiblesamenazashacialaimposibilidaddel cambioy plantear escenarios de éxito. – Estudiar Oportunidad donde se puedan dar conversaciones acerca del cambio que se va a producir con un hilo conductor fuerte y positivo. – Solicitarel apoyode líderes de opinión u otras personalidades que aporten una concienciación sobre la implantación de cambios con éxito. SegúnKottersi conseguimosalcanzarconéxitoal 75% del personal yhacerlescreerenel cambio y sus posibilidades de mejora habremos conseguido alcanzar un ítem vital en nuestro camino. Paso 2: Forme una poderosa coalición Formar un grupo de personas que creen realmente en el cambio. Aquí debemos afianzar en la creenciadel cambioa personasque seanclave, como si de un estratega se tratase, debemos fijar objetivosque seanunpilarenlaorganizacióne ir hacia ellos. Esto va a suponer que se forme una fuerte coaliciónentre personasconcapacidadpara determinarel hacerono el cambioy favorecer la palanca a la mejora. Hablaríamos de un liderazgo de cambio. ¿Cómo realizar esto? – Localizar a los líderes de la organización, personas con capacidad de influir. – Buscar un compromiso total con la idea del cambio. – Nunca pierda la orientación participativa del cambio, siempre grupal. – Crear una consistencia fuerte de cambio, si algún punto puede ser más débil podemos fortalecerlo con personas de otras áreas. Paso 3: Crear una visión para el cambio
- 7. 7 Buscar una filosofíahacia el cambio. Podemos encontrarnos en un ambiente que necesite el cambioy haya una aportacióninmensade soluciones,causas,necesidades,pero lo importante de todoestoes crear una cohesiónentre todaslaspartes.Esdecir,tratar de asociartodas estas ideas que se encuentranennuestroalrededorparadarcoherenciaal hecho de la necesidad del cambio y hacia donde se encamina la organización. Si una persona en concreto no tiene clara esta visión de cambio,se encuentraensu zonade confort,debemosexplicarle el porquéle vamosapedirque cambie cierta operativa, para ello le vamos a hacer partícipe de mediante una encuesta de concienciación de porque es necesario realizar esta nueva operativa. ¿Cómo enfocamos esta decisión? – Descubrir cuáles son los valores principales de nuestro cambio. – Dar una visiónde cómonuestraempresapodría presentarse en un futuro a medio plazo con las ideas introducidas. – Buscar una cohesión fuerte de ideas frente la posibilidad de resistencia o presumibles interrogantes. Paso 4: Comunique la visión Comunicar la visión que tenemos nosotros. Lo que vayamos a hacer con nuestra visión va a determinar si nuestra misión va a tener éxito. Por ello debemos establecer una estrategia de comunicación fuerte, no debemos acosar pero si seducir, no obstante, buscamos el hecho de trasmitir una idea que va a triunfar sus beneficios superan los gastos y con un mensaje directo, fresco y frecuente crearemos que la gente alcance ese grado de concienciación que buscamos. Buscamos una política de impacto y concienciación, no de acoso repetimos. Por ello hacemos especial hincapié en la idea de crear un mensaje innovador y fresco que resulte atractivo. ¿Cómo alcanzar estas metas? – Mantenerundialogoconstante de nuestra visión de cambio. Conseguiremos que no se apague la llama del cambio sino que aumente.
- 8. 8 – No debemostener miedo de posibles preguntas incomodas a la hora de encontrar oposición, debemostenerrespuestasclarasyhonestas.Que el encuestador que plenamente satisfecho con la respuesta y confíe en la idea del cambio. Paso 5: Elimine los obstáculos Acabar con losobstáculos.Yahemosgenerado una estructura importante de gestión del cambio, la maquinariase hapuestoenmovimientoylagente estacreyendoenlasideasde las cuales ellos han sido participes. Sin dejar de la lado la idea principal con la que se originó el proyecto. Pero a pesar del éxito que podríamos ir alcanzando muy probablemente nos vamos a encontrar situaciones que aun opongan resistencia. Tenemos que eliminarlos haciéndoles creer en los beneficios del cambio. ¿Cómo evitar esto? – Analizar la nueva estructura del cambio que se ha creado, nos basamos en el hecho de que se han creado nuevas personas que creen en el cambio. Estas personas serán más cercanas a otras que aún se muestres reacias al cambio. Apoyémonos en ellas. – Recompensar a la gente que trabaja para el cambio. – Formular soluciones para eliminar barreras tanto humanas como físicas. Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo Asegurar triunfos cortoplacistas. No existe mayor motivación que ver culminar los objetivos con éxito.Esclave dar a conocer nuestroslogrosymostrarel color de la victoria,losresultados han de sertangiblesytransparentes.De estamaneraevitaremosque laspersonasmásnegativasoconun pensamiento de rechazo al cambio vean como esto cobra sentido y el cambio es beneficioso. Evitaremos críticas y aumentamos un ambiente participativo y motivador. ¿Cómo podemos llegar a esto? – Encaminar un proyecto hacia el éxito, por eso debemos trabajar con proyectos que nos lo aseguren.
- 9. 9 – Analizarel proyectomedianteunDAFOparaconocersi va a ser beneficiosoyque obstáculosnos vamos a poder encontrar. – Comenzarel proyectosinlanecesidadde laspersonas que sepamos se van a oponer el cambio. – En todo momento recompensar a las personas implicadas. Paso 7: Construya sobre el cambio Seguir construyendo sobre el cambio. Aquí Kotter establece que el cambio debe ser algo consistente yperdurable,afirmaque laslosproyectosde cambiofallan porque se “canta” victoria demasiado pronto. Un cambio debe llegar a las raíces de la organización que cale hondo. Una victoriatempranasoloimplicaque lascosasse están realizando debidamente y que vamos por el buen camino. ¿Cómo avanzar? – Debemos analizar cómo hemos conseguido las pequeñas victorias, el porqué de ellas. – Marcarse más hitos que puedan dar un sabor dulce al éxito del proyecto. – Mejoremos continuamente, hablemos de Kaizen. – Mantenga ideas innovadoras y frescas sumando más adeptos. Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa. Crear del cambio una filosofía continua. Debemos crear un núcleo duro de mejora continua, es decir,cambio.Para dar sentidoala filosofíade cambiodebemosperseverary crear una estructura permanente de cambioyfavorecerotros,apoyandoydandonuestropuntode vistay participando activamente si ello lo requiere. En definitiva, podemos iniciar y apoyar una cultura corporativa de cambio. Que el grupo de personas que crea en el cambio aumente y sume ideas. ¿Cómo conseguirlo? – Hablar de los avances de los proyectos y continuar buscando nuevos retos. – Reconocer públicamente los miembros del núcleo del cambio.
- 10. 10 – Mantener lallama del cambio mediante nuevos líderes, sustituir a los que se marchan y mantener un fuerte enfoque de liderazgo de cambio. Podemos afirmar que el Método Kotter establece unos pilares de continuidad de cambio fomentado mediante el liderazgo y creencia en la mejora continua. Establece una red fuerte de gestión del cambio, no solo se nutre de los líderes sino que esto se amplía a cualquier componente de la organización, nunca debemos dejar a nadie de lado ya que todos cuentan y aportan su grano de arena. Debemosconcienciaralaoposiciónde que la realidad del cambio este presente y se realiza para mejorar nuestra operatividad, supone un beneficio común. MODELO DE KOTTER APLICADO A LA IDEA DE NEGOCIO Paso 1: Crear sentido de urgencia. Para Crear un sentidode urgencia en COACH CENTER podemos aplicar las siguientes estrategias: - Reunir a todo el personal e invitarlos a indicar cuales son las fallas que ellos aprecian y que soluciones podrían ser usadas. - Reunir los directivos de COACH CENTER y definir cuáles de las fallas encontradas son las que ameritan mayor atención y urgencia a fin de tener una estrategia ya que las actividades están prontas a comenzar. - Comunicar a todas las personas involucradas en COACH CENTER las fallas que se consideraron prioritarias y las que necesitan atención urgente. -Comunicar la importancia de solucionar dichas fallas a todos los involucrados. -Una de las estrategiasprincipalesdebe incluirfijar un calendario con fechas específicas para fijar los objetivos de la organización ya que si estos están claros y son comunicados eficientemente favorecen el buen funcionamiento de la organización.
- 11. 11 Paso 2: Formaruna poderosa coalición -Una estrategiaimportante paranuestraorganizaciónesladefiniciónde unlíderdentrode esta,el cual deberáfomentarel compromiso de todos los integrantes con el objetivo de la organización. Este líder debe tener claro las prioridades de nuestra organización y los objetivos de la misma. -EL líder de COACH CENTER tendré la responsabilidad de involucrarse en las tareas de cada integrante afin de reconocer las habilidades presentes en cada uno, facilitando así la función de delegar responsabilidades y a su vez haciendo que cada uno se sienta cómodo llevando a cabo tareas con las que se identifique. -Una vezdefinidaslasresponsabilidadesde cadaunoesfundamental que el líderycada integrante se comprometa con las metas a fin de lograr un cambio positivo dentro de la organización. -Realizarreunionesgrupalesafinde que cada unoaporte ideasque facilitenlastareasyse puedan cumplir los objetivos a cabalidad. Paso 3: Crear una visión para el cambio -Debemos determinar cuáles son los valores principales que rigen nuestra organización. -Realizarreunionescon todoslosintegrantes de COACH CENTER y plantear el futuro escenario de corregir todas las fallas existentes. -Realizar reuniones para comunicar los valores a todos los integrantes de COACH CENTER. -Realizar debates de ideas para definir de manera clara lo que debemos hacer para facilitar el cambio organizacional. -Una de las estrategias más importantes para el líder de COACH CENTER consiste en detectar posiblesintegrantesque noentiendanlo que se quiere hacer y el beneficio a futuro de esto. Una vezidentificado. este deberá proporcionarle todo la información que estos requieran para crear un compromiso con el cambio organizacional. Paso 4: Comunicar la visión Para comunicar la visión primero esta debe estar ya bien definida
- 12. 12 -Una manerasimple peroeficazparacomunicarlavisióndecambioes realizar diálogos pequeños pero claros sobre ella con cada miembro de COACH CENTER. - En reunionesgeneraleshacermenciónsiempresobre la visiónde cambioparaque todossiempre la tengan presente. -Loslíderesdebentenermuyclarala visiónparaque puedanresponderconsu totalidad cualquier preguntasobre ella.Debensersincerosyexplicarcondetalle loque conllevaríalamisma para que todos queden convencidos y la acepten. - La directiva y los líderes deben dar el ejemplo a los demás miembros es decir estar abiertos a cambios para que haya concordancia con la visión que se planteó y así estimular a la motivación. -Se debe aplicarlavisiónentodoslos aspectos operativos desde cuando se contrata y se entrena al nuevo personal hasta su evolución máxima en COACH CENTER. Paso 5: Eliminar los obstáculos Para que esto ocurra se requiere primero que todo comprobar las barreras que se opongan al cambio para luego eliminar la resistencia al cambio. Para esto se debe hacer lo siguiente: -Identificarotomar personasnuevasque seanagentesde cambioy cuyas funciones sean hacer el cambio, estas personas ayudaran a otras que aun estén recias el cambio a considerar aceptarlo. -Coach Center debe siempre estar a la par de la visión. -Coach center debe reconocer y recompensar a todos los que trabajan para que el cambio sea posible. Nombrar empleados del mes, enviar a los trabajadores a charlas y conferencias. -Coach Center debe chequear la estructura orgánica, todos los puestos y que sistemas se aplica para recompensara los agentes de cambio para así asegurarse que la organización esté consonancia con la visión. -Se debe identificar a las personas que se resistan al cambio en COACH CENTER para ayudarlas a que vean y reconozcan que el cambio es necesario.
- 13. 13 -COACH CENTER debeadaptar unas medidas para lograr eliminar las barreras sean humanas, materialesentre otras,mediante convivenciasyreunionesde laspersonasque laboranennuestra organización, a finales del mes. Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo -Seleccionarydesarrollarproyectosconlosagentesde cambiosde COACHCENTER que se puedan lograr para así motivara todo el personal.Comodesarrollarconferencias a los trabajadores sobre nuevas tecnologías. -COACH CENTER debe analizar cuáles de esos proyectos no sean tan costoso de implementar. -Se debe analizar que pros y contra traerán implementar los proyectos. -COACHCENTER debe asegurarse que los proyectos que seleccionen tengan éxito sino dañaría la iniciativa del cambio. -Después de cada logro se debe recompensar el esfuerzo de todos los que intervinieron para seguir motivando al cambio. Como entregar certificaciones de los proyectos en los cuales se ha participado. Paso 7: Construir sobre el cambio -COACHCENTER debe analizarcadaproyectopara verificarque salió bien y que no salió bien, con la intenciónde buscar mejoraryno volvera cometererroresennuevosproyectos,estose lograra realizando un estudio de los objetivos alcanzados en cada proyecto. -Se deben seguir fijando metas para no desperdiciar el impulso logrado y que no decaiga la motivación. -COACH CENTER no debe dejar de sumar agentes y líderes de cambios. Tampoco debe dejar de tener e implementar ideas nuevas. _COACH CENTER siempre tiene que tener metas nuevas, no estancarse o conformarse por mantenerse en la zona de confort. Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa.
- 14. 14 -COACH CENTER debehablar de los progresos y logros alcanzados cada vez que se presenta la oportunidad, debe reforzar contando historias que hayan llevado a mejoras de otras organizaciones a través del cambio. -COACH CENTER debe mostrar los ideales del cambio a cada persona nueva que contrate y entrene de esta forma tendrán menor resistencia al cambio cuando se vuelvan mas antiguos. -COACH CENTER no debe dejar de reconocer y recompensar a los primeros líderes y agentes de cambios públicamente para asegurarse que todo el personal sea nuevo o viejo recuerde y reconozca las contribuciones que aportaron. _COACH CENTER siempre tieneque seguirenbuscade nuevoslíderesy agentes de cambios por si esnecesariaalgunasustitución,esto se debe hacer a través de planes para seleccionar a los más aptos.
- 15. 15 CONCLUSIONES El modelo deKotter presenta unos pilares de continuidad de cambio fomentado mediante el liderazgo y creencia en la mejora continua. Establece una red fuerte de gestión del cambio, no solo se nutre de los líderes sino que esto se amplía a cualquier componente de la organización, nunca debemos dejar a nadie de lado ya que todos cuentan y aportan su grano de arena. Debemosconcienciaralaoposiciónde que la realidad del cambio este presente y se realiza para mejorar nuestra operatividad, supone un beneficio común Esto puede aplicarse a casi cualquier idea de negocio para ayudar al cambio y la hemos reflejado en nuestra idea. Solo hay que identificar los conceptos claves del mismo, y pasar por los 8 pasos diferentes descritos anteriormente.Ademásde esto, John Kotter nos advierte que, por mucha urgencia que se tenga enla organización,nodebemosobviarningunade lasfases.Todos y cada uno de los pasos han de completarse para asegurarnos el éxito final y ahorrarnos situaciones problemáticas.
- 16.