Este documento discute varios métodos para estimar la brecha de recursos humanos en el sector salud. El método oficial descrito en la RM 176-2014 se basa en un estudio actuarial del Plan Esencial de Aseguramiento en Salud y tiene varias limitaciones como no considerar la dispersión de la población y estimar cantidades excesivas de personal. Otros métodos discutidos incluyen estimaciones basadas en inversiones, categoría del establecimiento, distribución equitativa del personal y estándares de la OMS. Cada método tiene ventajas

1. Estimación de brecha de
recursos humanos

2. ¡Me falta personal!
• Es una queja usual de los jefes de establecimientos, y lo más probable es que sea cierto. No
obstante, desde ciertos enfoques prácticamente todos los establecimientos de salud de Piura
tienen insuficiente personal.
• El Ministerio de Salud ha aprobado una metodología estándar para estimar la brecha de recursos
humanos para el primer nivel de atención, que aunque es oficial, tiene algunas desventajas.
• Existen también otros métodos para estimar la brecha de RRHH, que vamos a revisar aquí.
• También revisaremos como ver si estamos usando óptimamente nuestra capacidad instalada, que
es una respuesta típica del MEF a nuestros reclamos de brecha de recursos humanos.

3. Algunos términos usuales
• Cargo: es la categoría del tipo de trabajo que realiza el trabajador. Usualmente es la profesión,
pero en algunos casos el cargo describe mejor el tipo de trabajo, por ejemplo, digitador (que
puede ser técnico en informática, pero también tener otra formación), o personal de servicios, o
chofer.
• Dotación: es la cantidad de personal que se dispone, real. Usualmente se emplea la base
INFORHUS, que considera a los que están trabajando en el establecimiento. Esto incluye a los
destacados, que no aparecen en su establecimiento de origen, sino donde están destacados.
• Necesidad: es la estimación de personal requerido por cargo.
• Brecha: es la resta entre necesidad y dotación.
• Demanda: es la cantidad de servicios de salud que la población necesita. La demanda efectiva es
la que realmente se acerca al ES a pedir atención.
• Oferta: es la capacidad de producir servicios del ES. No solo depende de la cantidad de personal,
sino también de la infraestructura y equipamiento disponible.

4. 1. El método oficial: la RM 176-2014
• Se basa en el estudio actuarial de la primera versión del Plan Esencial de Aseguramiento en
Salud (PEAS). Para determinar cuanto costaba el PEAS, se hizo un estudio que determinó las
frecuencias de los procedimientos incluidos.
• Por ejemplo, se estimó que el 30% de los adultos >40 años tendrían HTA, y que la mitad estaría
en tratamiento, con 4 controles anuales. Sobre esa base, para una población de 1,000 adultos
>40 años, se esperaría 300 con HTA, y 150 en tratamiento, que requerirían 600 consultas
médicas de seguimiento anuales, que equivalen (a 15 minutos por consulta) a 150 horas anuales
de profesional médico.
• La misma estimación se hizo para las casi 300 prestaciones que incluía el PEAS, relacionándolos
con 132 procedimientos posibles (que se realizan en el PNA).
• De tal forma que para una determinada población se estima la necesidad de personal para
atender el PEAS.
• Vamos a revisar el procedimiento, tomando un procedimiento como ejemplo: Administración de
vacuna IM pentavalente, para una población total de 10,000 habitantes.

5. Metodología de la RM 176-2014/MINSA
Ejemplo con vacuna pentavalente para una población de 10,000 habitantes
Paso Acción Ejemplo
1 Copiar los coeficientes de prestación (tabla de la RM). El
coeficiente se multiplicará por la población, para determinar
cuántas veces se realizará el procedimiento
0.0586841
2 Copiar los estándar de tiempo por procedimiento según
grupo ocupacional (tabla de la RM). Señala qué tipo de
trabajador realiza el procedimiento, y cuánto se demora (en
horas).
Enfermera, 0.08. (0.08 x 60 = 4.8 minutos).
3 Multiplicar los coeficientes de prestación x el estándar de
tiempo (para cada profesión) x población
Se realizará 586.841 veces/año.
Se requiere 2,816.8368 minutos al año, o 46.95
horas al año.
4 Corregir el tiempo obtenido por profesional de acuerdo a la
distribución de carga de trabajo (tabla de la RM). Señala
cuánto del tiempo de cada profesión se dedica a labor
asistencial y cuanto a labor administrativa
Enfermera, 74% asistencial
Se divide las horas entre 0.74
46.95 / 0.74 = 63.44 horas, corregido para
distribución de carga de trabajo
5 Dividir entre horas anuales del profesional. Las horas anuales
son 12 x 150 = 1,800, pero se le resta vacaciones, permisos,
capacitaciones y otros. Según MINSA son 1,578 horas al año
Suponiendo que al sumar los procedimientos
para enfermera/o, sale 3,471.6 horas
3,471.6 / 1,578 = 2.2 enfermeras (es la cantidad
de personal que necesita)

6. Metodología de la RM 176-2014/MINSA (2)
Ejemplo con vacuna pentavalente para una población de 10,000 habitantes
Paso Acción Ejemplo
6 Corregir para el grado de dispersión de la población. El
MINSA tiene una clasificación de los distritos según
dispersión. Solo hay 2 posibilidades: disperso o no disperso. Si
no es disperso, no se hace nada (se divide entre 1). Si es
disperso, se divide entre 0.75
Suponiendo que es disperso
2.2 / 0.75 = 2.93 (necesidad de personal
corregida)
Si hubiera sido no disperso
2.2 / 1 = 2.2
7 Aplicar reglas de redondeo. Según el MINSA, a un trabajador
se le puede asignar hasta un 10% adicional de trabajo.
Entonces, 2 trabajadores pueden hacer el trabajo de hasta 2.2
trabajadores, pero si es más de 2.2, tendría que programarse
3 trabajadores
Entonces, para 2.93, se requieren 3
enfermeras/os
8 El resultado obtenido es la necesidad de personal. Se necesita
restarlo de la dotación de personal (la cantidad que sí existe),
para obtener la brecha de recursos humanos
Suponiendo que hay 2 enfermeras/os
3 – 2 = 1
La brecha es 1 enfermera/o

7. Errores o problemas de este estimado
• El estudio actuarial revisó frecuencia de enfermedades y de condiciones asegurables, pero para
la brecha se trabaja con procedimientos, y puede haber errores en las equivalencias.
• No toda la población es asegurada del SIS, pero se suele trabajar con población total, sin
descontar los no asegurados del SIS.
• La utilización (la decisión de ir al ES) es mayor en zonas urbanas que rurales, pero nunca el 100%
de la población que necesita ir (lo que se estima con la metodología) realmente demanda
servicios. Esta diferencia es mayor en zonas rurales.
• El PEAS difiere de las tareas de un establecimiento; el principal asignador de nuevas tareas son
los programas presupuestales o estrategias, que agregan tanto nuevas tareas asistenciales como
nuevas tareas administrativas.
• Usualmente el resultado es una cantidad muy elevada de personal, que parece excesiva. Sin
embargo, en personal de obstetricia suele no haber brecha según este cálculo.

8. Errores o problemas de este estimado (2)
• Se incluyen procedimientos que no suelen realizarse en nuestros I-4 (legrado, bloqueo tubárico,
vasectomía, determinación de socio, Hb glicosilada, por ejemplo).
• No se toma en cuenta si existe más espacio físico para el personal adicional.
• No se estima la necesidad de otros profesionales o técnicos de salud, ni de personal
administrativo de apoyo (pilotos, personal de servicios generales, digitadores).
• El estimado es para una microrred (asumiendo que tenga como cabecera un I-4, aunque varias
microrredes no tienen un I-4 como cabecera), pero no es útil para estimar necesidades de
establecimientos I-3, I-2 o I-1 individualmente.
• El PEAS ha sido modificado recientemente, pero el MINSA no ha actualizado la metodología.
• El INFORHUS puede tener problemas, y no considera algunos profesionales, como SERUMS
equivalentes, o profesionales que reparten su trabajo entre 2 o más establecimientos.
• El mayor problema para la gestión al interno de la región es que la brecha sale muy elevada,
que no detalla a nivel de establecimiento, y que no incluye varios cargos usuales.

9. 2. El método de inversiones
• En los proyectos de inversión se estima la demanda de servicios en función a una población de
referencia, y se emplea ese dato no para determinar la necesidad de personal, sino para
determinar la necesidad de ambientes. No obstante, se puede emplear ese dato para estimar la
necesidad de personal. La metodología oficial del MINSA para brecha de recursos humanos en
hospitales se basa en este concepto.
• La ENAHO pregunta si en los últimos 3 meses el entrevistado tuvo alguna dolencia, enfermedad,
emergencia u otro, y agrega una pregunta para determinar si no fue una molestia simple, que no
requería mayor atención. Usualmente entre el 50% y 55% responde que sí tuvieron un problema
de salud en el último trimestre. Este dato puede variar entre regiones y entre áreas urbanas,
urbano-marginales y rurales.
• Entonces, si tengo una población de 10,000 habitantes, significa que cada trimestre entre 5,000 y
5,500 personas tienen una necesidad de salud que los motiva a buscar atención (demanda
efectiva), o 20,000 a 22,000 al año.

10. 2. El método de inversiones (2)
• Si tomamos el valor medio (variará según lo que señale la ENAHO para la zona), 21,000 personas
al año demandan consulta médica.
• Si el rendimiento es 15 minutos por consulta (0.25 hora), se requieren 5,250 horas de médico.
• Como la distribución de carga de trabajo del médico cirujano es 82% asistencial, saldría un total
de 6,402 horas, corregido para carga de trabajo administrativo.
• Como un profesional trabaja 1,578 horas anuales, se requieren entonces 4.05 médicos.
• Como 4 médicos pueden hacer el trabajo de 4.05 médicos, la necesidad final sería 4 médicos.
• Desventajas: Tampoco es una metodología oficial para el primer nivel de atención, y solo calcula
la necesidad de personal médico. Es más útil para hospitales, porque a partir de ese dato se
estima la necesidad de emergencias, cirugías, hospitalizaciones, laboratorio e imágenes. Para el
primer nivel de atención, la demanda no solo se genera por enfermedad, sino también por
prestaciones preventivas (planificación familiar, control del embarazo, control y vacunación del
niño, etc.).

11. 3. Estimación basada en población y categoría
• Se pueden establecer para cada cargo un estimado de población requerida para su asignación,
por ejemplo, 2,000 habitantes para programar una enfermera/o u obstetra.
• Este valor se puede emplear para determinar también el número requerido si la población es
mayor.
• Por otra parte, la categoría tiene ciertos requisitos. El I-2 debe tener equipo completo (médico,
enfermera/o y obstetra, además de técnico de enfermería). El I-3 debe atender 12 horas (y por
tanto requiere 2 profesionales de cada tipo), y debe incluir laboratorio y odontología. El I-4 debe
poder atender 12 horas en ambulatorio, más 24 horas urgencias-parto-internamiento, y por ello
requiere como mínimo 7 médicos, 7 enfermera/os y 7 obstetras).
• Los coeficientes se pueden ajustar regionalmente, y se pueden incluir todos los cargos que se
requiera. Se le podrían agregar criterios de dispersión.
• Desventajas: No es oficial, no considera la disponibilidad de infraestructura y equipos suficientes,
se restringe a la categoría y no considera el rendimiento actual del personal.

12. Cargo I-1 I-2 I-3 I-4
Médico 1 por cada 4,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 4,000 habitantes,
como mínimo 2
1 por cada 4,000 habitantes,
como mínimo 2; se suma 5 al
valor obtenido
Enfermera 1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 2
1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 2; se suma 5 al
valor obtenido
Obstetra 1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 2
1 por cada 2,000 habitantes,
como mínimo 2; se suma 5 al
valor obtenido
Odontólogo 1 por cada 6,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 6,000 habitantes,
como mínimo 2
TM Lab y
AP
1 por cada 20,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 20,000 habitantes,
como mínimo 1; se suma 2 al
valor obtenido
Téc Laborat 1 por cada 10,000 habitantes,
como mínimo 1
1 por cada 10,000 habitantes,
como mínimo 1; se suma 3 al
valor obtenido

13. 4. Estimación basada en distribución equitativa
• Supongamos que le aprueban un presupuesto para contratar 20 obstetras. ¿Dónde los distribuye?
• Este método es útil para ver la equidad de la distribución actual del personal, e intentar
corregirla, y es más útil si tiene la posibilidad de asignar nuevo personal.
• Supongamos que su jurisdicción tiene una población de 125,000 habitantes, y que actualmente
trabajan por distintas modalidades 42 obstetras. Cuando asigne 20 obstetras adicionales, tendrá
62 obstetras, o una por cada 2,016 habitantes. Veamos un ejemplo teórico:
ES Población Necesidad Dotación Brecha
Uno 12,000 5.95 4 1.95
Dos 4,000 1.98 3 -1.02
Tres 3,000 1.49 1 0.49
• ¿Quién necesita más? ¿El que tiene 4 y necesita 6? ¿O el que tiene 1 y necesita 2? ¿Se le puede
quitar personal al ES que tiene más que el promedio?
• Desventajas: Solo es útil si hay que distribuir personal nuevo, pero debería considerarse la
categoría y otras variables. No es una metodología oficial.

14. 5. El estándar de OMS - OPS
• Usualmente encontrarán que se señala que se requiere 25 profesionales por cada 10,000
habitantes, incluyendo como tal a médicos, enfermeras y obstetras.
• Este no es un criterio de programación a nivel de establecimiento, es mas bien un estándar que
emplea la OMS u OPS para evaluar si un país (o una zona amplia, como una región) tiene una
dotación apropiada (mínima) de personal de la salud.
• Perú estaba en el año 2006 en 18 por cada 10,000 habitantes, y se propuso alcanzar 25 por cada
10,000. Y lo logró, pero no se preocupó mucho en las diferencias entre regiones. En determinado
momento Tacna tenía 40 por cada 10,000, pero Piura estaba en 15 por cada 10,000.
• El estándar incluye personal de cualquier subsistema (MINSA, EsSalud, privados) y de todos los
niveles de atención.

15. 6. Brecha de EMS
• El Equipo Multidisciplinario de Salud (EMS) está conformado por médico, obstetra, enfermera y
técnico.
• Se debe tener un EMS por cada sector.
• Los sectores se definen en función a la metodología que propone el MINSA. Usualmente es un
sector por cada 2,000 habitantes.
• El MINSA debe estimar la metodología para determinar la brecha de EMS, pues debe considerarse
que también existen otras tareas.

16. El rendimiento
• Cuando se solicita personal, siempre el órgano al cual solicitamos puede revisar nuestro
rendimiento, para ver si la falta de personal que percibimos (por no poder atender la demanda)
se debe (al menos en parte) a que el personal rinde menos de lo que se esperaría.
• Esto es fácil para médicos, pues casi todas sus actividades son atenciones, con un estándar de 15
minutos por atención. Es más difícil para otros profesionales, que tienen diferentes atenciones
con tiempos diferentes.
• Por ejemplo, si un ES tiene 1 médico, este trabaja al año 1,578 días, y el 82% de su trabajo es
asistencial, es decir, 1,294 horas asistenciales netas. Si solo realiza consultas, debería producir
5,176 consultas.
• ¿Por qué podría producir menos consultas? ¿Siempre será culpa del ES o del trabajador?
• Puede haber un grado de optimización posible, pero no siempre es así. Hay que tener esto
presente para poder discutir con la autoridad.