Estructuras y Recursos Humanos

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS uija Espinoza Percy Mag.

Licenciado en Relaciones Industriales – Universidad de San Martín de Porres, Magíster en Dirección y Gestión de la Calidad de la Educación Superior en el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset - adscrito a la Universidad Complutense de Madrid – España y Maestro en Educación en la Universidad de San Martín de Porres- Perú. Expositor y Docente en la especialidad de Planeamiento Estratégico, Organización Empresarial, Gestión Estratégica del Talento Humano basado en Competencias, Comportamiento Organizacional en instituciones tales como el Colegio de Ingenieros del Perú, Instituto Peruano de Administración de Empresas – IPAE, Universidad Nacional de Educación, Universidad Femenina del Sagrado Corazón, Universidad Ricardo Palma, Universidad Inca Gracilazo de la Vega, Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, Universidad Científica del Sur, Universidad de San Martín de Porres. Consultor y Asesor en Asistencia Técnica parar Empresas Privadas y de Gobierno en el Diseño y Desarrollo Organizacional, Planeamiento Estratégico, Gestión del Talento, Acreditación Universitaria Internacional: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, Banco Interamericano de Desarrollo BID, Contraloría Generaría de la República, Care International, actualmente Vicepresidente Consultoría Corporativa del Grupo Andino para el Desarrollo Empresarial. BROCHURE DEL EXPOSITOR: MAG. Percy Guija E.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Características Visión, misión, objetivos y estrategia Formalización del sistema de Recursos Humanos Tipos de organización

CARACTERÍSTICAS Sociedad organizacional Interdependencia de sociedad y organizaciones Naturaleza de las organizaciones Ambiente organizacional Responsabilidad social de la institución

VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA Visión: el poder de comunicación de un destino común. Percepción anticipada de la organización en un escenario futuro. Misión: conocer y explicitar objetivos y valores comunes. Contribuye a lograr y mantener la integridad y la orientación hacia el destino fijado. Objetivos: fines intermedios que permiten avanzar en la dirección deseada. Orientan la acción en el corto y mediano plazo y posibilitan el control de resultados. Estrategia: plan de acción establecido para el logro de los objetivos. Definición de los recursos necesarios (tecnológicos, humanos, institucionales, financieros, etc.)

DEFINICIÓN – CARACTERITICAS DEL SISTEMA Visión Misión Escenario corto plazo (1 año) – Objetivos Escenario mediano plazo (3 años) – Objetivos Estrategia Asignación de recursos Pronóstico de resultados Presupuesto

TIPOS DE ORGANIZACIÓN Conceptos básicos División del trabajo Delegación Tramo de control Tecnología Ambiente Formas de organización Estructura piramidal Estructura matricial Alineación de la estructura con la estrategia

FORMALIZACIÓN – SISTEMA Un manual de personal, es una herramienta muy útil para la orientación del personal y como referencia para el mismo trabajador. Este manual debe estar en una carpeta de tipo dinámico, que permita conforme cambian las normas y procedimientos puedan agregarse o cambiarse páginas. Cada página debe incluir la fecha para poder identificar cuándo cambian o se actualizan las normas. Es importante que existan copias disponibles para que cuando el personal tenga dudas, pueda consultar el manual

El manual de personal debe incluir: Una visión del propósito y estructura de la organización, que contenga una descripción del personal clave y las líneas de autoridad. Las normas de administración de personal, que incluyen explicaciones de las prestaciones, procedimientos para quejas, reclamos y permisos/vacaciones, derechos y obligaciones, etc. Procedimientos administrativos, que incluyen una explicación de cada procedimiento y cómo encaja en la rutina de trabajo de la organización, por ejemplo, formularios que se utilizan, procedimientos de compras, horarios de trabajo, relaciones con otras divisiones o unidades de servicios que pertenecen a la institución, etc. FORMALIZACIÓN – SISTEMA

FORMALIZACIÓN – SISTEMA Una vez seleccionado y orientado en los procedimientos administrativos generales, dependiendo del cargo, se requerirá una orientación en el programa o servicio en el cual el empleado va a trabajar. Por ejemplo, si se trata de una persona que se vincula a una determinada unidad, deberá conocer en detalle el manual de procedimientos y normas de la unidad respectiva.

FORMALIZACIÓN – SISTEMA Tabla modelo del contenido para un manual Propósito y estructura de la organización Misión de la organización Historia de la organización Organigrama (mostrando las líneas de autoridad que incluyen a todo el personal) Grados y niveles Descripciones cortas de las funciones del personal clave (tomadas de la sección de resumen de las descripciones de cargos) Glosario general

FORMALIZACIÓN – SISTEMA 2. Normas de personal Permisos Horarios de trabajo Políticas de gastos de viaje y cuentas de gastos Evaluaciones del desempeño Normas para manejo de quejas y reclamos y bajas 3. Procedimientos administrativos Almacenamiento, uso e inventarios de suministros, medicinas, anticonceptivos y equipo Compras (requisiciones, órdenes de compra, etc.) Informes de trabajo y gastos Gastos menores Procedimientos de administración financiera etc.

ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS Proceso escalar División escalar y funcional Niveles 3 2 1 División de la mano de obra según el proceso escalar y la funcionalización Niveles 3 2 1 Empleados Supervisores Jefe de Departamento Empleados Supervisores Jefe de Departamento

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Filosofía y metas Origen Individual De grupo De la institución Tipo Psicológico Social Económico Liderazgo Organización formal Política Estructura Procedimiento Organización informal Ambiente Social Sindicato Gobierno Familia Comunicación y proceso de grupo Sistema de controles Equilibrio del sistema social Motivación Consecuencia de las metas La situación Actitudes del empleado

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES A B A D C B Organización alta (máximo espacio de administración: 3, 4 niveles de gerencia) Organización plana (máximo espacio de administración: 12, 2 niveles de gerencia)

Gerencia UEN Gerencia UEN Gerencia UEN Gerencia UEN Gerencia Ventas Gerencia UEN Contador General Gerencia Legal Gerencia a Adm. Fin. Gerencia Sistemas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Organización Horizontal UEN Gerencia RR.PP. Gerencia General Presidencia Ejecutiva Directorio Secretaria Secretaria

Tesorería Cobranza Gerencia General Presidencia Ejecutiva Organización Centralizada Gerencia RR.PP. Control de Gestión Facturación Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Ventas G gerencia Contraloría General/Finan. Gerencia Legal Gerencia Sistemas Gerencia Administración Directorio Secretaria Secretaria Contador General

ORGANIGRAMA FUNCIONAL GERENCIA PROMOCION ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN GENERAL VENTAS GER. RR. HH. Y LOGISTICA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN DE FINANZAS PRODUCTOS MARKETING GERENCIA DE EXPL/REFINACIÓN GERENCIA DE MERCADEO GER. SISTEMAS Y COMPUTACIÓN TESORERÍA GENERAL GERENCIA DE VENTAS INTERNACIONAL GERENCIA DE VENTAS LOCAL GERENCIA DE PETROQUÍMICA CONTRALORÍA GERENCIA DE FINANZAS

ORGANIGRAMA FUNCIONAL 1. CUMPLIR LOS ACUERDOS DE LA JUNTA ADMINISTRATIVA 2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROBLEMAS 3. COORDINAR A LAS IRECCIONES 4. FORMULAR EL PROYECTO DEL PROGRAMA GENERAL DIRECCIÓN GENERAL EVALUAR Y CONTROLAR LA APLICACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE LABORES DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA DIRECCIÓN TÉCNICA OBTENER RESULTADOS NECESARIOS FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE FINANCIAMIENTO DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU AREA DIRECCIÓN FINANCIERA ESTABLECER ELACIONES DE ASISTENCIA PROMOCIONAL ESTABLECER RELACIONES DE COOPERACIÓ Y APOYO SUPERVISAR DEP DE COMPRAS FORMULAR PROGRAMA DE TRABAJO ORGANIZAR Y COORDINAR SEMINARIOS DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN Y COORDINACIÓN

ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES 2 2 SECRETARIAS * 1 1 AUXILIAR * 1 1 DIRECTOR * 4 4 DIRECCIÓN GENERAL 2 2 SECRETARIAS * 2 2 ANALISTAS * 1 1 DIRECTOR * 5 5 DIRECCIÓN “A” 2 2 SECRETARIAS * 4 2 ANALISTAS * 1 1 DIRECTOR * 7 5 DIRECCIÓN “B” 2 2 DIBUJANTES * 4 3 SECRETARIAS * 8 6 ANALISTAS * 1 1 JEFE * 15 12 DEPARTAMENTO 1 1 DIBUJANTES * 2 2 SECRETARIAS * 7 7 ANALISTAS * 1 1 JEFE * 11 11 DEPARTAMENTO E = EXISTENTES R = REQUERIDOS * = NOMBRE DE LA PERSONA E R E R E R E R E R

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MIXTAS REPLEGADOS DIR. GENERAL OFICINA A OFICINA A OFICINA B OFICINA A OFICINA B OFICINA B DEPTO. B DEPTO. B SECCIÓN A OFICINA A OFICINA A OFICINA A OFICINA A DIRECCIÓN C DIRECCIÓN B DIRECCIÓN A DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A OFICINA A DEPTO. B

Estructura Contexto Estrategia Pros y Contras Simple, informal, flexible Director general ejerce control personal por supervisión directa Entorno sencillo y dinámico Fuerte liderazgo carismático/autocrático Organizaciones pequeñas Iniciación, crisis y cambio Proceso visionario, deliberado en líneas generales pero emergente y flexible en los detalles El líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos Responsable, sentido de misión Vulnerable, restrictiva Riesgo de desequilibrio entre estrategia y operaciones Dependencia de una persona ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura Contexto Estrategia Pros y Contras Burocracia centralizada Procedimientos formales, trabajo especializado, estandarizado División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia jerarquía El controller normaliza el trabajo separado de la línea media Entorno simple y estable Control externo, instrumental Organizaciones grandes y maduras Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos Proceso de planificación ostensible Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos ocasionales de revolución estratégica Eficiente, confiable, precisa, coherente Obsesión por el control. Problemas humanos Adaptación lenta ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura Contexto Estrategia Pros y Contras Burocracia descentralizada . Normalización de habilidades de profesionales operativos Profesionales individuales autónomos. Se someten a los controles de la profesión Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff de apoyo grande a su disposición Entorno complejo pero estable Organizaciones del sector servicios Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas Elaboradas y validadas con la opinión de los profesionales Estrategia global estable con cambios continuos en detalles Democracia y autonomía Mal uso de la libertad de los profesionales Problemas de coordinación. Resistencia a innovar ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura Contexto Estrategia Pros y Contras Divisiones basadas en una central administrativa Descentralización limitada Normalización de output Diversidad de mercados, productos y servicios, regiones o clientes Organizaciones grandes, maduras, gobiernos, educación Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de negocios individuales delegados, bajo el paraguas corporativo Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la innovación Control de resultados con criterios cortoplacistas de rendimientos cuantitativos ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura Contexto Estrategia Pros y Contras Organización fluida, orgánica, selectivamente descentralizada Formada por especialistas, expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios Coordinación por adaptación mutua y personal de enlace Entorno complejo y dinámico,(alta tecnología, cambios frecuentes, proyectos temporales y gigantescos) Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de abajo hacia arriba a partir de los equipos Democrática, participativa Eficaz para la innovación Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco estable. Riesgos derivados de la ambigüedad para la transición ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Configuración Coordinación Parte Clave Descentralización Empresarial Supervisión directa Cumbre estratégica Centralización vertical y horizontal Maquinal Normalización de procesos Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada Profesional Normalización de habilidades Núcleo de Operaciones Descentralización horizontal Diversificada Normalización de output Núcleo operativo Descentralización vertical limitada Innovadora Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva Misionera Normalización de reglas Ideología/dogma Descentralización Política Ninguno Ninguna Amplia

La ARH constituye una extensión y complemento de las funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la “vieja” área de administración del personal en las empresas: selección, entrenamiento y compensaciones. La ARH tiene una orientación más integral porque persigue gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta la comprensión cabal de la conducta humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor eficiencia – Competencias diferenciadores en el personal. La ARH es la interacción dinámica entre las funciones del área de RR.HH. y los objetivos y estrategias de la organización . Moderna Administración de los Recursos Humanos

Cultura Institucional COMPORTAMIENTO Puntualidad Desempeño Actitudes Normas Confianza VALORES Liderazgo Innovación Honestidad Trabajo en equipo COMPORTAMIENTO CREENCIAS MODELOS VALORES La calidad humana es la base de la calidad organizacional CREENCIAS MODELOS Costumbres Dogmas Patrones Modismos Argot - Jerga

Gestión Estratégica de Recursos Humanos Enfocada a la Calidad VISION ACTUAL - FUTURA Basado en la multihabilidad Aprendizaje prolongado debido a la rotación en diferentes áreas Capacitación en el centro de trabajo y en función con los procesos de la empresa Cobertura de vacantes a todos los niveles de la organización buscando énfasis en el Potencial, Habilidadades, Actitudes y Competencias) Variaciones remunerativas de acuerdo a resultados, nivel de responsabilidad, potencial y competencia

Dirección de Personal Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar la planificación de las funciones de personal, instrucción y entrenamiento, así como desarrollar la doctrina en el ámbito de personal e instrucción del Sector. Esta Dirección y sus oficinas están integradas por Oficiales de las tres Instituciones Armadas y profesionales especialistas en administración de personal, instrucción y entrenamiento. Oficina de Normalización de Personal Es el órgano que tiene a su cargo la normatividad y estandarización de los procedimientos de administración de personal. Sus funciones están orientadas a la optimización de los procesos de personal. Oficina de Instrucción y Entrenamiento Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar el sistema de Instrucción y entrenamiento en el Sector, así como de contribuir al desarrollo de la doctrina respectiva. Fomenta y supervisa la ejecución de programas y convenios de cooperación nacional e internacional sobre la materia. Oficina de Salud y Bienestar Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar los sistemas relacionados con la prestación de servicios de salud y bienestar integral del personal del Sector. Sistema de Administración de los Recursos Humanos

Nuevos Enfoques de Recursos Humanos PROFESSIONAL SKILLS COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS DESEMPEÑO WORK LEVELS COMPENSACIONES Y REMUNERACIONES PLAN DE DESARROLLO PERSONAL

Plan de Desarrollo de Personal Imperativo Estratégico: Suministrar herramientas necesarias para el desempeño Comprende los siguientes aspectos Objetivos anuales Competencia Diferenciadoras Professional Skils - Habilidades Planificación de la carrera Profesional Pone énfasis en los Professional Skills y los Work Levels de cada trabajador

Competencias Diferenciadoras 2006 Imperativo Estratégico: Detallar las características que distinguen un rendimiento Excelente Son las formas de actuar con un alto rendimiento que le permite ingresar a la zona de excelencia de su W Level Son once Competencias Diferenciadoras: - Claridad de Objetivos - Creatividad Práctica - Capacidad Analítica Objetiva - Orientación Externa - Energía Emprendedora - Liderazgo de Equipos - Liderazgo de Personas - Capacidad de Influencia - Autoconfianza e Integridad - Compromiso con el Equipo - Aprendizaje por Experiencia

Professional Skills Imperativo Estratégico: Articular las Experiencia y los conocimientos exclusivos de la Empresa Es el distintivo de una organización competitiva Definición de aptitudes dentro de 08 áreas de Desarrollo - Gestión Estratégica - Finanzas - - Gestión Recursos Humanos - Presupuesto - Tecnología de la Información - Marketing - Investigación y Desarrollo - Cadena de Suministros - Incluye: - Desarrollo de Equipos - Identificar necesidades de formación - Planificación de las carreras profesionales

Work Levels Imperativo Estratégico: Aclarar el nivel de Responsabilidad Organización definida y m{as centrada (Procesos) El sistema de Works Levels permitirá conseguir un Desarrollo de los Professional Skills Work Levels iniciales son: - Responsabilidad Operativa - Objetivo de rendimiento máximo de los recursos actuales Work Levels superiores son: - Pensamiento estratégico - Componentes con visión de Desarrollo al Cambio - Desarrollo de unidades y líneas estratégicas

Compensación y Remuneraciones Imperativo Estratégico: Ofrecer una compensación y remuneración en línea con la contribución Acorde a: - Responsabilidad - Plan de metas - Potencial - Creatividad - Resultados Escalas de Pagos de acuerdo a: Zona Competitiva: Asegura competitividad laboral Zona de Excelencia: Mejor remuneración manteniendo alta performance - Variable por logros de objetivos más ambiciosos

Valores Compartidos en el Entorno Institucional SERVICIO AL CLIENTE - EXCELENCIA - INNOVACION INTEGRIDAD MISION – RECURSOS HUMANOS META I CRECIMIENTO META II CALIDAD META III GENTE META IV ACCIONES

Estrategias Tácticas en Recursos Humanos META GENTE Incrementar la productividad y la oportunidad a través de mejor capacitación y comunicación ESTRATEGIA 1. Mejorar la participación y la productividad 2. Brindar capacitación para mejores oportunidades 3. Mejorar la comunicación y reforzar los valores 1. Lograr implementar los Nuevos Enfoques de Recursos Humanos 2. Diseñar el Programa de participación en gestión de costos y calidad y lograr las metas de participación voluntaria de: 40% de participación para el 04 / 2006 60% de participación para el 09 / 2006 3. Establecer Programas específicos de capacitación y desarrollo Más del 80% de empleados por hora para el 04 / 2006 Más del 80% de empleados a nivel administrativos para el 09 / 2006 4.Establecer canales de comunicación para estimular la participación de los empleados en asuntos claves T A C T I C A S

Foda Competitivo RR. HH Propósito ANALISIS DE SITUACION PASADA Y PRESENTE Valores Misión Visión DIAGNOSTICO ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDA- DES E S T R A T E G I A S

Tecnología Psicosocial Razón de ser Estructural Gerencia RR.HH Misión Valores Objetivos generales Políticas Servicios/ ususrios Resultados anticipados Sistema abierto de Transformación RR.HH Motivación/rendimiento Status/roles/clima Fenómenos/grupos Liderazgo Conflicto Comunicaciones Inf. Materiales Recursos Financiero Equipos Organización Responsabilidades Procedimientos Coordinación Comunicaciones .

Concepción del Recurso Humano ESPECIALISTA COLABORADOR RESISTENTE AL CAMBIO SITUACION INICIAL MULTIHABILIDOSO MOTIVADO DISPOSICION AL CAMBIO SITUACION FINAL CAPACITACION

PROCESO. Proceso de Planeamiento de RR.HH. Proceso de Incorporación Proceso de Serv. Adm. RR.HH. Proceso de Desarrollo de Personal. DOCUMENTO. Manual de Org. Func. De RR.HH. Manual de Políticas y Estrategias de RR.HH. Plan Operativo de RR.HH. Planeamiento de la Fuerza Laboral. Presupuesto de Personal. Manual de Descripción de Puestos. Manual de Especificaciones de Puestos. Manual de Evaluación de Puestos. Modelo del Sistema Inf. Gerencial. Manual del Proceso de Incorporación. Manual de Servicio de Adm. De RR.HH. Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias. Nuevo Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos

Plan de Desarrollo de Competencias Plan de Sucesiones y Progresiones E. Desempeño E. Potencial E. Intereses Inventario de Calificaciones de Personal (Competencias) Plan de Desarrollo Gerencial Plan de Capacitación Registro Personal de Planeamiento y Desarrollo Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos Carrera Gerencial Líneas de Carrera Carrera Operativa C. Claves C. Genéricas C. Operativa Programa de Competencias

Certificación Normas de Competencias Manual de Org. Y Func. Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias Plan Estratégico Manual de Desc. De Func. Manual de Espec. Puestos Competencias Claves (valores) Competencias Genéricas (procesos) Competencias Específicas (funciones) Programa Competencias Gerenciales Administrativo Operativo Planes de Capacitación y Desarrollo Evaluación de Desempeño y Potencial Líneas de Carrera 22

Desempeño Potencial Intereses Necesidades de Capacitación Planeamiento de Obj. Normas de Desempeño Modelo de Evaluación de Resultado y Desempeño por Objetivos y Competencias Descripción del Cargo Registro Permanente de Desempeño Perfil de Comp. Del Cargo Planeamiento de Obj. Normas de Desempeño Registro Permanente de Desempeño Ind. Registro de Evaluación de Potencial Evaluación de Desempeño y Potencial Plan de Sucesiones y Progresiones Plan de Capacitación Bases Técnicas 23

Estructura y Descripción de Cargos Modelo de Desarrollo de Líneas de Carrera Estructura Organizac. Perfil de Competencias Del Cargo Cargos Claves Cargos Críticos Líneas de Carrera Mapas de Carrera Registro de Línea de Carrera Asistencial Bases Técnicas Líneas de Carrera Operativo-Adm. Líneas de Carrera Gerencial A través de los Procesos: Programa de Competencia por Proc. Nivel A través de la Estructura: Programa de Competencia por Cargo Nivel Registro de Línea de Carrera Gerencial

Elaboración del Plan de Desarrollo Gerencial Mapa de Carrera Gerencial Competencias Gerenciales Plan de Necesidades de Personal Inventario de Recursos Humanos Analísis de Potencial Evaluación de Desempeño Diagsnóstico de Competencias Inventarios de Intereses Evaluación de la Promocionabilidad Análisis Del Mercado Registro Personal de Planeamiento y Desarrollo Bases Técnicas Plan de Sucesiones y Prograsiones Plan de Desarrollo de Competencias Organigrama de Reemplazo (Mapa de sucesiones) Cuadro de Sucesiones para cada CK yCC Plan de Acciones de Desarrollo Plan de Capacitación 25

GUIA METODOLOGICA Y NORMATIVA PARA LA ELABORACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO DE CAPACITACION EVALAUCION DE DESEMPEÑO Y POTENCIAL CONOCIMIENTOSTOS PROGRAMA DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS GERENCIALES – OPERATIVO - ADMINISTRATIVO PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO PLAN OPERATIVO DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES ........... PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Programas por Grupos Ocupacionales - Gerentes - Profesionales - Administrativos - Técnico Programas Individuales - Cursos - Pasantias Nac. y Exterior - Becas Nac. y Exterior - Rotaciones Programas por Areas Funcionales - Producción - Mercadotecnia - Administración - Estrategias Programas Especiales Gerenciales - Coaching - Counseling - Tutoriales - Mediadores (Facilitadores Int)

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS SUB SISTEMA DE CARGOS SUB SISTEMA DE CAPACITACION SUB SISTEMA DE EVALUACION SUB SISTEMA SALARIAL SUB SISTEMA DE SELECCION Sistema de Recursos Humanos POLITICAS

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS CALIDAD TOTAL P R O V I S I O N M A N T E N I M I E N T O D E S A R R O L L O C O N T R O L A P L I C A C I O N INDICADORES DE GESTION DESPLIEGE DE OBJETIVOS PROYECTOS FUNCIONALES CALIFICACION DE PROCESOS SATISFACCION DEL CLIENTE ROL GERENCIAL POLITICA DE CALIDAD VALORES PRINCIPIOS CAPACITACION EN METODOLOGIAS ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CLIMA ORGANIZACIONAL INSTRUCTORES PMCT PROYECTOS INTERFUNCIONALES Acrópolis del Sistema de Recursos Humanos 18

ENFASIS EN EL POTENCIAL DEL INDIVIDUO, VALORES, ESTILOS Y HABITOS DE VIDA ACORDES CON LA CULTURA DE LA EMPRESA BASADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SELECCIÓN ORIENTADA A LA COBERTURA DE VACANTES EN EL NIVEL DE BASE DE LA EMPRESA LOS CARGOS DE NIVEL INTERMEDIO Y ALTO SON CUBIERTOS POR SELECCIÓN Y PROMOCION INTERNA SUB SISTEMA DE SELECCION CONCEPCION FUTURA

Planeamiento de la selección a mediano plazo apoyado en sistema de información Se utiliza pocas fuentes de reclutamiento, se les califica previamente SUB SISTEMA DE SELECCIÓN - CONCEPCION FUTURA CALIF. PROV EMPRESAS UNIVERSID GOBIERNO SI NO

PROCESO A PROCESO B PROCESO C INSUMOS PRODUCTOS CARACTERISTICAS PRINCIPALES BASADO EN LA MULTIHABILIDAD DESCRIPCION GENERICA PARA CADA PUESTO DE TRABAJO, PERMITE LA ROTACION DE PUESTOS PERIODO PROLONGADO DE APRENDIZAJE POR LA MAYOR CANTIDAD DE TAREAS DEFINICION DE CARGOS PROCESOS SUB SISTEMA DE CARGOS - CONCEPCION FUTURA Actividades ordenadas de mayor a menor complejidad

CONTENIDO DEL CARGO Funciones Específicas 1............... 2. ............. 3. ............. 4. ............. SUPERESPECIALIZACION MULTIHABILIDAD ENFOQUE ANTES AHORA Ejemplo Jefe de Equipo Funciones Específicas 1............... 2. ............. 3. ............. 4. ............. Mejoramiento Continuo ---------- ---------- Logística ----------- ----------- Control de la Calidad ----------- ----------- Recursos Humanos ----------- ----------- Finanzas ----------- -----------

PROCESO A PROCESO B PROCESO C INSUMOS PRODUCTOS Variación de acuerdo a capacidades y aportes a la Empresa Orirntado a la persona mós que al gargo PROCESOS SUB SISTEMA DE REMUNERACION - CONCEPCION FUTURA Actividades ordenadas de mayor a menor complejidad Estimula la Multihabilidad

A B C CARACTERISTICAS PRINCIPALES PLANIFICACION DE LA CAPACITACION EN FUNCION A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA FUNDAMENTALMENTE DENTRO DEL TRABAJO VINCULADA A LOS OTROS SISTEMAS EMPRESARIALES SUB SISTEMA DE CAPACITACION - CONCEPCION FUTURA PROCESOS PRODUCTOS INSUMOS SELECCION CARGOS EVALUACION CAPACITACION SALARIAL

DISEÑO DE MODULOS DE CAPACITACION CATALOGO DE MODULOS MODULO UNIDADES OBJETIVOS ESPECIFICO CONTENIDO SUB SISTEMA DE CAPACITACION CONTINUA

GUIA DEL PARTICIPANTE GUIA DEL INTRUCTOR MATERIAL DE APOYO EVALUACION MATERIAL DE APOYO CARACTERISTICAS PRECISA DURACION MENOR A 4 HORAS LENGUAJE CLARO Y SENCILLO UNIDAD DE CAPACITACION MOD

Se evalúa la contribución individual y grupal Evaluación orientada al aprendizaje, potencial, actitud y desempeño La evaluación es continua no esta referida a períodos específicos Para planificar la Capacitación, promociones, mejora de procesos y salarios Evaluación a 360° jefes, subordinados y clientes (internos - externos) SUB SISTEMA DE EVALUACION - CONCEPCION FUTURA

SUB SISTEMA DE CONTROL - CONCEPCION FUTURA Acción correcta Establecimiento de Estándares deseados Seguimiento del desempeño Comparación del desempeño con los estándares deseados

Muchas Gracias MAG. Percy Guija E

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